Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Überblick Begriffliche Grundlagen

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1 Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Überblick Begriffliche Grundlagen Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Personalmanagement im Überblick Personalbedarfsermittlung Personalbeschaffung Personaleinsatz und Gestaltung der Einsatzbedingungen Personalentwicklung Personal-/Mitarbeiterführung Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

2 Personalmanagement Hinweise zum Selbststudium Literaturhinweise: (ergänzende Begleitinformationen zur Vorlesung) Jung, Hans: Personalmanagement, 9. Aufl. München 2011 Becker, Manfred: Personalwirtschaft, Stuttgart 2010 Kolb, Meinulf: Personalmanagement, Wiesbaden 2008 Olfert, Klaus: Personalwirtschaft, Ludwigshafen 2008 Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Aufl. München 2000 Beiträge zu aktuellen Fragestellungen der praktischen Personalarbeit Personal - ZEITSCHRIFT FÜR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Personalführung Zeitschrift der Deutschen Gesellschaft für Führung und Personal 2

3 Personalmanagement Teilfunktionen des Personalmanagements im Überblick Personalcontrolling Quelle: in Anlehnung an Jung 2011, S. 4 3

4 Personalmanagement Teilfunktionen des Personalmanagements im Überblick Personalstrategie Strategie Personalplanung Service operatives Personalmanagement P-Marketing P-Beschaffung P-Einsatz P-Entwicklung P-Führung P-Freisetzung Personalcontrolling Personalverwaltung u. -infrastruktur 4

5 Personalmanagement Personal als Betrachtungsgegenstand des Personalmanagements Mitarbeiter werden als Leistungsträger gesehen, die ihre Arbeitsleistung (freiwillig) als Produktionsfaktoren entgeltlich bereitstellen. Mitarbeiter beanspruchen ein Entgelt für ihre Arbeit. Sie stellen einen Kosten- (und Leistungs-)Faktor für das Unternehmen dar. Die Höhe des Entgelts beeinflusst (bei gegebener Produktivität) die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Mitarbeiter treffen regelmäßig Entscheidungen im Arbeitsprozess, unabhängig von der Hierarchieebene. Mitarbeiterentscheidungen bestimmen die Arbeitsfähigkeit des Unternehmens. Mitarbeiter haben eigene Motive und Ziele, die nicht mit den Zielen der Unternehmung deckungsgleich sein müssen. Sie stellen keine Produktionsfaktoren dar, sondern selbstbestimmte Individuen. (Arbeitsleistung = Produktionsfaktor) Mitarbeiter stellen eine relevante Stakeholdergruppe dar. Sie sind über verschiedene Gremien (z.b. Betriebsrat) mit Einfluss ausgestattet und wirken bei der Zielfindung auf die Kerngruppe ein. Quelle: in Anlehnung an Jung 2011, S. 9 5

6 Personalmanagement Mitarbeitergruppen aus arbeitsrechtlicher Sicht Arbeiter und Angestellte Arbeitsrechtliche Unterscheidung von Angestellten und Arbeitern wurde schrittweise aufgeboben. Unterscheidung bleibt relevant für das Sozialversicherungsrecht, insbesondere im Bereich der Rentenversicherung. Leitende Angestellte Sie bilden eine eigene Gruppe im Rahmen der Beteiligung der Arbeitnehmer in den Aufsichtsräten ( 3 Abs. 1 Nr. 2 Mitbestimmungsgesetz). Auf sie treffen Merkmale des 5 Abs. 3 BetrVG zu. (vgl. Folgefolie). Für sie gelten besondere Regelungen im Kündigungsschutz. Auszubildende Praktikanten Auszubildende gelten nach 5 Abs. 1 Satz 1 BetrVG als Arbeitnehmer. Sie werden zum Zweck der Ausbildung auf Basis eines Ausbildungsvertrages beschäftigt. 6

7 Personalmanagement Gruppe der Leitenden Angestellten ( 5 Abs. 3 BetrVG) (3) Dieses Gesetz findet, soweit in ihm nicht ausdrücklich etwas anderes bestimmt ist, keine Anwendung auf leitende Angestellte. Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb 1. zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigten Arbeitnehmern berechtigt ist oder 2.Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder 3. regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebs von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere aufgrund von Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein. Für die in Absatz 1 Satz 3 genannten Beamten und Soldaten gelten die Sätze 1 und 2 entsprechend. (4) Leitender Angestellter nach Absatz 3 Nr. 3 ist im Zweifel, wer 1. aus Anlass der letzten Wahl des Betriebsrats, des Sprecherausschusses oder von Aufsichtsratsmitgliedern der Arbeitnehmer oder durch rechtskräftige gerichtliche Entscheidung den leitenden Angestellten zugeordnet worden ist oder 2. einer Leitungsebene angehört, auf der in dem Unternehmen überwiegend leitende Angestellte vertreten sind, oder 3. ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das für leitende Angestellte in dem Unternehmen üblich ist, oder, 4. falls auch bei der Anwendung der Nummer 3 noch Zweifel bleiben, ein regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt erhält, das das Dreifache der Bezugsgröße nach 18 des Vierten Buches Sozialgesetzbuch überschreitet. 7

8 Personalmanagement Träger des Personalmanagements Festlegung personalwirtschaftlicher Ziele Erarbeitung Personalstrategie Personalmanagement (Personalführung) Führungskräfte Geschäftsleitung Personalabteilung Mitarbeiter Betriebsrat Mitwirkung bei der Umsetzung personalwirtschaftlicher Aufgaben direkte Führung der Mitarbeiter Entwicklung personalwirtschaftlicher Prozesse und Instrumente Rechtssichere Personaladministration Mitwirkung bei der Umsetzung personalwirtschaftlichenr Aufgaben Partei im Prozess der betrieblichen Mitbestimmung gewählter Vertreter der Mitarbeiter (Sparrings-)Partner der Geschäftsleitung in Fragen der betrieblichen Mitbestimmung 8

9 Personalmanagement Zielsystem des Personalmanagements Ziele des Personalmanagements wirtschaftliche Ziele Optimaler Einsatz des Produktionsfaktors Arbeit (Steigerung der Arbeitsproduktivität) Optimale Nutzung des kreativen Potenzials, der Erfahrung der Mitarbeiter Minimierung der Personalkosten etc. soziale Ziele Sicherung humaner Arbeitsbedingungen Sicherung/Optimierung zeit- und situationsgemäßer Führungs-/Arbeitsbedingungen (Betriebsklima) flexible und selbstbestimmte Arbeitszeitgestaltung leistungsgerechte Entlohnung etc. 9

10 Personalmanagement Rahmenbedingungen des Personalmanagements Arbeitskräfteangebot/Demografie (Arbeitsmarkt, Arbeitgeberimage, Wettbewerb) Personalmanagement Rechtsrahmen Arbeitsrecht, Sozialversicherungsrecht, Mitbestimmungsrecht, etc. Gesellschaftliche Werte (Wertewandel, Ethik) Technik Substitution von ausführender Arbeit durch Betriebsmitteleinsatz 10

11 Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbedarfsermittlung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsermittlung Quantitative und qualitative Personalbedarfsermittlung Einflussfaktoren des Personalbedarfs Kenngrößen des Personalbedarfs Rechtliche Aspekte des Personalbedarfs/der Personalbedarfsplanung Methoden der Personalbedarfsermittlung Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

12 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsermittlung/-planung Ziel der Personalbedarfsplanung ist es den zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderlichen Personalbedarf zu ermitteln sowie die zukünftig zu erwartende Über- oder Unterdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht zu bestimmen. Die quantitative Personalbedarfsplanung ermittelt der Zahl der benötigten Mitarbeiter/innen und Führungskräfte. Die qualitative Personalbedarfsplanung konkretisiert, über welche Qualifikationen das Personal zukünftig verfügen muss. Je nach Betrachtungsebene erfolgt die Personalbedarfsplanung auf Ebene einer einzelnen Abteilung, eines Betriebes/Werkes, einer Region/einer Ländergesellschaft oder auf der Ebene des Gesamtunternehmens. 12

13 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Prozess der quantitativen Personalbedarfsermittlung aktueller Personalbestand zum Zeitpunkt der Planung bzw. zum Zeitpunkt der letzten Bestandsermittlung IST-Bestand geplante und statistisch vorhersehbare Veränderungen der IST-Situation bis zum Beginn der Planperiode IST-Veränderungen voraussichtlicher Personalbestand zu Beginn der Planperiode benötigter quantitativer Personalbedarf in der Planperiode Soll-Bestand Ergebnis: Überdeckung Unterdeckung differenzierte Ermittlung nach zeitlicher und räumlicher Verteilung 13

14 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Prozess der qualitativen Personalbedarfsermittlung Ermittlung/Beurteilung der Qualifikationsstruktur der Belegschaft zum Zeitpunkt der Planung (Qualifikationsportfolio) IST-Qualifikationsstruktur geplante und statistisch vorhersehbare Veränderungen der Qualifikationsstruktur (Fluktuation, Personalentwicklung) IST-Veränderungen voraussichtliches Qualifikationsportfolio zu Beginn der Planperiode benötigter qualitativer Personalbedarf in der Planperiode Soll-Qualifikationsstruktur Ergebnis: Überdeckung Unterdeckung differenzierte Ermittlung nach zeitlicher und räumlicher Verteilung 14

15 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Unternehmensexterne Faktoren des Personalbedarfs unternehmensexterne Faktoren Gesamtwirtschaftliche Entwicklung Branchenentwicklung, Marktstrukturveränderungen Entwicklung staatlicher Einflüsse und Vorgaben Veränderungen im Sozialrecht Veränderungen im Arbeitsrecht Veränderungen in Tarifvereinbarungen Konsequenzen Absatzmöglichkeiten des Unternehmens Veränderung der Einsatzbedingungen und Einsatzkosten der Arbeitskräfte technischer Fortschritt Innovationen im Bereich der Produktionstechnik Innovationen im Bereich der Informationsund Kommunikationstechnik Gestaltung der Arbeitsbedingungen Beeinflussung des potenziellen Automationsgrads 15

16 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Unternehmensinterne Faktoren des Personalbedarfs unternehmensinterne Faktoren Konsequenzen Vorgaben aus güterwirtschaftlichen Vorplänen geplante Investitionen (Produktionsmittel, -methoden) geplante Arbeits- und Unternehmensorganisation Beeinflussung des Einsatz- und Reservebedarfs Betriebsvereinbarungen bezüglich Arbeitszeit, Urlaub, Weiterbildung,... Fehlzeiten, Fluktuation Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer Unternehmenskultur, Führungsprinzipien, Entlohnung Beeinflussung des Reservebedarfs Beeinflussung der Leistungsbereitschaft/ Produktivität 16

17 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Kenngrößen des Personalbedarfs und der Personalbedarfsermittlung Mitarbeiterzahl Personalbestand zum Planungszeitpunkt (Ist-Belegschaft) voraussichtliche Abgänge voraussichtliche Zugänge Zusatzbedarf Neubedarf = Nettopersonalbedarf Einsatz- Ersatzbedarf bedarf zukünftiger Bestand ohne zusätzliche Personalmaßnahmen Reservebedarf Brutto- Personalbedarf = Soll-Personalbestand t 0 t 1 17

18 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Kenngrößen des Personalbedarfs und der Personalbedarfsermittlung Einsatzbedarf = Zur Erstellung betrieblicher Leistungen erforderliche Mitarbeiterzahl + Reservebedarf = Durch Ausfälle wie Urlaub, Krankheit, Weiterbildung verursachter Personalbedarf Gesamtbedarf der Periode t 1 (Bruttopersonalbestand) Zusatzbedarf = verursacht durch Expansion des Unternehmens und Schaffung neuer Arbeitsplätze + Ersatzbedarf = verursacht durch Personalabgänge wie Kündigungen, Pensionierungen, Tod,... zwischen dem Planungszeitpunkt und dem Beginn der Planperiode Abgänge - Zugänge Neubedarf (Nettopersonalbedarf) 18

19 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Kenngrößen des Personalbedarfs und der Personalbedarfsermittlung Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf der Planperiode Ist-Personalbestand zu Beginn der Planperiode Neubedarf = Nettopersonalbedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf Ersatzbedarf = voraussichtliche Abgänge voraussichtliche Zugänge (zw. Planerstellung und Beginn der Planperiode) Zusatzbedarf = Bedarf aufgrund von Kapazitätsausweitungen 19

20 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Rechtliche Aspekte der Personalbedarfsplanung 90 Abs. 1 BetrVG ( 1) Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Planung 1. von Neu-, Um- und Erweiterungsbauten von Fabrikations-, Verwaltungs- und sonstigen betrieblichen Räumen, 2. von technischen Anlagen, 3. von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder 4. der Arbeitsplätze rechtzeitig unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten. 92 Abs. 1 und 2 BetrVG (1) Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Personalplanung, insbesondere über den gegenwärtigen und künftigen Personalbedarf sowie über die sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen und Maßnahmen der Berufsbildung anhand von Unterlagen rechtzeitig und umfassend zu unterrichten. Er hat mit dem Betriebsrat über Art und Umfang der erforderlichen Maßnahmen und über die Vermeidung von Härten zu beraten. (2) Der Betriebsrat kann dem Arbeitgeber Vorschläge für die Einführung einer Personalplanung und ihre Durchführung machen. 20

21 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Rechtliche Aspekte der Personalbedarfsplanung Datenermittlung für eine qualitative Personalplanung 94 Abs. 1 BetrVG (1) Personalfragebogen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Kommt eine Einigung über ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. 21

22 Personalmanagement - Personalbedarfsermittlung Methoden zur Ermittlung des zukünftigen Personalbedarfs Schätzverfahren einfache Schätzungen Expertenbefragungen Delphi-Methode Statistische Verfahren Trendextrapolation Trendanalogie Regressions- und Korrelationsrechnungen Kennzahlenmethode Organisatorische Verfahren Stellenplanmethode Arbeitsplatzmethode Monetäre Methoden Budgetierung Personalbemessungsmethoden Work-Factor-Analyse Methods-Time-Measurement- Analyse 22

23 Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbeschaffung/Personalfreisetzung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Ziele und Aufgaben der Personalbeschaffung/Personalfreisetzung Prozess der Personalbeschaffung/der Personalfreisetzung Aufgaben des Personalbeschaffungsmanagement Handlungsalternativen der internen und externen Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung/der Personalfreisetzung Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

24 Personalmanagement - Personalbeschaffung Ziele und Aufgaben im Überblick Ziel und Aufgabe der Personalbeschaffungsplanung ist es zu planen und festzulegen, wie der zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe ermittelten Netto- Personalbedarf am internen und/oder externen Arbeitsmarkt optimal beschafft werden kann. Hierzu sind die Entwicklungen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt zu beobachten und zu analysieren. Des Weiteren müssen Grundsatzregelungen (Richtlinien) verabschiedet werden, welche Beschaffungswege genutzt werden sollen und welche organisatorischen und informatorischen Voraussetzungen hierzu entwickelt werden sollen. Ziel und Aufgabe der Personalfreisetzungsplanung ist es zu planen und festzulegen, wie festgestellte Überkapazitäten sinnvoll abgebaut werden können. Hierzu sind Maßnahmen der Veränderung sowie der Auflösung bestehender Arbeitsverhältnisse zu prüfen, zu bewerten und durchzuführen. 24

25 Personalmanagement - Personalbeschaffung Prozess der Personalbeschaffung im Überblick Ergebnis der Personalbedarfsplanung (Nettopersonalbedarf) Personalnachfrage des Unternehmens: -quantitativ -qualitativ -zeitlich -räumlich Internes/externes Personalangebot: -quantitativ -qualitativ -zeitlich -räumlich Arbeitsmarktforschung Analyse des am Markt verfügbaren Arbeitskräftepotenzials Auswahl geeigneter Beschaffungsalternativen (Beschaffungswege/-instrumente) Initiierung von Bewerbungen Gestaltung des Arbeitgeberimages Kontaktpflege zu Marktpartnern Personalmarketing Auswahl geeigneter Bewerber Bewerbung Einführung/Integration Einarbeitung Vertragsgestaltung (Arbeitsvertrag) 25

26 Personalmanagement - Personalbeschaffung Aufgabenschwerpunkte des Beschaffungsmanagements im Zeitverlauf Tätigkeitsschwerpunkte im Rahmen des Beschaffungsprozesses strategisch admin Bewerber- Management Priorität Beziehungs- Management WANDEL admin strategisch Bewerbermanagement Beziehungsmanagement Priorität Steigerung der Wertschöpfung GESTERN MORGEN 26

27 Personalmanagement - Personalbeschaffung Handlungsalternativen (Strategien) der internen/externen Personalbeschaffung Personalbeschaffung interne Bedarfsdeckung externe Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung Mehrarbeit/Überstunden Verlängerung der betrieblichen Arbeitszeit Urlaubsverschiebung Qualifizierung Einarbeitung und Um- schulung mit Personalbewegung Versetzung o Weisung o Änderungskündigung - horizontale - vertikale Stellenclearing innerbetriebl. Stellenausschreibung Personalentwicklung passive Strategien 27 aktive Strategien Nutzung von Initiativbewerbungen Bewerberkartei Stellenanzeigen Jobbörsen/Social Media Personalberater Hochschulrecruiting Personalmarketing (Öffentlichkeitsarbeit, Bewerbermessen, Events) Anzeigen auf der Unternehmenshomepage Kooperation mit der staatlichen Arbeitsverwaltung Vermittlung durch Mitarbeiter Personalleasing

28 Personalmanagement - Personalbeschaffung Aktivitätsorientierte Differenzierung interner und externer Personalbeschaffungsmaßnahmen Kolb Personalmanagement, GablerPLUS Zusatzinformationen zu Medien des Gabler Verlags 28

29 Personalmanagement - Personalbeschaffung Kriterien für die Auswahl alternativer Beschaffungs-/Freisetzungsinstrumente rechtliche Zulässigkeit der Maßnahmen Beteiligungsumfang des Betriebsrates Anpassungsgeschwindigkeit (Ab wann wirkt die Maßnahme?) Anpassungseffektivität (Kann die Maßnahme die notwendigen quantitativen und qualitativen Wirkungen erzielen?) Kosten (Welche direkten und indirekten Kosten werden durch die Maßnahme ausgelöst?) Reversibilität (Ist die Maßnahme umkehrbar?) Image (Welche positiven/negativen Imagewirkungen werden durch die Maßnahme ausgelöst? Motivation (Wie wirkt die Maßnahme auf die Stammbelegschaft?) Strukturwirkungen (Wie verändert die Maßnahme die Struktur der Belegschaft?) 29

30 Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über die unternehmenseigene Homepage 30

31 Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über die Social Media Plattformen 31

32 Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über Jobportale 32

33 Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über staatliche Arbeitsverwaltung (Agentur für Arbeit) 33

34 Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung über Personalberater/Personalvermittler 34

35 Personalmanagement - Personalbeschaffung Beispiele für alternative Beschaffungsinstrumente Beschaffung auf der Basis einer Arbeitnehmerüberlassung (Personalleasing) 35

36 Personalmanagement - Personalbeschaffung Interne oder externe Personalbeschaffung (Vorteile/Nachteile im Vergleich) interne Personalbeschaffung externe Personalbeschaffung Vorteile Eröffnung von Aufstiegschancen erhöht die Bindung an den Betrieb, verbessert Betriebsklima) geringere Beschaffungskosten Betriebskenntnis Kennen des Mitarbeiters und seines Könnens (geringeres Risiko) Einhaltung des betrieblichen Entgeltniveaus (bei externer Einstellung ggf. überhöhtes Marktgehalt) schnellere Stellenbesetzungsmöglichkeit Anfangsstellungen für Nachwuchs-kräfte werden frei transparente Personalpolitik breite Auswahlmöglichkeit neue Impulse für den Betrieb (Verringerung der Betriebsblindheit) Externe werden leichter anerkannt Einstellung löst Personalbedarf direkt eventuell Informationen über Konkurrenzverhalten Quelle: Jung, Allgemeine BWL/RKW 36

37 Personalmanagement - Personalbeschaffung Interne oder externe Personalbeschaffung (Vorteile/Nachteile im Vergleich) interne Personalbeschaffung externe Personalbeschaffung Nachteile weniger Auswahlmöglichkeiten ggf. hohe Fortbildungskosten mögliche Betriebsblindheit Enttäuschung bei Kollegen; ggf. auch Spannung/ Rivalitäten zu starke kollegial Bindungen, Sachentscheidungen werden verkumpelt Stellenbesetzung/ Beförderung um des lieben Friedens willen ; nachlassende Mitarbeiterkreativität wegen Beförderungsautomatik Versetzung löst Bedarf quantitativ nicht; qualitativ oft nur in Verbindung mit Fortbildung und bei vertikaler Beförderung höhere Beschaffungskosten höhere externe Einstellungsquote wirkt fluktuations- und frustrationsfördernd ( Hier kann man nichts werden ) negative Auswirkungen auf das Betriebsklima höheres Risiko des Persoanlabgangs durch Probezeit keine Betriebskenntnisse (allgemeine Einführung erforderlich = Kosten/ Zeit) Quelle: Jung, Allgemeine BWL/RKW 37

38 Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 93 BetrVG Ausschreibung von Arbeitsplätzen Der Betriebsrat kann verlangen, dass Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden. 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (1) In Unternehmen mit in der Regel mehr als zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern hat der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung zu unterrichten, ihm die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die Person der Beteiligten zu geben; er hat dem Betriebsrat unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen Auskunft über die Auswirkungen der geplanten Maßnahme zu geben und die Zustimmung des Betriebsrats zu der geplanten Maßnahme einzuholen. Bei Einstellungen und Versetzungen hat der Arbeitgeber insbesondere den in Aussicht genommenen Arbeitsplatz und die vorgesehene Eingruppierung mitzuteilen. Die Mitglieder des Betriebsrats sind verpflichtet, über die ihnen im Rahmen der personellen Maßnahmen nach den Sätzen 1 und 2 bekannt gewordenen persönlichen Verhältnisse und Angelegenheiten der Arbeitnehmer, die ihrer Bedeutung oder ihrem Inhalt nach einer vertraulichen Behandlung bedürfen, Stillschweigen zu bewahren; 79 Abs. 1 Satz 2 bis 4 gilt entsprechend. 38

39 Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (2) Der Betriebsrat kann die Zustimmung verweigern, wenn 1. die personelle Maßnahme gegen ein Gesetz, eine Verordnung, eine Unfallverhütungsvorschrift oder gegen eine Bestimmung in einem Tarifvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung oder gegen eine gerichtliche Entscheidung oder eine behördliche Anordnung verstoßen würde, 2. die personelle Maßnahme gegen eine Richtlinie nach 95 verstoßen würde, 3. die durch Tatsachen begründete Besorgnis besteht, dass infolge der personellen Maßnahme im Betrieb beschäftigte Arbeitnehmer gekündigt werden oder sonstige Nachteile erleiden, ohne dass dies aus betrieblichen oder persönlichen Gründen gerechtfertigt ist; als Nachteil gilt bei unbefristeter Einstellung auch die Nichtberücksichtigung eines gleich geeigneten befristet Beschäftigten, 4. der betroffene Arbeitnehmer durch die personelle Maßnahme benachteiligt wird, ohne dass dies aus betrieblichen oder in der Person des Arbeitnehmers liegenden Gründen gerechtfertigt ist, 5. eine nach 93 erforderliche Ausschreibung im Betrieb unterblieben ist oder 6. die durch Tatsachen begründete Besorgnis besteht, dass der für die personelle Maßnahme in Aussicht genommene Bewerber oder Arbeitnehmer den Betriebsfrieden durch gesetzwidriges Verhalten oder durch grobe Verletzung der in 75 Abs. 1 enthaltenen Grundsätze, insbesondere durch rassistische oder fremdenfeindliche Betätigung, stören werde. (3) Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung, so hat er dies unter Angabe von Gründen innerhalb einer Woche nach Unterrichtung durch den Arbeitgeber diesem schriftlich mitzuteilen. Teilt der Betriebsrat dem Arbeitgeber die Verweigerung seiner Zustimmung nicht innerhalb der Frist schriftlich mit, so gilt die Zustimmung als erteilt. 39

40 Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 99 BetrVG Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen (4) Verweigert der Betriebsrat seine Zustimmung, so kann der Arbeitgeber beim Arbeitsgericht beantragen, die Zustimmung zu ersetzen. 40

41 Personalmanagement - Personalbeschaffung Rechtliche Aspekte der Personalbeschaffung 95 Auswahlrichtlinien (1) Richtlinien über die personelle Auswahl bei Einstellungen, Versetzungen, Umgruppierungen und Kündigungen bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Kommt eine Einigung über die Richtlinien oder ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet auf Antrag des Arbeitgebers die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. (2) In Betrieben mit mehr als 500 Arbeitnehmern kann der Betriebsrat die Aufstellung von Richtlinien über die bei Maßnahmen des Absatzes 1 Satz 1 zu beachtenden fachlichen und persönlichen Voraussetzungen und sozialen Gesichtspunkte verlangen. Kommt eine Einigung über die Richtlinien oder ihren Inhalt nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. 3) Versetzung im Sinne dieses Gesetzes ist die Zuweisung eines anderen Arbeitsbereichs, die voraussichtlich die Dauer von einem Monat überschreitet, oder die mit einer erheblichen Änderung der Umstände verbunden ist, unter denen die Arbeit zu leisten ist. Werden Arbeitnehmer nach der Eigenart ihres Arbeitsverhältnisses üblicherweise nicht ständig an einem bestimmten Arbeitsplatz beschäftigt, so gilt die Bestimmung des jeweiligen Arbeitsplatzes nicht als Versetzung. 41

42 Personalmanagement - Personalfreisetzung Prozess der Personalbeschaffung Bewerbungen Analyse und Auswertung der Bewerbungsunterlagen Vertragsverhandlungen Vorstellungsgespräch Einholung Stellungnahme Betriebsrat Einstellungstests / AC Vertragsabschluss Auswahlentscheidung Einweisung/Einarbeitung ggf. ärztliche Eignungsuntersuchung (arbeitplatzspezifisch) Ende Probezeit 42

43 Personalmanagement - Personalfreisetzung Handlungsalternativen zur Reduzierung der (Personal-)Kapazität Kapazitätsabbau Maßnahmen im Bereich der Produktionsund Absatzanpassung Lageraufträge Reparaturaufträge Erneuerungsaufträge Rücknahme Fremdaufträge verstärkte Marketingaktivitäten arbeitszeitverkürzende Maßnahmen Abbau von Überstunden Urlaubsplanung Umwandlung Voll-/Teilzeit Verkürzung der betriebl.- Arbeitszeit Beantragung Kurzarbeit indirekte Maßnahmen der Personalfreisetzung Abbau von Leiharbeit Nichtverlängerung von Zeitverträgen Einstellungsbeschränkungen (Nutzung der natürlichen Fluktuation) -Altersabgänge -Berufsunfähigkeit/Tod -Vertragsablauf -arbeitnehmerseitige Kündigung direkte Maßnahmen der Personalfreisetzung Aufhebungsverträge Vorruhestand/Altersteilzeit Kündigungen/Entlassungen - ordentliche - außerordentliche - Änderungskündigung - Massenentlassungen Outplacementmanagement 43

44 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise beim Abbau/der Anpassung der Personalkapazität Sozialauswahl betriebliche Personalpolitik 44

45 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 1 - Konkretisierung der Personalüberhänge Ursache/ Quelle aktuelle organisatorische Maßnahmen Strategiewechsel z.b. Aufgabe eines Geschäftsfeldes historische Überkapazitäten (z.b. aus früheren Fusionen) fehlerhafte Personalbemessung, sozialverträgliche Personalpolitik Art des Überhangs temporärer Kapazitätsüberhang (erkennbarer Bedarf in x Monaten/Jahren) nachhaltiger, struktureller Kapazitätsüberhang bereichsspezifischer Überhang mit Kapazitätsbedarf in anderen Bereichen) bereichsspezifischer Überhang ohne Kapazitätsbedarf in anderen Bereichen bereichs-/ personenspezifische Identifikation Tätigkeitbereich/Mitarbeiter Qualifikation/Potenzial Leistungsverhalten Position im Rahmen von Vertretungs-/Nachfolgeregelungen Alter/Schutzrechte Personen mit artgleicher Tätigkeit und Qualifikation Handlungsoption Betriebsbedingte Kündigung? Handlungsoption Versetzung/Verlagerung? Vorprüfung Sozialauswahl Abschätzung/ Quantifizierung des Abbaubedarfs Beurteilung Strukturwirkungen 45

46 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 2 - Auswahl möglicher Handlungsoptionen personenscharfe Identifikation möglicher Austrittskandidaten Konkretisierung/ Simulation möglicher Maßnahmen Kostenplanung Potenzial für natürliche Abgänge (altersbedingte Abgänge) Potenzial für eigeninitiierte Abgänge (Aufhebungsverträge, Reduzierung der Arbeitszeit, Outplacements) Potenzial für Versetzungen Potenzial für betriebsbedingte Kündigungen Potenzial für verhaltens-/personenbedingte Kündigungen Maßnahmenplanung Festlegung Rollenverteilung - Personal - Führungskräfte - Betriebsrat - Kommunikation Beteiligung externer Berater (z.b. Outplacement) Antizipation Sozialauswahl Abschätzung direkter Kosten - Beratungshonorare (Outplacement) - Aufhebungsverträge/Abfindungen - Sozialplankosten - (Um-)Qualifizierungskosten (PE) Abschätzung indirekte Kosten - Know-How-Verluste (Neuerwerb) - Abwanderung von Leistungsträgern (Bindungskosten) - Motivationswirkungen in der Restbelegschaft - Imagewirkungen im Markt - Veränderung des Arbeitgeberimages Quantifizierung alternativer Abbauoptionen Abschätzung Realisierbarkeit und Folgewirkungen Entscheidung und Kommunikation 46

47 Personalmanagement - Personalfreisetzung Vorgehensweise: Schritt 3 - Umsetzung Handlungsoption natürliche/eigeninitiierte Abgänge Altersteilzeit/ Nutzung Lebensarbeitszeitkonten Nutzung der natürlichen Fluktuation aktives Out-placement (Aufhebungsverträge) aktuelle Altersstruktur Verfügbarkeit entsprechender Regelungen/Anwartschaften aktuelle Altersstruktur (Ruhestand, Familienphase, ) Arbeitsmarktsituation Betriebsklima, Entwicklungsperspektiven, Gefahr der Negativselektion individuelle Aufhebungsangebote (Image-/Gesichtswahrung) klare Ansage zu den Perspektiven im Unternehmen attraktives Begleitangebot (Karriereberatung, Personalvermittler, Coaching, ) Steuerung der Strukturveränderung Erfolgsfaktoren Stimmige Story (Ableitung aus der Unternehmensstrategie/-situation) frühzeitige Kommunikation (Gremien, Mitarbeiter, Betriebsrat, ggf. Öffentlichkeit) klare personenscharfe Kommunikation der Vorgehensweise und der Alternativen (ggf. Perspektive der betriebsbedingten Kündigung als Alternative) professionelle Führungsarbeit (fair, klar, konsequent, gesichtswahrend ) 47

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