KAPITEL 4: BESCHAFFUNG

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1 KAPITEL 4: BESCHAFFUNG In diesem Kapitel lernen Sie die grundlegenden Aufgaben der Beschaffung sowie die relevanten Kostenarten kennen und ihre praktische Relevanz für das Unternehmen einzuschätzen, Instrumente des Beschaffungsmanagements, d.h. die programmgebundene und die bedarfsorientierte Materialermittlung kennen und unterscheiden, was eine ABC-Analyse ist und welche Funktion sie im Beschaffungsmanagement erfüllt, das grundlegende Kalkül für die Ermittlung der optimalen Bestellmenge sowie die Berechnung unter der Vorgaben notwendiger Variablen/Parameter kennen, was unter Just-in-Time (JiT) zu verstehen ist und welche Konsequenzen sich aus Just-in-Time-Beschaffungen ergeben, auf welcher Ebene der Beschaffungsprozess durch elektronische Beschaffungsplattformen unterstützt werden kann.

2 4.1 Grundlegende Aufgaben der Beschaffung 4.1 GRUNDLEGENDE In den zuvor behandelten Kapiteln haben wir gesehen, wie ausgehend von den Bedürfnissen der Kunden Produkte und Leistungen konzipiert und im nächsten Schritt in dem Unternehmen erzeugt werden. Dazu wurden lang-, mittel- und kurzfristige Produktionsprogrammplanungen erstellt und damit festgelegt, welche Arten von Produkten mit Hilfe welcher Produktionsverfahren hergestellt werden. AUFGABEN DER BESCHAFFUNG Damit die Fertigung nun tatsächlich beginnen kann, müssen zunächst alle Werkstoffe beschafft werden, die für die Produktion notwendig sind. Werkstoffe sind dabei alle Materialien, die für den Produktionsprozess notwendig sind; deren Beschaffung wird auch als Materialwirtschaft bezeichnet. So müssen z.b. für die Herstellung eines Kleiderschranks die erforderlichen Mengen Holz sowie Schrauben, Scharniere, Griffe usw. beschafft werden. Aufgabe der Materialwirtschaft ist daher, auf Grundlage des verabschiedeten Produktionsprogramms die benötigten Materialarten und -qualitäten, in den benötigten Mengen, zur rechten Zeit, am rechten Ort bereitzustellen. Dabei soll das Ziel der langfristigen Gewinnmaximierung auch hier über die Minimierung der Kosten erreicht werden. So versucht ein Unternehmen alle Kosten, die mit der Beschaffung und Bereitstellung von Materialen verbunden sind, zu minimieren Abgeleitete Zielgrößen der Beschaffung Zu den Kosten, die mit der Beschaffung und Bereitstellung verbunden sind, gehören die unmittelbaren und die mittelbaren Beschaffungskosten sowie die Lagerkosten. Die unmittelbaren Beschaffungskosten sind dabei die Materialeinkaufspreise, mit denen die jeweiligen Bestellmengen bewertet werden. Zu den mittelbaren Beschaffungskosten gehören alle bestellfixen Kosten, also alle Kosten, die je Bestellvorgang entstehen. Das sind z.b. die Transportkosten vom Lieferanten zum Unternehmen. Je häufiger einzelne kleine Bestellungen erfolgen und je häufiger somit ein Transport vom Lieferanten zum Produzenten erfolgt, desto größer sind auch die mittelbaren Beschaffungskosten. Auch die Lagerkosten können weiter aufgegliedert werden. Dazu betrachten wir einmal folgende Übersicht: PRODUKTION 98

3 Unmittelbare Beschaffungskosten (Menge, Einkaufspreis) 4.1 GRUNDLEGENDE AUFGABEN DER BESCHAFFUNG + Mittelbare Beschaffungskosten (bestellfixe Kosten, Kosten eines Bestellvorgangs) + Lagerkosten (Raum-, Versicherungs-, Zins und sonstige Kosten) Gesamtkosten der Beschaffung Abb : Die Gesamtkosten der Beschaffung Lagerkosten entstehen dadurch, dass Werkstoffe oder Einbauteile auf Vorrat beschafft werden. Jedes Unternehmen versucht diesen Vorrat so gering wie möglich zu halten bzw. auf null zu senken, um möglichst wenig Kosten zu verursachen. Da dies aber nicht immer erreicht werden kann, ist Lagerhaltung die Regel, vorratslose Fertigung ist eher die Ausnahme. Beispiel: Lagerkosten im Beschaffungsprozess Das Familienunternehmen»H.S.E. GmbH & Co. KG«, das Heizungs- und Sanitäranlagen installiert und wartet, erhält den Zuschlag über die komplette Heizungsinstallation in 18 neu zu errichtenden Einfamilienhäusern. Dabei sollen in jedes Haus je ein Buderus Heizkessel vom Typ BU/S115UT/28/150 mit 28 Kilowatt Leistung eingebaut werden. Die unmittelbaren Beschaffungskosten betragen dabei je Heizkessel, insgesamt somit Um die Transportkosten (mittelbare Beschaffungskosten) möglichst niedrig zu halten, sollen alle Heizkessel in einer Lieferung vom Heizungsgroßhändler»Hempelmeier OHG«beschafft werden. Die Baufirma»Kleinhaus KG«gerät jedoch mit der Fertigstellung der Einfamilienhäuser in Verzug, wodurch sich auch der Einbau der gesamten Heizanlagen um zwei Monate verzögert. Die Heizkessel, die die»h.s.e. GmbH & Co. KG«bereits bei»hempelmeier«bezahlt hat, müssen somit für weitere zwei Monate gelagert werden. Dadurch entstehen zusätzliche Lagerkosten, die die Gesamtkosten der Beschaffung erhöhen. Vorratslose Faktorbeschaffung, also der völlige Verzicht auf Lager wird aufgrund der Kostenvorteile angestrebt, ist jedoch nicht immer zu verwirklichen. Oftmals kann zur Absicherung von Produktions- und Beschaffungsprozessen auf kleine Zwischenlager nicht verzichtet werden. Lediglich für Produktionsfaktoren, die PRODUKTION 99

4 über Versorgungsnetze bereitgestellt werden, wie das z.b. bei Wasser, Gas und Elektrizität der Fall ist, ist eine lagerfreie Bereitstellung problemlos möglich. Es sind jedoch auch Konzepte für eine lagerlose Beschaffung von Werkstoffen und Einbauteilen vorhanden. So kann ein Unternehmen auf die auftragsweise Einzelfertigung oder das Just-in-Time-Konzept (JiT) zurückgreifen. Bei der auftragsweisen Einzelfertigung beschafft sich ein Unternehmen nur genau die Werkstoffe und Einbauteile, die es für den Auftrag benötigt, zu genau dem Zeitpunkt der Auftragsabwicklung. Ein Sanitärinstallationsbetrieb ordert so z.b. alle Teile für die Installation einer Klimaanlage beim Großhändler, um es unmittelbar vor dem Einbau beim Kunden direkt beim Großhändler abzuholen bzw. es direkt zum Endkunden liefern zu lassen. Somit kann auf ein eigenes Lager verzichtet werden. 4.1 GRUNDLEGENDE AUFGABEN DER BESCHAFFUNG Beim Just-In-Time-Konzept, wie es u.a. auch in der Automobilindustrie angewendet wird, wird sich um eine vollkommene Synchronisation der Fertigung mit der Beschaffung bemüht. Das jeweils benötigte Material wird erst unmittelbar vor Beginn der Fertigung vom Lieferanten übernommen. Im Idealfall wird auch hier eine Lagerhaltung überflüssig und die Kosten werden gesenkt. Auf dieses Konzept soll später noch einmal genauer eingegangen werden (vgl. Abschnitt 4.3.1). Schlüsselwörter: Beschaffung, Beschaffungskosten, Gesamtkosten der Beschaffung, Just in Time, Lagerkosten Praktische Relevanz der Beschaffung Die Optimierung der Beschaffungsprozesse hat für viele Unternehmen eine zentrale betriebswirtschaftliche Bedeutung. Abb verdeutlicht dies am Beispiel eines Großunternehmens, des Metro-Konzerns: Die Grafik zeigt, um welche Beträge der Nettoumsatz eines Handelsunternehmens (d.h. der Umsatz der beim Unternehmen für den Verkauf eines Produktes verbleibt, ohne Mehrwertsteuer, die an das Finanzamt abgeführt werden muss) sich reduziert und welcher Gewinn (betriebliches Ergebnis) dem Unternehmen schließlich von 100 Umsatz bleibt: Demnach machen die Kosten (Wareneinstandskosten) für den Einkauf der im Handelsunternehmen verkauften Waren den größten Block aus (78,3 %). Den Nettoumsatz minus der Wareneinstandskosten wird auch als Bruttoergebnis bezeichnet. Es stellt aber noch nicht den Gewinn des Handelsunternehmens dar. Zum Bruttoergebnis kommen z.b. noch»sonstige betriebliche Ergebnisse«hinzu (z.b. weil das Handelsunternehmen Fläche an einen Bäcker in seinem Laden vermietet und dadurch Mieteinnahmen erzielt). Von dem Ergebnis müssen schließlich die Kosten für den Laden, das Verkaufspersonal usw. (Vertriebskosten) sowie die Verwaltungskosten und Abschreibungen (z.b. auf die Ladeneinrichtung) abgezogen werden. Nach diesen Abzügen bleibt dem Handelsunternehmen von 100 Umsatz gerade ein Gewinn (betriebliches Ergebnis) von 2,20. In der Gra- PRODUKTION 100

5 fik wird deutlich, dass die Reduktion des großen Blocks der Wareneinstandskosten um nur etwa 1 Prozent auf 77,50 (-0,80 ) den Gewinn von 2,20 auf 3,00 erhöht und damit den Gewinn um 36 Prozent (!) steigert. Fazit: Wenn es einem Unternehmen gelingt, seine Wareneinstandskosten nur um einen geringen Prozentsatz zu senken, kann dies zu einer drastischen Erhöhung des betrieblichen Ergebnisses führen. Auch für KMU ist die Optimierung im Bereich der Beschaffung eine»stellschraube«, um die Kosten zu senken und dadurch das betriebliche Ergebnis zu verbessern. So kann beispielsweise im Preiskampf mit konkurrierenden Zulieferern für ein Großunternehmen das strategische Beschaffungsmanagement ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein. 4.1 GRUNDLEGENDE AUFGABEN DER BESCHAFFUNG Nettoumsatz (ohne MwSt., Ust. und sonstige betriebliche Erträge) Warenseinstandskosten ,3 Bruttoergebnis 21,7 Sonstige betriebliche Erträge Aufwendungen/ Vertriebskosten Allgemeine Verwaltungskosten 2,3 4,0 20,7 Beispiele zum Vergleich Spar Handels AG 82,5% Wal-Mart Stores, Inc. 78,5% Carrfour S.A. 77,0% AVA AG 72,4% Karstadt Quelle AG-Konz 54,5% Douglas Holding 50,5% Abschreibungen Betriebliches Ergebnis 0,5 2,2 Sensitivität Senkung der Wareneinstandskosten um 1% auf 77,5% zu einer Steigerung des betrieblichen Ergebnisses um 36% (auf 3%) Abb : Bedeutung der Beschaffung von Handelskonzernen (Angaben in Prozent des Nettoumsatzes). Quelle: Daten nach WARSCHUN 2002 Bei Handelsunternehmen ist der Anteil der Materialeinstandskosten an den Gesamtkosten besonders hoch; das zitierte Beispiel stellt daher sehr plastisch die Bedeutung einer Beschaffungsoptimierung dar. Jedoch liegt auch bei vielen Produktionsunternehmen der Anteil der Beschaffungskosten an den Gesamtkosten in der Größenordnung von 30 bis 50 Prozent. Schlüsselwörter: Beschaffung, Beschaffungskosten PRODUKTION 101

6 Aufgaben zur Lernkontrolle: Welche Elemente der Beschaffungskosten müssen unterschieden werden? Wie lassen sich diese beeinflussen? Wie ist es zu erklären, dass ein großes Handelsunternehmen durch Senkung seiner Wareneinstandskosten um 1% Prozent seinen Gewinn um über 30 %Prozent steigern kann? Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit: Gibt es in Ihrem Unternehmen ein systematisches Beschaffungsmanagement? Wenn ja, wie ist es ausgestaltet? Welche Elemente der Gesamtkosten werden dabei üblicherweise zur Optimierung herangezogen? Wenn nein, warum nicht? Welche Konsequenzen hat dies Ihrer Ansicht nach für das Unternehmen? Literatur zur Vertiefung: Wöhe, G. (2000), Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S PRODUKTION 102

7 4.2 Instrumente des Beschaffungsmanagements In diesem Abschnitt soll Ihnen nun ein Überblick über gängige Instrumente und Methoden bei der Beschaffung vermittelt werden, bevor im Anschluss fertigungssynchrone Beschaffungsstrategien am Beispiel des JiT dargestellt werden. Bevor eine Beschaffungsentscheidung hinsichtlich Menge und Art der zu beschaffenden Teile getroffen werden kann, muss zunächst der Bedarf ermittelt werden. Dies kann auf zwei Arten geschehen, als 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS programmgebundene Bedarfsermittlung oder als verbrauchsgebundene Bedarfsermittlung. Bei dem programmgebundenen Verfahren werden die Vorhersagen des Materialbedarfs auf technisch-analytischem Weg berechnet. Dazu werden bei der Fertigung von Produkten Baupläne mit detaillierten Teilestücklisten oder bei chemischen Prozessen bzw. Lebensmitteln die Rezepturen herangezogen. Voraussetzung für dieses Ermittlungsverfahren sind somit feststehende Verhältnisse zwischen In- und Output. Bei den Stücklisten sind insbesondere die Strukturstückliste, die Baukastenstückliste sowie die Mengenübersichtsstückliste von Bedeutung. Als Beispiel für eine Strukturstückliste soll Ihnen die folgende Grafik zeigen, wie die Einzelteile von verschiedenen Produkten strukturiert aufgestellt werden können. Produkt Produkt Fertigungsstufe 1 X1 X1 Fertigungsstufe 2 A B C D Fertigungsstufe 3 a b c e d d d b f Abb : Beispiel für eine Strukturstückliste Beispiel: Strukturstückliste am Beispiel eines Fahrrades Für die Herstellung eines Fahrrads vom Typ»Super - X1«werden mehrere Hauptkomponenten benötigt, wie beispielsweise ein Rahmen, ein Vorderrad, ein Hinterrad, ein Sattel usw. Das Vorderrad (Teil A), welches zusammen mit dem Hinterrad (Teil B) in der ersten Fertigungsstufe montiert wird, setzt sich wiederum aus verschiedenen Bauteilen zusammen. So besteht das Vorderrad beispielsweise aus einem Felgenbett (Teil a), aus mehreren Speichen (Teil b), aus einer Radnabe usw., die in der zweiten Fertigungsstufe zusammengesetzt werden. Aus dieser systematischen Strukturierung lässt sich eine Strukturliste, wie sie in der obigen Grafik verwendet wurde, ableiten. PRODUKTION 103

8 Die bedarfsorientierte Materialermittlung dagegen orientiert sich an dem Verbrauch von Materialien aus vergangenen Perioden (siehe dazu auch Kapitel ). Dies kann nötig werden, wenn keine exakt determinierten Beziehungen zwischen In- und Output bestehen. Das einfachste Verfahren dabei besteht darin, den Bedarf der nächsten Periode aus dem Durchschnitt aller vergangenen Perioden zu berechnen. Wenn z.b. bei einem Autohersteller in den letzten fünf Perioden 1000, 800, 700, 1100, 900 Reifen benötigt wurden, so kann über den Durchschnittswert von 900 Stück der Bedarf für die nächste Planungsperiode ermittelt werden. 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Es gibt hier eine Vielzahl weiterer rechnerischer Verfahren, um den Bedarf der zukünftigen Periode aus Vergangenheitswerten abzuleiten. Diese Verfahren stossen jedoch schnell an ihre Grenzen, da oftmals weder die Ursachen für mögliche Schwankungen untersucht werden noch Trends in die Materialmengenberechnungen mit eingehen. Gerade für KMU, die durch Abhängigkeiten zu Großunternehmen beispielsweise als Zulieferer gekennzeichnet sind, unterliegen starken Absatzschwankungen. So sind bedarfsorientierte, rechnerische Verfahren i.d.r. eher als unterstützende Maßnahme zur Bestimmung des Gesamtbedarfs geeignet. Schlüsselwörter: Beschaffung, Output, Stückliste Klassifizierung mit der ABC-Analyse Wie wir bereits in der Einführung zu diesem Kapitel gesehen haben, besteht ein wesentlicher Bestandteil der Beschaffungskosten aus Lagerkosten. Ein weiterer Bestandteil sind die Zinskosten, die sich proportional zum Wert des eingelagerten Materials verhalten. Ein Unternehmen, das sehr wertvolle oder große Mengen an Material einlagert und für die Produktion bereithält, muss auch höhere Zinsen zahlen, denn im Lager gebundenes Kapital ist»totes«kapital. Es kann für keine weiteren betrieblichen Transaktionen verwendet werden. Die Lagerbestände sind daher zu minimieren und die Materialbedarfsprognose muss möglichst genau den Bedarf an Materialien bestimmen. Nicht jeder Materialart muss jedoch der gleich Planungs- und Beschaffungsaufwand zugeordnet werden. Vielmehr ist der Wert der einzelnen Materialarten zu ihrem mengenmäßigen Bedarf ins Verhältnis zu setzen. Dabei sollten teure, in geringen Mengen benötigte Materialien (wie beispielsweise Computer-Steuerelemente) eher programmorientiert beschafft werden, da der Planungsaufwand und damit die Planungskosten zur Beschaffung niedriger sind als die Lagerkosten. Die Materialien hingegen, die in großer Menge benötigt werden, aber in der Anschaffung relativ billig sind (wie beispielsweise Kugellager oder Fahrradventile), können eher verbrauchsorientiert beschafft werden, da in diesem Fall die Planungskosten durch den Aufwand höher als die Lagerkosten wären. PRODUKTION 104

9 Eine einfache, aber weit verbreitete Methode zur Klassifizierung von Materialien im Hinblick auf Wert und Menge stellt die ABC-Analyse dar. Dabei beruht das Vorgehen bei dieser Methode auf der Tatsache, dass nur ein kleiner Teil der Gesamtzahl an Materialarten einen großen Anteil am Gesamtwert der verbrauchten Güter hat. So werden die verschiedenen Materialarten nach ihrem Anteil am Gesamtwertverbrauch in A-, B- oder C-Güter geordnet. Der Kategorie der A-Güter werden dabei die Materialarten zugeordnet, die einen hohen Wertanteil, jedoch einen niedrigen Mengenanteil besitzen. Den C-Gütern werden die Materialien mit einem niedrigen Wertanteil, aber hohem Mengenanteil zugeordnet. Die B- Güter sind die dazwischenliegenden Materialarten. Der genaue prozentuale Grenzwert für die Zuordnung zu den bestimmten Klassen beruht auf Konventionen und ist in der Literatur uneinheitlich angegeben. Einen Anhaltspunkt soll Ihnen die folgende Tabelle geben: 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Materialart Wertanteil in % Mengenanteil in % A-Güter etwa 80 % etwa 10 % B-Güter etwa 15 % etwa 20 % C-Güter etwa 5 % etwa 70 % Tab : Beispiel für ABC-Analyse (Quelle: WÖHE 2000, S. 431) Aber wie genau erfolgt die Einteilung in die Klassen? Und was können sie damit anfangen? Als Ausgangspunkt dient uns im folgenden Beispiel eine Übersicht aller zur Produktion für das Produkt X benötigten Rohteile und Materialien, dessen Bestandteile mit den jeweils benötigten Mengen und ihren Beschaffungspreisen aufgelistet sind. Aus der Multiplikation der jeweiligen Menge und der Preise ergibt sich der Verbrauchswert der einzelnen Teile sowie der Gesamtverbrauchswert (in Euro) aller Materialien über ein Jahr hinweg. Aus den Verbrauchswerten lässt sich nun eine Rangfolge der Teile nach Anteilen am Gesamtverbrauch beginnend mit dem größten Wert (in unserem Fall Teil 009) festlegen. PRODUKTION 105

10 Teile-Nr. Preis je ME Menge Verbrauchswert Rang ,00 h h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,00 h ,82 h ,12 h 10 Summe ,12 h 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Tabelle : Beispiel: Übersicht aller zur Produktion für das Produkt X benötigten Rohteile und Materialien Teile-Nr. Rang Verbrauchswert Wert in % Kumulierter Wert ABC ,00 h 54,59 % 54,59 % A ,00 h 22,33 % 76,92 % A ,00 h 9,91 % 86,83 % B ,00 h 4,58 % 91,41 % B ,00 h 3,96 % 95,37 % B ,00 h 2,14 % 97,51 % C h 1,13 % 98,64 % C ,00 h 0,84 % 99,48 % C ,00 h 0,31 % 99,79 % C ,12 h 0,21 % 100,00 % C Summen ,12 h 100,00 % Tabelle : Ermittlung der prozentualen Wertanteile Im zweiten Schritt unserer Berechnungen erstellen wir eine zweite Tabelle, in der wir zunächst die jeweiligen prozentualen Verbrauchswerte ermitteln, indem wir den (realen) Verbrauchswert eines Teils (in Euro) zum Gesamtverbrauchswert (hier: ,12 ) ins Verhältnis setzen. In der Spalte der kumulierten Werte PRODUKTION 106

11 addieren wir danach zu dem Prozentwert des Teils mit dem Rang 1 den Prozentwert des jeweils darauf folgenden Teils (mit dem Rang 2, 3, 4 usw.), sodass sich diese am Ende zu 100 Prozent ergänzen. Mit den so ermittelten (prozentualen) Wertanteilen, die jetzt nach ihrer Größe am Gesamtverbrauch geordnet sind, können wir nun die Einteilung gemäß den vorher festgelegten Klassen vornehmen und die Teile in die Klasse der A-, B- oder C-Güter unterteilen. Die Teile 009 und 006 werden somit der A-Klasse zugeordnet. Für diese Teile sollte die Beschaffung somit möglichst programmgesteuert erfolgen. Die Teile 008, 003 und 002 werden den B-Gütern zugeordnet, für die verbrauchsorientierte Verfahren empfehlenswert sind. Alle übrigen Teile, die aufgrund ihres geringen prozentualen Wertanteils nicht ins Gewicht fallen, können auf der Grundlage gröberer Schätzungen disponiert werden. 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Zum besseren Verständnis kann im Anschluss die grafische Auswertung der ermittelten Daten mittels einer Konzentrationskurve erfolgen. Dabei ergibt sich in unserem Beispiel folgendes Bild (vgl. Abbildung ): Verbrauchswertanteil (kumuliert, in %) A B C Mengenanteil (kumuliert, in %) Abb : Graphische Auswertung der ermittelten Daten Die ABC-Analyse ist eine verbreitete Methode zur Klassifizierung von Beschaffungsgütern und zur Festlegung der jeweiligen Beschaffungsstrategie. Sie kann jedoch auch in einer Vielzahl anderer Bereiche zum Einsatz kommen. So können beispielsweise Kunden ebenfalls in A, B oder C- Kunden eingeteilt werden, je PRODUKTION 107

12 nach Umsatz den sie in unserem Unternehmen erzeugen. So können Kundenbetreuungsmaßnahmen der jeweiligen Bedeutung der Kunden angepasst werden.»a-kunden«, also diejenigen die regelmäßig und in großen Mengen Produkte abnehmen (so genannte»key Accounts«) werden i.d.r. eine zuvorkommendere Behandlung erfahren als»c-kunden«die nur wenig Umsatz generieren. 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Schlüsselwörter: ABC-Analyse, Beschaffung, Beschaffungskosten, Lagerkosten Optimale Bestellmenge In der lang- bzw. kurzfristigen Lagerplanung haben wir bereits festgelegt, wie viele Rohstoffe und Materialien für die Produktion benötigt werden. Im Rahmen der Beschaffungs- und Lagerplanung müssen wir uns nun mit der Frage beschäftigen, ob wir den Periodenbedarf durch eine große Bestellung oder mehrere kleine Bestellungen abdecken. Ziel ist es, die optimale Bestellmenge sowie den optimalen Lagerbestand unter dem Gesichtspunkt der Kostenminimierung zu ermitteln. Dazu sind zunächst folgende Vorüberlegungen notwendig: Kleine Bestellmengen, die während der gesamten Periode häufige Bestellvorgänge zur Folge haben, verursachen geringe Lagerkosten. Dies begründet sich durch geringeren Platzbedarf sowie geringere Kapitalbindung im Lager. Nachteilig wirkt jedoch, dass bei häufigen Bestellungen die mittelbaren Beschaffungskosten steigen. So nehmen beispielsweise die Transportkosten mit den Lieferhäufigkeiten zu, da sie bei jedem einzelnen Transportvorgang anfallen. Wenn wir nun davon ausgehen, dass anfallende Bestellkosten (z.b. Transportkosten) unabhängig von der Höhe der Bestellmenge anfallen (d.h. sie sind bei einer Bestellung von 5 Teilen genauso hoch wie bei 100 Teilen), wäre eine einmalige Bestellung der gesamten Bestellmenge kostengünstiger. Da aber in den seltensten Fällen die Lagerkapazitäten ausreichen, um die gesamte Bedarfsmenge für ein Jahr einzulagern und dadurch auch die Zins- und Lagerkosten zu hoch würden, ist es sinnvoller, mehrmals im Lauf eines Jahres zu bestellen. Wird zu Beginn eines jeden Quartals bestellt, ist die Bestellmenge ein Viertel der gesamten Bedarfsmenge, die über das Jahr hinweg benötigt wird. Zusammenfassend können wir sagen, dass mit steigender Bestellmenge die Zahl der Bestellvorgänge und damit die bestellfixen Kosten sinken durch die Erhöhung des Lagerbestands die Lagerkosten steigen. PRODUKTION 108

13 Um nun die optimale Bestellmenge zu bestimmen müssen wir die Menge berechnen, bei der die Gesamtkosten der Beschaffung ihr Minimum erreichen. 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Lagerbestand 1. Quartal m m 2 Zeit 1 Jahr Abb Anderung des Lagerbestands Bezeichnen wir nun den gesamten Mengenbedarf für ein Jahr mit B, die Bestellmenge eines Bestellvorgangs mit m und die Häufigkeit der Bestellungen mit h, so lässt sich folgender Zusammenhang darstellen: B = m h Schauen Sie sich an dieser Stelle noch einmal die Grafik zu den Gesamtkosten der Beschaffung (vgl. Abbildung ) an. Diese lassen sich nun wie folgt darstellen: Die unmittelbaren Beschaffungskosten ergeben sich dabei aus der Multiplikation von Gesamtbedarf (B) mit dem jeweiligen Einzelpreis. Die mittelbaren Beschaffungskosten wiederum werden aus der Multiplikation der Kosten, die für einen Bestellvorgang entstehen (K f ), und der Menge von Bestellvorgängen innerhalb eines bestimmten Zeitraums (B/m) berechnet. Die Lagerkosten ergeben sich schließlich aus der durchschnittlichen Menge an Gütern, die sich im Lager befinden (m/2) (siehe dazu auch die Ausführungen in Kapitel 3.5.), die mit ihren jeweiligen Preisen (p) bewertet, also multipliziert und schließlich mit einem zusammengefassten Zins- und Lagerkostensatz (q) bewertet werden. Dieser Kostensatz q enthält dabei alle Kosten, die bei der Einlagerung eines Gutes anfallen, ausgedrückt in einem Prozentsatz. PRODUKTION 109

14 Gesamtkosten pro Jahr = unmittelbare Beschaffungskosten pro Jahr + Mittelbare Beschaffungskosten pro Jahr + Lagerkosten pro Jahr K K = B p f m p + B + q m INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Bedeutung der Variablen: K B K f q p m m opt = Gesamtkosten der Beschaffung pro Jahr = Jahresbedarf = Bestellfixe Kosten pro Bestellvorgang = zusammengefasster Zins- und Lagerkostensatz in % des Materialwerts = Preis der Güter = Bestellmenge = optimale Bestellmenge Quelle: in Anlehnung an WÖHE 2000, 437 Um das Kostenminimum zu ermitteln, müssen wir zunächst die erste Ableitung der obigen Gesamtkostenfunktion bilden und gleich null setzen. Aus der Ableitung ergibt sich nun folgende Formel, die wir anschließend nach der gesuchten Größe (der optimalen Bestellmenge m opt. ) auflösen müssen (synonym zu Abschnitt bei der Berechnung von Losgrößen). Aus der Ableitung erhalten wir somit: δk B K f p q = + = 0 2 δm m 2 Durch Umstellen und Auflösen der Gleichung ergibt sich nunmehr die optimale Bestellmenge m opt. mit: 2 B K f m opt = p q Aus der Formel wir deutlich, dass die optimale Bestellmenge (m opt. ) wächst, wenn die Fixkosten (K f ) der Beschaffung oder die Bestellmenge (B) insgesamt steigen (=Zähler unter der Wurzel). Dies ist einleuchtend, da es sinnvoll ist, bei hohen fixen Kosten pro Bestellung mit jedem Vorgang eine möglichst große Menge auf einmal zu bestellen, auf die die bestellmengenfixen Kosten umgelegt werden können. Die optimale Bestellmenge (m opt. ) verringert sich dagegen, wenn der Produktionspreis (p) oder der zusammengefasste Zins- und Lagerkostensatz (q) steigen (= Nenner unter der Wurzel). Auch das ist einleuchtend: Denn wenn Preis oder Lagerkostensatz steigen, dann wird die Lagerung der bestellten und PRODUKTION 110

15 nicht direkt verbrauchten Produkte teuer. Es sollten dann eher weniger Produkte auf einmal bestellt werden, um den Lagerbestand niedrig zu halten. Beispiel für Kf = , B = , p=250, q = 10% 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS m opt = 2 B K q p f = ,1 = Schlüsselwörter: Beschaffung, Beschaffungskosten, Gesamtkosten der Beschaffung, Kostenminimierung, Lagerkosten Aufgaben zur Lernkontrolle: 4.2.1a. Wo kann die ABC-Analyse neben der Beschaffung noch Anwendung finden? 4.2.1b. Warum wird sie häufig als eine Grundlage zur Entscheidungsfindung herangezogen? 4.2.1c. Was ist der Unterschied zwischen der verbrauchsorientierten und der programmgebunden Beschaffung? Welches Element der Beschaffungskosten wirkt sich nicht auf die Bestimmung der optimalen Bestellmenge aus? PRODUKTION 111

16 Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit: Wie wird die ABC-Analyse in Ihrem Unternehmen verwendet? In welchen Bereichen? 4.2 INSTRUMENTE DES BESCHAFFUNGS- MANAGEMENTS Könnte sie auch auf andere Bereiche ausgeweitet werden? Welchen Nutzen sehen Sie? Wenn Sie in einem produzierenden Unternehmen arbeiten: Wie wird die optimale Bestellmenge in Ihrem Unternehmen berechnet? EDV... Manuell... Recherchieren Sie für den Fall der EDV-gestützten Berechnung, welche»stellschrauben«, also welche Einflussgrößen wie Transportkosten, Bestellmenge usw. dabei eine besondere Rolle spielen und die Gesamtkosten der Beschaffung entscheidend beeinflussen. Literatur zur Vertiefung: Wöhe, G. (2000), Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S Bussiek, J. (1996), Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Kleinund Mittelunternehmen, S , S. 189 PRODUKTION 112

17 4.3 Aktuelle Entwicklungen in der Beschaffung 4.3 AKTUELLE ENT- Sie haben bis zu diesem Punkt in der Bearbeitung einen tieferen Einblick in die Aufgaben der Beschaffung sowie die Anwendung einiger Instrumente zur Klassifizierung von Materialarten und zur Berechnung der optimalen Bestellmenge erhalten. In den nun folgenden zwei Unterkapiteln soll Ihnen ein Überblick über aktuelle strategische Entwicklungen in der Beschaffungspolitik gegeben werden. Dazu wird zunächst auf eines der bekanntesten Konzepte, das Just in Time (JiT) eingegangen. Im Anschluss daran werden die Möglichkeiten von elektronischen Beschaffungsformen, die durch die immer schnellere Verbreitung des Internets und elektronischer Medien begünstigt werden, beschrieben. WICKLUNGEN IN DER BESCHAFFUNG Just in Time (JiT) Das Just-in-Time-Konzept ist die Verlängerung des Pull-Prinzips (vgl und 3.6) über die Unternehmensgrenzen hinaus und eng in die Lean Production eingebettet (vgl ). Just in Time meint dabei die»gerade rechtzeitige«anlieferung von Vorprodukten in den Produktionsprozess: Statt Lager von Einkaufsprodukten in der eigenen Produktion aufzubauen, aus denen die laufende Produktion Teile entnimmt, liefern beim JiT-Konzept die Vorlieferanten die benötigten Teile genau dann an, wenn sie in der Produktion benötigt werden. Die JiT-Philosophie entstand ähnlich wie das Lean Management in den späten Siebziger-/ frühen Achtzigerjahren, als aufgrund der gestiegen Kapital- und damit der Lagerkosten eine Lagerkostensenkung vorrangig verfolgt wurde. Das Konzept des JiT wird heutzutage vor allem in der Serien- und Massenfertigung eingesetzt, weil dort die Voraussetzungen einer ablauforientierten Betriebsmittelanordnung (also der Maschinen) und ein hoher Wiederholungsgrad im Produktionsprozess gegeben sind. Die vorrangigen Ziele des JiT-Konzepts sind: die»gerade rechtzeitige«bereitstellung von Produktionsfaktoren eine möglichst kostengünstige Produktion durch geringe Durchlaufzeiten geringe Lagerbestände und ein hohes Qualitätsniveau die Produktion möglichst kundenorientiert zu gestalten die Steuerung über den Betrieb hinaus und somit auf die gesamte Wertschöpfungskette zu erstrecken, um so durch Weiterentwicklung zum Just-in-Time-Design zu gelangen. PRODUKTION 113

18 Zur Umsetzung des Konzepts müssen jedoch wie bei der Lean Production einige Voraussetzungen erfüllt sein. Auf der Seite der Unternehmung sollten die Produktionsabläufe sehr regelmäßig erfolgen, 4.3 AKTUELLE ENT- WICKLUNGEN IN DER BESCHAFFUNG die Bestellmengen möglichst konstant sein, die Fertigung in kleinen Losgrößen erfolgen, die Rüstzeiten möglichst gering sein, und das Unternehmen eine gewisse»machtstellung«gegenüber seinen Zulieferern besitzen, um so die Anpassung der Zulieferer schneller durchsetzen zu können. Allgemein wird ein hoher Grad an Abstimmung zwischen Zulieferer und Produzent verlangt. Damit sich Zulieferer rechtzeitig auf neue Produkt-, Qualitäts- oder Lieferanforderungen einstellen können, muss der Produzent zeitnah Informationen zu Neuproduktentwicklungen oder Änderungsstrategien bekannt geben. Auf Seite des Zulieferers sind darüber hinaus noch die geografische Nähe zur Unternehmung sowie der regelmäßige Auftragseingang entscheidende Voraussetzungen für eine Just-in-Time-Produktion. Die Einführung bzw. die Umstellung auf das JiT-Prinzip ist wie jede Änderung im unternehmerischen Rahmen mit Kosten verbunden. So müssen beispielsweise Investitionen für Maßnahmen zur Rüstzeitminimierung (für flexible Fertigungstechniken) getätigt sowie unter Umständen erhöhte Einstandspreise für Einkaufsteile aufgrund des»verbesserten Service«hingenommen werden. Wenn, wie im Idealfall vorgesehen, seitens der Unternehmung auf eine umfassende Qualitätsprüfung der gelieferten Teile verzichtet werden kann und somit die Einzelteile direkt zum Produktionsort (z.b. Fließband) geliefert werden, können Kosten seitens des Produzenten eingespart werden. Allerdings steigen die Kosten für die Qualitätssicherung bei dem Zulieferer, um Mängeln seitens des Abnehmers vorzubeugen. Weiterhin steigen die Kosten für Mitarbeiterschulungen, beispielsweise hervorgerufen durch die Einführung neuer Maschinen. Vor allen anderen Dingen steigt jedoch das Risiko von Produktionsunterbrechungen und dem damit verbundenen totalen Stillstand der Produktion aufgrund verspäteter Anlieferungen. Deshalb kommt es in der Praxis zum einen zur Haltung von gewissen Sicherheitslagern, zum anderen zur Androhung von hohen Konventionalstrafen bei Nichterfüllung von Lieferterminen. Die Vorteile des Just-in-Time-Prinzips sind jedoch trotz bestehender Nachteile offenkundig. Auf der Seite des Produzenten können niedrige Bestände mit einer hohen Versorgungssicherheit erreicht werden, was gleichzeitig zur Senkung von Lagerkosten führt. Die Fertigung kann mit kürzeren Lieferzeiten erfolgen, die Transparenz zwischen Produzent und Zulieferer wird erhöht sowie eine Senkung der Fracht- und Handlingkosten erreicht. Trotz der Vorteile kann das JiT-Prinzip PRODUKTION 114

19 einige Probleme mit sich bringen. So ist z.b. ein kompletter Abbau von (Lager-) Beständen wegen drohender Produktionsunterbrechungen nicht immer sinnvoll. Weiterhin ergibt sich eine gewisse Abhängigkeit der Produzenten von den Zulieferern und es besteht die Gefahr der zunehmenden Verschiebung von Lagerkapazitäten»auf die Straße«, was eine zunehmende Verkehrsbelastung mit sich bringt. 4.3 AKTUELLE ENT- WICKLUNGEN IN DER BESCHAFFUNG Schlüsselwörter: Durchlaufzeit, Just in Time, Lagerkosten, Lean Production, Losgröße, Wertschöpfungskette Elektronische Beschaffungsplattformen Ein weiterer wichtiger zentraler Trend im Bereich der Beschaffung ist die Unterstützung des Beschaffungsprozesses durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien. Abb gibt im Überblick wieder, auf wie vielen unterschiedlichen Ebenen diese Unterstützung ansetzen kann. Sortimentsmanagement Lieferantenmanagement Teilprozesse Sortimentsplanung Anbahnung Produkt- Lieferanten indentifikation Vereinbarung Lieferanten verhandlung Bestellung Auftrags- Management Produktdesign Wareneingang Durchführung Finanzabwicklung Retourenabwicklung Internetanwendungen (Beispiele) Kooperative Designwerkzeuge Online- Marktforschung/ Trendscouts Sortimentsplanungswerkzeuge Designtests in Online- Communities Agenten zur Suche Produkt-/ Lieferantenverzeichnisse Handelsmechanismen, z.b. Anfragen, reverse Auktionen Agenten zur Verhandlung Online- Bestellabwicklung Online-Logistik- Dienstleistungen Online- Finanz- Dienstleistungen Handels- Mechanismen, z.b. Auktionen Online- Musterungen Abb.: : Übersicht über elektronische Unterstützungsmöglichkeiten des Beschaffungsprozesses (Quelle: in Anlehung an WARSCHUN 2002) PRODUKTION 115

20 Hiermit sind nochmals erhebliche Effizienzverbesserungen in der Beschaffungsabwicklung, aber auch die Möglichkeit verbunden, z. B. über elektronische Marktplätze und Auktionen kostengünstigere Lieferanten zu identifizieren. Moderne Beschaffungsmanagementkonzeptionen wie JiT sind ohne enge elektronische Vernetzung mit dem Vorlieferanten nicht vorstellbar. So gehen heute die Abrufimpulse für neue Teile in der Regel vollständig automatisiert aus der Produktionssteuerung des Automobilherstellers in die Warendisposition des Lieferanten ein. 4.3 AKTUELLE ENT- WICKLUNGEN IN DER BESCHAFFUNG Schlüsselwörter: Beschaffung, Produktionssteuerung Aufgaben zur Lernkontrolle: Was sind wichtige Voraussetzungen zur erfolgreichen Umsetzung einer Just-in-Time- Beschaffung? Nennen Sie drei Beispielanwendungen, mit denen elektronische Beschaffungsplattformen den Beschaffungsvorgang optimieren können. Aufgaben mit Bezug zur Berufstätigkeit: Kennen Sie Beispiele für elektronische Beschaffungsplattformen? Wenn ja, welche Vor- und Nachteile bringen Sie für Ihr Unternehmen bzw. welche Vor- und Nachteile sehen Sie? Literatur zur Vertiefung: Bussiek, J. (1996), Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Kleinund Mittelunternehmen, S. 272 ff. Bussiek, J. (1996), Anwendungsorientierte Betriebswirtschaftslehre für Klein- und Mittelunternehmen, S PRODUKTION 116

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