Personalbarometer Einkauf 2010

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1 Personalbarometer Einkauf 2010 Auszug der Studienergebnisse zum strategischen Faktor Personal im Einkauf Penning Consulting GmbH Human Resource Management & Executive Search Stephan Penning Tel.: 02 11/

2 Über Penning Consulting Daten und Fakten Firmensitz: Düsseldorf Mitarbeiter: 11 Generalist für Personalmanagement Spezialist für Personalstrategie im Einkauf Publikationen: Der strategische Faktor Personal im Einkauf Einkaufsagenda 2020: Beschaffung in der Zukunft Einzelcoaching. In: Handbuch der Personalberatung Teams führen ohne Vorgesetzten-Funktion Beratungsleistungen Abbildung der gesamten HR- Wertschöpfungskette Branchenübergreifende Beratungsexpertise Einsatz von eigenen diagnostischen Instrumenten Nutzung von wissenschaftlichen Ansätzen Durchführung von: Executive Search Potenzialanalysen im Einkauf (EPI-Check) Qualifizierungs- und Changeprogrammen im Einkauf Einzelnen Seminarmodulen 2

3 Inhalte Einleitung Bedeutung des Themas Personal im Einkauf Themenfelder und Stichprobe der Studie Ergebnisse Kompetenzbilanz im Einkauf Qualifizierung im Einkauf Rekrutierung im Einkauf Führung im Einkauf Bewertung der Ergebnisse: Welchen Einfluss hat Personalmanagement auf den Einkauf? 3

4 Einleitung Steigende Bedeutung des strategischen Faktors Personal im Einkauf In vielen Industriebetrieben sind Einkaufsstellen längst als Schlüsselpositionen definiert, da die Materialkosten in Unternehmen oft substanzielle und steigende Umsatzanteile ausmachen in vielen Unternehmen sind es mittlerweile zwischen 50 und 70 Prozent. Signifikante Einsparungen der Einkaufskosten sind allerdings nur möglich mit adäquat ausgebildeten, motivierten und strategisch operierenden Mitarbeitern und Führungskräften. Das Personalbarometer Einkauf 2010 hat die Ableitung von personalstrategischen Erfolgsfaktoren zum Ziel, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Einkaufsorganisationen unterscheiden. Im Kern geht das Personalbarometer Einkauf 2010 hierzu den folgenden vier Leitfragen nach: Kompetenzbilanz Welche Fähigkeiten für Führungskräfte und Mitarbeiter sind wesentlich? Qualifizierung Wie werden Einkäufer bestmöglich geschult? Rekrutierung Was sind erfolgsversprechende und innovative Wege der Rekrutierung? Wie können Talente im Einkauf identifiziert, gefördert und gebunden werden? Führung Wie können Manager Einkaufsabteilungen erfolgreich steuern? 4

5 Die 4 Themenfelder des Personalbarometer Einkauf 2010 Kompetenzbilanz im Einkauf Vertiefungsaspekte: Zentrale Herausforderungen an den strategischen Einkauf Bewertung der Mitarbeiter-Kompetenzen Bewertung der Mitarbeiter-Potenziale Qualifizierung im Einkauf Vertiefungsaspekte: Ausbildungsgrad von Einkäufern Umfang der Weiterbildungsaktivitäten Qualität der Weiterbildung Es besteht ein Zusammenhang zwischen gezielten personalstrategischen Maßnahmen im Einkauf und Unternehmenserfolg. Rekrutierung im Einkauf Vertiefungsaspekte: Rekrutierungsprozesse Strategien der Rekrutierung und Personalauswahl Führung im Einkauf Vertiefungsaspekte: Herausforderungen Erfolgskritische Kompetenzen 5

6 Personalbarometer Einkauf 2010 spiegelt Mittelstand Im Rahmen der Studie Personalbarometer Einkauf 2010 wurden 500 mittelständische Unternehmen in Deutschland befragt: Bei 61 Prozent der befragten Firmen arbeiten weniger als Mitarbeiter. Bei den Umsatzzahlen erstrecken sich die 2009er-Kennzahlen von rund 2,5 Mio. bis 42. Mrd. Euro. Die Unternehmen wurden in erfolgreiche, durchschnittlich erfolgreiche und weniger erfolgreiche kategorisiert basierend auf aktuellen Unternehmenskennzahlen wie Umsatz und Gewinn sowie subjektiver Selbsteinschätzung. 6

7 Inhalte Einleitung Bedeutung des Themas Personal im Einkauf Themenfelder und Stichprobe der Studie Ergebnisse Kompetenzbilanz im Einkauf Qualifizierung im Einkauf Rekrutierung im Einkauf Führung im Einkauf Bewertung der Ergebnisse: Welchen Einfluss hat Personalmanagement auf den Einkauf? 7

8 Themenfeld I Relevanz der Themenbereiche im Einkauf Im Hinblick auf die zentrale Anforderung Lieferantenmanagement finden sich keine signifikanten Unterschiede in der Relevanzeinschätzung zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Wie hoch schätzen Sie die Relevanz der folgenden Themenbereiche für Ihre Einkaufsorganisation ein? Bewertung der Items auf einer fünfstufigen Skala: 1= niedrig bis 5= hoch In den strategischen Themenbereichen Einkaufsfinanzierung, Warengruppenmanagement, Organisation und Prozesse finden sich deutliche Unterschiede. Auffällig ist, dass die drei Themen Global Sourcing, Beschaffungscontrolling und Risikomanagement in der Relevanz gerade von weniger erfolgreichen Unternehmen deutlich geringer eingeschätzt werden. Erfolgreiche Unternehmen haben einen höheren Bewusstseinsgrad gegenüber den zentralen Herausforderungen an den strategischen Einkauf als weniger erfolgreiche. 8

9 Themenfeld I Bewertung der Kompetenzen In der Bewertung der Kompetenzen Beschaffungscontrolling, Risikomanagement, Global Sourcing und Verhandlungsführung finden sich signifikante Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Wie beurteilen Sie die fachliche Kompetenz Ihres Personals im Einkauf in folgenden Bereichen? Bewertung der Items auf einer vierstufigen Skala: 1= klare Schwäche ; 2= Lernfeld ; 3= gelebte Praxis ; 4= Stärke Überraschend ist die Bewertung von klassischen Tools des Einkaufs wie strukturierte Verhandlungsführung und systematisches Beschaffungscontrolling. Erfolgreiche Unternehmen beschreiben in erfolgskritischen Fachkompetenzen seltener Lernfelder als die weniger erfolgreichen. 9

10 Themenfeld I Bewertung der Potenziale Potenzial beschreibt die vermutete Leistungsfähigkeit einer Person, bezogen auf eine zukünftige (vertikal höher angesiedelte) Position oder Aufgabe. Wie beurteilen Sie die folgenden überfachlichen Kompetenzen Ihres Personals im Einkauf? Bewertung der Items auf einer vierstufigen Skala: 1= klare Schwäche ; 2= Lernfeld ; 3= gelebte Praxis ; 4= Stärke Zentrale Potenzialfaktoren zur Identifikation von Talenten im Einkauf lassen sich für mittelständische Einkaufsorganisationen verifizieren. Erfolgreiche Unternehmen bewerten erfolgsversprechende und den Karriereerfolg prognostizierende Karrierefaktoren wie Lernbereitschaft und Leistungsmotivation deutlich positiver. Unternehmen mit höherer Ausprägung der Mitarbeiter in den vier Dimensionen Unternehmerisches Denken, Lernbereitschaft, Leistungsmotivation und Konfliktfähigkeit sind im Durchschnitt erfolgreicher. 10

11 Inhalte Einleitung Bedeutung des Themas Personal im Einkauf Themenfelder und Stichprobe der Studie Ergebnisse Kompetenzbilanz im Einkauf Qualifizierung im Einkauf Rekrutierung im Einkauf Führung im Einkauf Bewertung der Ergebnisse: Welchen Einfluss hat Personalmanagement auf den Einkauf? 11

12 Themenfeld II Ausbildungshintergrund von Einkäufern 39% der Einkäufer verfügen durchschnittlich über einen einkaufsspezifischen Ausbildungshintergrund sogar nur 36% über einen akademischen Werdegang. Signifikanterweise verfügen erfolgreiche Unternehmen über eine höhere Qualität des Personals; sowohl im Hinblick auf einen einkaufsspezifischen als auch akademischen Werdegang. Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter im Einkauf haben eine spezifische Ausbildung, die auf eine Tätigkeit im Einkauf abzielt? Angabe des Prozentwertes von 0 bis 100% in 10 %-Schritten Wie viel Prozent Ihrer Mitarbeiter im Einkauf verfügen über einen akademischen Abschluss? Angabe des Prozentwertes von 0 bis 100% in 10 %-Schritten Unternehmen haben einen deutlichen Nachholbedarf bei der Mitarbeiterqualifikation im Einkauf. 12

13 Themenfeld II Investition in Weiterbildungsaktivitäten Wie viele Tage pro Jahr nehmen Ihre Mitarbeiter im Einkauf Weiterbildung in Anspruch? Bewertung auf der Skala: 0 Tage ; 1 Tag ; 2 Tage ; 3 Tage ; 4 Tage ; 5 Tage ; > 5 Tage 34% Mit durchschnittlich 2,7 Weiterbildungstagen je Einkaufsmitarbeiter pro Jahr wird deutlich weniger qualifiziert als im Vergleich mit dem Durchschnitt mittelständischer Unternehmen. Eine repräsentative Studie der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) ermittelte im Jahre 2009 einen Durchschnitt von 5 Weiterbildungstagen % 14% 14% 8% 10% 5% 0 Tage 1 Tag 2 Tage 3 Tage 4 Tage 5 Tage > 5 Tage Selbst erfolgreiche Unternehmen investieren mit durchschnittlich 3,1 Weiterbildungstagen deutlich weniger in die Qualifikation der Mitarbeiter im Einkauf. Vor dem Hintergrund der vorliegenden, eher defizitären Kompetenzbilanz in den Einkaufsorganisationen verwundert diese geringe Weiterbildungsaktivität. 13

14 Themenfeld II Qualität der Weiterbildung Weniger erfolgreiche Unternehmen leiten die Weiterbildungsaktivitäten nicht konsequent genug aus der Unternehmensstrategie ab. Entsprechend gering (18,2 %!) ist hier der Einsatz systematischer Qualifizierungsprogramme entgegen 54,5 % bei den erfolgreichen Unternehmen. Auch der Einsatz zielführender Maßnahmen zur Transfersicherung des Gelernten in den Praxisalltag zeigen einen deutlichen Unterschied zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen. Auf welcher Grundlage planen Sie Weiterbildungsaktivitäten in Ihrem Einkauf? Bewertung auf der Skala: 1= nie ; 2= selten ; 3= gelegentlich ; 4= häufig ; 5= immer Kommt ein systematisches Qualifizierungsprogramm zum Einsatz? Bewertung auf der Skala: Ja ; Nein ; Unsicher Werden Maßnahmen zur Transfersicherung eingesetzt? Bewertung auf der Skala: Ja ; Nein ; Unsicher Resultierend aus dem Beurteilungsprozess (z.b. Mitarbeitergespräch) Wünsche / Anregungen der Mitarbeiter Strukturierte Bedarfserhebung (z.b. Führungskonferenz, Strategiemeeting) Resultierend aus der Unternehmensstrategie Anlassbedingte Bedarfserhebung Verfügbarkeit externer Seminarangebote 2,5 2,8 2,7 3,0 2,9 3,1 3,2 3,4 3,3 3,3 3,5 3,9 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 60,0 55,0 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 54,5% 41,0% 33,3% 28,6% 18,2% 19,0% Ja Nein Unsicher 60,0 55,0 50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 47,6% 45,0% 40,0% 31,4% 25% 14,3% Ja Nein Unsicher 14

15 Inhalte Einleitung Bedeutung des Themas Personal im Einkauf Themenfelder und Stichprobe der Studie Ergebnisse Kompetenzbilanz im Einkauf Qualifizierung im Einkauf Rekrutierung im Einkauf Führung im Einkauf Bewertung der Ergebnisse: Welchen Einfluss hat Personalmanagement auf den Einkauf? 15

16 Themenfeld III Stellenbesetzung und Rahmenbedingungen im Einkauf 68 % aller befragten Unternehmen verfügen über keine oder über zu wenige Talente im Einkauf. Es fehlt bei mittelständischen Unternehmen an zentralen Elementen eines systematischen Talent Managements. Negativ bewertete Aussagen sind: (Mittelwert von < 3,0 auf einer fünfstufigen Skala mit 1= trifft nicht zu bis 5 = trifft zu ) Wenn Sie sich die Mitarbeiter Ihrer Einkaufsabteilung vor Augen führen: Über wie viele geeignete Nachwuchskandidaten und Talente zur Besetzung von Positionen im strategischen Einkauf für die nächsten 1 bis 3 Jahre verfügen Sie bereits heute? Bewertung auf einer vierstufigen Skala: gar keine Talente ; zu wenige Talente ; adäquate Anzahl Talente ; zu viele Talente Es gibt im Unternehmen ein einheitliches Verständnis, was ein Talent im Einkauf auszeichnet. Es werden Potenzialanalysen (z. B. Assessment Center) zur Identifizierung und Verifizierung von Talenten durchgeführt. Talente werden auf Basis eines definierten Entwicklungsplans gefördert. Der Aufbau interner Talente stellt sich als DIE zentrale Herausforderung an mittelständische Einkaufsabteilungen dar. 16

17 Themenfeld III Stellenbesetzung und Rahmenbedingungen im Einkauf Beinahe jedes zweite Unternehmen benötigt 4 bis 6 Monate oder sogar länger, um eine freie Stelle im Einkauf zu besetzen. Wie lange dauert es bei Ihnen durchschnittlich von der Entstehung einer Vakanz bis zur Vertragsunterzeichnung? Bewertung auf der Skala: < 1 Monat ; 1-2 Monate ; 3 Monate ; 4-6 Monate ; 7-12 Monate ; > 12 Monate Fast drei Viertel aller Unternehmen stimmen der Aussage zumindest teilweise zu, dass es speziell im Einkauf schwer ist, passende Bewerber für Vakanzen zu finden. 17

18 Themenfeld III Stellenbesetzung und Rahmenbedingungen im Einkauf Ein Wettbewerbsvorteil im war for talents ist insbesondere für weniger erfolgreiche Unternehmen der Standort des Unternehmens. Die größten Herausforderungen für die Rekrutierung von Einkaufsmitarbeitern liegen in den folgenden Aspekten: (Prozentangabe der jeweils teilweise oder stark zustimmenden Teilnehmer) Der Standort des Unternehmens ist aus Sicht der Bewerber nicht attraktiv genug. Inwiefern stimmen Sie dieser Aussage für Ihr Unternehmen zu? Bewertung auf einer Skala 1= trifft nicht zu bis 5 trifft zu Die passenden Bewerber liegen oberhalb des Lohnniveaus des Unternehmens. (71%) Die Bewerber sind zu wenig qualifiziert. (67%) Die Bewerber passen mit ihrer Persönlichkeit nicht zum Unternehmen. (64%) Es gibt insgesamt zu wenige Bewerbungen. (56%) 18

19 Themenfeld III Einsatz von Methoden zur Rekrutierung und Personalauswahl Die klassischen Rekrutierungsmethoden wie Stellenanzeigen auf der eigenen Webseite oder in anderen Medien Online-Jobbörsen, Tages- oder Fachzeitschriften sind bei den meisten Unternehmen im Einsatz. Welche Methoden nutzen Sie zur Besetzung von freien Stellen im Einkauf? Bewertung auf der Skala: 1= nie ; 2= selten ; 3= gelegentlich ; 4= häufig ; 5= immer Mitarbeiterempfehlungsprogramme werden bereits teilweise eingesetzt, der Einsatz dieser häufig erfolgreichen Methode kann aber noch weiter ausgebaut werden. Innovative Methoden des Web 2.0 wie die gezielte Kooperation mit Hochschulen, die Nutzung von XING oder weiteren sozialen Netzwerken sind jedoch noch kaum anzutreffen. 73 % aller Unternehmen geben an, die Rekrutierung Ihres Unternehmens sei insgesamt verbesserungsfähig. 19

20 Themenfeld III Einsatz von Methoden zur Rekrutierung und Personalauswahl Der Einsatz des strukturierten Interviews als professioneller Standard zur Mitarbeiterauswahl ist weit verbreitet. Welche Methoden setzen Sie zur Auswahl neu zu rekrutierender Mitarbeiter im Einkauf ein? Bewertung auf der Skala: 1= nie ; 2= selten ; 3= gelegentlich ; 4= häufig ; 5= immer Überraschenderweise kommen hingegen kaum Assessment Center zur Absicherung von Rekrutierungsentscheidungen zum Einsatz. Zudem wird deutlich, dass die wenigen Unternehmen, die Assessment Center zumindest bei der Auswahl der wichtigsten Positionsinhaber einsetzen, über deutlich bessere Ergebnisse in vielen Bereichen verfügen: Ihre Mitarbeiter sind im Durchschnitt sehr viel kompetenter im Hinblick auf z. B. Beschaffungscontrolling, Einkaufsfinanzierung und Risikomanagement 20

21 Inhalte Einleitung Bedeutung des Themas Personal im Einkauf Themenfelder und Stichprobe der Studie Ergebnisse Kompetenzbilanz im Einkauf Qualifizierung im Einkauf Rekrutierung im Einkauf Führung im Einkauf Bewertung der Ergebnisse: Welchen Einfluss hat Personalmanagement auf den Einkauf? 21

22 Themenfeld IV Herausforderungen von Führung im Einkauf Insbesondere Führungskräfte im Einkauf weniger erfolgreicher Unternehmen haben große Herausforderungen zu meistern. Sie haben wenig Zeit für die Führung relativ gering qualifizierter Mitarbeiter. Mit welchen dieser Herausforderungen haben Ihre Führungskräfte im Einkauf Ihres Unternehmens zu tun? Bewertung auf einer Skala von 1= trifft nicht zu bis 5= trifft zu 22

23 Themenfeld IV Erfolgskritische Kompetenzen Insbesondere bei zwei Führungskompetenzen bestätigt sich ein Zusammenhang zwischen Kompetenzausprägung und Unternehmenserfolg: Wie stark sind die folgenden Kompetenzen bei Ihren Führungskräften im Einkauf ausgeprägt? Bewertung auf einer vierstufigen Skala: 1 = klare Schwäche ; 2= Lernfeld ; 3= gelebte Praxis ; 4= Stärke Die regelmäßige Überprüfung des Zielerreichungsgrads wird von etwa einem Drittel der befragten Führungskräfte als eigenes Lernfeld, von einigen davon sogar als klare Schwäche bezeichnet. Zudem geben viele Führungskräfte an, im Bereich der zielgerichteten Mitarbeitersteuerung und der Lieferung effektiver Ergebnisse deutliche Lernfelder zu haben. Hier fehlt es den wenig erfolgreichen Unternehmen eindeutig am richtigen Handwerkszeug. Insgesamt stellt sich derzeit vorrangig das Thema Performance Management eine erfolgskritische Führungsfacette dar. 23

24 Inhalte Einleitung Bedeutung des Themas Personal im Einkauf Themenfelder und Stichprobe der Studie Ergebnisse Kompetenzbilanz im Einkauf Qualifizierung im Einkauf Rekrutierung im Einkauf Führung im Einkauf Bewertung der Ergebnisse: Welchen Einfluss hat Personalmanagement auf den Einkauf? 24

25 Bewertung der Ergebnisse: Welchen Einfluss hat Personalmanagement? Statistisch nachweisbare signifikante Effekte bei der Analyse des Zusammenhangs zwischen Instrumenten des Personalmanagements im Einkauf und Unternehmenserfolg zeigen sich insbesondere bei drei Faktoren: 5,0 Die Mitarbeiter erhalten regelmäßiges Feedback über ihre aktuelle Leistung. Bewertung auf einer Skala 1= trifft nicht zu bis 5 trifft zu Es werden Potenzialanalysen (z. B. Assessment Center) zur Identifizierung und Verifizierung von Talenten durchgeführt. Bewertung auf einer Skala 1= trifft nicht zu bis 5 trifft zu 5,0 5,0 Die Rekrutierung ist insgesamt verbesserungsfähig. Bewertung auf einer Skala 1= trifft nicht zu bis 5 trifft zu 4,5 4,5 4,5 4,0 4,35 4,0 4,0 3,5 3,79 3,5 3,5 3,54 3,0 3,0 3,0 2,5 2,5 2,48 2,5 2,87 2,0 2,0 2,0 1,5 1,0 1,5 1,0 1,42 1,5 1,0 Erfolgreiche Unternehmen sorgen dafür, dass Mitarbeiter regelmäßig Feedback über ihre Leistung erhalten. Erfolgreiche Unternehmen führen Potenzialanalysen zur Identifizierung von Talenten durch. 25 Erfolgreiche Unternehmen gewährleisten eine hohe Rekrutierungsqualität.

26 In der Konsequenz: Wesentliche Entscheidungen im Rahmen des Personalmanagements Bausteine Zentrale Leitfragen Designspektrum Welche Kompetenzen benötigen wir? Definition durch das Tagesgeschäft Ableitung aus der Strategie Kompetenzmanagement Welche Leistung honorieren wir? Wie stark differenzieren wir nach Leistung? Individuelle Leistung Gering (egalitär) Team-Leistung Stark (leistungsorientiert) Wie gehen wir mit Leistungsdefiziten um? Perform or Go Grow or Go Rekrutierung Wie gewinnen wir die notwendigen Mitarbeiter? Wie werden Kandidaten ausgewählt? Intern aufbauen Potenzial Extern rekrutieren Performance Entwicklung & Qualifizierung Wie aktiv wird die Entwicklung begleitet? Wie gestalten wir die Personalentwicklung? Eigenständige Entwicklung intern, unternehmensspezifisch Stark begleitete Entwicklung extern, offen Führung Wie möchten wir die Kultur gestalten? Wie leben wir Führung? Eher Leistungskultur Synchronisierung Eher Soziale Verantwortung Bereichshoheit 26

27 Unser Ansatz: Das Penning Consulting-Talenthaus Talent Management verstehen wir als die Steuerung und Ausrichtung der Personalressourcen im Hinblick auf ein strategiekonformes Personalportfolio. Die konkreten Instrumente und Handlungsfelder des Talent Managements sind nicht allgemeingültig, sondern werden für jedes mittelständische Unternehmen individuell definiert und orientieren sich an dem nachfolgend abgebildeten Talenthaus. Gerne bieten wir Ihnen hierzu ein Vertiefungsgespräch an. Talent Management: Ausrichtung der Personalressourcen auf die Unternehmensstrategie Kompetenzmanagement Rekrutierung Entwicklung & Qualifizierung Motivation & Bindung Kompetenzmodelle Kompetenz- und Leistungsbeurteilung Systematische Beurteilungssysteme Potenzialeinschätzung Talentdefinition Employer Branding Zielgruppenspezifische Recruiting-Strategien Auswahlprozess Individuelle Entwicklungsmaßnahmen Coaching und Mentoring Führungskräfte- Programme Karrierepfade Fluktuationsanalyse Merkmale der Arbeitgeberattraktivität Zielgruppenspezifische Bindungsprogramme Die Führungskraft als Talent Manager Kernaufgaben: Entwicklung von Werten, Visionen und Standards; die Förderung der Mitarbeitertalente sowie die Gestaltung der Teamprozesse 27

28 Nächste Schritte Definition einer umfassenden Vision und Strategie für Ihr Personalmanagement im Einkauf Audit aller Prozesse und Instrumente im Bereich Talent Management im Einkauf Wo liegen Stärken und Schwächen? Müssen die Prozesse besser aufeinander ausgerichtet sein? Standortbestimmung / Potenzialanalyse / Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeiter im Einkauf Wie gestaltet sich das aktuelle Personalportfolio? Welche Maßnahmen müssen zur ziel- und ergebnisführenden Steuerung und Entwicklung des Personalportfolios ergriffen werden? 28

29 Ihr Ansprechpartner für weitere Informationen: Stephan Penning Geschäftsführer Penning Consulting GmbH Elisabethstraße Düsseldorf Tel: + 49 (2 11) Fax: + 49 (2 11)

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