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1 Managed Care in der Schweiz ist eine Erfolgsgeschichte: Jahr für Jahr entscheiden sich mehr Patienten für entsprechende Versicherungsprodukte und mehr Ärzte für den Wandel vom Einzelkämpfer zum Teamplayer in Ärztenetzen Von Managed Care zum Care Management Neue Versorgungsformen in der Schweiz und im internationalen Vergleich

2 an welche Grenzen stösst Managed Care? Die traditionellen MC-Einrichtungen / Instrumente wie z.b. Hausarztnetze/-Modelle und Gatekeeping Klassisches Disease Management sind der steigenden Komplexität durch z.b. chronische Krankheiten, demografische Entwicklung >>> Bedeutungszuwachs von Gesundheit und Wellness schnell wachsende Vielfalt medizinischer Möglichkeiten nicht mehr gewachsen! in der Schweiz und anderswo

3 an welche Grenzen stösst Managed Care? Die traditionellen MC-Instrumente wie z.b. Gatekeeping Klassisches Disease Management sind für die heute notwendige differenziertere Steuerung von z.b. Betreuungsprozessen Abstimmen (individueller) Patientenerwartungen und (systematischer) Evidenz nicht mehr geeignet! in der Schweiz und anderswo

4 Internationale Vergleiche! Quelle: Zweifel P, Schoder J. Managed Care ein internationaler Vergleich. Univ. Zürich 2007 >>> Selektives Kontrahieren schafft Wettbewerb, höhere Leistungsfähigkeit >>> Keine finanziellen Anreize für Patienten und Leistungserbringer Bertelsmann Stiftung

5 Kritik der wissenschaftlichen Studien So bleibt bei vielen Studien unklar, ob die beobachteten und publizierten Unterschiede bzw. Wirkungen einer wirklichen Kausalität, einem Selektionseffekt oder einer (zufälligen) Assoziation entsprechen

6 ein Beispiel Behandlungsqualität von Hausärzten in Einzel-, Gruppenpraxen und HMO SAEZ Ärzte, EUROPEP-Fragebögen, Daten-Erhebung : Signifikante Unterschiede!

7 Die Perspektive der Zukunft! Kooperationen und Netzwerke werden wichtiger, da Gesundheit ein interdisziplinäres Phänomen ist. Die Vernetzung wird dazu führen, dass sich unser Verständnis und die Behandlung von Gesundheit und Krankheit massiv verändern Health Horizons, GDI 2006 Prämienrabatt und Kostensparen Mehrwert der Vernetzung Qualität, Patienten- Nutzen, Sicherheit

8 Integrations- und Vernetzungsebenen. bzw. deren Bedeutungen verschieben sich ebenfalls: Finanzierende Kantone Kassen, Versicherungen Steuerzahlende Prämienzahlende Leistungserbringende ambulante (niedergelassene Ärzte, Spitex etc.) stationäre (Spitäler, Reha-Einrichtungen etc.) Patientinnen/Patienten Patientinnen/Patienten

9 Künftige Versicherte/Patienten in MC/IV Heute Morgen Mehr oder weniger Gesunde (Kunden) Chronisch Kranke (+) +++ Ältere mit umfassenden Betreuungsbedürfnissen (Medizin, Betreuung zu Hause, Besorgungen des täglichen Lebens) - +++

10 Vernetzung der nächsten Generation Versorgung durch integrierte Betreuungsteams (Shared-Care-Ansatz statt Gatekeeping) 24-Stunden-Betreuung (Online- und Telefon- Beratung, Monitoring-Systeme, 24-Stunden-Notfallpraxen) Mehrstufiges Triageverfahren (Internet-basierte Selbstbehandlung, Telefonberatung, Realkonsultation bei speziell geschultem Fachpersonal, Realkonsultation beim Arzt) Neue Disease-Management-Konzepte (risikogruppenbezogen statt krankheitsbezogen; ICT-gestützte Schulungs- und Monitoringsysteme) Angebote für Gesundheitsförderung und Prävention (Internet-basiert) Vertiefte Qualitätsarbeit (Zertifizierung, QZ für MPAs, Performance- Messungen (mit entsprechenden Vergütungssystemen), PPO-Listen)

11 Das Gelingen des Puzzle? Nur wer (Gesundheits-) Organisationen versteht dies im Widerspruch zu betriebswirtschaftlichen Phantasien von Steuerbarkeit kann diese verändern!

12 Das Gelingen des Puzzle? Nur wer (Gesundheits-)Organisationen versteht dies im Widerspruch zu betriebswirtschaftlichen Phantasien von Steuerbarkeit kann diese verändern! H. Mintzberg, S. Glouberman, Managing the Care of Health and the Cure of Disease, Health Care Manage Rev, 2001, 26(1), 56 92

13 Das Gelingen des Puzzle? Staat Krankenkassen Versicherer Stationärer Bereich (Krankenhäuser) Ambulanter Bereich H. Mintzberg, S. Glouberman, Managing the Care of Health and the Cure of Disease, Health Care Manage Rev, 2001, 26(1), 56 92

14 Divergierende Eigenlogiken Vernetzungsinitiativen v.a. jene mit betriebswirtschaftlicher Logik kollidieren in jedem Fall mit den professionellen Eigenlogiken >>> Kompatibilität-Gap der resultierende Widerstand ist weder bürokratischer Immobilismus noch irrationales Verhalten, sondern rationales Agieren interessegeleiteter Akteure der Umgang damit entscheidet über Erfolg / Misserfolg / Wirkung / Nebenwirkung Gap

15 Mind the gap! Annahmen strategischen Managements STARKE MARKT-EINFLÜSSE: Erfolg hängt ab von Übereinstimmung zwischen Angeboten und Kundenbedürfnissen ORGANISATIONS-AUTONOMIE: freie Wahl von Strategien DOMINANTES MANAGEMENT: Strategie ist ultimative Verantwortlichkeit des CEOs/des Top- Managements. TOP-DOWN: Strategien können topdown(hierarisch) definiert und implementiert werden Gap Situation öffentlicher Spitäler DIFFUSE MARKTKRÄFTE, SCHWACHE KUNDEN INSTITUTIONELLE EINSCHRÄNKUNGEN: Politik, Verbände, professionelle Gruppen schränken Entscheidmöglichkeiten ein DIFFUSE FÜHRUNG: Strategie, operative Prozesse stark von den Schlüssel-Professionen beeinflusst FRAGMENTIERUNG, AUSHANDLUNGSKULTUR: strategische Prioritäten, Operatives dezentral in Aushandlungen zwischen professioneller und hierarchischer Einflusssphäre definiert. Quelle: D. Lozeau, A. Langley, J.-L. Denis. The corruption of managerial techniques by organizations. Human Relations, Volume 55(5):

16 Approaches to dealing with the compatibility gap Loose coupling Transformation Customization Corruption Organization Maintaining the gap Technique Organization Technique Organization Technique Organization Technique Das Tool wird nur oberflächlich und mit einer lediglich rituellen Funktion angenommen Das Tool transformiert die Organisation, dass deren Funktionieren mit der Theorie hinter dem Tool übereinstimmt Das Tool wird den Anforderungen der Organisation angepasst und behält gleichzeitig die intendierte Wirkung Das Tool wird von der Organisation korrumpiert um existierende Rollen und Machtverhältnisse zu reproduzieren Quelle: D. Lozeau, A. Langley, J.-L. Denis 2002

17 Approaches to dealing with the compatibility gap Loose coupling Transformation Customization Corruption Organization Maintaining the gap Technique Organization Technique Organization Technique Organization Technique BSC, (T)QM, Prozess-M, DM, CM DRG, Prozess-M, DM, CM >>>??? BSC, (T)QM, Prozess-M, CM Quelle: D. Lozeau, A. Langley, J.-L. Denis 2002

18 Massschneidern heisst Verstehen, Respektieren der je anderen Eigenlogiken schafft Grundvoraussetzung für Erfolg, wie erfolgreich vernetzte Organisationen zeigen Beziehungsarbeit und Netzwerkfähigkeit ist in professionellen Organisationen viel wirkungsvoller als hierarchisches Durchsetzen, wie erfolgreiche Netzleitende und Krankenhausdirektoren erleben Komplexität des Funktionieren von Professionen und (Krankenhaus-) Organisationen respektieren, ansonsten die Administrationsfalle droht Experimentieren und innovative Konzepte erfinden, denn es gibt keine fertigen Lösungen von der Stange (auch wenn anderweitige Erfahrungen dies zu suggerieren verführen)

19 Auch wenn in der Schweiz die Bäume (noch) nicht in den Himmel wachsen NZZ 5. Mai 2008 werden viele Entwicklungen der integrierten Versorgung von (respektierten) Professionen getragen!

20 Herzlichen Dank für s engagierte Zuhören und viel Erfolg beim Erfinden

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