Aus zwei wird eins Restrukturierung von Ein kaufsabteilungen in der Post Merger Integration

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1 Aus zwei wird eins Restrukturierung von Ein kaufsabteilungen in der Post Merger Integration Dr. Bernhard Höveler* 1. Einleitung u Kaum ist die Wirtschaftskrise mehr oder weniger ad acta gelegt, suchen viele Unternehmen schon wieder nach Wachstumsmöglichkeiten oftmals kommt dabei ein Firmenkauf oder -zusammenschluss zum Einsatz. In der Regel wird beim Vorbereiten einer Übernahme der Fokus auf das Ermitteln aller werttreibenden Faktoren wie zum Beispiel das Erschließen neuer Märkte und Kundengruppen gelegt. Ebenfalls sind die möglicherweise zu erzielenden Synergieeffekte beispielsweise im Bereich Produktion oder Forschung & Entwicklung oft ein wichtiges und zuweilen sogar das zentrale Fusionsmotiv. Mögliche Synergieeffekte, die insbesondere durch ein Konsolidieren der indirekten Bereiche, die wie zum Beispiel die Verwaltung vor allem unterstützende Leistungen erbringen, erzielt werden könnten, spielen hingegen bei der Fusionsentscheidung vielfach eine sekundäre Rolle. Ein in dieser Hinsicht besonders stiefmütterlich behandelter indirekter Bereich ist der Einkauf (wird von der Handelsbranche abgesehen). Dabei gilt gerade für Unternehmen mit einem hohen Materialkostenanteil: Sie können nach Zusammenschlüssen oft aufgrund des gestiegenen Einkaufsvolumens und der damit verbundenen größeren Marktmacht beachtliche Einsparungen im Einkauf erzielen. Deshalb sollten Vertreter der Einkaufsfunktionen der beteiligten Unternehmen bereits früh in den Entscheidungsprozess über die Fusion integriert werden, um die Einspar- und Optimierungspotenziale, die sich hieraus für den Einkauf ergeben, korrekt abschätzen zu können. Neben den Einsparungen hat ein frühes Einbinden zumindest der Schlüsselpersonen im Einkauf in den Fusionsprozess noch zwei weitere positive Effekte: Den Vertretern der Einkaufsbereiche der fusionierenden Unternehmen wird bereits zu einem sehr frühen Zeitpunkt bewusst, welche Bedeutung der Einkauf (z. B. durch ein Senken der Materialkosten) für das Erreichen der Fusionsziele hat und zwischen den Vertretern der Einkaufsbereiche wachsen erste persönliche Bande, was nach der Fusion auch die Post Merger Integration erleichtert, die im Zentrum dieses Beitrags steht. 2. Der Post Merger Integration-Prozess Ziel des Post Merger Integration-Prozesses ist es, die zu integrierenden Einkaufsabteilungen in einer neuen Einkaufsfunktion zu vereinigen, ohne zusätzliche Overheadkosten zu erzeugen. Im Idealfall soll der Einkauf sogar dazu beitragen, den Gemeinkostenanteil zu senken und positive Skaleneffekte zu erzielen. Hierfür muss sichergestellt werden, dass alle Synergiepotenziale durch schlanke Prozesse und eine gebündelte Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten gehoben In diesem Zusammenhang bietet es sich an, alle bisherigen Einkaufsprozesse zu prüfen von der übergeordneten Einkaufsstrategie bis zur anschließenden Lieferantenbindung und an der Unternehmensstrategie neu auszurichten. Für das Treffen der hierfür erforderlichen, richtungsweisenden Entscheidungen fehlt aber unmittelbar nach einer Fusion meist eine verlässliche Datenbasis. Also muss diese zunächst geschaffen werden, bevor mit dem Aufbau der neuen Einkaufsorganisation begonnen werden kann. Was einleuchtend klingt, wird in der Praxis oft missachtet. So werden zum Beispiel die bestehenden Abläufe des größeren Unternehmens häufig wahllos auf das kleinere übertragen. Nicht selten erweisen sich bei einer Prozessanalyse allerdings die Einkaufsprozesse und die damit einhergehenden Materialprüfungs- und Warenannahmeprozesse bei kleineren Unternehmen als deutlich effizienter. Auch die bestehenden Einkaufssysteme sollten gründlich bezüglich ihrer Eignung für den Einsatz bei den Fusionspartnern geprüft Denn sonst müssen * Autorenkontakt: bernhard.hoeveler@hoeveler-holzmann.com Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der auf Einkaufsoptimierung spezialisierten Beratungsgesellschaft HöVELER HOLZMANN Consulting GmbH, (Homepage: M&A REVIEW 4/2011

2 Strategien und Visionen REPORT Abb. 1 M&A-Restrukturierungsprozess Quelle:Eigene Darstellung Teamaufstellung Analyse der Ist-Situation beider Einkaufsabteilungen Optimierungsund Einsparpotenziale ermitteln Ableitung und Implementierung des neuen Einkaufs sich die an der Fusion beteiligten Unternehmen oft jahrelang mit parallel laufenden und ineffizienten Systemen abfinden. Dies sind nur zwei von unzähligen Beispielen, die zeigen: Durch eine blinde Übertragung der Prozesse des größeren auf den kleineren Partner können komparative Vorteile verspielt Es gilt also, in der aufgrund des Post Merger Integration-Prozesses ohnehin angespannten Situation einen kühlen Kopf zu bewahren und keine voreiligen Entscheidungen zu treffen, um den optimalen Weg zur Restrukturierung zu finden. Die in Abbildung 1 aufgeführten Schritte sind essentielle Bestandteile einer erfolgreichen Restrukturierung des Einkaufs. 2.1 Teamaufstellung Die Mitarbeiter und ihr Engagement sind genauso erfolgskritisch für die Post Merger Integration, wie klar definierte, einvernehmliche Ziele, eine gemeinsame Terminologie und fortwährende Kommunikation. In gemischten Teams lässt sich dieser Anspruch am besten realisieren. Das (Integrations-)Team sollte daher aus Vertretern des Einkaufs beider Unternehmen und Fachbereichsvertretern bestehen. So werden Probleme, die durch nicht kommunizierte Anforderungen hervorgerufen werden können, bereits im Vorfeld erkannt und vermieden. Insbesondere bei der Beschaffung von gemeinsamen Materialien sollten Kompetenzteams aus Vertretern der Fachbereiche beider Parteien gebildet So kann die Abnehmermacht gebündelt und dadurch eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern aufgebaut Dabei sollte die bestehende Erfahrung der Fachbereiche auch dazu genutzt werden, um Overhead in den Abteilungen zu identifizieren. Beim Rationalisieren der entstehenden Einkaufsstruktur ist zudem darauf zu achten, dass die Motivation aller Mitarbeiter gewahrt bleibt. Das aktive Mitwirken von Mitarbeitern beider Unternehmen am Restrukturierungsprozess trägt dazu bei, dass die Beteiligten eine Bindung zum neu formierten Unternehmen entwickeln und zu einer tragenden Stütze der Restrukturierung 2.2 Analyse der Ist-Situation beider Einkaufsabteilungen Sind die Kompetenzteams gebildet, dann sollte im zweiten Schritt die Grundlage für die Analyse der Optimierungspotenziale geschaffen Es müssen also die aktuelle Performance der beteiligten Einkaufsabteilungen in den acht Schlüsseldimensionen Einkaufsstrategie, -organisation, -controlling, strategischer Einkaufsprozess, operativer Einkaufsprozess (= Bestellprozess), Lieferantenmanagement, Einkaufs-IT, Einkaufs-Personal ermittelt werden (vgl. Abb. 2). Zudem müssen alle relevanten Daten für eine Einordnung der Einsparpotenziale erfasst Diese Daten sind notwendig, um im anschließenden Schritt 3 die Optimierungs- und Einsparpotenziale zu bestimmen. Bei der Analyse der acht Schlüsseldimensionen sollte die Betrachtung der Prozessabläufe auf operativer Ebene eine wesentliche Rolle spielen, um die gegenwärtige Performance der Einkaufsabteilungen so detailliert wie möglich zu erfassen. Das heißt zum Beispiel im Fall der Einkaufsorganisation, dass das Zeichnen simpler Organigramme nicht ausreichend ist. Vielmehr empfiehlt es sich, quantitativ und qualitativ vorzugehen das heißt, Abb. 2 Die acht Schlüsseldimensionen beim Optimieren des Einkaufs Quelle: Eigene Darstellung Zielgerichtetes Beschaffungs-- Controlling Ausgefeilte Beschaffungsstrategie Schlagkräftige Beschaffungsorganisation Konsequentes Lieferantenmanagement Rigoroser Strategischer Beschaffungsprozess Effizienter Bestellprozess Motivierte Einkaufsmitarbeiter Stateof-the-Art IT-Systeme M&A REVIEW 4/

3 neben der Anzahl der Einkäufer sollten deren Aufgabenbereiche, Qualifikationen und Job-Profile im Ist- Zustand detailliert analysiert Parallel zur Erfassung der Performance in den acht Schlüsseldimensionen muss die Grundlage für ein Abschätzen der Einsparpotenziale geschaffen Dafür müssen alle Warengruppen nach ihrer strategischen Bedeutung für den langfristigen Erfolg des fusionierten Unternehmens klassifiziert Die Einordnung kann dabei sowohl anhand des Einkaufsvolumens als auch anhand von weichen Faktoren wie beispielsweise der kurzfristigen Verfügbarkeit bestimmter Materialien vorgenommen Von strategischer Bedeutung ist auch die Lieferantenanzahl. Wird die Einkaufspraxis von Unternehmen untersucht, dann werden oft interne Ineffizienzen sichtbar zum Beispiel, wenn die verschiedenen Standorte eines Unternehmens unabhängig voneinander und ohne Abstimmung einkaufen. Solche Ineffizienzen werden bei Unternehmenszusammenschlüssen meist verschärft. Diesem Effekt gilt es von Anfang an durch eine gezielte Auswahl der Lieferanten und Konsolidierung der Nachfrage entgegenzuwirken. Abb. 3 Beispiel einer PMI-Matrix Quelle: Eigene Darstellung Zuletzt sind in der zweiten Phase die bestehenden Konditionen beider Unternehmen präzise aufzunehmen. Dazu gehören das Quantifizieren des künftigen Bedarfs für alle Warengruppen sowie das Erfassen der vorliegenden Preise und Leistungen. Da verlässliche Datenbanken oft fehlen, sind für die Analyse im Voraus verbindliche Parameter wie Preise pro Mengeneinheiten, Laufzeit oder Abnahmeverpflichtungen festzulegen. Sie erlauben den Vergleich der Konditionen über die bisherigen Unternehmensgrenzen hinweg. Anhand dieser Bedarfsanalyse können anschließend Verantwortlichkeiten im Einkauf der einzelnen Warengruppen zugeteilt 2.3 Optimierungs- und Einsparpotenziale ermitteln Die dritte Phase des Post Merger Integration-Prozesses schließt an die Bestandsaufnahme an und dient dem Aufdecken der möglichen Einspar- und Optimierungspotenziale. Als ein effektives Werkzeug für eine erstes Abschätzen der Einsparpotenziale hat sich eine auf der Portfolio-Technik basierende Post Merger Integration- Matrix erwiesen (vgl. Abb. 3), die dabei hilft, die Warengruppen mit den größten Einkaufsvolumina zu identifizieren und diese zu visualisieren. Mit ihrer Hilfe können Warengruppen hinsichtlich der vorliegenden Spezifikationen und der demgegenüber stehenden Anzahl von Lieferanten klassifiziert Dieses Einordnen der Materialgruppen zeigt den jeweiligen Einkäufer die jeweilige Stoßrichtung an und hilft ihnen, sich auf die wichtigsten Warengruppen zu fokussieren. Von besonderer Bedeutung ist bei der Zusammenführung von Einkaufsabteilungen ein sorgfältiges Erheben und Dokumentieren der bestehenden Spezifikationen und Einkaufsvolumina für alle analysierten Materialgruppen. Wurde bei der Analyse der Ist-Situation im Wesentlichen auf das reine Erheben der Daten fokussiert, so ist es in der dritten Phase das Ziel, aus den erhobenen Daten Informationen zu generieren. Diese Informationen ermöglichen es, Potenziale für eine Spezifikationsoptimierung bestimmter Warengruppen über das gesamte Unternehmen aufzudecken und somit zusätzliches Volumen bündeln zu können. Im Folgenden werden die vier Felder der PMI-Matrix näher erläutert: (1) Optimierung der Konditionen durch Nutzung des Wettbewerbs Materialgruppen /Spezifikation Identisch Unterschiedlich Hohes Potenzial durch Respezifikation Optimierung der Konditionen durch Nutzung des Wettbewerbs Identisch Lieferanten Optimierung nur schwer/kaum möglich Volumenbündelung durch Lieferantenreduzierung Unterschiedlich Am einfachsten ist das Heben von Einsparpotenzialen, wenn bei den verschmolzenen Unternehmen in etwa gleiche Warengruppen anzutreffen sind, die dazu durch identische/ähnliche Spezifikationen gekennzeichnet sind und bei den gleichen Lieferanten beschafft In diesem Fall können Einkäufer die Konditionen des Unternehmens mit den besseren Konditionen für den gesamten Bedarf fordern und darüber hinaus diese Konditionen sogar über Volumenkonzentration noch verbessern. Ein Indiz für die eigene Verhandlungsmacht gegenüber dem Lieferanten ist dabei der Anteil der Unternehmensausgaben für dieses Material am Gesamtumsatz des Lieferanten. Neben den Einsparungen durch verbesserte Konditionen können bei diesen Warengruppen Prozesskosten gespart Zudem werden aufgrund des geringeren Gesamtaufwandes häufig Arbeitskapazitäten im Einkauf frei. 162 M&A REVIEW 4/2011

4 Strategien und Visionen REPORT (2) Volumenbündelung durch Lieferantenreduzierung Etwas umständlicher ist das Optimieren bei identischen Warengruppen, die von vielen unterschiedlichen Anbietern geliefert Diese Situation tritt häufig bereits unternehmensintern bei Materialien auf, die dezentral von den jeweiligen Fachabteilungen eingekauft Bei einem Zusammenschluss steigt in der Regel die Zahl der Lieferantenanzahl. Bei einem kritischen Hinterfragen der Lieferanten zeigt sich dann oftmals, dass alle beteiligten Einkaufsabteilungen ihre jeweiligen unverzichtbaren Lieblingslieferanten haben. In diesem Fall ist eine unabhängige Beurteilung all dieser Lieferanten möglichst über ein objektives Bewertungsmodell nötig. (3) Einsparungen durch Respezifikationen Werden von den Unternehmen gleichartige Materialien, die sich nur in geringem Maße in ihren Spezifikationen unterscheiden, beschafft, können meist wesentliche Einsparungen durch eine Respezifikation, also ein Vereinheitlichen der Anforderungen, soweit möglich, erzielt Diese ermöglicht es zum einen über höhere Produktionslose des Zulieferers bessere Konditionen für die einzelnen Artikel durchzusetzen und zum anderen durch einen erheblichen Rückgang des Aufwands für Betreuung der Varianten und Systempflege die Prozesskosten zu reduzieren. (4) Optimierung nur schwer/kaum möglich Der letzte Quadrant stellt die schwierigste Situation dar. Hier werden viele unterschiedliche Varianten von Materialien eingekauft und das bei vielen unterschiedlichen Lieferanten. Eine Optimierung erscheint hier auf den ersten Blick schwierig, jedoch ist die Untersuchung dieser Warengruppen keinesfalls sinnlos. Wesentliche Kriterien beim Ermitteln der Rentabilität einer tiefergehenden Untersuchung solcher Warengruppen sind das Ausgabenvolumen und die strategische Bedeutung des Materials für das Gesamtunternehmen. Sind sowohl Aufwand, als auch Bedeutung hoch, dann sollten im Zuge des Zusammenschlusses alle Preis- und Mengenhebel nacheinander auf die betreffende Warengruppe angewendet Für alle vier Felder gilt: Auch externe Benchmarks einholen: Zusätzlich zum internen Vergleich sollten für die wesentlichen Materialgruppen aller beteiligten Unternehmen externe Preisbenchmarks und Beschaffungsmarktanalysen durchgeführt werden (z.b. Anfragen der Top-Materialien bei alternativen Lieferanten und Analyse der aktuellen Lage des jeweiligen Beschaffungsmarkts).Dies bietet den Einkaufsabteilungen die Möglichkeit, ihre alten Konditionen durch den Marktvergleich besser einschätzen zu können. Restriktionen ermitteln: Wurde die Einordnung der Warengruppen abgeschlossen, ist das bestehende Portfolio an Lieferantenverträgen hinsichtlich möglicher Restriktionen beim Erzielen der potenziell möglichen Einsparungen zu analysieren. Solche Einschränkungen können sowohl intern vorliegen (z.b. wenn die Anforderungen der an einem Zusammenschluss beteiligten Unternehmen an gewisse Warengruppen erheblich voneinander abweichen) als auch extern, in Form von Verträgen mit fester Laufzeit. Diesbezüglich sollten alle Verträge der priorisierten Warengruppen auf mögliche Ausstiegsklauseln geprüft Prozessoptimierung nicht außer Acht lassen: Zum Abschluss sollten sich die Teams noch einmal auf die acht Schlüsseldimensionen des Einkaufs konzentrieren, um insbesondere die drei Kernprozesse strategischer und operativer Einkaufsprozess sowie Lieferantenmanagement effizient auszugestalten. Dabei gilt es darauf zu achten, dass bekannte Schwächen offen zur Diskussion gestellt Durch einen Vergleich der Kernprozesse beider Unternehmen lässt sich in der Regel ein Benchmark für die künftigen Soll-Prozesse ermitteln, das die Richtung der weiteren Restrukturierung vorgibt. 2.4 Ableitung und Implementierung des neuen Einkaufs Aus der Potenzialanalyse und den identifizierten Best Practices beider Einkaufsabteilungen leiten die Teams ein Modell für die Gestaltung der künftigen Einkaufsorganisation ab. Das Modell umfasst: übergeordnete Einkaufsstrategie, klar strukturierte Einkaufsorganisation, zielgerichtetes Einkaufscontrolling, Design eines warenübergreifend-anwendbaren, strategischen Einkaufsprozesses, effizienter Bestellprozess, Strategie für das Lieferantenmanagement, Motivationsmaßnahmen für die Einkaufsmitarbeiter, moderne IT-Systeme. Idealerweise werden all diese Punkte in einem Einkaufshandbuch (Richtlinien für den Einkauf) dokumentiert, so dass sich Einkäufer jederzeit mit den neuen Strukturen vertraut machen können und sich ihre Aufgaben vor Augen führen können. Auch hier ist darauf zu achten, dass möglichst viele Mitarbeiter in das Erstellen der Richtlinien einbezogen So kann zum Beispiel mittels Fragebögen M&A REVIEW 4/

5 ihr Wunsch-Bestellprozess ermittelt werden und die hierbei gewonnenen Informationen können wiederum dazu genutzt werden, mögliche Ineffizienzen frühzeitig zu identifizieren. Außerdem gilt es Job-Profile für alle Positionen in der neuen Einkaufsorganisation zu entwickeln, die die Aufgaben der Mitarbeiter präzise definieren. Zudem sollten Mitarbeiterschulungen zur Einführung der neuen Kernprozesse (strategischer Einkaufsprozess, Bestellprozess und Lieferantenmanagement) durchgeführt Wurde die Struktur des zukünftigen Einkaufsprozesses definiert, sollte ein Zeitplan für das Realisieren der Einsparungen aufgestellt Dieser ermöglicht es, den Erfolg des Post Merger Integration-Prozesses auch langfristig nachzuverfolgen. Außerdem ist er ein Kontrollinstrument zur Messung, inwieweit die identifizierten Einsparungen auch tatsächlich umgesetzt werden konnten. In das Erstellen des Einsparzeitplans sind neben dem Einkauf auch interne Bedarfsträger und Lieferanten einzubeziehen, so dass auch sie den Prozess unterstützen und gegebenenfalls auf interne Restriktionen hinweisen können. Auch für das Implementieren der neuen Einkaufsorganisation ist ein Zeitplan nötig, der sicherstellt, dass alle Entscheidungsträger einheitliche Vorgaben zum Umsetzen der erarbeiteten Strategien haben und Transparenz bezüglich des jeweils aktuellen Grads der Umsetzung besteht. 3. Fazit Allen Beteiligten sollte bewusst sein: Eine erfolgreiche Post Merger Integration zweier Einkaufsabteilungen erfordert eine erhebliche Lernfähigkeit und -bereitschaft aller Beteiligten. Ein zentraler Erfolgsfaktor sind Einkaufsmitarbeiter und Vertreter des Top-Managements, die bereit sind, Vorgänge aus der Vergangenheit zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Von besonderer Bedeutung ist es, die Mitarbeiter zur Umsetzung aller aufgedeckten Einsparpotenziale zu bewegen und es nicht nur bei theoretischen Synergieeffekten zu belassen. Verbindliche Projektpläne, eine faktenbasierte Stärken-Schwächen-Analyse und eine optimale Nutzung der vorhandenen Einkaufskompetenzen beider Unternehmen ermöglichen es, die kurz- und langfristigen Ziele zu realisieren. Gelingt es während der Post Merger Integration, die Kräfte beider Einkaufsabteilungen zu vereinen und Schwächen zu neutralisieren, eröffnen sich viele Handlungsspielräume für signifikante Einsparungen. Der Einkauf sollte sich proaktiv an diesem Prozess beteiligen und zu einer treibenden Kraft der Post Merger Integration werden auch um sich strategisch günstig im neuen Unternehmensgefüge zu positionieren. Die Mühe lohnt sich. 1/2-seitige Anzeige 164 M&A REVIEW 4/2011