EINKAUF UND BESCHAFFUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN

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2 EINKAUF UND BESCHAFFUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN Ergebnisse der Studie von Markus Bergauer, Frank Wierlemann und Christoph Achenbach

3 EINKAUF UND BESCHAFFUNG IN FAMILIENUNTERNEHMEN Ergebnisse der Studie von Markus Bergauer, Frank Wierlemann und Christoph Achenbach Bedeutung erkannt, aber noch längst nicht alle Potenziale umgesetzt Die Schätze im Einkauf müssen noch gehoben werden ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die Möglichkeiten des strategischen Einkaufs und einer effizienten Beschaffungsorganisation in den befragten deutschen Familienunternehmen noch längst nicht ausgeschöpft sind. Vor dem Hintergrund der enormen Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Wirtschaft ihr Anteil beträgt etwa 95 Prozent von allen Unternehmen wird deutlich, wie groß die unentdeckten Potenziale sind, die es zu heben gilt. Das Thema Einkauf steht bei 92 Prozent der Familienunternehmen ganz oben auf der Agenda. Bei der Einkaufsorganisation ist noch Raum für Verbesserungen: 25 Prozent der Familienunternehmen haben keine eigenständige Organisationseinheit Einkauf. Der Anteil des Maverick Buying, das ist die Beschaffung am Einkauf vorbei, ist mit durchschnittlich 34 Prozent deutlich zu hoch. Vor allem die indirekten Bedarfe werden noch zu häufig von den Fachabteilungen beschafft (79 Prozent). Die Rolle des Einkaufs für das Unternehmen ist in vielen Unternehmen noch sehr stark, teilweise sogar ausschließlich mit Bestellabwicklung und Sicherstellung der Versorgung verbunden (79 Prozent). Den Einkauf als Treiber, Initiator oder gar Innovator sehen noch wenige Unternehmer. Vielfältige, aber oftmals eher kurzfristig wirksame Hebel zur Einkaufsoptimierung werden genutzt. Diese konzentrieren sich oft auch eher auf die Zusammenarbeit mit bestehenden Lieferanten (95 Prozent verhandeln intensiv mit ihren Lieferanten, 79 Prozent verstärken den Wettbewerb unter ihren Lieferanten). Der Ausbau des International Sourcing steht hingegen weniger im Fokus (49 Prozent), obwohl die besten Absatzchancen künftig auf internationalen Wachstumsmärkten gesehen werden. 1

4 Kennzahlenbasiertes Einkaufs-Controlling ist kein allgemeiner Standard. Nur 50 Prozent haben ein standardisiertes Einkaufs-Controlling und fragen regelmäßig Einkaufskennzahlen ab. Generell haben Familienunternehmen ein partnerschaftliches Lieferantenmanagement: Die Beziehung zu den Zulieferern ist bei 90 Prozent von Fair Play und der Verantwortung für den Wirtschaftsstandort Deutschland geprägt. Für die Zukunft befürchten 71 Prozent der Unternehmen vor allem steigende Rohstoffpreise mit negativen Folgen für das eigene Ergebnis. Die immer größere Volatilität der Rohstoffmärkte führt zu deutlichen Preisschwankungen und einem entsprechend erhöhten Risiko, zumal den Familienunternehmen auf Kundenseite oftmals starke Nachfrager in Form von großen Konzernen gegenüberstehen. 2

5 1. Einleitung Die Folgen der weltweiten Wirtschaftskrise haben Unternehmen weltweit unabhängig von ihrer Eigentümerstruktur gespürt und spüren sie noch. Vor allem die drastisch eingebrochene Nachfrage trifft bis auf wenige Ausnahmen wie beispielsweise den Handel alle Unternehmen gleichermaßen. Auch die Kreditklemme, also die stärkere Zurückhaltung der Banken bei der Vergabe von Krediten, macht Unternehmen zu schaffen. Dennoch scheint es Unterschiede zwischen Familienunternehmen und Publikumsgesellschaften zu geben: Beispielsweise halten aktuell Verbraucher gerade in Krisenzeiten den Traditionsmarken von Familienunternehmen verstärkt die Treue 1. Sie verbinden Familienunternehmen eher mit Werten wie Qualität und Verlässlichkeit und übertragen diese Werte auf deren Produkte, Ausgaben für diese Produkte erscheinen lohnend. Ein weiterer Unterschied zwischen Familienunternehmen und Publikumsgesellschaften ist, dass Familienunternehmer in der Regel überwiegend mit eigenem Geld statt mit Fremdkapital arbeiten. Sie sind nicht den oft kurzfristigen Bedürfnissen der Kapitalmärkte unterworfen, sondern konzentrieren sich auf die langfristige Sicherung und Stärkung ihres Unternehmens. Doch wie sieht es im operativen Geschäft, konkret im Einkauf aus? Dieser Frage geht die vorliegende Studie Einkauf und Beschaffung in Familienunternehmen nach. Wir wollten wissen, wie Einkauf in Familienunternehmen ausgestaltet ist und welchen Stellenwert er hat. Gibt es Unterschiede zwischen den verschiedenen Branchen? Spielt die Größe des Unternehmens eine Rolle? Wer berichtet an wen? Welche Hebel zur Einkaufsoptimierung nutzen Familienunternehmen bislang mit welchem Erfolg? Schließlich wollten wir wissen, wie die Beziehungen zu den Lieferanten sind und welche Entwicklungsperspektiven die Familienunternehmer für den Einkauf sehen. Im Frühjahr 2010 wurde dazu von der INTES Akademie für Familienunternehmen und der INVERTO AG die vorliegende Studie bei Familienunternehmen durchgeführt. Angeschrieben wurden Inhaber und Geschäftsführer von Familienunternehmen. Insgesamt beteiligten sich 272 Unternehmen. Die Rücklaufquote beträgt somit rund 6 Prozent. Angesichts des Umfangs des Fragebogens und des knappen Zeitbudgets von Unternehmern ist dies ein valides Ergebnis. Das starke Feedback zeigt auch die hohe Aktualität und Relevanz des Themas für Familienunternehmer. 1 vgl. European Trusted Brands 2010, hrsg. von Readers Digest,

6 2. Studiendesign Die an der Studie beteiligten Unternehmen verteilen sich auf alle sechs (vorgegebenen) Umsatzklassen. Bei mehr als der Hälfte der Teilnehmer (53 Prozent) handelt es sich um eher kleine Unternehmen mit einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro. Mittlere Unternehmen mit einem Jahresumsatz zwischen 50 Millionen und 250 Millionen Euro kommen auf insgesamt 32 Prozent, während große Unternehmen mit mehr als 500 Millionen Euro Jahresumsatz die kleinste Gruppe mit 4 Prozent bilden. Abbildung 1: Jahresumsatz % Mio. 4% > 500 Mio. 13% < 10 Mio. 10% Mio. 22% Mio. 40% Mio. 84 Prozent der Unternehmen kommen aus den drei Branchen Industrie, Konsumgüter und Handel. Mit 40 Prozent dominieren Unternehmen aus dem Bereich Industriegüter klar das Teilnehmerfeld, gefolgt von Konsumgüterunternehmen mit 18 Prozent und dem Handel mit 26 Prozent. Dienstleister und sonstige Branchen sind hingegen mit wesentlich geringeren Teilnehmerzahlen vertreten. Abbildung 2: Primäre Branche 9% Dienstleistung 7% Sonstige 40% Produktion Industriegüter 26% Handel 18% Produktion Konsumgüter 4

7 Der Blick auf die Führungsstruktur der beteiligten Familienunternehmen offenbart folgendes Ergebnis: Obwohl bei 39 Prozent der Unternehmen die Familie noch allein das Sagen hat, werden 62 Prozent der Familienunternehmen nicht ausschließlich von der Familie geführt: 57 Prozent setzen neben Familienmitgliedern auch auf fremde Führungskräfte, bevorzugen somit eine gemischte Führung. Mit 4 Prozent bildet das Modell der reinen Fremdgeschäftsführung bei den Familienunternehmen aber immer noch eine Ausnahme. Abbildung 3: Führungsstruktur 4% reine Fremdgeschäftsführung 39% nur Familie in der Führung 57% gemischte Führung Einkauf und Beschaffung haben für Familienunternehmen und deren Eigner eine große Bedeutung: Mehr als 90 Prozent der Studienteilnehmer kommen aus der Top-Führungsebene und sind Geschäftsführer, Vorstände oder Beiräte. Abbildung 4: Welche Funktion/Position nehmen Sie ein? 2% Beirat 8% Sonstige 90% Geschäftsführung oder Vorstand 5

8 Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse der Studie Einkauf und Beschaffung in Familienunternehmen dargestellt. 3. Ausgestaltung des Einkaufs in Familienunternehmen 3.1 Bedeutung, Organisation und Rolle des Einkaufs Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen, den sehr volatilen Rohstoffpreisen der letzten Jahre sowie den Folgen der weltweiten Wirtschaftskrise haben viele Unternehmen im Einkauf bereits Maßnahmen ergriffen, um ihre Prozesse zu optimieren und ihre Kosten nachhaltig zu senken. Eine wesentliche Aufgabe der Studie ist es daher, zunächst einen Überblick über die aktuelle Praxis und den Stand des Einkaufs in deutschen Familienunternehmen zu erhalten. Das Thema Einkauf steht bei den befragten Familienunternehmen ganz oben auf der Agenda. 92 Prozent der befragten Familienunternehmen quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen bestätigen klar, dass ihnen der Einkauf wichtig ist und besonders strategischer Einkauf immer wichtiger wird. Abbildung 5: Wie bewerten Sie die Wichtigkeit des strategischen Einkaufs? 70% 66% 60% 50% 40% 30% 26% 20% 10% 0% sehr wichtig eher wichtig teils/teils eher unwichtig 6% 2% Umso überraschender ist, dass ein strukturierter Einkauf, mit klar definierten Aufgaben und Verantwortungsbereichen, nicht generell in allen befragten Unternehmen vorhanden ist. 25 Prozent der Familienunternehmen geben an, keine eigenständige Organisationseinheit Einkauf zu haben. 6

9 Abbildung 6: Bildet der Einkauf eine eigene Organisationseinheit? 25% nein 75% ja Unabhängig von der organisatorischen Ausgestaltung des Einkaufs ist sein Stellenwert in Familienunternehmen in der Praxis generell noch zu gering: 79 Prozent der Unternehmen nehmen den Einkauf vor allem als klassischen Bestellabwickler wahr, dessen Hauptaufgabe in der Sicherstellung der Versorgung des Unternehmens mit Gütern und Dienstleistungen liegt. 77 Prozent sehen den Einkauf zwar als wichtigen Entscheidungsträger, der die Fachabteilungen bei Einkaufsentscheidungen vor allem berät und die Beschaffungsvorgänge intern koordiniert (71 Prozent). Doch mit strategischem Einkauf, der aktiv zur Wertsteigerung des Unternehmens beiträgt und als Initiator vorausschauend neue Projekte auf den Weg bringt, hat diese Rolle eher wenig zu tun. Die Zahlen zeigen vielmehr, dass das tradierte Bild des Einkäufers als Beschaffer in vielen Familienunternehmen immer noch Realität ist. So sind 38 Prozent der Ansicht, dass die Rolle eines Initiators bzw. Innovators auf den Einkauf nicht oder gar nicht zutrifft. Diese Wahrnehmung des Einkaufs findet sich vor allem bei den Handelsunternehmen (45 Prozent), den sonstigen Unternehmen (44 Prozent) und den kleinen Unternehmen (84 Prozent), von denen mehr als die Hälfte über keine eigene Organisationseinheit Einkauf verfügen (vgl. Abbildung 6). 7

10 Abbildung 7: Wie würden Ihre Fachabteilungen die Rolle des Einkaufs beschreiben? Supportfunktion, Sicherstellung Versorgung 2% 1% 18% 79% Entscheidungsträger, Zustimmungsfunktion 3% 20% 30% 47% Kfm. Berater, Projektkoordination Initiator, Treiber von Projekten 5% 5% 24% 17% 33% 15% 47% 54% Trifft gar nicht zu Trifft eher nicht zu Trifft teilweise zu Trifft voll zu Keine Rolle, keine Bedeutung 5% 2% 16% 77% Dass Einkauf in Familienunternehmen noch ausbaufähig ist, zeigt sich auch daran, dass es nur bei gut einem Drittel der Unternehmen (34 Prozent) ein eigenes Geschäftsführungsressort Einkauf bzw. einen verantwortlichen Vorstand gibt, an den die Einkaufsleiter direkt berichten. Auffallend ist, dass 15 Prozent der Einkäufer direkt an den Vorsitzenden berichten, und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße. Hervorzuheben ist auch, dass 10 Prozent der Einkaufsleiter an den Geschäftsführer Vertrieb berichten. Dabei handelt es sich überwiegend um Handelsunternehmen, bei denen die Einkäufer oft Category-Manager sind. Sie sind neben der Beschaffung auch für die Sortiments- und Flächenplanung verantwortlich, mit engen Verflechtungen zwischen Einkauf und Vertrieb. Abbildung 8: An wen berichtet Ihr Einkaufsleiter? 0% 20% 40% 60% 80% 100% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 34% 15% 13% 11% 11% 10% 6% 8

11 3.2 Einkaufsprozesse Es ist nicht überraschend, dass das Einkaufsvolumen mit steigender Unternehmensgröße zunimmt. Überraschender sind die Ergebnisse, die sich bei näherer Betrachtung der Frage, welche Abteilung für die Beschaffung der direkten Bedarfe (z.b. Rohstoffe, Handelswaren etc.) sowie der indirekten Bedarfe (z.b. Marketing-, Logistikleistungen etc.) verantwortlich ist, ergeben: Abbildung 9: Durch welche Organisationseinheit werden direkte Bedarfe beschafft? 21% Fachabteilung/ Fachbereich 79% Abteilung Einkauf Erwartungsgemäß kommt der Abteilung Einkauf bei der Beschaffung der direkten Bedarfe eine Schlüsselfunktion zu. 79 Prozent der Unternehmen geben an, dass es sich dabei um eine originäre Einkaufsaufgabe handelt, um die sich die Abteilung Einkauf selbst kümmert. Es zeigt sich aber, dass gerade bei den kleineren Unternehmen die Aufgabenverteilung nicht ganz so eindeutig ist. Dies kann als Indiz dafür gesehen werden, dass die Verantwortlichkeiten in kleineren Unternehmen weniger eindeutig verteilt sind als in größeren. Auch bei den großen Unternehmen wird allerdings mehr als ein Drittel der direkten Bedarfe nicht vom Einkauf, sondern von anderen Abteilungen beschafft. Dies zeigt, dass die Beschaffungsverantwortung unabhängig von der Unternehmensgröße nicht eindeutig geregelt ist. Durch Optimierung der Einkaufsorganisation beispielsweise durch Bündelung der Verantwortung für den Einkauf ähnlicher Produkte können Einsparpotenziale realisiert werden. Beim Blick auf die Branchen zeigt sich, dass es vor allem Handelsunternehmen (33 Prozent) und Dienstleister (26 Prozent) sind, die direkte Bedarfe neben der Einkaufsabteilung beschaffen. 9

12 Abbildung 10: Exkurs: Beschaffung der direkten Bedarfe nach Umsatzgröße in Millionen 100% 80% 81% 89% 83% 85% 60% 40% 42% 58% 33% 67% Fachabteilung Einkauf 20% 19% 11% 17% 15% 0% < >500 Das Problem wird sogar noch deutlicher bei der Beschaffung der indirekten Bedarfe (z.b. Marketingleistungen, Facility-Management, Verpackungen, Logistik etc.): Hier liegen die Fachabteilungen mit 53 Prozent deutlich vor den Einkaufsabteilungen mit nur 47 Prozent. Somit spielt der Einkauf hier zwar auch eine wichtige Rolle, die Fachabteilungen geben aber überwiegend den Ton an und kaufen selbst ein. Viele der befragten Unternehmen beschaffen ihre indirekten Bedarfe am Einkauf vorbei. Abbildung 11: Durch welche Organisationseinheit werden indirekte Bedarfe beschafft? 47% Abteilung Einkauf 53% Fachabteilung/ Fachbereich Der Umfang des sogenannten Maverick Buying, der Beschaffung am Einkauf vorbei, liegt mit durchschnittlich 34 Prozent für direkte und indirekte Bedarfe in den befragten Familienun- 10

13 ternehmen vergleichsweise hoch. In Publikumsgesellschaften liegt der Anteil des Maverick Buying bei durchschnittlich 15 Prozent, bei Portfoliounternehmen von Finanzinvestoren geht er sogar gegen null 2. Bemerkenswert ist auch, dass überwiegend große Unternehmen (82 Prozent) die indirekten Bedarfe über ihre Fachabteilungen beschaffen, obwohl gerade die großen Familienunternehmen den Einkauf bereits als eine eigenständige Einheit organisiert haben. Der Anteil liegt vor allem bei den Handelsunternehmen mit 70 Prozent sehr hoch, gefolgt von Konsumgüterherstellern (61 Prozent) und den Industrieunternehmen (57 Prozent). Gerade im Handel und bei den Konsumgüterherstellern sind die Ausgaben für Marketing sehr hoch. Dies kann ein Grund sein, weshalb in diesen beiden Branchen der Anteil der indirekten Beschaffungsausgaben, die von den Fachbereichen verursacht werden, so hoch ist. Abschließend bleibt festzuhalten, dass der Anteil des Maverick Buying im Hinblick auf einen effizienten Einkauf viel zu groß ist. Durch die Verlagerung der Verantwortung für die indirekten Bedarfe auf den Einkauf sind deutliche Einsparpotenziale zu erreichen. Abbildung 12: Beschaffung der indirekten Bedarfe nach Umsatzgröße in Millionen 100% 80% 82% 60% 40% 45% 55% 56% 54% 44% 46% 38% 62% 56% 44% Fachabteilung Einkauf 20% 18% 0% < >500 Insgesamt zeigen die Ergebnisse zur Einkaufsorganisation und Verantwortung für Einkauf, dass die Bedeutung des Einkaufs für die Beschaffung der indirekten Bedarfe im Beschaffungsprozess der Familienunternehmen heute noch zu gering ist bzw. nicht in allen Unternehmen klare Regeln und Verantwortlichkeiten zwischen den Fachabteilungen und dem Einkauf existieren. Durch die Optimierung der Beschaffungsorganisation und die Einrichtung eindeutiger Aufgaben- und Verantwortungsbereiche sind hier zusätzliche Einsparpotenziale zu erwarten. 2 vgl. Markus Bergauer, Frank Wierlemann (Hg): Einkauf die unterschätzte Macht, Frankfurt 2008, S

14 3.3 Einsparpotenziale im Einkauf und Erfolge Klassische Einkaufshebel werden genutzt Familienunternehmen nutzen bereits vielfältige Hebel zur Optimierung des Einkaufs. Obwohl eher kurzfristig umzusetzende Maßnahmen mit dem Fokus auf Kostensenkung, klar im Vordergrund stehen, gehört die Weiterentwicklung der bestehenden Lieferantenbeziehungen ebenfalls zu den Top Five der eingesetzten Hebel: Zunächst geben auch die Familienunternehmen in Zeiten der Krise den Druck zum Sparen an ihre Zulieferer weiter: 95 Prozent führen intensivere Verhandlungen mit ihren Lieferanten, um bessere Preise und Konditionen zu erzielen, oder verstärken den Wettbewerb zwischen den bestehenden Lieferanten (79 Prozent). 84 Prozent nutzen die Möglichkeit, durch eine Vereinheitlichung der Spezifikation ihre Kosten zu senken. Darüber hinaus verbessern 77 Prozent eigene Prozesse und Leistungen, um kostengünstiger zu produzieren und Potenziale zu heben. Aber nicht jeder Hebel ist sinnvoll und bringt die gewünschten Effekte: Beispielsweise ist es nur dann sinnvoll, den Wettbewerb zwischen den Lieferanten zu erhöhen, wenn der Unternehmer auch tatsächlich bereit für einen Wechsel seines Lieferanten ist. Pro-forma- Ausschreibungen sind kontraproduktiv, denn sie verprellen neue potenzielle Lieferanten und stärken die Position des bestehenden Lieferanten, was für künftige Verhandlungen nicht immer von Vorteil ist. Aktives Lieferantenmanagement spielt eine Rolle Die bestehenden Lieferanten spielen eine wichtige Rolle: 66 Prozent der Familienunternehmen unabhängig von der Unternehmensgröße setzen bei der Einkaufsoptimierung auf ihre bestehenden, teils langjährigen Lieferantenbeziehungen. Gemeinsam mit den Lieferanten werden Strategien entwickelt, um die Beziehung auch bei Problemen zum beiderseitigen Gewinn weiterzuentwickeln. Hier zeigt sich eine Besonderheit von Familienunternehmen: Sie fühlen sich ihren Lieferanten häufig stärker als Publikumsgesellschaften durch Nachhaltigkeit und Langfristigkeit verbunden. Dies ist bei nicht-familiengeführten Unternehmen nicht immer so, wie eine Studie der INVERTO AG aus dem Jahr 2009 zeigt 3. Das Thema Lieferantenentwicklung hat in Krisenzeiten für viele Nicht-Familienunternehmen eine eher geringere Bedeutung. International Sourcing wird wichtiger Beim Thema International Sourcing sind die Ergebnisse nicht so eindeutig interpretierbar. Während 49 Prozent ihr International Sourcing intensivieren, ist das für 47 Prozent nicht relevant. Die Gründe hierfür können sehr unterschiedlich sein: Zum einen kann es bedeuten, dass die befragten Unternehmen schon sehr international im Einkauf aufgestellt sind, zum anderen kann es bedeuten, dass es sich um Produkte handelt, die beispielsweise Spezial- 3 vgl. INVERTO-Studie Einkauf als Hebel zur Überwindung der Krise: Was tut Ihr Unternehmen, um sich zu rüsten?, INVERTO AG, Köln

15 Know-how erfordern, das es so in anderen Ländern nicht gibt und daher kein Interesse an ausländischen Zulieferern besteht. Deutlich wird jedoch auf jeden Fall: Die Intensivierung des International Sourcing steht auf der Einkaufsagenda. Abbildung 13: Nutzen Sie folgende Optimierungshebel für den Einkauf? Intensivierung von Lieferantenverhandlungen 5% 95% Systematische unternehmensweite Bündelung von Bedarfen 2% 14% 84% Intensivierung Intensivierung Lieferantewettbewerb Wettbewerb 1% 20% 79% Prozessoptimierung 2% 21% 77% ja Lieferantenentwicklung Spezifikation optimieren 4% 7% 30% 34% 59% 66% nein unbekannt Ausbau International Sourcing Einsatz Systemlieferanten 4% 2% 49% 47% 48% 50% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Erste Einkaufserfolge werden realisiert aber nicht alle Potenziale ausgeschöpft Insgesamt sind die befragten Familienunternehmen, unabhängig von der Branche, mit dem Erfolg ihrer bisherigen Einkaufsaktivitäten überwiegend zufrieden: 64 Prozent sind der Ansicht, dass sie die Potenziale im Einkauf zum größten Teil bereits ausschöpfen. Diese Einschätzung hängt auch von der Unternehmensgröße ab. Größere Familienunternehmen beurteilen die Lage meist besser als kleinere Unternehmen. Dies kann zum einen auf die stärkere Einkaufsmacht der größeren Familienunternehmen zurückzuführen sein oder aber in den besseren Organisationsstrukturen im Einkauf liegen, die vor allem bei größeren Familienunternehmen zu finden sind. Es ist daher davon auszugehen, dass kleinere Unternehmen durch die Verbesserung ihrer Einkaufsorganisation künftig mehr Potenziale im Einkauf ausschöpfen werden. 13

16 Abbildung 14: Werden aus Ihrer Sicht die Potenziale im Einkauf ausgeschöpft? 70% 60% 59% 50% 40% 30% 27% 20% 10% 5% 9% 0% absolut zum größten Teil ausgewogen eher weniger Mit einer guten Einkaufsorganisation können also mehr Potenziale gehoben werden. Dies bestätigen die nachfolgenden Aussagen: 96 Prozent der Unternehmen, die der Ansicht sind, dass ihr Einkauf noch erfolgreicher arbeiten könnte, machen die unzureichende Organisation ihres Einkaufs dafür verantwortlich. Wenn die Organisation im Einkauf suboptimal ist, hat das auch Konsequenzen für die Mitarbeiter: 78 Prozent der befragten Unternehmen sagen, dass die Einkäufer durch das operative Tagesgeschäft bereits so ausgelastet sind, dass sie für darüber hinausgehende Aufgaben keine Zeit haben. Dies bestätigt auch die zuvor getroffene Aussage, dass Einkäufer häufig noch nicht als Projekttreiber oder strategische Initiatoren in den Familienunternehmen wahrgenommen werden (vgl. Abbildung 7). Interessant ist, dass nur 39 Prozent der befragten Unternehmen das Thema fehlende Transparenz mit den häufig als schlecht empfundenen Einkaufsergebnissen in Zusammenhang bringen. Das kann zum einen bedeuten, dass die befragten Unternehmen bereits über sehr gute Informationssysteme verfügen, die dem Einkauf alle notwendigen Daten über Lieferanten und ihre Preise und mögliche Alternativen zeitnah zur Verfügung stellen. Zum anderen kann es bedeuten, dass der Einsatz geeigneter Informationssysteme im Einkauf eine geringe Priorität hat, weil seine Bedeutung für den Einkauf nicht genügend bekannt ist. 14

17 Abbildung 15: Wenn bei Frage 14 eher weniger oder gar nicht geantwortet wurde, was sind die Gründe? (Mehrfachnennungen möglich) unzureichende Organisation 96% Überlastung Mitarbeiter 78% Monopolistische/ Regulierte Beschaffungsmärkte 65% Qualitätsfokus 65% Fehlendes Know how 65% Fehlende Transparenz 39% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 3.4 Controlling der Einkaufsaktivitäten 50 Prozent aller befragten Familienunternehmen haben kein Einkaufs-Controlling. Nur jedes zweite Familienunternehmen kontrolliert die Leistungen seines Einkaufs standardisiert und regelmäßig über Kennzahlen. Gleichwohl kann man daraus nicht schließen, dass Familienunternehmer nicht wissen, was in ihrem Einkauf läuft. Meist kennen sie sich sogar im Detail sehr gut aus. Das Wissen wird aber nicht in allen Familienunternehmen regelmäßig und ITgestützt aktualisiert und im gesamten Unternehmen verfügbar gemacht. Familienunternehmen setzen oftmals stärker auf persönliche als auf kennzahlengestützte Führung. Vor allem bei den kleinen Unternehmen aus dem Bereich Handel und den produzierenden Industrieunternehmen werden die Einkaufsaktivitäten nicht in Zahlen gemessen und bewertet. 15

18 Abbildung 16: Wird die Leistung Ihres Einkaufs über Kennzahlen gemessen? 50% ja nein 50% Es ist daher nicht verwunderlich, dass die Bedeutung von Kennzahlen im Einkauf und regelmäßigen Kontrollen heute noch gering ist. Eine Früherkennung von Chancen und Risiken ist jedoch nur durch Controlling möglich, und die Unternehmen haben dann erst die Möglichkeit, rasch auf sich verändernde Umweltbedingungen zu reagieren. Meist beschränken sich die abgefragten Kennzahlen aber auf die eingesparten Kosten, die Marge sowie die Höhe des Einkaufsvolumens, das tatsächlich über den Einkauf abgewickelt wird. Kennzahlen, die geeignet sind, die Effizienz des Einkaufs im Hinblick auf Ausschreibungen sowie die Auswahl und Beurteilung von Lieferanten samt systematischer Erfolgskontrolle nachhaltig zu steigern, spielen derzeit eine untergeordnete Rolle. Oft geben die im Einkauf eingesetzten IT- Systeme solche Informationen nicht her. Diese untergeordnete Rolle von Kennzahlen gilt unabhängig von der Unternehmensgröße und der Branche. 16

19 Abbildung 17: Wenn ja, welche Kennzahlen werden im Einkauf regelmäßig gemessen? Realisierte Einsparung im Einkauf p.a. Marge 2% 3% 24% 31% 66% 74% Abdeckung Einkaufsvolumen über Einkaufsabteilung 5% 45% 50% Ausschreibungsfrequenzen 6% 15% 79% Anzahl eingeladener Lieferanten pro Ausschreibung Responsequote Lieferanten bei Ausschreibungen 12% 5% 9% 8% 83% 83% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% ja nein unbekannt Insgesamt bleibt festzustellen, dass die befragten Familienunternehmen beim Thema Einkaufs-Controlling Nachholbedarf haben. 17

20 3.5 Verhältnis zu Lieferanten 91 Prozent der befragten Familienunternehmen bestätigen eine eher partnerschaftliche Haltung gegenüber ihren Lieferanten. Interessant ist, dass dies grundsätzlich für die kleinen Unternehmen gilt, Ausnahmen gibt es vor allem bei den großen. Eine mögliche Erklärung könnte sein, dass mit zunehmender Unternehmensgröße die Nähe abnimmt, oder Einkäufer kleinere Unternehmen es leichter haben, Prozesse mit dem Lieferanten persönlich zu klären. Generell bestimmt Fair Play in der Selbstwahrnehmung das Handeln im Einkauf von Familienunternehmen: 90 Prozent bestätigen, dass das Verhältnis mit den Lieferanten durch gegenseitigen Respekt geprägt ist, man achtet und versteht sich, verhandelt hart in der Sache, aber fair. Ausnahmen gibt es wenn überhaupt eher bei den kleinen Unternehmen. Dort sind die Machtverhältnisse dann oft anders: Die einkaufenden Familienunternehmen sind teilweise kleiner als ihre Lieferanten, so dass ihre Verhandlungsmacht eher gering ist. Die Beziehung zum Lieferanten ist in jeden Fall weniger Partnerschaft auf Augenhöhe als Zweckgemeinschaft. Abbildung 18: Beschreiben Sie Ihr Verhältnis zu den wichtigsten Lieferanten 100% 90% 90% 92% 92% 80% 79% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 17% Trifft zu Trifft nicht zu unbekannt 10% 0% 9% 7% 1% 1% Sachlich, Sachlich, Hart hart aber fair Freundschaftlich, aber fair partnerschaftlich Partnerschaftlich Zweckgemeinschaft mangels Alternativen 4% 4% 4% Gespanntes Verhältnis Deutsche Familienunternehmen setzen auf deutsche Lieferanten. Dies spiegelt sich in der Zusammensetzung des Lieferantenportfolios der Unternehmen deutlich wieder: 41 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass mehr als die Hälfte ihrer Zulieferer aus Deutschland kommt. Bei knapp einem Viertel der Unternehmen kommen mehr als 50 Prozent der Lieferanten sogar aus dem Bundesland, in dem das Unternehmen seinen Sitz hat. Darin 18

21 kommt nicht nur eine regionale Verbundenheit zum Ausdruck; Familienunternehmen übernehmen verstärkt auch eine soziale Verantwortung für die Arbeitsplätze in ihrer Region. Trotz aller Verbundenheit zum Standort Deutschland schauen Familienunternehmen durchaus über den regionalen Tellerrand und bauen verstärkt auch Beziehungen zu ausländischen Lieferanten auf: Bei 77 Prozent der Unternehmen kommt jeder vierte Lieferant aus dem außereuropäischen Ausland, 73 Prozent rekrutieren ein Viertel ihrer Lieferanten im restlichen Europa. Dies kann als Indiz dafür gelten, dass der Ausbau des International Sourcing (vgl. Abbildung 13) nicht nur ein Lippenbekenntnis ist, sondern von den Familienunternehmen sehr ernsthaft betrieben wird. Es gilt: Je kleiner das Unternehmen, desto lokaler die Zulieferer und mit steigender Unternehmensgröße nimmt der Anteil internationaler Lieferanten zu. Dabei sind es vor allem Konsumgüterproduzenten, Handelsunternehmen und sonstige Unternehmen, die internationale Lieferanten haben, weniger Hersteller von Industriegütern und Dienstleister. Abbildung 19: Wie verteilen sich Ihre Lieferanten geographisch? (Anteil der Lieferanten am Gesamtportfolio) 90% 80% 70% 77% 73% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 47% 28% Bundesland Ihres Unt. 25% 35% 27% 15% 14% 9% Rest von Deutschland 11% 7% 5% Rest von Europa 23% 2% 2% Außereurop. Ausland 1 25 % % % % 19

22 4. Perspektiven für den Einkauf Einkauf steht nicht still. Vielmehr erwarten die befragten Familienunternehmen, dass sich der Druck auf ihr Unternehmen und auf den Einkauf in den nächsten drei Jahren sogar noch verstärkt. Dies gilt vor allem für die kleineren Unternehmen mit einem Umsatz bis 50 Millionen Euro pro Jahr. Doch die Folgen der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise bergen nicht nur Risiken für den Einkauf, sondern eröffnen den Unternehmen auch neue Chancen, um zu wachsen und Geld zu verdienen: 71 Prozent der Familienunternehmen erwarten eine kurzfristige Erhöhung der Rohstoffpreise mit negativen Folgen für das Unternehmensergebnis. Die Volatilität der Märkte und die daraus folgenden immer stärkeren Schwankungen bei den Rohstoffpreisen erschweren die gezielte Planung. Mittelständische Familienunternehmen treffen in ihren Absatzmärkten häufig auf Kunden, die größer sind als sie und die die Preise diktieren (z.b. in der Lebensmittelindustrie: Discounter im Handel; in der Automobilzulieferindustrie: große Hersteller). Konkret bedeutet das für den Einkauf, dass er Informationen über die benötigten Rohstoffe sammeln und aufbereiten muss, um frühzeitig die richtigen Strategien zu entwickeln und sich gute Preise und Konditionen bei seinen Lieferanten zu sichern oder gegebenenfalls den Lieferanten zu wechseln. Die Beobachtung der Märkte, das vorausschauende Rohstoffmanagement und der Aufbau eines Rohstoff-Controllings wird für den Einkauf, auch und insbesondere in der Zusammenarbeit mit dem eigenen Vertrieb, mehr denn je zu einer zentralen und absolut strategischen Aufgabe. 42 Prozent erwarten, dass sich in naher Zukunft ihre Lieferanten verstärkt zu Lieferanten-Oligopolen zusammenschließen. Daraus entsteht die Gefahr steigender Preise und/oder schlechterer Konditionen für das Unternehmen. Obwohl überwiegend kleine Unternehmen eine stärkere Lieferantenmacht fürchten, sehen auch sehr große Unternehmen diese Gefahr auf sich zukommen. Der Einkauf sollte hier selbst die Initiative ergreifen, indem er beispielsweise mit seinen Lieferanten gezielt langfristig angelegte Entwicklungspartnerschaften eingeht. Dadurch steigt die gegenseitige Abhängigkeit, Unternehmen und Lieferant ziehen an einem Strang und verfolgen die gleichen Ziele. Viele Familienunternehmen haben dies auch bereits erkannt und betreiben aktive Lieferantenentwicklung (vgl. Abbildung 13). Mit steigenden Energiepreisen rechnen 33 Prozent der Familienunternehmen. Der Einkauf muss sich künftig stärker als bisher mit der Suche nach Energiesparmöglichkeiten und kostengünstigeren alternativen Energiequellen befassen. Neben dem Aufbau des entsprechenden Know-hows geht dies oftmals mit einer Veränderung der Unternehmensstrategie hin zu verstärkter Nutzung alternativer Energien respektive zum Umweltschutz einher. Dies zeigt die strategische Komponente des Einkaufs auf: Wie wirken sich Informationen über künftige Markttrends, die der Einkauf bei seiner Arbeit sammelt, auf 20

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