Ausbildung im Dialogmarketing

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1 Joachim Weiß, Michael Kleer, Joachim Molz Herausgeber: Joachim Weiß Mitarbeit: Philipp Schneider Ausbildung im Dialogmarketing Band 2 4. Auflage Bestellnummer 23003

2 Haben Sie Anregungen oder Kritikpunkte zu diesem Produkt? Dann senden Sie eine an Autoren und Verlag freuen sich auf Ihre Rückmeldung. Die in diesem Produkt gemachten Angaben zu Unternehmen (Namen, Internet- und -Adressen, Handelsregistereintragungen, Bankverbindungen, Steuer-, Telefon- und Faxnummern und alle weiteren Angaben) sind i. d. R. fiktiv, d. h., sie stehen in keinem Zusammenhang mit einem real existierenden Unternehmen in der dargestellten oder einer ähnlichen Form. Dies gilt auch für alle Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartner der Unternehmen wie z. B. Kreditinstitute, Versicherungsunternehmen und andere Dienstleistungsunternehmen. Ausschließlich zum Zwecke der Authentizität werden die Namen real existierender Unternehmen und z. B. im Fall von Kreditinstituten auch deren IBANs und BICs verwendet. Die in diesem Werk aufgeführten Internetadressen sind auf dem Stand zum Zeitpunkt der Drucklegung. Die ständige Aktualität der Adressen kann vonseiten des Verlages nicht gewährleistet werden. Darüber hinaus übernimmt der Verlag keine Verantwortung für die Inhalte dieser Seiten. Bildungsverlag EINS GmbH Ettore-Bugatti-Straße 6-14, Köln ISBN Copyright 2015: Bildungsverlag EINS GmbH, Köln Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Nutzung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Hinweis zu 52a UrhG: Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne eine solche Einwilligung eingescannt und in ein Netzwerk eingestellt werden. Dies gilt auch für Intranets von Schulen und sonstigen Bildungseinrichtungen.

3 Vorwort Dialogmarketing boomt bereits weit mehr als Menschen arbeiten in Deutschland in dieser Branche, Tendenz steigend. Mit den beiden Ausbildungsberufen Servicefachkraft für Dialogmarketing und Kaufmann/Kauffrau für Dialogmarketing steht inzwischen auch eine eigene branchenspezifische Ausbildung zur Verfügung, die sich einer hohen Akzeptanz bei Unternehmen und Auszubildenden erfreut. Die Mitarbeiter (Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird nur die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sind gleichzeitig immer auch alle weiblichen Auszubildenden angesprochen) im Dialogmarketing sind mit rasch wechselnden Einsatzgebieten und Rahmenbedingungen konfrontiert. Die Ausbildungsberufe im Dialogmarketing beinhalten daher ein breites Grundlagenwissen und eine umfangreiche Methoden- und Sozialkompetenz. Um den daraus resultierenden Herausforderungen gerecht zu werden, haben wir ein Autorenteam aus Schule und Berufspraxis die dreiteilige Lehrbuchreihe Ausbildung im Dialogmarketing konzipiert. Unser Leitgedanke ist dabei, stets die notwendige fachtheoretische Fundierung auf schülergerechtem Niveau mit den konkreten betrieb lichen Arbeitsabläufen und Dialogprozessen zu verknüpfen. Die Lehrbuchreihe zeichnet sich durch eine enge Verzahnung des Rahmenlehrplans mit der Ausbildungsordnung aus. Dadurch ist neben dem Einsatz im Unterricht auch eine solide Vorbereitung auf die Zwischen- und Abschlussprüfung gewährleistet. Die durchgängige Berücksichtigung der Prüfungsinhalte kommt auch denjenigen zugute, die bereits im Dialogmarketing tätig sind und sich einer externen Prüfung unterziehen möchten. Jedes Kapitel eines Lernfeldes beginnt mit einer einführenden Handlungssituation und Arbeitsaufträgen. Nach dem Sachinhalt runden eine Zusammenfassung und zahlreiche Übungsaufgaben das jeweilige Kapitel ab. Verweise auf andere Lernfelder finden sich in der Randspalte. Ein hoher Praxisbezug ist durch zahlreiche Gesprächssituationen, Beispiele und Praxistipps gegeben. Um der Verschiedenheit der Ausbildungsbetriebe Rechnung zu tragen, basieren die Beispiele und Situationen des Buches auf zwei unterschiedlichen Modellunternehmen der Dialogfix GmbH und der KommunikativAktiv KG, die eine weitgehende Identifizierung der Auszubildenden mit der betrieblichen Praxis ermöglichen. Der vorliegende zweite Band deckt die Lernfelder 6 bis 9 des KMK-Rahmenlehrplans ab. Zusammen mit Band 1 (Lernfelder 1 bis 5) steht damit der komplette Stoff für die Abschlussprüfung Servicefachkraft für Dialogmarketing zur Verfügung. Für die 4. Auflage wurden zahlreiche Aktualisierungen und Ergänzungen vorgenommen, insbesondere im Hinblick auf die Prüfungsanforderungen. Lassen Sie uns ins Gespräch kommen! Saarbrücken, Frühjahr 2015 Joachim Weiß Michael Kleer Joachim Molz Vorwort 3

4 Geleitwort Telefonisch geführter Kundendialog rangiert bei den täglich über 20 Millionen Kontakten deutscher Callcenter immer noch an erster Stelle. Doch ob beim Kundenkontakt im Inbound oder in zielgerichteten, strategisch fundierten Outboundkampagnen Freundlichkeit und Kommunikationsfähigkeit allein reichen heute nicht mehr aus für die Tätigkeit an verantwortlicher Position im Callcenter. Die inzwischen erfolgreich etablierten beiden Ausbildungsberufe im Dialogmarketing und eine fundierte betriebliche Weiterbildung wollen daher deutlich mehr als nur Telefonieren lehren: Betriebswirtschaft liche Kenntnisse zu Personal und Organisation, zu Kosten- und Leistungsrechnung, zu Marketing und Vertrieb, zu Kampagnen- und Projektmanagement sind die Grundlage für den erfolgreichen Betrieb von Callcentern und bilden damit die Voraussetzung für einen qualitativ hochwertigen Kundendialog. Und bei aller Theorie ist auch immer die Umsetzung in die Praxis entscheidend für den Erfolg eines Projekts: Dazu gehören eine perfekte Projektplanung, der effiziente Einsatz der Ressourcen Menschen und Arbeitsplätze sowie natürlich eine kundenzentrierte und lösungsorientierte Gesprächsführung. Gerade die Evaluation von Projekten und das Gewinnen von dokumentierten Erfahrungswerten sind für die Optimierung der Lernkurve nicht nur der Projektmanager, sondern des gesamten Callcenters bedeutend. Die vier Lernfelder der mittlerweile bereits 4. Auflage von Band 2 der Lehrbuchreihe Ausbildung im Dialogmarketing sind daher wichtige Bestandteile einer ganzheitlichen Qualifikation. Neben den theore tischen Inhalten zu Nachfrage, Rechnungswesen, Verkaufsgesprächsführung und Projektmanagement wünsche ich den Lesern reichhaltige Erfahrungen in der Praxis die duale Ausbildung in Schule und Betrieb lebt von der einzigartigen Kombination aus Wissen und Erfahren. Den Autoren danke ich an dieser Stelle für ihre Beiträge, die die Basis für eine erfolgreiche Aus- und Weiterbildung legen. Manfred Stockmann Unternehmensberater Präsident Call Center Verband Deutschland e. V. 4 Geleitwort

5 Inhaltsverzeichnis Einleitung / 11 Lernfeld 6: Bestimmungsfaktoren der Kundennachfrage gestalten 1 Gründe für wirtschaftliches Verhalten unterscheiden / Bedürfnisse, Bedarf, Nachfrage / Güter als Mittel der Bedürfnisbefriedigung / Ökonomisches und ökologisches Prinzip / Wirtschaftsprinzipien / 18 2 Einflussfaktoren der Preisbildung kennen / Funktion des Marktes / Marktformen / Marktpreisbildung / 27 3 Wirtschaftlich handeln in der sozialen Marktwirtschaft / Soziale Marktwirtschaft als Wirtschaftsordnung / Sicherung des Wettbewerbs / Kooperation / Konzentration / Rechtliche und soziale Sicherung / Arbeitsvertragsrecht / Tarifrecht / Weiterqualifizierung / 62 4 Einflüsse der Wirtschafts- und Konjunkturpolitik beobachten / Wirtschaftspolitische Ziele / Preisniveaustabilität / Hoher Beschäftigungsstand / Außenwirtschaftliches Gleichgewicht / Stetiges und angemessenes Wirtschaftswachstum / Zielkonflikte / Zielerweiterungen / Konjunktur / Wirtschaftliche Schwankungen / Konjunkturphasen / 79 Inhaltsverzeichnis 5

6 4.2.3 Konjunkturindikatoren / Ursachen konjunktureller Schwankungen / Wirtschaftspolitische Eingriffsmöglichkeiten / Steuerpolitik / Maßnahmen zur Umverteilung / Staatliche Konjunkturpolitik / 89 Lernfeld 7: Den betriebswirtschaftlichen Beitrag eines Projekts zum Unternehmenserfolg bewerten 1 Rechnungswesen als Instrument kaufmännischer Steuerung und Kontrolle erkennen / Aufgaben des Rechnungswesens / Aufgabenbereiche des Rechnungswesens / Buchführung / Inventur und Inventar / Bedeutung der Inventur / Inventurarten / Inventurverfahren / Das Inventar und seine Gliederung / Ermittlung des Unternehmenserfolges durch Eigenkapitalvergleich / Bilanz / Aufbau der Bilanz / Aussagewert der Bilanz / Kennzahlen der Bilanzstruktur / Vergleich Inventar und Bilanz / Zeitlicher Ablauf bei der Erstellung von Bilanzen / Wertänderungen der Bilanz durch laufende Geschäftsfälle / Auflösung der Bilanz in Bestandskonten / Von der Eröffnungsbilanz über die Bestandskonten zur Schlussbilanz / Erfolgskonten / Erfassung von Erträgen und Aufwendungen auf Erfolgskonten / Erfolgsermittlung / Abschluss des GuV-Kontos / Umsatzsteuer beim Ein- und Verkauf / Kaufmännische Rechen- und Kalkulationsverfahren anwenden / Dreisatzrechnung / Prozentrechnung / Inhaltsverzeichnis

7 2.3 Bedeutung der Kalkulation im Dialogmarketing / Kalkulationsverfahren im Dialogmarketing / Divisionskalkulation / Zuschlagskalkulation / Projektkalkulation als Zuschlagskalkulation / 133 Lernfeld 8: Kundinnen und Kunden gewinnen und Verkaufsgespräche führen 1 Kunden gewinnen / Bedeutung des Verkaufs / Möglichkeiten des Verkaufs / Bestandskunden / Neukunden / Kundensegmentierung / Kundendatenbank / Customer Relationship Management (CRM) / Lead-Management / ABC-Analyse / Verkaufspsychologie / Bedürfnis, Bedarf und Nutzen / Kaufmotive / Kaufnutzen / Verkaufsgespräche führen / Verkaufsgespräche im Inbound / Gesprächseinstieg / Bedarfsermittlung / Produktpräsentation / Kundeneinwände / Einwandbehandlung / Preisargumentation / Verkaufsabschluss / Verkaufsgespräche im Outbound / Gesprächsphasen im Outbound / Strategien des Gesprächseinstiegs / Gesprächsleitfaden im Verkaufsgespräch / Rahmenbedingungen des Vertragsrechts berücksichtigen / Rechtsordnung / Rechtssubjekte / Rechtsobjekte / Rechtsgeschäfte / 198 Inhaltsverzeichnis 7

8 4 Kaufverträge bearbeiten / Kaufvertragsarten / Phasen der Kaufvertragsabwicklung / Anfrage / Angebot / Abschluss / Erfüllung / Inhalte des Kaufvertrags / Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) / Kaufvertragsstörungen / Mangelhafte Lieferung / Lieferungsverzug / Annahmeverzug / Zahlungsverzug / Besonderheiten beim Verbrauchsgüterkauf / Regelungen zum Verbraucherschutz einhalten / Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) / Telefonwerbung / Werbung mit elektronischer Post / Weitere Regelungen des UWG / Maßnahmen bei Verstößen gegen das UWG / Widerrufsrecht / Fernabsatzrecht / Außerhalb von Geschäftsräumen geschlossene Verträge / Preisangabenverordnung (PAngV) / Telekommunikationsgesetz (TKG) / Betriebliche Prozesse organisieren / Prozessorientiert arbeiten / Prozesse identifizieren und beschreiben / Prozesse überprüfen, anpassen und optimieren / Qualitätssichernde Maßnahmen umsetzen / Faktoren der Qualitätssicherung / Möglichkeiten der Qualitätsmessung / Monitoring / Mystery Calls / Kundenzufriedenheitsbefragung / Benchmarking / Technische Qualitätskontrolle / Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung / Inhaltsverzeichnis

9 Lernfeld 9: Projekte im Dialogmarketing vorbereiten, durchführen und dokumentieren 1 Projekte verstehen / Projektmerkmale / Projektarten / Projektphasen / Projektbeteiligte / Projektmanagement / Projektziele / Projekte definieren / Analyse der Ausgangssituation / Definition der Projektziele / Machbarkeitsstudie / Machbarkeitsprüfung / Wirtschaftlichkeitsrechnung / Risikoanalyse / Ausschreibung eines Projekts / Einen Projektauftrag abschließen / Angebotsabgabe / Meeting mit dem Auftraggeber / Abschluss des Projektauftrags / Projekte planen / Projektplan erstellen / Teilaufgaben entwickeln / Arbeitspakete identifizieren / Meilensteine setzen / Schnittstellen festlegen / Projektstrukturplan / Projektablaufplan / Zeit- und Terminplan / Ressourcen- und Kapazitätsplan / Kostenplan / Gesprächsleitfäden entwickeln und Qualität sichern / Projektorganisation / Informations- und Kommunikationsstrukturen / Projektablauforganisation / Projektaufbauorganisation / Kick-off-Meeting / Projekte durchführen / Arbeit im Team planen und organisieren / Formen der Teamarbeit / 367 Inhaltsverzeichnis 9

10 4.1.2 Besonderheiten bei Projektteams / Teamentwicklung / Rollenverteilung in einem Team / Konflikte im Team lösen und vermeiden / Neue Mitarbeiter in ein Projektteam integrieren / Veranstaltungen und Termine organisieren / Veranstaltungsarten / Veranstaltungen planen und vorbereiten / Veranstaltungen durchführen und nachbereiten / Termine planen und überwachen / Projekte zielorientiert steuern / Aufgaben der Projektsteuerung / Termincontrolling / Kostencontrolling / Ergebniscontrolling / Maßnahmen der Projektsteuerung / Projektberichte erstellen / Kontakte zum Auftraggeber pflegen / Projekte abschließen / Projektbezogene Statistiken und Kennzahlen / Projektabnahme / Projektabschlusssitzung / Projektabschlussbericht (Projektreport) / Projektauswertung (Projektreview) / 436 Anhang: Abschlussprüfung Servicefachkraft für Dialogmarketing / 440 Glossar / 448 Bildquellenverzeichnis / 452 Sachwortverzeichnis / Inhaltsverzeichnis

11 Einleitung Das erste Ausbildungsjahr ist geschafft! Nach den Sommerferien treffen sich Thomas Müller, Julia Lauer und Daniel Zimmermann wieder in der Berufsschule. Thomas absolviert seine Ausbildung bei der Dialogfix GmbH, einer Tochterfirma der Dialogfix AG, einem weltweit bekannten Hersteller von Hard- und Software. Die Dialogfix GmbH übernimmt dabei den gesamten Ser vicebereich des Konzerns, wie z. B.: 1 Bestellannahme 1 Support 1 Beschwerdemanagement 1 Kundenbindung 1 Messung der Kundenzufriedenheit Im Service werden die Medien Telefon, Fax, Brief, und Chat genutzt. Der Telefonservice findet dabei schwerpunktmäßig im Inbound statt, teilweise arbeitet Dialogfix aber auch im Outbound. Das Unternehmen wurde 1996 gegründet, nachdem die Muttergesellschaft entschieden hatte, den gesamten Servicebereich auszulagern. Zu Beginn arbeiteten bei Dialogfix 20 Mitarbeiter im Support, mittlerweile beschäftigt das Unternehmen über 400 Mitarbeiter. Die meisten davon sind in Teams zwischen 8 und 20 Mitarbeitern in der Abteilung Kundenservice beschäftigt. Daneben gibt es noch vier Zentralabteilungen. Die Geschäftsführung der Dialogfix GmbH wird von der Stabsstelle Öffentlichkeitsarbeit unterstützt. Geschäftsführung Tim Braun, Raymond Kruse, Dorothea Russ Öffentlichkeitsarbeit Susanne Franke Finanzen Beate Schwellmann Personal Georg Asamov IT Tanja Hessler Marketing Erika Wurz Kundenservice Olaf Schäfer Training Technische Beratung Informationsmanagement Kaufm. Beratung Abb.: Auszug aus dem Organigramm der Dialogfix GmbH Kundenbindung Einleitung 11

12 Thomas ist im Rahmen seiner Ausbildung zum Kaufmann für Dialogmarketing der Abteilung Kundenservice zugeordnet, er lernt gemäß Ausbildungsplan alle Servicebereiche kennen. Neben Thomas ist auch Daniel Zimmermann Azubi bei Dialogfix. Daniel absolviert dort die Ausbildung zur Servicefachkraft für Dialogmarketing. Um der wachsenden Mitarbeiterzahl der Dialogfix GmbH Rechnung zu tragen, ist das Unternehmen bereits mehrfach in größere Räumlichkeiten umgezogen und befindet sich inzwischen am Stadtrand, mit einem firmeneigenen Gebäude in einem Gewerbegebiet. Ein festgelegtes Auftreten und Design der Konzernmarke Dialogfix sowie eine einheitliche Kommunikation aller Beschäftigten im Kundenkontakt sollen ein klares Bild des Unternehmens nach außen spiegeln. Jeder Kunde oder Partner, der Kontakt mit dem Unternehmen hat oder die Räumlichkeiten besucht, soll ein einheitliches und positives Bild von Dialogfix bekommen. Außerdem engagiert sich das Unternehmen in verschiedenen sozialen Projekten. Julia Lauer absolviert ihre Ausbildung zur Servicefachkraft für Dialogmarketing bei der KommunikativAktiv KG. Dieses Unternehmen ist als externes Callcenter für verschiedene Auftraggeber in unterschiedlichen Projekten tätig. Der Name KommunikativAktiv tritt kaum in Erscheinung, da das Unternehmen meist im Namen der jeweiligen Auftraggeber agiert. Je nach Auftrag sind die Mitarbeiter von KommunikativAktiv im Inbound oder im Outbound tätig, eine besondere Kernkompetenz hat das Unternehmen aber mittlerweile im Outbound gewonnen. Seit Längerem arbeitet KommunikativAktiv auch für die Dialogfix GmbH. Anrufe, die zu Spitzenzeiten bei Dialogfix nicht bewältigt werden können, werden dann weitergeleitet. Auch spezielle Aufträge, z. B. im Mahn- und Inkassowesen, hat Dialogfix an KommunikativAktiv vergeben. Für das 1999 von Hans Herrmann und Reinhold Groß gegründete Unternehmen arbeiten 80 fest angestellte Mitarbeiter sowie je nach Bedarf und aktueller Auftragslage Aushilfskräfte und Studenten. KommunikativAktiv hat mittlerweile drei Etagen in einem Geschäftshaus in der Innenstadt angemietet. Die beiden Gründer sind aktiv am Tages geschäft beteiligt und treffen alle wichtigen unternehmerischen Entscheidungen. Sie haben auch entscheidend das Unternehmensleitbild geprägt. KommunikativAktiv zeichnet sich durch eine sehr flache Hierarchie aus. Neben einer kleinen Verwaltungsabteilung, die z. B. für die Personalverwaltung und die Buchhaltung zuständig ist, sind alle anderen Mitarbeiter im Telefonservice tätig. Je nach Projekt werden Teams in unterschiedlichen Größen gebildet. Damit kann KommunikativAktiv rasch auf neue Aufträge und geänderte Anforderungen der Auftraggeber reagieren. 12 Einleitung

13 Lernfeld 9: X: Projekte im Dialogmarketing vorbereiten, durchführen und dokumentieren 1 Projekte verstehen p Einstiegssituation Am Freitagnachmittag ruft Ausbilder Jean Bayard Julia zu sich. Er teilt ihr mit, dass sie in der nächsten Zeit eine neue Aufgabe erwartet: Im Zuge ihrer Ausbildung ist es nun im zweiten Ausbildungsjahr an der Zeit, dass Julia einen Einblick in den Bereich des Projektmanagements erhält. Schon am Montag wird Frau Borg, die Vertriebsleiterin der KommunikativAktiv KG, Julia zu einem Gespräch bitten. Herr Bayard möchte von Julia wissen, ob sie eine Vorstellung davon hat, was Projektmanagement ist und mit welchen Tätigkeiten sie zu rechnen hat. Als Julia darauf keine spontane Antwort einfällt, schlägt Herr Bayard ihr vor, sich übers Wochenende anhand von internen Schulungsunterlagen einen ersten Überblick über die umfangreichen Tätigkeiten und Anforderungen, die im Bereich des Projektmanagements zu bewältigen sind, zu verschaffen. Gute Idee, antwortet Julia, das werde ich machen. Ich bin wirklich mal gespannt, was mich da erwartet, ich kann mir noch nichts Konkretes darunter vorstellen. Projektmanagement ist etwas ganz Neues für mich. p Arbeitsaufträge 1. Diskutieren Sie in der Klasse, was in Ihrem Unternehmen als Projekt bezeichnet wird. 2. Was macht Ihrer Meinung nach ein Projekt aus? 3. Überlegen Sie, welche Ziele mit einem Projekt verfolgt werden können. 278 Lernfeld 9: Projekte im Dialogmarketing vorbereiten, durchführen und dokumentieren

14 1.1 Projektmerkmale In jedem Unternehmen gibt es Projekte, dabei kann jedes Unternehmen selbst entscheiden, was ein Projekt ist. Für einen Gastronomen kann der Umbau seines Lokals ein Projekt sein, für einen Maler ein neuer Auftrag bei einem Kunden oder für einen Maschinenbaubetrieb die Entwicklung einer neuen Fertigungsanlage, doch bleibt die Frage offen, ob dies alles Projekte nach der Definition eines Projektes sind. Um diese Frage zu ergründen, hilft ein Blick in die DIN In dieser Norm werden folgende Merkmale genannt, die nötig sind, damit es sich um ein Projekt handelt: 1 Ein Projekt ist einmalig in der Gesamtheit seiner Bedingungen: Es kommt in dieser Form zum ersten und zum letzten Mal vor. 1 Ein Projekt hat ein klar definiertes Ziel: Es gibt ein eindeutig formuliertes Ziel, welches unter allen Umständen zu erreichen ist. 1 Ein Projekt unterliegt zeitlichen, personellen und finanziellen Begrenzungen: Es gibt jeweils einen definierten Start und ein definiertes Ende. Das Projekt muss mit vorher festgelegten finanziellen Mitteln und einem bestimmten Personaleinsatz bewältigt werden. 1 Ein Projekt ist klar von anderen Projekten und Vorhaben abgegrenzt: Es ist ein in sich geschlossenes Vorhaben mit projektspezifischer Organisation und eigenständigem Projektergebnis. Anhand dieser Projektmerkmale lässt sich überprüfen, ob ein Projekt auch wirklich ein Projekt ist. Sie sind abprüfbar und bilden den Grundstein, damit man nach Definition der DIN von einem Projekt sprechen kann. Doch hat die Praxis gezeigt, dass sich über die DIN-Definition hinaus in einem Projekt weitere spezifische Merkmale meist wiederholen: 1 Ein Projekt ist sehr komplex: Es gibt viele zusammenhängende und aufeinander aufbauende Faktoren, die auf dem Weg zum definierten Ziel beachtet werden müssen. Meist kommen dabei mehrere Lösungsalternativen in Betracht, deren Erfolgsaussichten zunächst überprüft werden müssen. Projekte bergen daher stets Risiken. 1 Ein Projekt ist aufwendig: Durch die Komplexität und die Einmaligkeit der Bedingungen entsteht ein hoher zeitlicher, personeller und finanzieller Mitteleinsatz. 1 Projektarbeit heißt Teamarbeit: In einem Projekt arbeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschie dener Abteilungen als Projektteam eng zusammen. Dies ermöglicht einen schnellen und stetigen Informationsaustausch, erfordert aber auch klare organisatorische Strukturen für das Team Nimmt man die definitorischen und die praxisnahen Merkmale zusammen, hat man eine solide Grundlage, um zu prüfen, ob das Projekt auch wirklich ein Projekt ist. 1 Projekte verstehen 279

15 1.2 Projektarten Projekte im Allgemeinen Es gibt viele Projekte und keines ist wie das andere. Dennoch versucht man, Projekte zur Vereinfachung zu kategorisieren. Zuerst stellt sich dabei die Frage, ob das Projekt ein kommerzielles (gewinnorientiertes) Vorhaben ist oder nicht. Man unterscheidet: 1 Non-Profit-Projekte: Projekte, die von Organisationen ohne kommerziellen Hintergrund geplant werden (gemeinwirtschaftlich). Beispiele Entwicklungsprojekte: Bau einer Schule in Afrika Soziale Projekte: Einrichtung eines Obdachlosenheims 1 Wirtschaftsprojekte: Projekte, die von einem Unternehmen durchgeführt werden, um einen Gewinn zu erwirtschaften (erwerbswirtschaftlich). Beispiel Ein Pharmaunternehmen entwickelt ein neues Medikament. Nachdem man diese grundsätzliche Unterscheidung getroffen hat, hilft wieder ein Blick in die DIN 69901, die folgende drei Arten von Wirtschaftsprojekten unterscheidet: Organisationsprojekte: Projekte, deren Inhalt es ist, organisatorische Prozesse in einem Unternehmen zu planen, zu optimieren, umzusetzen und zu betreuen. Beispiele Optimierung des Informationsaustausches unter verschiedenen Abteilungen, Umstrukturierung der Unternehmensleitung, Einführung eines neuen Prämienmodells Forschungs- und Entwicklungsprojekte (FuE-Projekte): Projekte, deren Inhalt oft nicht exakt definiert ist, da die Gewinnung neuer Erkenntnisse oder die Entwicklung neuer Produkte im Fokus steht. Beispiele Entwicklung eines neuen Impfstoffes, Stammzellenforschung zur Krebsbekämpfung Investitionsprojekte: Projekte, deren Inhalt in der Verwendung finanzieller Mittel für Sachanlagen (Produktionsgüter) besteht. Beispiele Bau einer neuen Fertigungsanlage, Kauf eines größeren Bürogebäudes 280 Lernfeld 9: Projekte im Dialogmarketing vorbereiten, durchführen und dokumentieren

16 Wenn man diese Unterscheidung getroffen hat, dann ist bekannt, um welche Art von Projekt es sich handelt. Doch nicht alle Projekte einer Art sind gleich. Auch bei Projekten der gleichen Art kann man weitere Differenzierungen vornehmen. Man unterscheidet Projekte z. B. nach 1 Projektgröße: Es gibt kleine, mittlere und große Projekte. Kriterien für die Projektgröße sind z. B. die Zahl der beteiligten Mitarbeiter, die Projektdauer oder das verfügbare Projektbudget. Je nach Unternehmensgröße kann hier die Einteilung natürlich sehr unterschiedlich ausfallen. 1 Projektbedeutung: Hier geht es um die strategische Bedeutsamkeit des Projekts für das Unternehmen. Ein bewährtes Einteilungsschema bietet hier die ABC-Analyse. A-Projekte sind demnach besonders wichtige Projekte, B-Projekte die Standardprojekte und C-Projekte die weniger bedeutsamen Projektlaufzeit: Üblicherweise wird in kurzfristige, mittelfristige und langfristige Projekte eingeteilt. Welche Zeiten damit genau gemeint sind, kann unternehmensspezifisch unterschiedlich geregelt sein. Häufig werden Laufzeiten bis zu einem Jahr als kurzfristig, zwischen einem und drei Jahren als mittelfristig und darüber hinausgehende Projekte als langfristig bezeichnet. 1 Projektherkunft: Nach der Stellung des Auftraggebers wird unterschieden, ob es sich um ein eigenes Projekt (internes Projekt) oder um ein Projekt für ein anderes Unternehmen (externes Projekt) handelt. Projekte im Callcenter Die beschriebenen Arten von Projekten betreffen Projekte im allgemeinen Sinn, doch in der Dialogmarketingbranche müssen Projekte noch etwas differenzierter betrachtet werden. Fest steht, dass es sich bei Projekten im Callcenter um Wirtschaftsprojekte handelt, mit dem klaren Ziel, Gewinn zu erwirtschaften. Häufig werden im Callcenter einzelne Kundenaufträge oder Telefonaktionen als Projekte bezeichnet. D Praxistipp Viele Callcenter bezeichnen ihre Projekte auch als Kampagnen. Eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale bei Projekten im Callcenter ist die Projektherkunft. Man unterscheidet je nach Stellung des Auftraggebers in 1 Fremdprojekte: Dies sind Projekte, die für einen Kunden durchgeführt werden ( externes Projekt oder Dienstleistungsprojekt). Der Auftraggeber gehört nicht dem ausführenden Unternehmen an (Outsourcing). Beispiel Die Dialogfix GmbH beauftragt die KommunikativAktiv KG, ehemalige Kunden im Rahmen einer Outbound-Aktion zurückzugewinnen. 1 Projekte verstehen 281

17 1 Eigenprojekte: Hier handelt es sich um Projekte, die für das eigene Unternehmen durchgeführt werden (Inhouse-Projekte). Der Auftraggeber gehört dem ausführenden Unternehmen an. Beispiel Die Dialogfix GmbH führt die Aktion zur Kundenrückgewinnung selbst durch. 1 Mischprojekte: Projekte dieser Art zeichnen sich dadurch aus, dass der Auftraggeber einen Teil der Aufgaben auslagert (Outsourcing) und einen Teil selbst erledigt. Dies hat zur Folge, dass externe und interne Mitarbeiter gemeinsam ein Projekt bearbeiten. Der Auftraggeber gehört dem ausführenden Unternehmen an, beauftragt aber zusätzlich noch weitere Unternehmen. Beispiel Die Dialogfix GmbH verfügt nicht über ausreichend freie Kapazitäten, um die Aktion zur Kundenrückgewinnung komplett selbst durchzuführen. Für Adressen wird daher die KommunikativAktiv KG beauftragt, die restlichen Adressen werden von Dialogfix selbst bearbeitet. Projekte im Callcenter können auch auf lange Zeit angelegt sein (speziell bei externen Dienstleistern). Dennoch sind es Projekte, da sie sich durch ihre Einmaligkeit der Bedingungen auszeichnen, denn jeder Auftraggeber hat seine spezifischen Wünsche, auch wenn eine lange Zusammenarbeit angestrebt wird (z. B. die Übernahme der telefonischen Bestellannahme für ein Versandhandelsunternehmen). Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal ist die Arbeitszeit der am Projekt beteiligten Mitarbeiter. Es wird unterschieden in: 1 Vollzeitprojekte Projektarbeit ist die Hauptaufgabe der Beteiligten, alle Mitarbeiter beschäftigen sich ausschließlich mit diesem Projekt. 1 Teilzeitprojekte Projektarbeit ist für die Beteiligten eine Zusatzaufgabe, ihre sonstigen Tätigkeiten werden dafür entsprechend reduziert. D Praxistipp In der Realität werden Vollzeit- und Teilzeit-Projekte oft kombiniert. Das passiert vor allem dann, wenn ein Unternehmen zeitgleich mehrere Projekte bearbeitet. Es werden je nach Projektfortschritt Arbeitskräfte ab- oder hinzugezogen. Dies ist einerseits notwendig, um auf unerwartete Schwierigkeiten reagieren zu können, andererseits erfordert es einen hohen Organisationsaufwand seitens der Projektleitung und ein hohes Maß an Flexibilität seitens der Projektmitarbeiter. 282 Lernfeld 9: Projekte im Dialogmarketing vorbereiten, durchführen und dokumentieren

18 1.3 Projektphasen Ein Projekt ist ein komplexes Gebilde und erfordert ein hohes Maß an Vorbereitung und Planung. Um strukturiert die Arbeit beginnen zu können, teilt man ein Projekt anhand eines sogenannten Phasenmodells ein. Dabei wird die komplexe Aufgabenstellung des Projekts in einzelne Teilaufgaben zerlegt, diese werden sachlogisch aneinandergereiht. # Definition Ein Phasenmodell gliedert das Projekt in einzelne Abschnitte und bildet den sachlogischen Grundstein eines Projekts. Bei der Einteilung in Projektphasen wird die inhaltliche Reihenfolge der Projektschritte festgelegt. Dies ist nur möglich, wenn man präzise Vorstellungen von den komplexen Zusammenhängen der einzelnen Teilaufgaben hat. Nur so ist gewährleistet, dass die inhaltliche und zeitliche Reihenfolge eingehalten wird. Die Definition der Projektphasen ist auch abhängig von 1 Branche, 1 Projektart, 1 Projektziel, 1 Projektbedeutung und 1 Projektherkunft. Aufgrund dieser vielen Einflussfaktoren gibt es in der Praxis eine Vielzahl an Phasenmodellen, die alle ihre Berechtigung haben. Im Folgenden wird ein allgemeines Phasenmodell vorgestellt, das grundsätzlich auf alle Projekte anwendbar ist. 1. Definitionsphase: In dieser ersten Phase wird das Projekt konkretisiert. Die Ausgangssituation wird analysiert, Inhalte werden entwickelt, Projektziele festgelegt und die Machbarkeit geprüft. Der Projektauftrag schließt diese Phase ab. 2. Planungsphase: In der anschließenden Phase wird das Projekt bis ins kleinste Detail durchorganisiert. Die Projektpläne werden erstellt und alles für den Projektstart vorbereitet. 3. Durchführungsphase: Das eigentliche Projekt beginnt und die vorher geplanten Schritte werden durchgeführt, überwacht und gesteuert. 4. Abschlussphase: Die Projektergebnisse werden festgehalten, aufgearbeitet und intern (Review) sowie mit dem Auftraggeber (Report) besprochen und präsentiert. Definitionsphase Planungsphase Durchführungsphase Abschlussphase Abb.: Projektphasen 1 Projekte verstehen 283

19 Die Einteilung eines Projekts in ein Phasenmodell bietet einige Vorteile: Hilfe bei der schrittweisen und zielgerichteten Bearbeitung des Projekts, da eine grobe Struktur von Anfang an vorhanden ist; 1 Hilfe bei Problemlösungen, da der logische Zusammenhang der einzelnen Teilaufgaben bekannt ist und somit Probleme und vor allem deren Auswirkungen auf folgende Teilaufgaben schnell erfasst werden können; 1 Hilfe bei der Erstellung von Meilensteinen, da jede abgeschlossene Teilaufgabe eine Art Kontrollpunkt darstellt. Jeder hat die Möglichkeit, an diesen Punkten nachzuvollziehen, ob das Projekt in geplanter Art und Weise abläuft. Doch ein Phasenmodell hat auch Grenzen, denn wie der Name schon sagt, ist es nur ein Modell, in dem die Wirklichkeit vereinfacht wird. Es kann daher niemals vollständig den tatsächlichen Ablauf eines Projekts im Voraus darstellen. Das Phasenmodell ist nur ein grober Plan, der die Nachvollziehbarkeit und die Kontrolle erleichtern soll, doch dieser Plan ist Veränderungen im Zuge der realen Durchführung unterworfen. Dennoch leistet ein Phasenmodell wertvolle Hilfe bei der Strukturierung, auch wenn es aufgrund veränderter Umstände angepasst werden muss. 1.4 Projektbeteiligte Das Projekt hat durch das Phasenmodell eine grobe Struktur erhalten und ist in inhaltlicher und zeitlicher Abfolge präzisiert worden. Doch nicht nur das Projekt als solches bedarf einer genauen Organisation, auch die Projektbeteiligten müssen in organisierten und hierarchisch festgelegten Strukturen arbeiten. Eine klare Einteilung hilft dabei, das eigentliche Ziel, den erfolgreichen Projektabschluss, zu erreichen. Zudem wird gewährleistet, dass die Kompetenzen und Zuständigkeiten der einzelnen Projektbeteiligten bekannt und klar definiert sind. Nur so ist ein gemeinsames und zielgerichtetes Arbeiten möglich. In der Regel gibt es in jedem Projekt mindestens drei Projektbeteiligte (Muss-Beteiligte). Muss-Beteiligte Projektauftraggeber Projektauftraggeber sind die Grundlage eines jeden Projektes, denn sie geben es in Auftrag, d. h. ohne sie würde es kein Projekt geben. Es kann sich um externe oder interne Projektauftraggeber handeln, die das Projekt ausschreiben und bestimmen, an welches Unternehmen es vergeben wird bzw. wer im eigenen Unternehmen dafür verantwortlich ist. 284 Lernfeld 9: Projekte im Dialogmarketing vorbereiten, durchführen und dokumentieren

20 Die Aufgaben des Auftraggebers sind sehr vielseitig, er 1 legt den Inhalt und die Ziele des Projekts fest, 1 vergleicht Angebote (wenn es ein externer Auftraggeber ist), 1 legt das Budget und den Zeitplan des Projekts fest, 1 vergibt den Projektauftrag, 1 hat die abschließende Entscheidungsgewalt bei allen Fragen und auftretenden Problemen oder Abweichungen, 1 nimmt das Projektergebnis ab. Der Auftraggeber steht in der Projekthierarchie an oberster Stelle. Alle anderen Projektbeteiligten haben die Aufgabe, den Projektauftraggeber bestmöglich zu informieren. Projektleiter Projektleiter sind den Teammitgliedern des Projekts übergeordnet, sie müssen diese koordinieren und auch kontrollieren. Projektleiter arbeiten gewöhnlich nur an diesem einen Projekt und führen es unter ihrer Verantwortung. Sofern vorhanden, sind sie dem Projektmanager (s. u.) untergeordnet und müssen ihm berichten. Ein Projektleiter benötigt nicht nur hohe fachliche Kompetenz, sondern vor allem soziale Kompetenz. Ohne Frage müssen Projektleiter den hohen Anforderungen, die ihnen durch die Planungs-, Koordinations-, Kontroll- und Dokumentationsaufgaben obliegen, gewachsen sein, doch diese Fähigkeiten sind erlernbar. Eine mindestens genauso große Aufgabe liegt in der Mitarbeiterführung. Projektleiter müssen fähig sein, Konflikte im Team frühzeitig zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken, sie müssen Lösungsstrategien entwickeln können, um wieder ein positives Arbeitsklima herzustellen. Des Weiteren sind die eigenen Umgangsformen und der Führungsstil von immenser Bedeutung. Projektleiter müssen ihrem Team das Gefühl vermitteln können, dass sie als kompetente Ansprechpartner immer zur Verfügung stehen, ohne sich jedoch auf die gleiche Hierarchie-Ebene zu begeben. Diese Soft Skills sind schwer erlernbar und erfordern ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl und Selbstdisziplin Zur Veranschaulichung ein Anforderungsprofil eines Projektleiters 1 hohe Fachkompetenz (technisch und kaufmännisch), 1 Organisationskompetenz, 1 Methodenkompetenz und Erfahrung in deren Anwendung, 1 Improvisationsfähigkeit, 1 Führungskompetenz, 1 Projekte verstehen 285

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