Dissertation. zur Erlangung des akademischen Grades Doktoringenieur (Dr. Ing.) an der Fakultät für Maschinenbau der Ruhr Universität Bochum

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1 Beschaffungsdeterminierter Modellansatz für die beziehungsgetriebene Bestimmung kundenorientierten Verhaltens zwischen Vertrieb und Einkauf von Industriegütern Dissertation r Erlangung des akademischen Grades Doktoringenieur (Dr. Ing.) an der Fakultät für Maschinenbau der Ruhr Universität Bochum vorgelegt von Jens Hollenbacher aus Langenfeld / Rheinland Bochum 2008

2 Dissertation eingereicht am Tag der mündlichen Prüfung am Erster Referent: Prof. Dr. phil. Joachim Zülch Zweiter Referent: Prof. Dr. Ing. Horst Meier

3 Meinem Bruder in einer Zeit schwerer Krankheit, meinen Eltern und meiner Oma gewidmet.

4 Vorwort Mit der Internationalisierung von Geschäftsprozessen im Zuge des globalisierten Wirtschaftens stehen Unternehmen vor neuen Herausforderungen bei der Realisierung von Wertschöpfung im Vertrieb. Jedes heute am Markt präsente Unternehmen sollte sich in besonderem Maße an den Bedürfnissen seiner Kunden ausrichten. Insbesondere die Wandlung vom Verkäufer- m Käufermarkt setzt eine hohe Flexibilität und ständige Neuausrichtung vertriebsaktiver Unternehmen voraus. Begriffe wie Global Sourcing und strategisches Beschaffungsmanagement beschreiben im Industriegüterbereich die neue Sicht des Kunden auf den Lieferanten. Mit der Anwendung eines durch die multidimensionalen Anforderungen der Beschaffung determinierten Modells wird der Vertrieb in die Lage versetzt, eine stabile Kunden-Lieferanten Beziehung etablieren. Basis für dieses Vorgehen ist die Realisierung eines die aktuellen Anforderungen der Beschaffung des Abnehmers wiedergebenden Modellansatzes. Darin lassen sich die rzeit gültigen Regeln und Anforderungen für die Beschaffung mit einer breiten empirischen Basis abbilden. Diese Basis wird durch die Befragung von Experten aus der strategischen Beschaffung realisiert. Ihren Aussagen werden die Kenntnisse über das Einkaufsverhalten des individuellen Kunden gegenübergestellt und im Hinblick auf ihre Erfüllung evaluiert. Zusätzlich wird ein Maß für die Distanz zwischen Lieferant und Abnehmer definiert. Es markiert, wie groß die Übereinstimmung mit den Forderungen des Kunden ist. Infolgedessen lässt sich eine stabile Vertriebsbeziehung mit der Überwindung der verschiedenartigen Distanzen zwischen Lieferant und Abnehmer realisieren. Diese Arbeit verdichtet die rzeit gültigen Erkenntnisse des strategischen Beschaffungsverhaltens aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht. Angestrebt wird ein für global agierende, vertriebsaktive Unternehmen nutzbares Modell, das die kritische Selbstbewertung der eigenen Vertriebsleistung ermöglicht. Ein solcher beschaffungsdeterminierter Modellansatz schafft die Grundlage für ein Selfassessment und stellt die Vertriebsleistung des eigenen Unternehmens mit den Forderungen des Kunden in ein Verhältnis. Bochum, im Januar 2008 Jens Hollenbacher

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I Abbildungsverzeichnis... III Tabellenverzeichnis... V 1 Einleitung Problemstellung Zielsetng und Abgrenng Aufbau der Arbeit Grundlagen Strategisches Beschaffungsmanagement Kundenfokussierte Organe des Lieferanten Konsequenzen für das Verhältnis zwischen Vertrieb und Beschaffung Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg Darstellung der Herausforderungen für den Vertrieb aus praktischer Sicht Anforderungen an den Vertrieb Definition der Anforderungen an den Lösungsweg Zusammenfassung Konzept des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes Vorstellung des Lösungswegs Synthese des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien...75

6 5.1 Abschnitt 1: Allgemeine Informationen Abschnitt 2: Strategiebezogene Themen Abschnitt 3: Persönliche Kompetenzen Abschnitt 4: Struktur Abschnitt 5: Technologie Abschnitt 6: Ökonomie Abschnitt 7: Kulturstandards Auswertung der Studienergebnisse Abschnitt 1: Allgemeine Informationen Abschnitt 2: Strategiebezogene Themen Abschnitt 3: Persönliche Kompetenzen Abschnitt 4: Struktur Abschnitt 5: Technologie Abschnitt 6: Ökonomie Abschnitt 7: Kulturstandards Fazit den Ergebnissen der Studie Schlussbetrachtung und Ausblick...121

7 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 1: Die Verlagerung der Schnittstelle Kunde Lieferant bei der Investition produktionstechnischer Anlagen... 4 Abbildung 1 2: Aufbau der Arbeit... 9 Abbildung 1 3: Beschaffungsobjekthauptgruppen nach LARGE Abbildung 1 4: Ausgewählte Beschaffungsziele nach FOSCHT / SWOBODA in Anlehnung an KOPPELMANN Abbildung 1 5: Aufgaben der Beschaffung Abbildung 1 6: Auf die Beschaffung wirkende Zukunftstrends Abbildung 1 7: Entwicklung des Verständnisses des Marketingbegriffs Abbildung 1 8: Wesentliche Instrumente der Kommunikation Abbildung 1 9: Abgrenng des Industriegütermarketing Abbildung 1 10: Elemente eines Komparativen Konkurrenzvorteils Abbildung 1 11: Abgrenng von Marketing und Vertrieb Abbildung 1 12: Integration des Vertriebs in die Wertschöpfungskette des Kunden Abbildung 1 13: Die Rolle des strategischen Vertriebs nach der VDI Richtlinie Abbildung 4 1: Modell für die beschaffungsdeterminierte Bestimmung des Vertriebsverhaltens Abbildung 4 2: Beschaffungsdeterminierter Modellansatz Abbildung 6 1: Startseite der Studie m Status Quo in Beschaffung und strategischem Einkauf Abbildung 6 2: Abbrüche und Antwortverhalten in der Studie (Stand: ) Abbildung 6 3: Gesellschaftsrechtliche Organisationsformen Frage Abbildung 6 4: Branchenstruktur der Studienteilnehmer im Bereich Erfüllung Abbildung 6 5: Anzahl der Lieferanten Abbildung 6 6: Regelmäßig eingekaufte Beschaffungsobjekte... 99

8 Abbildung 6 7: Erfüllung des Kriteriums Strategie des Unternehmens beeinflusst die Beschaffung Abbildung 6 8: Erfüllung des Kriteriums Weltweiter Einkauf Abbildung 6 9: Erfüllung der Kriterien Einbeziehung der Lieferanten und Outsourcing r Know how Gewinnung Abbildung 6 10: Nutngsverhalten von eprocurement Abbildung 6 11: Erfüllung der Kriterien eprocurement in Abhängigkeit von der Bedeutung der Beschaffungsobjekte Abbildung 6 12: Erfüllung des Kriteriums Shop in Shop Betreibermodelle Abbildung 6 13: Unterschied zwischen der bekanntesten und unbekanntesten Bewertungsmethode Abbildung 6 14: Erfüllung des Kriteriums Regelmässiger Informationsaustausch Abbildung 6 15: Erfüllung des Kriteriums Weltumspannende Lieferketten Abbildung 6 16: Erfüllung des Kriteriums Beschaffungsdienstleister Abbildung 6 17: Erfüllung des Kriteriums Berücksichtigung technischer Innovationen Abbildung 6 18: Erfüllung des Kriteriums Technische Kernkomptetenzen Abbildung 6 19: Erfüllung des Kriteriums Lösung technischer Herausforderungen durch Lieferanten Abbildung 6 20: Erfüllung des Kriteriums Lieferanten müssen Qualitätsstandards übernehmen Abbildung 6 21: Erfüllung des Kriteriums Bündelung von Einkaufsvolumina im Unternehmen Abbildung 6 22: Erfüllung des Kriteriums Bildung von Einkaufsgemeinschaften mit anderen Unternehmen Abbildung 6 23: Erfüllung des Kriteriums Sourcing in Billiglohnländern Abbildung 6 24: Erfüllung des Kriteriums Toleranz im Umgang mit anderen Kulturen Abbildung 6 25: Erfüllung des Kriteriums Beherrschen von Fremdsprachen

9 Tabellenverzeichnis Tabelle 1 1: Der Marketing Mix aus Sicht verschiedener Autoren Tabelle 3 1: Anforderungen an das beschaffungsdeterminierte Referenzmodell Tabelle 6 1: e Antworten für die Studie Tabelle 6 2: Umsatzklassen der an der Studie beteiligten Unternehmen Tabelle 6 3: Anzahl der Mitarbeiter unternehmensweit und im Einkauf Tabelle 6 4: 10 der sten Kriterien in der Kategorie Erfüllung

10 1 Einleitung 1 1 Einleitung Teile dein Wissen. Das ist ein Weg, Unsterblichkeit erlangen. Tenzin Gyatso, tibetischer Dalai Lama Industriegüter, Halbzeuge und Rohstoffe werden heute ohne Grenzen ausgetauscht. Die Konkurrenz zwischen den Unternehmen hat an Schärfe gewonnen. Es wird täglich manifest, wie hart das Bewähren am Markt und beim Kunden geworden ist. Ausländische Anbieter konkurrieren mit deutschen Unternehmen um die besten Produkte und die perfektesten technischen Lösungen. Dabei wird es immer er, noch schneller und flexibler auf die Erfordernisse des Marktes eingehen. Dies ist nur durch eine hoch spezialisierte Form der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen möglich. Über die Grenzen der Kontinente hinweg treten sie miteinander in Kontakt, um Produkte, Prozesse und Wissen miteinander gestalten und umsetzen. Dabei nimmt die Produktionstiefe immer weiter ab. Une und nicht mehr rentable Teilbereiche werden auf Zulieferer übertragen und dort nach den Anforderungen des Kunden und dessen Know-how gefertigt. Dabei ist es unerheblich, wo sich dieser Kunde befindet und ebenso un, an welcher Stelle sein Lieferant verortet ist. So kann vom Rohstoff bis m fertigen Produkt eine Fülle verschiedener Stationen für die Entstehung eines Produkts relevant sein. Begünstigt wird dieser Sachverhalt durch den hohen Entwicklungsstand in der Informationstechnik. Durch sie werden ein globales Arbeiten, die Kommunikation in Echtzeit sowie der permanente Datenaustausch erst möglich. Eine hohe Komplexität und eine starke Vernetng der Prozesse folgen daraus. Mehr als bisher kommt es deshalb darauf an, diese Netzwerke effizient bilden und mit einer hohen Flexibilität gestalten. Eine Effizienz wird heute primär durch die Informationstechnik und durch das webbasierte eprocurement möglich. EP meint die Abwicklung von operativen Beschaffungsvorgängen über elektronische Medien. Hier zählen der Einkauf über Shoplösungen, Marktplätze und Reversen Auktionen. 1 1 Wannenwetsch 2007, S. 213

11 1 Einleitung 2 So existiert beispielsweise eine Reihe von unternehmenseigenen Portalen, auf denen Lieferanten und deren Abnehmer schnell einander finden. Eines der Bekanntesten ist das ursprünglich von den drei Automobilherstellern DaimlerChrysler, Ford und General Motors gegründete Portal Covisint. Hier stand insbesondere die Erzielung eines höheren Nutzens durch die horizontale Kooperation der drei Konkurrenten im Einkaufsbereich im Fokus. Nachdem diese Strategie jedoch nicht aufgegangen ist, nutzt die Daimler AG heute die Technologie des Portals für ihre Extended Enterprise 2. Die Kontaktaufnahme geschieht schneller als früher, und ebenso steigt der Druck auf die beteiligten Akteure. Mit wenigen Mausklicks werden Vergleiche realisiert. Sie geben innerhalb von Sekunden Auskunft über den Anbieter oder den Nachfrager, die benötigten Waren, deren Verfügbarkeit und technischen Merkmale sowie den Preis. Ergänzt werden diese Marktportale durch virtuelle Auktionshäuser, in denen Lieferanten für den Auftrag eines Kunden bieten können. Neben den Fakten r technischen Beschaffenheit, r gewünschten Anzahl und m Liefertermin ist der niedrigste Preis dabei eines der sten Kriterien für die Erringung eines Auftrages. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass die resultierende Geschäftsbeziehung nicht m beiderseitigen Vorteil gestaltet werden kann. Gerade bei komplexen Industriegütern oder für deren Herstellung benötigten Halbzeugen entstehen Probleme, die sich durch den oberflächlichen Kontakt im Online-Marktplatz nicht absehen lassen. Ein es Element ist deswegen die Stärkung der Beziehungen zwischen Lieferant und industriellem Kunden. Auf der Seite des Kunden kommt der Einkaufsorganisation in Form der Beschaffung ein besonderer Stellenwert. Ihr Gegenstück auf der Seite des Lieferanten ist der Vertrieb. Häufig sind es diese beiden Organisationen, die erst in eine direkte Beziehung einander treten. Dies geschieht oft noch vor dem Kontakt mit anderen Abteilungen, wobei durch Verhandlungen eine spätere intensive Zusammenarbeit vorbereitet wird. Es bietet sich die Chance, von Seiten des Lieferanten eine langfristige und tragfähige Beziehung m Kunden etablieren. Der Anbieter sollte richtig auf die Anforderungen des Kunden eingehen. Das Ziel ist, Umsatz auf der Basis einer langfristigen Beziehung erzeugen. Die Anforderungen des Kunden an den Lieferanten werden durch die Akteure der Beschaffung formuliert. Dabei kommt heuttage der strategischen Beschaffung eine besondere Funktion. Ihre Aufgabe ist es, die Unternehmensziele im Beschaffungsbereich umsetzen. Die Beschaffung hat einen entscheidenden Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Dies wird deutlich, wenn man berücksichtigt, dass alleine im Maschinenbau im Jahre 2005 der Materi-

12 1 Einleitung 3 alverbrauch einen Anteil von 41,3% am Bruttoproduktionswert hatte. 3 Weiter wird postuliert, dass die Beschaffung einen entscheidenden Beitrag r Wertschöpfung leisten kann. Sie soll die Erfolgspotenziale des Unternehmens sichern. Ein weiteres Indiz für den Stellenwert der Beschaffung ist nach LARGE die sich fortsetzende Konzentration der Lieferantenbasis, die nehmende Internationalisierung sowie die strategische Bedeutung der Beschaffung. TRENT und MONCZKA konnten bereits Ende der 90er Jahre diese Trends der Beschaffung ermitteln, die heute höchst aktuell sind Problemstellung Getrieben durch die rapide Entwicklung der Weltwirtschaft, hat sich die Wahrnehmung des Rollenbildes der Beschaffung durch den Vertrieb in den letzten Jahren stark verändert. Dokumentiert wird dies in der durch eine stärkere, von strategischen Motiven geleitete, Integration der Beschaffung in die Geschäftsprozesse des Kunden. Zunehmend findet eine Konzentration und Zentralisierung der Beschaffungsaktivitäten statt. Da folgendes Zitat: Die Organisation und die Prozesse des Einkaufs wurden nach einem strategischen Materialgruppenmanagementansatz neu ausgerichtet. Das Materialgruppenmanagement bündelt und synchronisiert die Einkaufs- und Beschaffungsaktivitäten der Werke und unterstützt darüber hinaus operativ die Standardisierungsmaßnahmen der Konstruktion und Entwicklung. Dabei basiert die Konzeption des Materialgruppenmanagements auf einer engen und teamorientierten Zusammenarbeit von Einkauf und Technik. 5 Gleichzeitig wird eine Verlagerung der Schnittstelle zwischen dem Kunden und seinem Lieferanten deutlich. (vgl. Abbildung 1-1). Sie verläuft anders als früher nicht mehr zwischen der gelieferten Anlage und dem, durch das Know-How des Kunden geprägten [letzt besucht am ] Statistisches Jahrbuch für die Bundesrepublik Deutschland 2007, 2007, S. 367 Large 2006, S. 4 BME September 2005, S. 19

13 1 Einleitung 4 Abbildung 1-1: Die Verlagerung der Schnittstelle Kunde-Lieferant bei der Investition produktionstechnischer Anlagen 6 Produktionsprozess. Damit teilt sie auch nicht mehr eindeutig die Verantwortungsbereiche der beteiligten Akteure. Sie greift heute so tief in die Strukturen des Kunden ein, dass der Lieferant, außer an der Beschaffung selbst, an den meisten vertikalen Investitionsebenen über längere Teilphasen der Anlagennutng hinweg beteiligt ist. Die Folge dieser Schnittstellenverlagerung ist eine deutlich geringere Wertschöpfung durch den Kunden selbst - die Fertigungstiefe durch eigene Ressourcen nimmt immer weiter ab. Damit erhöht sich der Zukaufanteil und Fremdleistungen müssen an die Lieferanten vergeben werden. In Folge dieser strategisch hoch bedeutsamen Entscheidungen wächst die Marktmacht des Einkaufs proportional seinem Budget. In großen Unternehmen sind die Einkäufer häufig direkt vom Vorstand legitimiert und haben somit einen großen Einfluss auf die Art wie Güter beschafft werden. Der Einkauf und die Entwicklung sind in einem Vorstandsressort sammengefasst. Die Einkaufsorganisation setzt sich aus dem Internationalen Einkauf und dem Technischen Einkauf sammen. 7 Damit sollen insbesondere die Phänomene des unkontrollierten Einkaufs durch einzelne Organisationen unterbunden werden. 6 7 Gerhard 1995, S. 41 BME September 2005, S. 20

14 1 Einleitung 5 Dieses Maverick-Buying, bei dem an den Vorgaben der zentralen Beschaffung vorbei agiert wird, reduziert die Erfolgspotenziale aller Beschaffungsbemühungen. 8 Vorher ausgehandelte Rahmenverträge werden nicht berücksichtigt und formale Regeln der Beschaffung bewusst überschritten. Die Verschärfung der Kriterien für ein solches, in früheren Zeiten häufig auch m Nutzen des Vertriebs aufgetretenen Phänomens, zeigt auf, wie sehr heute auf die Hebung von Erfolgspotenzialen interner und externer Art geachtet wird. LARGE definiert die externen Erfolgspotenziale der Beschaffung als resultierend aus der Zusammenarbeit mit externen Partnern. Die Erfolgspotenziale sind die langfristige Absicherung von bestehenden Beschaffungsquellen, die Erschließung neuer Beschaffungsquellen, die Verstärkung eigener Transaktionspotenziale und der Aufbau kollektiver Transaktionspotenziale. Eigene und kollektive Transaktionspotenziale unterscheiden sich durch die Art, wie die eigene Position auf dem Beschaffungsmarkt gestärkt wird. Interne Erfolgspotenziale ergeben sich in erster Linie aus dem Potenzial der eigenen, in die Beschaffung einbinden Mitarbeiter. Ausgedrückt wird dies z.b. durch ein besseres Wissen, Können und Wollen der Mitarbeiter im Vergleich Konkurrennternehmen. 9 Aus diesem Denken heraus entstehen neue Entwicklungen, die sich - nicht unbedingt m Vorteil des Vertriebs - in einer starken Machtposition der Beschaffung manifestieren. So nimmt - als Beispiel - in letzter Zeit der Druck auf die Lieferanten insbesondere in Branchen wie der Automobilindustrie stetig. Dies hat eine allgemeine Verschlechterung der Geschäftsbeziehungen r Folge: Im Fachmagazin Beschaffung Aktuell wird die auftretende Problematik unter der Überschrift Druck auf Zulieferer überschreitet Schmerzgrenze: Diktieren statt verhandeln diskutiert. Viele Zulieferer sehen sich schon am Rande des Ruins. Ihre Abnehmer seien da übergegangen, nicht mehr verhandeln, sondern diktieren. Die Zulieferer fordern faire Verhandlungen. 10 Der Grund für diesen Aufschrei sei die Tatsache, dass die aktuell noch funktionierende Lieferkette gefährdet ist. So mache sich nehmend ein Diktat von Vertragsinhalten bei der Gestaltung von neuen Lieferbeziehungen bemerkbar. Inhalte werden nicht mehr verhandelt sondern nur noch mit Blick auf den Preis diktiert. Kurzfristige Einsparungsziele dominierten das Geschehen ohne dabei den Blick auf die mittel und langfristigen Konsequenzen dieses Handelns richten. Langfristige Partnerschaften stehen nicht mehr im Fokus. Dies habe r Folge, dass die Zulieferer insbesondere in der Automobilindustrie nehmend an ihrer Innovationskraft einbüßten. Im Durchführung der Beschaffungstätigkeit ohne Befugnis und mit Nichtbeachtung der geltenden Regeln eines Unternehmens vgl. Large 2006, S. 34 Diktieren statt verhandeln, 2007, S. 6

15 1 Einleitung 6 Gegensatz Deutschland engagiere sich in anderen Ländern die gesamte Wertschöpfungskette, um einer Förderung und Stärkung der mittelständischen Zuliefererstrukturen kommen. Obwohl diese Trends schon sei längerer Zeit manifest sind und in der Praxis des Vertriebs von Industriegütern mehr oder weniger - je nach Branche - schmerzhaft wahrgenommnen werden, sind in der Forschung noch keine Modelle für ihre Beschreibung bekannt. Weder für die Marketing- noch für die Vertriebsforschung wurden bei einer Recherche Indizien für ein Evaluieren diese entlang der Wertschöpfungskette auftretenden Phänomene gefunden. Entsprechend dünn sind die konzeptionellen Ansätze, die eine beschaffungsdeterminierte Evaluierung der Auswirkungen auf die Kunden-Lieferanten Schnittstelle thematisieren. Eine aktuelle Studie belegt 11, dass der Beschaffung innerhalb des Buying-Centers 12 eine deutlich größere Einflussnahme auf Kaufentscheidungen beigemessen werden kann. Die Beschaffung wird hier einem Moderator und integrativen Faktor für Kaufentscheidungen in verschiedenen Organisationseinheiten des Unternehmens. Die Beschaffung verfügt über eine Vielzahl von Möglichkeiten den Einkauf von Produkten so effizient wie möglich gestalten. Als Konsequenz werde Lieferanten mit dynamisch variierenden Bedingungen auf Seiten des Einkaufs konfrontiert. Sie müssen sich den Regeln und Vorgaben der strategischen Beschaffung stellen und für eine erfolgreiche Kunden-Lieferanten Beziehung ein Verständnis für die Belange der Beschaffung entwickeln. Dies kann einmal durch Einblick in die Statuten des Einkaufs passieren. In Einkaufshandbüchern und -leitfäden für die Lieferanten werden die entsprechenden Anforderungen des Kunden definiert. Die Firma Faulhaber 13 definiert ihre Einkaufsphilsophie beispielsweise mit den Punkten Kundenfriedenheit, Qualität, Partnerlieferant, Fairness und Transparenz, Lieferantenentwicklung/Know-how, Mitarbeiterentwicklung und Umweltverantwortung. Für den Lieferanten ist es signifikant, diese Punkte mitgestalten. So steigen seine Chancen auf eine erfolgreiche Geschäftsbeziehung mit dem Kunden. Doch gibt es eine Menge weiterer Randbedingungen, die dem Lieferanten unbekannt sein können. Dies erschwert den Vertrieb und den Aufbau einer stabilen Kunden-Lieferanten Beziehung erheblich vgl. Bussmann 2007 Das Buying-Center ist ein Ansatz des Investitionsgütermarketings r Beschreibung des organisationalen Kaufverhaltens. Sein Gegenstück auf Seite des Lieferanten ist das Selling-Center [letzt besucht am ]

16 1 Einleitung 7 Zusammenfassend lässt sich festhalten: die Wahrnehmung des Rollenbildes der Beschaffung durch den Vertrieb hat sich gewandelt strategische Überlegungen forcieren die Integration der Beschaffung in die Geschäftsprozesse des Kunden Organisation und Prozesse der Beschaffung werden nach strategischen Grundsätzen neu definiert die Hebung von Erfolgspotenzialen interner und externer Art steht für die Beschaffung im Fokus die Schnittstelle zwischen dem Kunden und Lieferanten verlagert sich durch die Abnahme der Fertigungstiefe. Als Folge gibt es keine eindeutige Teilung der Verantwortungsbereiche mehr. der Druck auf die Lieferanten nimmt stetig - mit der Folge, das eine allgemeine Verschlechterung der Geschäftsbeziehungen konstatiert werden kann 1.2 Zielsetng und Abgrenng Ziel der Arbeit ist es, die multidimensionalen Anforderungen der Beschaffung für die Konzipierung eines Modellansatzes nutzen, welcher die Bestimmung des Vertriebsverhaltens seitens des Lieferanten möglich macht. Der Vertrieb soll in die Lage versetzt werden, anforderungsgerecht beim Kunden agieren können. Im Ergebnis wird es dem Vertrieb möglich sein, sich besser auf das veränderte Beschaffungsverhalten einstellen und in Folge das Beziehungsverhältnis zwischen ihm und dem Kunden intensivieren. Für die Erarbeitung des Lösungswegs werden da verschiedene Ankerkonzepte entwickelt bzw. beleuchtet: Einführung eines Modellansatzes r Messung der Distanzgrößen einzelner Anforderungskriterien im Interaktionsfeld von strategischer Beschaffung und strategischem Vertrieb Vorstellung des strukturierenden, phasenbasierten Modellansatzes r beziehungsgetriebenen Bestimmung kundenorientierten Verhaltens im Vertrieb von Industriegütern Erarbeitung einer empirischen Datenbasis mit Hilfe der Planung, Konzeption, Durchführung und Auswertung einer Studie im Bereich der Beschaffung und des strategischen Einkaufs Die Abgrenng der Inhalte dieser Arbeit von bereits existierenden Ansätzen konzentriert sich primär auf die Darstellung des Forschungsbedarfs der Interaktionstheorien für die Be-

17 1 Einleitung 8 schreibung des Verhältnisses zwischen industriellem Kunden und Lieferanten. Eine Recherche nach wissenschaftlichen Veröffentlichungen im Umfeld des skizzierten Konzepts lieferte keine nennenswerten Ergebnisse. Insbesondere die Fokussierung auf die Industriegüterbranche sowie den strategischen Vertrieb zeigte auf, dass vermutlich bisher noch keine vergleichbaren Arbeiten existieren oder Themen mit ähnlichem Fokus behandelt wurden. Für die Beschreibung des organisationalen Beschaffungsverhaltens liefert das Buying-Center Konzept entscheidende Impulse. Es beschreibt das Interaktionsverhalten zwischen Kunde und Lieferant auf einer funktionalen Basis. Dabei scheint es offen lassen, welche Inhalte und Themen die Gestaltung der Schnittstelle zwischen den Akteuren beeinflussen. BACKHAUS ET. AL. stellen fest, dass hier die Defizite in der Interaktionsforschung begründet liegen. Sie ergänzen: Das Wissen um das zielgerichtete Steuern von Interaktionsprozessen und Geschäftsbeziehungen muss als bestenfalls rudimentär bezeichnet werden. Hier liegen die auch aus Sicht der Praxis relevanten Forschungspotenziale der Zukunft. 14 Die Zielstellungen dieser Arbeit erlauben eine Beschreibung des Beziehungsverhältnisses. Der Fokus liegt dabei aber auf einer Berücksichtigung der Anforderungen seitens der strategischen Beschaffung des Kunden. Damit soll verhindert werden, dass ein Modell entsteht, welches nur die Funktionen für sich und nicht in der Interaktion zwischen Ihnen betrachtet. Denn bisher existieren gerade in der Forschung nur wenige Ansätze die sich von einem funktionalen Standpunkt (Marketing/Vertrieb vs. Beschaffung) hin einem prozessorientierten, partnerschaftlich orientierten Modell entwickeln. Das ist laut BACKHAUS ET.AL. auch der Tatsache geschuldet, dass die bekannten Phänomene bisher überwiegend deskriptiv behandelt wurden und die Erklärungsansätze weitestgehend nicht empirisch überprüft wurden. 15 So lassen sich, in Anlehnung an diese Feststellung, die Kriterien der wissenschaftlichen Anforderungen in den folgenden Punkten sammenfassen: Nur relationale (d.h. durch Beziehungen verbundene) Faktoren beschreiben die Prozesse ausreichend genau. Es existiert bisher noch keine allgemein anerkannte Interaktionstheorie. Verhandlungsprozesse in der Praxis werden durch die Forschung bisher nicht durchdrungen Es existieren keine ausreichenden Methoden r Datengewinnung Backhaus, Voeth 2007, S. 118 Backhaus, Voeth 2007, S. 116

18 1 Einleitung Aufbau der Arbeit Auf der Basis des in der Einleitung und Problemstellung vorgestellten Themenfokus werden die Zielstellungen der Arbeit sukzessive entwickelt. Die für das breitere Verständnis von Vertrieb und Beschaffung erforderlichen Grundlagen werden in Kapitel 2 vermittelt. Die Grundlagendarstellung zielt darauf ab, dem Leser einen Eindruck geben, wie Beschaffung und Vertrieb rzeit aus ihren Aufgaben heraus beschreiben werden. Ergänzend wird für die Beschaffung dargestellt, welche Methoden und Werkzeuge für die Ausübung ihrer Tätigkeit r Verfügung stehen. Für den Vertrieb wird diskutiert, welchen Einfluss das Marketing auf die Festlegung der Vertriebsinhalte hat. Mit einer Arbeitsdefinition für den Vertrieb und der Vorstellung der VDI-Richtlinie m strategischen Vertrieb wird m Ende des Kapitels der Übergang in die Analysephase vorbereitet. 7 Schlussbetrachtung und Ausblick Auswertung der Studienergebnisse Entwicklung der Studie für die Akquise der Kriterien Konzept des beschaffungs- determinierten Referenzmodells Anforderungen an den Vertrieb und einen Lösungsweg Grundlagen von Beschaffung und Vertrieb Einführung Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit Kapitel 3 befasst sich mit der Festlegung des Wegs r Synthese des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes. Hier werden, mit einem Fokus auf die Beschaffung, die vertriebsrelevanten Problemstellungen in der Kunden-Lieferanten Beziehung aufgegriffen und exemplarisch vertieft. Darauf aufbauend werden die Anforderungen definiert, die für die Konzeptbildung des beschaffungsdeterminierten Modellansatzes relevant sind. In Kapitel 4 die Definition des Distanzmodells für die Bewertung des Vertriebsverhaltens vorgestellt. Nachfolgend wird die Synthese des Modellansatzes forciert und dessen Teilphasen im Einzelnen beschrieben. Das theoretische Konzept bildet die Voraussetng für die in Kapitel 5 dargestellte Konzeption einer Studie, deren Ziele die Erfassung und Bewertung der beschaffungsdeterminierten Anforderungen von einer breiten Menge der deutschen Einkäufer sind.

19 1 Einleitung 10 Die detaillierte Auswertung der Studie und die Übertragung ihrer Resultate in den Modellansatz werden in Kapitel 6 dargestellt. Die Schlussbetrachtung und den Ausblick auf weiteren Forschungs- und Umsetngsbedarf hat Kapitel 7 m Inhalt..

20 2 Grundlagen 11 2 Grundlagen Die Beschreibung der Grundlagen für Beschaffung, Marketing und Vertrieb ist Ziel dieses Kapitels. Ebenso wird die Entwicklung der betrieblichen Organisationseinheiten vorgestellt. Zunächst soll die Beschaffung charakterisiert werden. Zur Beschaffung existiert in der Literatur eine Vielzahl von Informationen. Ausführlich beschrieben werden dort Ziele, Aufgaben, Strategien und Trends. Zunächst sollen zwei Definitionen aufzeigen, was die Beschaffung ist. Im Anschluss daran werden die Aufgaben, die historische Entwicklung und die strategische Komponente der Beschaffung beschrieben. Bei der Suche nach Definitionen für die Beschaffung sind zwei Formen der Beschreibung auffallend. Zum einen die Darstellung über die Tätigkeiten und Gegenstände, mit denen sich die Beschaffung konfrontiert sieht und m anderen ein systemorientierter Ansatz, der sich stärker auf die Einordnung in die Organisation und Prozesse des Unternehmens konzentriert. 2.1 Strategisches Beschaffungsmanagement ARNOLD definiert die die Beschaffung als Element, welches den Kernbereich des Versorgungsmanagement bildet. Ihr wesentliches Kennzeichen ist der marktliche Beg, d.h. die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Beschaffungsmärkten. 16 Weiter ergänzt er, dass die Beschaffung sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten umfasse, die darauf gerichtet seien, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar machen. 17 FIETEN konkretisiert die marktbezogenen Tätigkeiten weiter als Einkauf, der eine der grundlegendsten Teilaufgaben einer jeden Unternehmung sei. Seine Tätigkeit bestünde insbesondere in der Aufnahme von Waren und Dienstleistungen aus der unternehmensexternen Sphäre gegen Erstattung einer adäquaten Gegenleistung in Form von Geld oder von anderen Waren und Dienstleistungen im Falle von Kompensationsgeschäften. 18 TREIS erweitert die Objekte des Einkaufs um Anlagen, Sachgüter, Dienstleistungen und den damit verbundenen Rechten und erforderlichen Informationen. 19 Eine darüber hinausgehende Strukturierung bietet LARGE an. Sie ist in Abbildung Arnold 1997, S. 2 Arnold 1997, S. 3 Fieten 1979, Sp. 451 Treis 1986, S. 134

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