Strategisches Beschaffungsmanagement. Vorlesung 9. Trimester M. Sc. WOW Modul Strategisches Management von Wertschöpfungsketten

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1 9. Trimester M. Sc. WOW Modul Strategisches Management von Wertschöpfungsketten

2 Gliederung 1. Grundlagen 1.1 Aufbau des Gesamtcurriculums 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung 1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Prozess der Strategieformulierung SWOT-Analyse Strategieformulierung: Sourcing-Konzepte Beschaffungsportfolios 3.2 Externe Strategieorientierung: Supplier Relationship Management 3.3 Interne Strategieorientierung: Plattformkonzepte 4. Beschaffungsorganisation 4.1 Grundkonzepte der Beschaffungsorganisation 4.2 Beschaffungskooperationen 4.3 Compliance in der Beschaffung 5. Spezialprobleme des Public Procurement 2

3 1. Grundlagen 1.1 Aufbau des Gesamtcurriculums 3

4 1.1 Aufbau des Gesamtcurriculums Verschärfter Wettbewerbsdruck: klassische Hardware komplexe Leistungsbündel Internationale Konkurrenz Individualisierte Kundenwünsche Hohe Produktkomplexität Zeitwettbewerb/ Time to market Klassischer Industriebetrieb Fabrik - Produktion hohe Fertigungstiefe jeweils geringe Fertigungstiefe - Curriculum Erhöhte Markttransparenz durch Internet Bachelor Studium Master Studium eher operativ eher strategisch Beschaffung & Produktion Supply Chain Management I Logistikmanagement Strategisches Beschaffungsmanagement Logistik- und Supply Chain Controlling Wertschöpfungsketten/-netze ( Supply Chain ) Netzwerk-Produktion Supply Chain Management II 4

5 1.1 Aufbau des Gesamtcurriculums Einordnung als spezielle Betriebswirtschaftslehre Betriebswirtschaftslehre Allgemeine BWL Spezielle Betriebswirtschaftslehren Institutionenlehren (=Wirtschaftszweiglehren) wie - Industriebetriebslehre - Handelsbetriebslehre - Bankbetriebslehre - Versicherungsbetriebslehre - Forstwirtschaftsbetriebslehre etc. Funktionenlehren (=Betriebsbereichslehren) wie - Beschaffungswirtschaftslehre - Logistikwirtschaftslehre - Produktionswirtschaftslehre - Informationswirtschaftslehre - Absatzwirtschaftslehre - Personalwirtschaftslehre - Finanzwirtschaftslehre etc. Quelle: Weber (1999), S. 4 5

6 1.1 Aufbau des Gesamtcurriculums Quelle: In Anlehnung an Schweitzer, M., Industriebetriebslehre, 2. Aufl., München 1994, S. 7. 6

7 1.1 Aufbau des Gesamtcurriculums 7

8 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Leistungswirtschaftliche Funktionen Beschaffung Produktion Absatz- Marketing Realgüterfluss Beschaffungsmarkt Absatzmarkt Finanzmittelfluss Finanzierung der Beschaffung Finanzierung der Produktion Finanzierung des Marketing Finanzwirtschaftliche (Teil-) Funktionen 8

9 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Beschaffung Materialwirtschaft Versorgungsmanagement Logistik Einkauf Supply Management Purchasing Materials Management 9

10 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Allgemein lassen sich dem Begriff der Beschaffung aus der Sicht der industriellen Unternehmung alle diejenigen Tätigkeiten zuordnen, die auf der Bereitstellung der zur Erfüllung der unternehmerischen Aufgaben notwendigen Produktionsfaktoren abzielen, über die ein Unternehmen nicht selbst verfügt. (Hammann/ Lohrberg 1986) Beschaffung ist auf das Eröffnen und Sichern von internen und externen Erfolgspotentialen ausgerichtet (Large 2000) Begriff der Beschaffung Marketing ist eine Sozialtechnik [...], die sich auf die Beeinflussung von Austauschprozessen zwischen Personen/Institutionen und Institutionen/Institutionen konzentriert, wobei die Beeinflussung der anderen zur eigenen Zielerfüllung dient. [...] Austauschprozesse finden neben dem Absatzmarkt auch auf dem Beschaffungsmarkt statt, so daß wir dem bekannten Absatzmarketing das Beschaffungsmarketing an die Seite stellen können. (Koppelmann 1995) Beschaffung umfaßt somit sämtliche unternehmensund/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen. (Arnold 1997) 10

11 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Institutionelles Managementverständnis: (nach Steinmann/Schreyögg) Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut ist. Begriff des Beschaffungsmanagement Funktionales Managementverständnis: (nach Steinmann/Schreyögg) Planung Organisation Personaleinsatz Führung Kontrolle 11

12 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Kapital Informationen Personal Betriebsmittel Material Vertragsmäßige Materialbeschaffung Vertragsmäßige Distribution Physische Materialbeschaffung Innerbetriebliche Logistik Physische Distribution Beschaffung Produktion Distribution Physische Materialbeschaffung Innerbetriebliche Logistik Physische Distribution Logistik Vertragsmäßige Materialbeschaffung Physische Materialbeschaffung Innerbetriebliche Logistik (Integrierte) Materialwirtschaft Quelle: In Anlehnung an Tempelmaier (1998), S

13 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Objektumfang weit eng (nur Sachgüter) strategisch taktisch/ operativ Erlangung der Verfügungsgewalt = = = Inner- und zwischenbetriebliche Behandlung Einkauf Beschaffung Logistik Konzeptionsumfang Verrichtungsumfang = Integrierte Materialwirtschaft = Umfassende Beschaffungslehre (Grochla et al.) 13

14 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (1): Konzeptionelle Verankerung strategisch taktisch operativ gering (diskretkurzfristige Austauschbeziehungen) hoch (relationallangfristige Geschäftsbeziehungen) Entwicklungsdimension (2): Theoretische Fundierung hoch institutionenökonomisch kaufverhaltensorientiert orthodox neoklassisch gering Entwicklungsdimension (3): Beziehungsorientierung 14

15 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (1): Konzeptionelle Verankerung Planungsmerkmale Aggregation/ Differenziertheit Detailliertheit Präzision/ Bestimmtheit Fristigkeit Problemstruktur Bedeutung von Normen Planungsebenen (Aufgliederung in Teilpläne und Kontrollbereiche) (Erfassung von Einzelheiten) (Informationen über die zu erfassenden Größen) (Planungshorizont/Wirkungsreichweite) (Abgrenzung des Suchraumes für zulässige Lösungen) (Verhältnis von normativen zu empirischen Informationen) Strategisch Wenig differenziert Globale Größen (Problemfelder) Grobe Informationen über die Größen Langfristig Schlecht definierte Probleme Relativ große Bedeutung Taktisch Operativ Stark differenziert (viele Teilpläne) Detaillierte Größen (Detailprobleme) Exakte Informationen über die Größen Kurzfristig Wohl definierte Probleme Relativ geringe Bedeutung Quelle: Pfohl (1981) 15

16 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (2): Theoretische Fundierung (a) orthodox neoklassisch: Mikroökonomik, unrealistische Verhaltens- und Umweltannahmen (b) kaufverhaltensorientiert: Modelle des organisationalen Kaufverhaltens, bspw. Webster/Wind (siehe Folgeseite) (c) institutionenökonomisch: Neue Mikroökonomik mit realistischen Verhaltens- und Umwelt-annahmen - Transaktionskostenansatz - Agency-Theorie - Informationsökonomie 16

17 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Beispiel für (b): Das Webster/Wind-Modell zum organisationalen Kaufverhalten Quelle: Webster/Wind (1972), deutsche Übersetzung aus Arnold (1997), S

18 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (3): Beziehungsorientierung Diskreter Austausch Spot-Beschaffung Relationaler Austausch Relationale Beschaffung Ausmaß spezifischer Investitionen Bereitschaft zur Informationsweitergabe Fristigkeit rechtlicher Regelungen Zahl der Lieferanten eher gering geringe Intensität der Informationsweitergabe, vornehmlich formelle Information, geringer Anteil sensibler Informationen eher kurzfristig eher hoch eher hoch hohe Intensität der Informationsweitergabe, formelle und informelle Information, sensible und vertrauliche Informationen eher langfristig eher gering Quelle: Homburg/Werner (1998), S

19 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (1): Konzeptionelle Verankerung strategisch taktisch Entwicklungsdimension (2): Theoretische Fundierung hoch institutionenökonomisch operativ Typ A gering (diskretkurzfristige Austauschbeziehungen) hoch (relationallangfristige Geschäftsbeziehungen) kaufverhaltensorientiert orthodox neoklassisch gering Entwicklungsdimension (3): Beziehungsorientierung 19

20 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsstufen der Beschaffung Typ A: Einkauf / Purchasing Rein abwicklungsorientiert, Erfüllungsgehilfe der Produktion Ziel der vollkommenen Markttransparenz ( Man kann die Qualität einer Einkaufsfunktion an der Anzahl ihrer Anfragen messen ) Typische Vertreter: Theisen, P. (1970), Grundzüge einer Theorie der Beschaffungs-politik, Berlin Westermann, H. (1972), Gewinnorientierter Einkauf: Grundlagen und Techniken des modernen Einkaufs, 2. Aufl., Berlin

21 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (1): Konzeptionelle Verankerung strategisch taktisch Typ B Entwicklungsdimension (2): Theoretische Fundierung hoch institutionenökonomisch operativ Typ A gering (diskretkurzfristige Austauschbeziehungen) hoch (relationallangfristige Geschäftsbeziehungen) kaufverhaltensorientiert orthodox neoklassisch gering Entwicklungsdimension (3): Beziehungsorientierung 21

22 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsstufen der Beschaffung - Typ B: Beschaffung / Procurement Erstmals strategische Aspekte der Beschaffungspolitik, Versuch einer umfassenden, objektübergreifenden Beschaffungslehre (wenig rezipiert) Konzept der integrierten Materialwirtschaft Typische Vertreter: Arnold, U. (1982), Strategische Beschaffungspolitik: Steuerung und Kontrolle strategischer Beschaffungssubsysteme von Unternehmen, Frankfurt/Main et al Grochla, E. (1977), Der Weg zu einer umfassenden betriebswirtschaftlichen Beschaffungslehre, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 37 (1977), Nr. 2, S Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), Beschaffung in der Unternehmung: Einführung in eine umfassende Beschaffungslehre, Stuttgart Melzer-Ridinger, R. (1989), Materialwirtschaft: Einführendes Lehrbuch, München et al

23 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (1): Konzeptionelle Verankerung Typ C strategisch taktisch Typ B Entwicklungsdimension (2): Theoretische Fundierung hoch institutionenökonomisch operativ Typ A gering (diskretkurzfristige Austauschbeziehungen) hoch (relationallangfristige Geschäftsbeziehungen) kaufverhaltensorientiert orthodox neoklassisch gering Entwicklungsdimension (3): Beziehungsorientierung 23

24 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsstufen der Beschaffung - Typ C: Versorgung / Supply Management Zunehmende Tendenz zum Outsourcing Moderne Sourcing-Konzepte (Global Sourcing, Single Sourcing, Modular Sourcing, Just-in-Time etc.) Intensive Lieferanteneinbindung Steuerung komplexer Zuliefernetzwerke Typische Vertreter: Kaufmann, L. (1993), Planung von Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen: Dargestellt als strategische Führungsaufgabe aus Sicht der abnehmenden Unternehmung, Gießen Pampel, J. R. (1993), Kooperation mit Zulieferern: Theorie und Management, Wiesbaden Stölzle, W. (1999), Industrial Relationships, München et al

25 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Entwicklungsdimension (1): Konzeptionelle Verankerung Typ C Integration in umfassendes Supply Chain Management ( (Spezialisierung IPL II) SCM) strategisch taktisch Typ B Entwicklungsdimension (2): Theoretische Fundierung hoch institutionenökonomisch operativ Typ A gering (diskretkurzfristige Austauschbeziehungen) hoch (relationallangfristige Geschäftsbeziehungen) kaufverhaltensorientiert orthodox neoklassisch gering Entwicklungsdimension (3): Beziehungsorientierung 25

26 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Materials Management Purchasing Activities Identification of purchasing needs Discussion with sales people Identification of suppliers Market studies Negotiations Analysis of proposals Selection of suppliers Issuance of P.O.s Contract administration Purchasing records Procurement Process Activities Material specifications Materials studies and value analysis Market research Purchasing Function Activities Management of supplier quality Purchase of inbound transportation Management of investment recovery Supply Management Activities EPI and ESI in product design Purchasing Actvities Procurement Activities Supplier qualification and selection teams Partnering and strategic alliance Monitoring of supply environm. Strategic material acquisition plans Monitoring of cont. improvem. Corporate strat. Inventory Decisions - Raw materials - Subassemblies - Parts - Supplies Receiving Materials Handling Storage Production Scheduling and Control Traffic OPE RATIONS Work-in-process inventory Finished goods inventory Tactical focus Strategic focus Quelle: Dobler/Burt (1996), S

27 1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung Wertschöpfungsmanagement Supply Mgmt. Materialwirtschaft Beschaffung Logistik Einkauf Versorgungsmgmt. Supply Chain Management 27

28 1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg Gesamtwertschöpfung = 100% (Messung?) Eigenanteil der Wertschöpfung =??% Eigenanteil der Wertschöpfung =??% Eigenanteil der Wertschöpfung =??% Anteil der Lieferanten an der Wertschöpfung =??% 28

29 1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg Anteil der Materialkosten in ausgewählten Branchen (D) Branche Materialkosten in % der Gesamtleistung Chemische Industrie 55,7 Mineralölverarbeitung 75,5 Gummiverarbeitung 54,0 Metallerzeugung und -bearbeitung 74,5 Maschinenbau 49,0 Fahrzeugbau 57,7 Elektrotechnik 45,0 Zellstoff/Papierindustrie 60,0 Textilindustrie 55,2 Quelle: Melzer-Ridinger 29

30 1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg Anteil der Materialkosten in ausgewählten Branchen (USA) Branche Materialkosten [Mio. US-$] Gesamtleistung [Mio. US-$] Nahrungsmittel Tabak Textilmühlen Kleidung Nutzholz Möbel Papier Druck Chemie Öl und Kohle Gummi und Plastik Leder Stein und Glas Metall Metallprodukte Industriemaschinen Elektronik Transportausrüstung Instrumente Sonstige Materialkosten in % der Gesamtleistung 30 Quelle: Leenders/Fearon

31 1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg Fallbeispiel Volkswagen Bilanzdaten 2010: Umsatz 126,9 Mrd. Euro, Einkaufsvolumen 89,7 Mrd. Euro (Fertigungstiefe: 29,4%) Konzernergebnis 7,1 Mrd. Euro Exemplarische Zielsetzung des Vorstandes für das Geschäftsjahr 2011: 10%-ige Steigerung des Konzernergebnisses (=710 Mio. Euro) auf 7,81 Mrd. Euro 1. Möglichkeit: Erhöhung des Umsatzes um 10% 2. Möglichkeit: Senkung des Materialaufwands um 0,8% 31

32 1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg High extent of outsourcing (%) Low extent of outsourcing (%) Textiles Motor vehicles and parts Chemicals Utilities, gas and electric Petroleum refining Food manufacturing Quelle: Gadde/Hakansson 2001, S.5 32

33 1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg Indikatoren für einen weiteren Bedeutungszuwachs der Beschaffung: Lean Production- Konzept MIT-Studie (Womack/Jones/ Roos 1990) über die Automobilindustrie: Japanische Herstellern setzen von allem weniger ein[...] - die Hälfte des Personals in der Fabrik, die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte der Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes (S. 19) Bsp. F&E-Anteil Zulieferer: Japan 51% Europa 35% Kernkompetenzen- Konzept Im Mittelpunkt stehen bei diesem Ansatz nicht mehr die Güter und Dienstleistungen, die ein Unternehmen an seine (End-) Kunden verkauft, sondern Fähigkeiten oder Wissensmuster, welche zur (erfolgreichen) Erstellung und Vermarktung von Endprodukten beitragen. Kernkompetenzen unterscheiden sich von Wettbewerbsvorteilen in erster Linie durch ihre Transferierbarkeit auf neue Produkte oder Geschäftsfelder (Aspekt der multiplen Nutzbarkeit), Prahalad/Hamel (1990). Grenzenloses Unternehmen Der Ansatz des grenzenlosen Unternehmens geht zurück auf Picot/Reichwald/ Wigand (2001), die damit eine neue Unternehmensführungslehre im Zeitalter der Informationsgesellschaft schaffen möchten. Grundidee ist die Fähigkeit zur Kooperation nach innen und außen 33

34 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Prozess-Ansatz Konzeptions-Ansatz? - klassischer Einkaufsprozess - Führungsprozess des funktionalen Managementverständnisses - etc. - Anlehnung an Marketing-Konzeption - Strategie-/Taktik- Unterscheidung diverser Planungstechniken - etc. 34

35 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Eine [...] Konzeption kann aufgefasst werden als ein schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan ( Fahrplan ), der sich an angestrebten Zielen ( Wunschorten ) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien ( Route ) wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten [...] Instrumente ( Beförderungsmittel ) festlegt. Quelle: Becker, J. (2006), Marketing-Konzeption, 6. Aufl., München

36 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick 1. Ebene: Ziele Wo wollen wir hin? Was wollen wir erreichen? Bestimmung der Wunschorte 2. Ebene: Strategien Wie kommen wir dahin? Festlegung der Route 3. Ebene: Instrumente Was müssen wir dafür einsetzen? Wahl der Beförderungsmittel 2 Mögliche Ausgangspunkte Ziel 1, 2, 3 Strategiemuster 3 Instrumente 1 36

37 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Zweck- Mittel- Beziehung zunehmende Konkretisierung Ziel Strategie Kapitel 2 dieser Kapitel 3 dieser Operative Umsetzung / Instrumenteneinsatz Kapitel 4 dieser 37

38 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Beschaffungsprozessmodell nach Koppelmann (2004) Informieren / Kontrollieren Situationsanalyse Konstellationen Ziele & Strategien Potentiale Bedarfsanalyse Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl Lieferantenanalyse und -auswahl Lieferantenverhandlung Beschaffungsabwicklung Instrumente / Methoden Quelle: Koppelmann 2004, S

39 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Beschaffungsmanagement-Prozess (i.s.v. Führung) Bedarfsmanagement Beschaffungsmarktforschung Beschaffungsvergabe Beschaffungsabwicklung Commodity- Strategie, Plattformstrategie etc. Prognose von Entwicklungstrends etc. bspw. Vergabeentscheidung in Cross-Functional Teams bspw. strategische Logistik Kurzfristiger Kleinbedarf bspw. Telefonat mit Lieferant bspw. Kauf eines Kleinbedarfs Kompletter Bestellvorgang Einkaufsprozess (i.s.v. Durchführung, Ausführung) / Operating 39

40 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick 40 Quelle: Dobler/Burt 1986, S. 63

41 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Beschaffungskonzeption Konzeptionsebene Beschaffungsziele Umweltanalyse (Chancen-/ Risiken-Analyse) Vorgaben der Unternehmensstrategie Unternehmensanalyse (Stärken/ Schwächen) Konzeptionsebene Beschaffungsstrategien Wertschöpfungsort Beschaffungsobjekt Lieferant Beschaffungszeit Beschafungssubjekt Beschaffungsareal internal external unit modular sole single dual multiple stock demand tailored just-in-time individual cooperative local domestic global Konzeptionsebene Beschaffungsinstrumente Operative Bedarfsplanung Operative Lieferantenpolitik Operative Bestellplanung 41 Quelle: Arnold 1999, S. 776

42 Integrationsfähigkeit* 2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick Zielsystem der Beschaffung richtige Menge** richtige Zeit** Innovationsfähigkeit* vertikale Verbundeffekte* Wettbewerbsposition sichern bzw. ausbauen - Kosten - Differenzierg. - Zeit horizontale Verbundeffekte* richtige Qualität** richtiger Ort** * ** strategische Ziele operative Ziele ("4R") Quelle: Arnold 1997, S

43 3. 1. Unterscheidung Strategie vs. Taktik Abschnitt Einordnung in die Beschaffungskonzeption Abschnitt 2 3. Abstimmung mit der Unternehmensstrategie und anderen Teilstrategien Folgeseite 4. Ablauf des Strategieprozesses Abschnitt

44 Konzeptionsebene 3. Strategie Taktik Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie Funktionalstrategie Unternehmenspolitik Geschäftsfeldpolitik Funktionalpolitik Unternehmen (Corporate Level) Geschäftsfeld (Business Level) Funktion (Functional Level) Anwendungsebene Schwerpunktmäßige Betrachtung 44

45 3.1 Prozess der Strategieformulierung Unternehmensziele Beschaffungsziele Strategieformulierung Strategieimplementierung Strategieevaluation SWOT-Analyse Quelle: Dobler/Burt 1997, S

46 3.1.1 SWOT-Analyse Interne Situation des eigenen Unternehmens Situation des direkten Unternehmensumfelds Situation des erweiterten Unternehmensumfelds 46

47 3.1.1 SWOT-Analyse Stärken Schwächen Chancen Risiken Beschaffungskonstellationen/-potentiale Rahmenbedingungen des Beschaffungsmanagement Arnold (1997) Koppelmann (2004), S. 141 ff. 47

48 3.1.1 SWOT-Analyse a) Kollektive Betrachtung b) Kollektive Betrachtung c) der Nachfrager durch der Anbieter durch die Anbieter die Nachfrager Gegenseitig singuläre Betrachtung der Marktpartner - Märkte des Verhandelns - (ein Beispiel) (ein Beispiel) (vier Beispiele) Anbieter Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Nachfrager... Quelle: Theisen 1970, S

49 SWOT-Analyse Bilaterales Monopol Beschränktes Monopson Monopson ein großer Beschränktes Monopol Bilaterales Oligopol Oligopson wenige mittlere Monopol Oligopol Polypol Polypson viele kleine ein großer wenige mittlere viele kleine Anbieter Nachfrager Bilaterales Monopol Beschränktes Monopson Monopson ein großer Beschränktes Monopol Bilaterales Oligopol Oligopson wenige mittlere Monopol Oligopol Polypol Polypson viele kleine ein großer wenige mittlere viele kleine Anbieter Nachfrager Marktformenschema

50 3.1.2 Strategieformulierung: Sourcing-Konzepte Lieferant sole single dual multiple Beschaffungsobjekt unit modular Beschaffungsareal local domestic global Beschaffungszeit stock demand tailored just-in-time Beschaffungssubjekt Wertschöpfungsort Beschaffungsart individual external electronic cooperative internal non-electronic 50

51 3.1.2 Strategieformulierung: Sourcing-Konzepte Lieferantenstrategie Unternehmen Anzahl Lieferanten früher heute Veränderung Xerox % Motorola % Digital Equipment % General Motors % Ford Motor % Texas Instruments % Rainbird % Allied-Signal Aerospace % Untersuchung Uni St. Gallen (2000) Untersuchung CAPS / Uni Stuttgart (1999) %

52 3.1.2 Strategieformulierung: Sourcing-Konzepte Factory Within a Factory -Systeme Modular Sourcing In-Plants Traditionelle Fertigungs- und Versorgungskonzepte entmaterialisiertes Unternehmen gering hoch Menge der vom Zulieferer verantworteten Aktivitäten Menge der vom Abnehmer gehaltenen physischen Aktiva hoch gering Abnehmer Zulieferer #1 Zulieferer #2 Zulieferer #3 Zulieferer #

53 3.1.2 Strategieformulierung: Sourcing-Konzepte Bremsen (Bosch) Umschlagfläche für Kleinteile (Rhenus) Montage Interieur Exterieur Anbauteile (Dynamit Nobel) Türen, Klappen (Magna) Montage Antrieb Treffpunkt "Bistro" Einfahr- und Prüfabschnitt Antrieb (Krupp Hoesch) Montage Cockpit (VDO) Montageweg an Systempartner vermietete Anlagen Rohbau (Magna) Lackiererei (Eisenmann) 53

54 3.1.2 Strategieformulierung: Sourcing-Konzepte Lieferant sole single dual multiple Beschaffungsobjekt unit modular Beschaffungsareal local domestic global Beschaffungszeit stock demand tailored just-in-time Beschaffungssubjekt Wertschöpfungsort Beschaffungsart individual external electronic cooperative internal non-electronic 54

55 3.1.3 Beschaffungsportfolios Grundlagen des Portfolio-Ansatzes Portfolio: franz. Portefeuille (u.a. Aufbewahrungsort von Wertpapieren) Im Bereich der Betriebswirtschaftslehre erstmals in der Finanzwirtschaft diskutiert ( optimale Kombination von Wertpapieren eines Anlegers i.s.d. Rendite-Risiko-Zusammenhangs) Einsatz im Rahmen der Unternehmensstrategie: Unternehmen mit mehreren Geschäftsfeldern stehen vor dem gleichen Problem wie Finanzinvestoren, d.h. der Optimierung des Geschäftsfeldportfolios unter Rendite-Risiko-Gesichtspunkten der verschiedenen Geschäftsaktivitäten 55

56 3.1.3 Beschaffungsportfolios Generelle Vorgehensweise Definition der Analysedimensionen: In der Regel beschränkt sich die Portfolioanalyse auf zwei Dimensionen, um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Für die Analyse von Geschäftsfeldern im Rahmen der Strategieentwicklung auf Unternehmensebene haben sich die Dimensionen relativer Marktanteil und Marktwachstum der Geschäftsfelder als zweckmäßig herausgestellt. Für die Dimensionen bei der Entwicklung einer Funktionalstrategie der Beschaffung siehe Folgeseiten. Ausprägungen der Dimensionen: Die Dimensionen können unterschiedliche Skalierungen haben (bspw. relativer Marktanteil zwischen 0% und 100%). Die Kombination der Dimensionen schafft ein (i.d.r. zweidimensionales) Koordinatensystem. Positionierung der Analyseobjekte: In diesem Koordinatensystem werden nun die jeweiligen Analyseobjekte positioniert. Im Falle eines diversifizierten Unternehmens stellen bspw. Geschäftsfelder die Analyseobjekte dar, im Rahmen der Beschaffungsstrategie bspw. die Beschaffungsobjekte. Ableitung strategischer Orientierungen: Aus der Position der Analyseobjekte lassen sich Normstrategien für ihre zukünftige Entwicklung ableiten. So ist es bspw. sinnvoll, in Geschäftsfelder mit niedrigem Marktanteil und hohem Marktwachstum zu investieren, um zukünftig hohe Renditen erzielen zu können. 56

57 3.1.3 Beschaffungsportfolios Das Wertigkeits-Risiko-Portfolio von Müller hoch Versorgungsrisiko III...Versorgung gewährleisten... I IV II...vertikale Zusammenarbeit... niedrig effizient abwickeln... niedrig B- und C-Teile...Marktpotentiale ausschöpfen... A-Teile Strategische Qualität hoch Quelle: Müller 1990, S

58 3.1.3 Beschaffungsportfolios Das Portfolio von Kraljic Materialportfolio Lieferantenportfolio Einkaufsvolumen Hoch Niedrig Unkritische Güter Strategische Produkte Kernlieferanten Engpaßgüter Lieferanteil Hoch Niedrig Unkritische Lieferanten Hebelprodukte Hebellieferanten Kritische Lieferanten Niedrig Hoch Versorgungsrisiko Niedrig Hoch Marktbedeutung d. Lieferanten Quelle: Kraljic Strategisches 1988, S. 486 Beschaffungsmanagement 58

59 3.1.3 Beschaffungsportfolios Das Portfolio von Kraljic Unkritische Güter $ $ Versorgungsrisiko vermeiden/ diversifizieren Hebelprodukte Engpassgüter Strategische Produkte $ $ $ Optimieren/ ausschöpfen Position selektiv verbessern: bei bestehenden/ neuen Lieferanten durch alternative Produkte/Verfahren Kritischer Lieferant Kern- Lieferant Hebel- Unkritischer Lieferant Lieferant Quelle: Kraljic 1988, S

60 3.1.3 Beschaffungsportfolios Das Global Sourcing-Portfolio von Arnold/Eßig/Scheuing Strategische Bedeutung Technologievorsprung ausländischer Lieferanten hoch Strategische Produkte Customertailored Fokusprodukte hoch Know-howinduzierte Global Sourcing- Situation Kritische Global Sourcing- Situation gering Unkritische Leistungen Individuelle Leistungen gering Unkritische Global Sourcing- Situation Marktinduzierte Global Sourcing- Situation gering hoch Spezifität hoch gering Anzahl inländischer Lieferanten 60

61 3.1.3 Beschaffungsportfolios Das Global Sourcing-Portfolio von Arnold/Eßig/Scheuing Güterkategorie Strategische Produkte Customertailored Fokusprodukte Wettbewerbsorientiertes Global Sourcing (Typ 1) Technologieorientiertes Global Sourcing Individuelle Leistungen Unkritische Leistungen Kostenorientiertes Global Sourcing Wettbewerbsorientiertes Global Sourcing (Typ 2) Unkritische Global Sourcing- Situation Marktinduzierte Global Sourcing- Situation Know-howinduzierte Global Sourcing- Situation Kritische Global Sourcing- Situation Marktkategorie 61

62 3.2 Externe Strategieorientierung: Supplier Relationship Management Vorbemerkung Bipolarität der Beschaffungsaufgabe Beeinflussung des Beschaffungsmarktes aktiv passiv Beeinflussung des innerbetrieblichen Fertigungsbereichs passiv Anpassungsstrategie externe Beschaffungsstrategie aktiv interne Beschaffungsstrategie zweiseitige (integrierte) strategie Plattformstrategien (Abschnitt 3.3) Supplier Relationship Management (Abschnitt 3.2) Quelle: In Anlehnung an Hammann/Lohrberg 1986, S

63 3.2 Externe Strategieorientierung: Supplier Relationship Management Traditionelle Beschaffung Beschaffung als Erfüllungsgehilfe Geringfügige Wertschätzung Operative und administrative Aktivitäten im Mittelpunkt Geringe Mitarbeiterqualifikation Ineffizienz Undifferenzierte Prozesse Geringe IT-Unterstützung Ad-Hoc Beziehungen zu Partnern Intensive Preisverhandlungen Geringe gemeinsame Anstrengungen Strategisches Supply Management Beschaffung als Beitrag zur Wertschöpfung Beschaffung als Erfolgsfaktor und Kostengestalter Strategische Aktivitäten im Mittelpunkt Effizienzsteigerung Optimierte Prozesse mit verschiedenen Varianten Höhere Mitarbeiterqualifikation, Schnittstellen Know-How Verstärkter IT-Einsatz Langfristige partnerschaftliche Beziehungen Gemeinsame Anstrengungen zur Kostenreduktion Frühe Einbindung von Lieferanten Collaboration Quelle: Vgl. Eyholzer et al. 2002, S

64 3.2 Externe Strategieorientierung: Supplier Relationship Management Allgemeine Merkmale von Supplier Relations Lieferantenbasis Geografische Struktur Lieferantenanzahl Vertikale Kooperationsintensität Entwicklungseinbindung Wertschöpfungsumfang Materialgruppe Standardisierungsgrad Mengenbündelungsgrad Horizontale Kooperationsintensität Partnereinbindung Dienstleisternutzung Beschaffendes Unternehmen Supplier Relation Lieferant Vertragsentstehung Ausschreibungsprozess Preisverhandlung Vertragsart Operatives Beschaffungsmodell Für direkte Materialien Für indirekte Materialien Für Dienstleistungen Prozessbezogene Merkmale von Supplier Relations Indirekter Einfluss auf die Supplier Relation Direkter Einfluss auf die Supplier Relation Quelle: Appelfeller/Buchholz 2005, S. 9 64