Fitnessökonom (FH) Betriebswirtschaftslehre. Leseprobe. Cornelia Trinkaus. Studienheft. Autorin

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1 Leseprobe Fitnessökonom (FH) Studienheft Betriebswirtschaftslehre Autorin Cornelia Trinkaus Cornelia Trinkaus ist Diplom-Ökonomin und arbeitet als wissenschaftliche und pädagogische Mitarbeiterin bei verschiedenen Instituten für Fernunterricht im Bereich der Erwachsenenbildung. Am IST-Studieninstitut ist sie als Fachautorin und Korrektorin für betriebswirtschaftliche Themen beschäftigt. Leseprobe Fitnessökonom (FH) 1

2 Auszug aus dem Studienheft 2. Betriebliche Funktionen Lernorientierung In diesem Kapitel werden Ihnen Kenntnisse zu folgenden Themen vermittelt: Unterscheidung der betrieblichen Funktionen Bereiche und Ziele der Beschaffung Aufgaben des Einkaufs unter den Aspekten der Bedarfs- und Zeitplanung sowie der Planung der optimalen Bestellmenge und Bezugsquellen Funktionen der Lagerhaltung, die verschiedenen Bestandsarten und die organisatorische Gestaltung des Lagers Phasen der Dienstleistungsproduktion Betriebswirtschaftliche Auswirkungen der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten in der Produktion Interne und externe Faktoren in der Dienstleistungsproduktion Ziele und Aufgaben des Absatzes 2.1 Betriebliche Funktionen im Überblick QV Betriebliche Funktionen Im vorigen Kapitel haben wir festgestellt, wodurch wirtschaftliches Handeln ausgelöst wird. Ausgangspunkt sind die unbegrenzten Bedürfnisse des Menschen, die durch die Bereitstellung von Sachgütern und Dienstleistungen befriedigt werden können. Die Gütererstellung bzw. die Erbringung von Dienstleistungen vollzieht sich in den Unternehmen. Die Produktion von Gütern und Dienstleistungen erfolgt in jedem Unternehmen im Rahmen eines Leistungsprozesses, der verschiedene Phasen umfasst. Die grundlegenden betrieblichen Funktionen sind: Beschaffung Produktion Absatz Alle Produktionsfaktoren, die ein Unternehmen zur Erbringung der Dienstleistungen benötigt (Betriebsmittel, Werkstoffe, ausführende und dispositive Arbeit), werden beschafft. Die beschafften Produktionsfaktoren werden miteinander kombiniert und die Leistung erstellt. Die produzierten Sachgüter und Dienstleistungen werden am Markt abgesetzt, d. h. verkauft. 05/2010 IST-Studieninstitut 28 2 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

3 2. Betriebliche Funktionen Die Reihenfolge dieser Phasen ist wie Sie im Kapitel Dienstleistungsproduktion noch kennenlernen werden bei der Sachgüter- und der Dienstleistungsproduktion unterschiedlich. Jedoch müssen alle Phasen in jedem Unternehmen durchlaufen werden. QV Der gesamte Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung wird vom Management eines Unternehmens geplant, gesteuert und umgesetzt. Alle Phasen des Leistungsprozesses lösen gleichzeitig auch finanzielle Transaktionen und Geldströme aus, die sogenannten Finanzprozesse. Beide sind wie Sie schon aus dem Kapitel Betrieblicher Leistungsprozess und Erfolgsmessung wissen eng miteinander verknüpft. Bei der Beschaffung werden z. B. finanzielle Mittel benötigt, die bereitgestellt werden müssen. In der Produktion werden Arbeitskräfte beschäftigt, deren Gehaltszahlungen zu Mittelabflüssen führen. Beim Absatz werden Güter und Dienstleistungen verkauft, was in Umsätzen und damit Geldzuflüssen mündet. Als vierte betriebliche Funktion wird somit die Finanzwirtschaft, insbesondere die Finanzierung als Beschaffung von Geldmitteln und die Investition in Form der Bindung finanzieller Mittel und deren Freisetzung angesehen. Diesem Bereich werden wir uns im Kapitel Finanzierung (Management der Kapitalbeschaffung) zuwenden. Wir möchten an dieser Stelle darauf hinweisen, dass in der moderneren Unternehmensführung und betriebswirtschaftlichen Literatur von der vorgenannten Funktionsorientierung Abstand genommen wird, da bei der funktionsorientierten Sichtweise der Mitarbeiter nur auf eine bestimmte Funktion spezialisiert ist und er nur einen kleinen Teilbereich des Leistungsprozesses bearbeitet. Daraus resultieren gerade im Hinblick auf eine gewünschte Kundenorientierung Nachteile für ein Unternehmen. Diese Tendenzen führen zu einem Übergang auf die sogenannte Prozessorientierung, mittels derer ein Betrieb flexibler auf Kundenwünsche eingehen kann. Bei diesem Ansatz werden alle betrieblichen Abläufe eines Unternehmens als Geschäftsprozesse bezeichnet. Es wird berücksichtigt, dass zur Erbringung einer Leistung verschiedene Arbeitsschritte erforderlich sind, die in einer bestimmten Abfolge aufeinander aufbauen und miteinander verknüpft sind. Die Mitarbeiter sollen sich nicht mehr mit einzelnen Funktionen befassen, sondern einen Überblick über den gesamten Prozess der Leistungserstellung erhalten. QV QV Prozessorientierung Geschäftsprozesse 05/2010 IST-Studieninstitut 29 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 3

4 2. Betriebliche Funktionen Dazu werden im Allgemeinen Teams oder Arbeitsgruppen gebildet, die sich aus Mitarbeitern mit den verschiedensten Qualifikationen zusammensetzen. Innerhalb des Teams werden alle Tätigkeiten, die zur Erstellung einer Leistung erforderlich sind, zu Geschäftsprozessen zusammengefügt, wobei die Aufgabenverteilung der Gruppe selbst überlassen bleibt, was allerdings eine große Flexibilität auf Seiten der Mitarbeiter erfordert. Die Gruppen sind somit in der Lage, schnell und unbürokratisch Kundenwünsche zu erfüllen. Dadurch werden die Unternehmen flexibler, der Service und damit auch die Qualität der Leistungen kann verbessert werden. Daneben sorgt die Prozessorientierung auch für die Arbeitszufriedenheit und damit für eine Motivationssteigerung bei den Mitarbeitern. Unterschieden werden bei der Prozessorientierung: Kernprozesse Unterstützungsprozesse Kernprozesse Kernprozesse, die auch als Schlüsselprozesse bezeichnet werden, sind direkt auf den Kunden als Nutzer einer Leistung gerichtet und fallen in den Bereich der strategischen Unternehmensplanung. Dazu gehören alle Prozesse, die zur Leistungserstellung erforderlich sind sowie Prozesse, die den Absatz einer Leistung betreffen. Praxisbeispiel Die Festlegung der anzubietenden Leistungen und Beratungsgespräche mit einem Kunden, die mit dem Abschluss eines Vertrages enden, stellen Kernprozesse in einer Fitness- und Wellnessanlage dar. Unterstützungsprozesse Unterstützungsprozesse (auch Supportprozesse genannt) sind darauf gerichtet, die Kernprozesse zu unterstützen, z. B. durch Versorgungs- oder Steuerungsleistungen. Dies geschieht insbesondere durch Managementprozesse, Beschaffungsprozesse, Investitions- und Finanzierungsprozesse sowie Prozesse des Personalmanagements. 05/2010 IST-Studieninstitut 30 4 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

5 2. Betriebliche Funktionen Praxisbeispiele Beispiele für Unterstützungsprozesse in einer multifunktionalen Fitness- und Wellnessanlage: Das Management der Anlage legt die Unternehmensstrategie für die nächsten fünf Jahre fest. Der für den Einkauf zuständige Mitarbeiter beschafft Fruchtsäfte und Protein-Drinks für die Vitamin-Bar. Ein Teamleiter plant den Finanzmittelbedarf für die Durchführung einer Werbekampagne. Die Instruktoren wählen einen von fünf Bewerbern für eine neue Position im Team aus. Charakteristisch für die Prozessorientierung ist, dass alle Geschäftsprozesse auf den Kunden ausgerichtet sind. Die folgende Abbildung verdeutlicht diese Zusammenhänge am Beispiel eines Fitness- und Wellnesscenters. Unterstützungsleistungen Kernleistungen Strategie entwickeln Unternehmen steuern Rentabilität und Liquidität sicherstellen Personal betreuen Ressourcen bereitstellen Informationsversorgung sicherstellen Leistungsangebot definieren z. B. Ergänzung des Angebots um Aqua-Fitness-Kurse Leistung entwickeln z. B. Festlegung der Kurse für verschiedene Kundengruppen (30+, Senioren, Kids) Leistung vertreiben z. B. Schalten von verschiedenen Anzeigen in der regionalen Presse Leistung erbringen z. B. Durchführung der Kurse durch eine Instruktorin Leistung Design Angebot Produkt/Service K U N D E Abbildung 7: Kundenorientiertes Prozessmanagement (in Anlehnung an GAITANIDES 2006, S. 84) Die folgenden Ausführungen dieses Kapitels wollen wir jedoch wegen der Übersichtlichkeit an den einzelnen betrieblichen Funktionen ausrichten. 05/2010 IST-Studieninstitut 31 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 5

6 2. Betriebliche Funktionen 2.2 Beschaffung und Lagerhaltung Bereiche der Beschaffung Praxisbeispiel Petra B. plant in ihrem Studio die Eröffnung eines Shops, in dem ihre Kunden Sportbekleidung erwerben können. Sie will das Sortiment zunächst auf Fitnessbekleidung, ätherische Öle und straffende Körperlotionen beschränken und hat ihr Angebotsprogramm bereits festgelegt. Nun überlegt sie, bei welchen Lieferanten sie Angebote einholen kann und welche Mengen sie dort anfragen wird. Im vorangegangenen Kapitel haben wir dargestellt, dass die Beschaffung den Ausgangspunkt des Prozesses der betrieblichen Leistungserstellung bildet. Definition Beschaffung Unter dem Begriff Beschaffung werden alle Aktivitäten zusammengefasst, die darauf gerichtet sind, dem Unternehmen die Produktionsfaktoren zur Verfügung zu stellen, die es im Rahmen der Erfüllung seiner Ziele benötigt, die es aber nicht selbst zu produzieren vermag (vgl. COR- STEN 2007, S. 54). Die Beschaffung hat damit die Aufgabe, den reibungslosen Ablauf des Produktionsprozesses zu gewährleisten, indem die notwendigen und geeigneten Produktionsfaktoren zum richtigen Zeitpunkt und möglichst kostengünstig für die Leistungserstellung bereitgestellt werden. Der Begriff Beschaffung wird häufig mit dem des Einkaufs gleichgesetzt. Tatsächlich sind die Beschaffungsaufgaben jedoch übergeordnet und umfangreicher und weisen im Rahmen der unternehmerischen Zielsetzung strategische Elemente auf, während der Einkauf für die Durchführung der Beschaffungspläne zuständig ist und somit Teilaufgaben der Beschaffung übernimmt. Die Aufgaben der Beschaffung reichen von der Ermittlung des bestehenden Bedarfs bis zur Lagerung der Produktionsfaktoren bzw. bis zur Übergabe der Faktoren an die anfordernden Stellen und Abteilungen in der Unternehmung. In einem Dienstleistungsunternehmen muss zunächst die Entscheidung getroffen werden zwischen einer Eigenproduktion ( Make ) der notwendigen Faktoren oder dem Fremdbezug der Faktoren von einem anderen Anbieter ( Buy ). 05/2010 IST-Studieninstitut 32 6 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

7 2. Betriebliche Funktionen Praxisbeispiel Das Management der Anlage F + W überlegt, ob die Reinigung der Saunalandschaft durch eigenes Personal vorgenommen oder ob diese Aufgabe an ein externes Reinigungsunternehmen vergeben werden soll. Für eine Eigenfertigung wird sich ein Unternehmen entscheiden, wenn Eigenfertigung genügend Kapazitäten und qualifiziertes Personal verfügbar sind andere Anbieter die Leistung nicht erbringen können die Eigenfertigung kostengünstiger ist als ein Fremdbezug der Leistung etc. Fremdleistungen werden z. B. bevorzugt, wenn Fremdleistungen einem Unternehmen das nötige Know-how fehlt, die Eigenfertigung zeitlich oder aus Kostengründen nicht möglich ist, zur Erbringung einer Leistung nicht genügend Personal vorhanden ist, rechtliche Voraussetzungen nicht erfüllt werden (z. B. Einsatz eines Wirtschaftsprüfers bei der Erstellung eines Jahresabschlusses). Für die Aufgaben der Beschaffung sind je nach Größe des Unternehmens in der Regel drei Abteilungen zuständig: Beschaffungsstellen Personalabteilung Finanzabteilung Einkauf beschafft die benötigten und qualifizierten Mitarbeiter. beschafft die für die Leistungserstellung erforderlichen finanziellen Mittel. beschafft Betriebsmittel, Werkstoffe und externe Dienstleistungen zur Gewährleistung eines reibungslosen Ablaufs des Leistungsprozesses. Die quantitative und qualitative Personalplanung zählt zu den wesentlichen Aktivitäten der Personalabteilung. Der Erfolg und der Misserfolg der Betriebsleistung hängen zum einen von der fachlichen Qualifikation und der inneren Leistungsbereitschaft der im Unternehmen tätigen Menschen ab. Daneben stellen die Personalkosten einen hohen, oft den höchsten Anteil an den Gesamtkosten dar, insbesondere in Dienstleistungsunternehmen. Ebenso wichtig sind auch die Aktivitäten der Finanzabteilung. Zum einen muss der Finanzbedarf für ein Unternehmen ermittelt und sodann die Quellen bestimmte werden, aus denen dieser Bedarf gedeckt wird. Im Folgenden soll der Einkauf als Prozess der Beschaffung von materiellen Einsatzgütern im Vordergrund stehen. Personalabteilung Finanzabteilung 05/2010 IST-Studieninstitut 33 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 7

8 2. Betriebliche Funktionen Die Phasen des Beschaffungsprozesses Praxisbeispiel Für die Erweiterung der Fitnessanlage InMotion um einen Wellnessbereich sind Umbau- und Renovierungsmaßnahmen sowie neue Einrichtungsgegenstände erforderlich. Der kaufmännische Leiter der Anlage, Herr Fuchs, ist für die Beschaffung zuständig und arbeitet mit der Teamleiterin Wellness eng zusammen, um das endgültige Programm zu erstellen, die benötigten Materialien, Waren und externen Leistungen zu bestimmen, Angebote einzuholen, sich für die geeigneten Lieferanten zu entscheiden und Verträge mit diesen abzuschließen. Der Prozess zur Beschaffung der für die Leistungserstellung erforderlichen Produktionsfaktoren gliedert sich in verschiedene Phasen (Anmerkung: Diese Phaseneinteilung wird in der Literatur nicht einheitlich so vorgenommen und wird teilweise weiter untergliedert.): Beschaffungsplanung Beschaffungsdurchführung Beschaffungskontrolle Abbildung 8: Phasen des Beschaffungsprozesses Der Prozess der Beschaffung beginnt mit der Beschaffungsplanung, Dabei geht es darum, den Bedarf an erforderlichen Produktionsfaktoren zu ermitteln. Ziel ist die Planung der optimalen Bestellmenge. Im nächsten Schritt erfolgt die Durchführung der Beschaffung. Hier müssen zunächst die notwendigen Informationen für die Beschaffung eingeholt werden, z. B. über verschiedenen Lieferanten, deren Lieferprogramm etc. Danach wird die Entscheidung über die geeignete Einkaufsquelle getroffen und schließlich der eigentliche Einkaufsvorgang durchgeführt, d. h. Angebote werden eingeholt und Bestellungen vorgenommen. Abschließend folgt die Beschaffungskontrolle. Dabei wird unter anderem die Einhaltung der Liefertermine, der Wareneingang, die Waren selbst, Rechnungen und die Einlagerung überprüft. Auf die einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses wollen wir nun nachfolgend etwas genauer eingehen. 05/2010 IST-Studieninstitut 34 8 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

9 2. Betriebliche Funktionen Beschaffungsplanung Den Kernpunkt der Beschaffungsplanung stellt die Bedarfsermittlung dar. Die Beschaffung ist eine Steuerungsaufgabe mit dem Ziel, so einzukaufen, dass Bedarfsermittlung die erforderlichen Materialien in der gewünschten Qualität zum richtigen Zeitpunkt in den gewünschten Mengen zu optimalen Kosten am richtigen Ort zur Verfügung stehen. (was), (wann), (wie viel), (wie), (wo), Der Bedarf an benötigten Produktionsfaktoren muss also unter qualitativen, quantitativen, zeitlichen und räumlichen Gesichtspunkten bestimmt werden bei gleichzeitiger Minimierung der bei der Beschaffung anfallenden Kosten. Bei der Bedarfsermittlung orientiert sich ein Unternehmen generell am bestehenden Leistungsprogramm. Ausgehend von den Leistungen, die den Kunden angeboten werden, können die benötigten Produktionsfaktoren geplant werden. So wird zunächst der qualitative Bedarf der Einsatzfaktoren durch die zu erbringende Leistung bestimmt. Praxisbeispiel Die Anlage InMotion plant die Durchführung eines Tages der offenen Tür. Da der Empfangsbereich ein gehobenes Ambiente aufweist, soll auch der Tag der offenen Tür diesem Umfeld angepasst werden. Dies bedeutet z. B., dass Prospekte, Flyer und Informationsmaterial auf Hochglanzpapier gedruckt werden und zur Begrüßung der Gäste Prosecco gereicht wird. Dadurch werden für das zu beschaffende Papier oder die benötigten Getränke qualitative Kriterien vorgegeben. Ein quantitativer Bedarf entsteht, wenn im Unternehmen nicht genügend Produktionsfaktoren vorhanden sind, um die geplanten Leistungen erbringen zu können. Die Menge wird somit durch die Absatzerwartungen bestimmt sowie durch die vorhandene Produktionskapazität. 05/2010 IST-Studieninstitut 35 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 9

10 Studienheft Marketing Autor Klaus Krampe Klaus Krampe ist Diplom-Betriebswirt, M.A. Erwachsenenbildung und unterrichtet an einer Berufsschule. Seit vielen Jahren ist er neben seiner Lehrtätigkeit als Autor, Korrektor und Dozent für kaufmännische und sportbezogene Themenstellungen am IST-Studieninstitut angestellt. 10 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

11 Auszug aus dem Studienheft 1. Grundlagen des Marketings Lernorientierung Nach Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie in der Lage sein, die Bedeutung des Marktwandels von Produzenten- zu Konsumentenmärkten und die sich daraus ergebenden Aufgaben des Marketings einzuschätzen; das Marketing mit seinen spezifischen Besonderheiten als Management-Methode zu verstehen; die Elemente und die Vorgehensweise zur Entwicklung einer Marketingkonzeption nachzuvollziehen. Praxisbeispiel Ein Unternehmen plant den Bau einer neuen Wellness- und Fitnessanlage. Nachdem die Standortentscheidung gefallen und das Investitionsvolumen festgelegt ist, werden Sie als Assistent beauftragt, sich so schnell wie möglich Gedanken über ein vollständiges Marketingkonzept zu machen. Da Sie sicher sind, dass ein modernes Marketingkonzept den Erfolg der Anlage maßgeblich beeinflusst und ein fundiertes Konzept nicht in so kurzer Zeit sinnvoll ausgefüllt werden kann, versuchen Sie, Ihre Gedanken zu ordnen. Sie kommen zu dem Schluss, dass neben der sofort beginnenden Konzeptionsarbeit erst einmal Aufklärungsarbeit geleistet werden muss und bitten Ihren Chef um ein zweistündiges Meeting des Vorstandes, damit Sie die Vorgehensweise und die Bedeutung einer umfassenden Marketingkonzeption erläutern können. Ihr Ziel besteht vor allem darin, den Vorstand zur nötigen Finanzierung von Marktforschungsaktivitäten zu bewegen. Sie wollen darauf aufmerksam machen, dass wenn erst einmal das Kind in den Brunnen gefallen ist, die Revision falscher Entscheidungen sehr teuer werden kann. Andererseits müssen sich Marktforschungsaktivitäten auch betriebswirtschaftlich rechnen. Die Rendite liegt darin begründet, dass sich durch die Vermeidung von Fehlentwicklungen die ausgegebenen Marktforschungsgelder hoch verzinsen. Weiterhin wollen Sie bereits jetzt den Gesamtvorstand wöchentlich über die wichtigen strategischen Marketingoptionen entscheiden lassen, deren Grundlage Sie systematisch vorbereiten. 08/2010 IST-Studieninstitut 6 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 11

12 1. Grundlagen des Marketings 1.1 Entwicklung des Marketings Ursprünglich war Marketing nur ein modernerer Ausdruck für die Funktion der betrieblichen Leistungsverwertung (Absatz), die neben der Leistungserstellung und Finanzierung die dritte betriebliche Grundfunktion darstellte. In einer Situation, in der alles, was produziert wird, auch Käufer findet, sich die Nachfrage also nach dem Angebot richtet, liegt ein Verkäufermarkt (Anbietermarkt) vor. Dort, wo sich in Wirtschaftsbereichen Warenüberfluss ergibt und nachfolgend Sättigungstendenzen zeigen, wird aus dem Anbietermarkt ein Käufermarkt (Nachfragermarkt). Das Angebot richtet sich nach der Nachfrage. Viele Märkte haben sich vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt entwickelt. Der Boom nach dem Zweiten Weltkrieg hat den Produzenten vieler Dienstleistungen einen unproblematischen Absatz ihrer Leistungsangebote ermöglicht. Prospekte, Werbung und kurzfristige preispolitische Maßnahmen bildeten den Rahmen für das alte Marketing. Umfassende Marktforschung, strategische Positionierungen von Unternehmen oder ein harmonisierter Einsatz der Marketinginstrumente waren weitgehend unbekannt. Doch in nur wenigen Jahrzehnten hat sich das Marketing zu einem zentralen betrieblichen Managementkonzept in Wissenschaft und Praxis entwickelt. Die folgende Abbildung zeigt die Entwicklungsstufen des Marketings in der Bundesrepublik Deutschland. 2000er Individuelles, multi-optionales, vernetztes Beziehungsmanagement 1990er Marktorientiertes Führungskonzept 1980er Strategisches Marketing 1970er Marketing als Führungsfunktion 1960er Marketing als dominante Engpassfunktion (Engpass = Absatz) 1950er Marketing als Distributionsfunktion Zeit Abbildung 1: Entwicklungsstufen des Marketings (in Anlehnung an MEFFERT 2008, S. 5) 08/2010 IST-Studieninstitut 7 12 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

13 1. Grundlagen des Marketings Ging es in den 1950er-Jahren primär darum, die hergestellten Sachgüter und Dienstleistungen zu verteilen, entwickelte sich der Absatz in den 60er-Jahren aufgrund zunehmender Angebote und wachsender Konkurrenz zum Engpassfaktor. In dieser Phase entstanden in den Unternehmen Marketingabteilungen, die das absatzpolitische Instrumentarium mit dem Ziel einsetzten, die Umsätze zu steigern. Ab den siebziger Jahren erhielt das Marketing eine wachsende Bedeutung, da sich ein Wandel zu den Käufermärkten vollzog. Der Marketing-Mix musste gezielt und verstärkt eingesetzt und die Befriedigung der Kundenwünsche in den Vordergrund gerückt werden, damit ein Unternehmen auf den Märkten bestehen konnte. Marketing wurde zunehmend als Marketing-Management angesehen. Mit Beginn der 1980er-Jahre waren Stagnationstendenzen seitens der Nachfrage zu verzeichnen sowie eine spürbare Globalisierung des Wettbewerbs. Dies führte zum Einsatz des strategischen Marketings, das sich durch eine wettbewerbsorientierte Ausrichtung mit dem Ziel auszeichnete, Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Diese Tendenz zur Entwicklung eines marktorientierten Führungskonzeptes setzte sich in den 1990er-Jahren weiter fort. Aufgrund der Internationalisierung und des Einsatzes neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wandelte sich das Marketing seit 2000 zu einem vernetzten Marketing-Management mit ganzheitlicher Ausrichtung, das alle Funktionsbereiche eines Unternehmens im Sinne einer Markt- und Kundenorientierung koordiniert. 1.2 Grundlagen des Marketing-Managements Der Begriff Marketing wurde aus dem angloamerikanischen Sprachraum nach Deutschland gebracht. Der Ursprung des Wortes liegt in market, also dem Markt, und verdeutlicht die Zielrichtung des Marketings. Modernes Marketing bezeichnet eine umfassende Methode für Unternehmen, ihr Handeln vorrangig auf den Markt auszurichten. Marketing ist somit ein Systemkonzept, bei dem Markterfolge wie oben dargestellt durch das Ineinandergreifen sämtlicher betrieblicher Funktionsbereiche erzielt werden. Definition Die Definitionen von Marketing sind sehr vielfältig. Eine Interpretation sieht Marketing als Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden (vgl. MEFFERT 2008, S. 8). 08/2010 IST-Studieninstitut 8 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 13

14 1. Grundlagen des Marketings Nach FREYER hat Marketing dabei eine Philosophiefunktion, die sich vor allem in der normativen Diskussion um die übergeordnete Bedeutung des Marketings als Leitkonzept innerhalb des betrieblichen Managements ausdrückt und eine funktionelle Bedeutung, wobei Marketing als Teilbereich innerhalb des gesamten Managements gesehen wird (vgl. FREYER 2007, S. 11). Funktion Das moderne Marketing umfasst dabei vor allem drei unterschiedliche Aufgaben-Ebenen: Das normative Marketing: Dazu gehören Unternehmensphilosophie, Unternehmenskultur, Unternehmensziele und -leitbilder und die Corporate Identity (CI). Das strategische Marketing: Hier wird der langfristige Entwicklungsrahmen festgelegt. Es werden Entscheidungen über Strategien getroffen und grundlegende Konzepte formuliert. Das operative Marketing: Es werden Maßnahmen im Rahmen des Marketing-Mix geplant und gestaltet und es wird über deren Umsetzung entschieden. Das Schlüsselwort des modernen Marketings lautet: Problemlösungskompetenz. Es geht nicht nur darum, das Marktproblem richtig zu erkennen und eine adäquate Lösung dafür anzubieten. Der Anbieter muss auch aus Sicht der Verbraucher seine Kompetenz zur Lösung ihrer Probleme glaubwürdig nachweisen (vgl. DETTMER 1999, S. 26). Zu den Grundlagen des Marketing-Managements zählen folgende Aspekte: Grundlagen die Planungsnotwendigkeit und die Planungsphasen (Zielbildung, Alternativensuche, Bewertung, Durchsetzung) von wichtigen Unternehmensentscheidungen die Koordinationsnotwendigkeiten in Organisationen (Abstimmungen hierarchisch und zwischen den Teilbereichen) die Kontrolle der Umsetzungen, Aktionen und Ergebnisse, um das Unternehmen auf Kurs zu halten 08/2010 IST-Studieninstitut 9 14 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

15 1. Grundlagen des Marketings Merkmale Wir wollen Ihnen nachfolgend acht zentrale Merkmale aufzeigen, die typisch für eine Marketingkonzeption sind (vgl. MEFFERT 2008, S. 3 f.): 1. Philosophieaspekt Das Unternehmen orientiert sich primär an den Bedürfnissen, Problemen und Wünschen vorhandener und potenzieller Kunden. Das Produkt steht nicht mehr im Vordergrund. 2. Verhaltensaspekt Es werden alle für ein Unternehmen relevanten Marktteilnehmer (Käufer, Konkurrenten, Staat etc.) erfasst und beobachtet sowie ihre Verhaltensweisen analysiert. 3. Informationsaspekt Der Markt wird systematisch erforscht und erschlossen, um kundenorientiert handeln zu können. 4. Strategieaspekt Unternehmensziele und Marketingstrategien werden längerfristig festgelegt und orientieren sich an den Marktteilnehmern. Es erfolgt eine strukturierte Auswahl und Bearbeitung der Märkte. 5. Aktionsaspekt Der Markt wird zielorientiert gestaltet und das Marketing-Mix-Instrumentarium entsprechend eingesetzt. 6. Segmentierungsaspekt Das Unternehmen teilt den Gesamtmarkt nach bestimmten Kriterien in Teilmärkte auf, um diese differenziert bearbeiten zu können. 7. Koordinationsaspekt Alle Aktivitäten des Unternehmens werden koordiniert und das Marketingkonzept innerhalb der Organisation verankert. 8. Sozialaspekt Das Unternehmen ordnet seine Marketingkonzeption und -entscheidungen in eine größere soziale Umwelt ein. Steuerung der Nachfrage Die Steuerung der Nachfrage stellt das Hauptelement der marktbezogenen Aufgaben dar, wobei hier zu differenzieren ist hinsichtlich des Volumens des Zeitpunkts der Art der Nachfrage 08/2010 IST-Studieninstitut 10 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 15

16 1. Grundlagen des Marketings Es gehört dann zu den Koordinationsaufgaben, die Nachfragesteuerung mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Dabei sind alle Unternehmensbereiche in die Managementkonzeption einzubeziehen. Exkurs: Besonderheiten des Fitnessmarketings Die Fitnessbranche ist ein Teilbereich des Dienstleistungssektors (tertiärer Sektor), der in Deutschland mittlerweile einen großen Anteil der gesamten Wertschöpfung erzielt. Die Gründe für die zunehmende Nachfrage nach Dienstleistungen sind vielfältig und resultieren aus Veränderungen in verschiedenen Bereichen (vgl. MEFFERT/BRUHN 2003, S. 6 ff.): demografische Entwicklungen (z. B. Veränderung der Altersstruktur, steigende Lebenserwartung, zunehmende Nachfrage nach Freizeitdienstleistungen) Entwicklung der Märkte (z. B. wachsender Wettbewerbsdruck, Abhebung von der Konkurrenz durch USP s, Globalisierung) gesellschaftliche Entwicklungen (z. B. zunehmender Anteil erwerbstätiger Frauen, Arbeitszeitverkürzungen, DINK 1 und Single Haushalten) technologische Entwicklungen (z. B. zunehmende Komplexität moderner Sachgüter, Einsatz von Internet und E-Services) Entwicklung des Konsumentenverhaltens (z. B. steigende Ansprüche an Dienstleistungsangebote, Trend zu mehr Komfort und Bequemlichkeit, sinkende Kundenloyalität, neue Möglichkeiten der Kommunikation) Dienstleistungen in der Fitnessbranche, wie z. B. eine Personaltrainerstunde oder eine Kursstunde, weisen wie Ihnen schon bekannt ist zahlreiche Besonderheiten auf. Dazu gehört insbesondere, dass sie immateriell und im Allgemeinen nur sehr schwer exakt zu beschreiben sind. Häufig dienen auch materielle Produkte, wie z. B. eine Hantel, der Erstellung einer (immateriellen) Dienstleistung (Kräftigungskurs). Charakteristisch ist zudem, dass die Erbringung einer Dienstleistung in der Fitnessbranche in verschiedenen Phasen abläuft (potenzialorientierte, prozessorientierte und ergebnisorientierte Phase). Dienstleistungen Darüber hinaus werden Dienstleistungen der Fitnessbranche gleichzeitig hergestellt und verbraucht. Der Absatz einer Dienstleistung muss der Dienstleistungserstellung vorausgehen. Des Weiteren ist ein Großteil der Dienstleistungen standortgebunden, d. h. man muss die Fitnessanlage aufsuchen, um die Leistung in Anspruch nehmen zu können. 08/2010 IST-Studieninstitut Leseprobe Fitnessökonom (FH)

17 1. Grundlagen des Marketings Praxisbeispiel Eine Personaltrainerstunde kann nicht auf Vorrat produziert werden. Man kann am Training nur dann teilnehmen, wenn man zum vereinbarten Treffpunkt fährt. Da wir auf die Besonderheiten der Dienstleistungen schon in anderen Studieneinheiten eingegangen sind, insbesondere in der betriebswirtschaftlichen Studieneinheit, wollen wir an dieser Stelle lediglich darauf verweisen. QV Aufgrund der in der betriebswirtschaftlichen Studieneinheit dargestellten Charakteristika der Dienstleistungen (Immaterialität der Dienstleistung, Einbeziehung des externen Faktors in den Prozess der Leistungserstellung, Dienstleistungsabsatz findet vor der Leistungserbringung statt), ergeben sich auch für den Absatz von Dienstleistungen Besonderheiten, da insbesondere die Kundenorientierung eine hohe Bedeutung hat. In der Literatur werden konträre Meinungen darüber vertreten, ob sich die marketingtheoretischen Aussagen des Sachgütermarktes uneingeschränkt auf den Absatz von Dienstleistungen übertragen lassen. Dennoch ist man sich einig, dass das Sachgüter- und das Dienstleistungsmarketing große Überschneidungen aufweisen und dass das Marketing von Dienstleistungen mit geringfügigen Änderungen analog zum Sachgütermarketing betrachtet werden kann. Dies trifft z. B. für die Entwicklung von Marketingstrategien, den Einsatz der absatzpolitischen Instrumente oder die Marktforschung zu. Aus diesem Grund wollen wir in dieser Studieneinheit weitestgehend den theoretischen Grundlagen des Sachgütermarketings folgen, werden jedoch in Fällen deutlicher Abweichungen auch auf das Dienstleistungsmarketing eingehen. Ende des Exkurses 08/2010 IST-Studieninstitut 12 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 17

18 Studienheft Investitionen Autorin Cornelia Trinkaus 18 Leseprobe Fitnessökonom (FH)

19 Auszug aus dem Studienheft 1. Investition 1.2 Investitionsplanung und Investitionsrechnung Investitionsentscheidungen sind Entscheidungen mit weit reichenden, meist langfristigen Konsequenzen. Sie sind überwiegend strategischer Natur und zählen zu den Kernaufgaben der Unternehmensführung. Darüber hinaus sind sie zukunftsgerichtet und mit verschiedensten Risiken behaftet. Aufgrund ihrer hohen wirtschaftlichen Bedeutung müssen sie daher sorgfältig geplant werden. Bei der Investitionsplanung geht es in der Regel darum, entweder die Vorteilhaftigkeit eines Projektes zu bewerten oder aus mehreren Investitionsalternativen die für einen Fitnessclub vorteilhafteste auszuwählen. Praxisbeispiel In einer multifunktionalen Fitnessanlage wird ein neues Fitnessgerät benötigt. Der kundige Fitnessökonom wird zunächst bei verschiedenen Herstellern anfragen, ob dieses Gerät im Programm geführt wird. Danach werden mehrere Offerten eingeholt und z. B. hinsichtlich der Preise, der Leistungen, der Qualität etc. verglichen. Letztlich wird man sich für das geeignetste Gerät entscheiden. Zweck Im Rahmen der Investitionsplanung werden: die erforderlichen Informationen zur Durchführung einer Investition gesammelt Investitionsentscheidungen verbessert Investitionsprojekte realisiert und Investitionsprojekte kontrolliert werden Der Auslöser für eine Investitionsplanung und -entscheidung ist ein gesetztes Unternehmensziel oder das Erkennen eines betrieblichen Problems. 03/2009 IST-Studieninstitut 10 Leseprobe Fitnessökonom (FH) 19

20 1. Investition Praxisbeispiele Das Ziel einer Sportmarketingagentur, mehr Großkunden zu gewinnen, ist mit der Einstellung von zusätzlichen Mitarbeitern und der Ausstattung neuer Arbeitsplätze verbunden. Der Manager eines Fitnessclubs hat durch eine Kundenbefragung herausgefunden, dass die Kunden die Fitnessgeräte für veraltet halten. Um bestehende Kunden an den Fitnessclub zu binden und neue Kunden zu gewinnen, müssen neue Geräte angeschafft werden. Um Lösungsmöglichkeiten für die geschilderten Situationen zu finden, ist zunächst eine umfangreiche Beschaffung aller mit diesem Projekt in Verbindung stehenden relevanten Daten erforderlich. Die Datenbeschaffung gestaltet sich teilweise als schwierig, da Risiken kalkuliert werden müssen, die in der Zukunft liegen. Datenbeschaffung Da Investitionsentscheidungen Auswirkungen auf alle Unternehmensbereiche haben können, müssen diese in die Datenbeschaffung einbezogen werden. Dazu zählen Informationen aus dem Beschaffungs-, Produktionsund Absatzbereich. Ebenso wichtig sind Daten aus dem Finanzbereich, z. B. die Höhe des Kapitalbedarfs oder die Möglichkeiten der Kapitalbeschaffung (vgl. folgendes Kapitel Finanzierung ). Unterschieden wird in diesem Zusammenhang zwischen: externen Daten (z. B. Nachfragerverhalten, Konkurrenzsituation, Konjunkturdaten, Kosten der Produktionsfaktoren, Preisentwicklung, gesetzliche Vorschriften) internen Daten (z. B. Kapitalbedarf des Projektes, Nutzungsdauer, Kapitalrückflüsse aus dem Projekt, Kalkulationszins, Ausbringungsmenge, Fixkosten, variable Kosten, Marktanteil) An die Datensammlung schließt sich die eigentliche Investitionsentscheidung an. Die Entscheidung für oder gegen eine Investition wird nur dann getroffen, wenn man davon ausgehen kann, dass sich das eingesetzte Kapital verzinst. Zur Entscheidungsfindung wird die Investitionsrechnung herangezogen. Mit ihrer Hilfe sollen Aussagen über die Vorteilhaftigkeit eines oder mehrerer Investitionsprojekte getroffen werden. Investitionsrechnung Die Investitionsrechnung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur häufig mit dem Begriff der Wirtschaftlichkeitsrechnung gleichgesetzt, obwohl dies nur unter bestimmten Voraussetzungen wirklich der Fall ist. 03/2009 IST-Studieninstitut Leseprobe Fitnessökonom (FH)

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