TOTAL COST OF OWNERSHIP

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1 DISS. ETH Nr TOTAL COST OF OWNERSHIP Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung direkter Güter in produzierenden Unternehmen ABHANDLUNG zur Erlangung des Titels DOKTOR DER WISSENSCHAFTEN der ETH ZÜRICH vorgelegt von PHILIPP MAXIMILIAN BREMEN Dipl.-Ing., RWTH Aachen geboren am aus Deutschland angenommen auf Antrag von Prof. Dr. Paul Schönsleben, Referent Prof. Dr. Stephan M. Wagner, Korreferent 2010

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3 Vorwort Die vorliegende Dissertation entstand während meiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am BWI Betriebswissenschaftliches Zentrum der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich. An erster Stelle danke ich Herrn Prof. Dr. Paul Schönsleben, Leiter des BWI, für das entgegengebrachte Vertrauen, die zugestandene Freiheit bei der Bearbeitung der Forschungsprojekte und die Unterstützung während der Dissertation. Für die bereitwillige Übernahme des Korreferats und die wertvollen Anregungen danke ich Herrn Prof. Dr. Stephan M. Wagner, Leiter des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der ETH Zürich. Herrn Prof. Markus Baertschi, Gastdozent am BWI, danke ich für die geschätzte Hilfe insbesondere bei Akquisetätigkeiten. Mein Dank gilt auch allen Partnern der Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO, die durch hochschulübergreifende und interdisziplinäre Ansätze interessante Einblicke in verschiedene Themenbereiche der globalen Beschaffung gewährten. In diesem Sinne möchte ich meinen Kollegen der beiden Projektteams für die gemeinsame Zeit und Arbeit herzlich danken: Dr. Robert Alard, Dr. Josef Oehmen, Christian Schneider, Dr. Patricia Hurschler, Gandolf Finke, Katharina Bunse, Dr. Zheng Han, Dr. Robert Jekel, Dr. Yanmei Zhu und Dr. Wei-Chi Chen. Im Rahmen der engen Projektzusammenarbeit und im ständigen fachlichen Dialog haben die wertvollen Anregungen und Ideen wesentlich zum Gelingen der Arbeit beigetragen. Für die konstruktive und sehr angenehme Zusammenarbeit sowie hochgeschätzten Diskussionen in verschiedenen Stadien der Arbeit möchte ich mich bei den Vertretern der Partnerunternehmen, insbesondere den Herren Philippe Erni (maxon motor ag), Ingo Kirchhoff und Urs Jegher (Hocoma AG), Dr. Stephan Feldhaus und Dieter Zaugg (SMS Concast AG), Stefan Reisacher (ALSTOM (Switzerland) Ltd), Frederic Rappan (Komax AG), Christian Schwarz, Micha Weingartner und Andre Fierz (Mettler-Toledo AG) sowie Markus Probst (Micropool GmbH) bedanken. Der Austausch mit ihnen in zahlreichen konsortialen und bilateralen Workshops hat die Arbeit erheblich beeinflusst. Eine grosse Hilfe waren zudem die Studenten am BWI, die mich durch spezifische Masterarbeiten insbesondere bei den validierenden Fallstudien unterstützten. Hervorheben möchte ich an dieser Stelle die Herren Beat Fuchs, David Läderach, Maleachi Bühringer und Oliver Braun. Allen anderen Mitarbeitenden am BWI danke ich für die freundschaftliche Zusammenarbeit und die vielen privaten Unternehmungen und Erlebnisse während der Zeit am BWI. Es hat mir sehr viel Spass gemacht, mit ihnen zu arbeiten! Danken möchte ich abschliessend meinen Eltern, Herbert und Dorothee Bremen, die mir immer die Freiheit ermöglichten, meinen Weg zu wählen und mir die uneingeschränkte Unterstützung gaben, ihn unbeschwert zu beschreiten. Zudem möchte ich ihnen für die genaue Durchsicht der Dissertation danken. Meiner Schwester, Frau Dr. Katrin Arning, danke ich für die Unterstützung bei den empirischen Analysen. Zürich, im November 2010 Philipp Bremen

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5 V Inhalt Kurzfassung... IX Abbildungen... XI Tabellen... XV Abkürzungen... XVII 1 Einleitung Ausgangslage und Motivation Zielsetzung Forschungskonzeption Forschungsmethodik Herkunft der Ergebnisse Übersicht und Aufbau der Arbeit Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Globale Beschaffung Beschaffung in produzierenden Unternehmen Beschaffung im globalen Kontext Prozessmodelle der Beschaffung Lieferantenauswahl Kostenmanagement in der Beschaffung Beschaffungskostenanalyse in der Praxis Total Cost of Ownership Definition und Abgrenzung Klassifizierung von Modellen Motivation und Nutzen der Anwendung Kostenelemente Einsatz in der industriellen Praxis Restriktionen der praktischen Anwendung Ableitung der Forschungsfragen Forschungsbedarf Forschungsfragen Abgrenzung der Arbeit... 44

6 VI Inhalt 3 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Zusammensetzung der Total Cost of Ownership Transport- und Logistikkosten Transaktionskosten Abschreibungen und Kapitalkosten Risikokosten Priorisierung der Kostenelemente Einführung zur Umfrage Beschreibung der Stichprobe Relevanz der Kostenelemente Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Zusammenfassung der empirischen Studie Methode zur Analyse der Beschaffungskosten Einführung zur Anwendung der Aktionsforschung Beurteilungsdimensionen Monetäre Beurteilungskriterien Nicht monetäre Beurteilungskriterien Implementierung des Tools Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle Validierung der Total Cost of Ownership Methode Überblick über die Fallstudien Fallstudie bei Hocoma AG Phase 1: Identifikation Phase 2: Bewertung Phase 3: Umsetzung Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools Zusammenfassung der Fallstudie Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche Phase 1: Identifikation Phase 2: Bewertung Phase 3: Umsetzung Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools Zusammenfassung der Fallstudie Fallstudie bei einem Unternehmen aus dem Anlagenbau

7 Ausgangslage und Motivation VII Phase 1: Identifikation Phase 2: Bewertung Phase 3: Umsetzung Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools Zusammenfassung der Fallstudie Zusammenfassende Erkenntnisse aus den Fallstudien Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassung der Ergebnisse Ausblicke auf weitere Forschungsthemen Literatur Anhang A Unternehmensbefragung A.1 Fragebogen A.2 Verlauf der Umfrageantworten A.3 Qualitative Messung der Kostenelemente A.4 Quantitative Messung der Kostenkategorien B Unternehmensspezifische TCO-Tools B.1 TCO-Tool der Hocoma AG B.2 TCO-Tool des Unternehmens B B.3 TCO-Tool des Unternehmens C C Validierung der Ergebnisse D Schriftliche Veröffentlichungen des Autors E Lebenslauf des Autors

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9 IX Kurzfassung Die Bedeutung der globalen Beschaffung hat in den letzten Jahren in produzierenden Unternehmen erheblich zugenommen. Reduzierte Wertschöpfungstiefen, Globalisierung und steigender Kostendruck sind drei grundlegende Einflussfaktoren auf das globale Beschaffungsmanagement. Vor diesem Hintergrund stehen Beschaffungsmanager vor der komplexen Entscheidung, Lieferanten für spezifische, teils technologisch anspruchsvolle Beschaffungsgüter auszuwählen. In den Unternehmen besteht dabei mangelnde Transparenz hinsichtlich der Beschaffungskosten von Gütern, und es fehlt an Bewusstsein über die Implikationen ihrer Entscheidungen auf den gesamten Geschäftserfolg. Total Cost of Ownership (TCO) ist ein bestehendes Konzept zur Analyse von Beschaffungskosten. Im Kern zielt das Konzept darauf ab, Beschaffungsentscheide nicht nur auf Grundlage des Kaufpreises eines Beschaffungsguts zu treffen, sondern sämtliche Kosten einzubeziehen, die im Zusammenhang mit dem Erwerb eines Guts stehen. Aber nachwievor besteht sowohl in der Wissenschaft als auch in der industriellen Praxis nur begrenztes Wissen über Zusatzkosten, die insbesondere bei der globalen Beschaffung auftreten. In der wissenschaftlichen Literatur publizierte TCO-Modelle sind nur unzulänglich operationalisiert und haben wenig Berücksichtigung in der Industrie gefunden, speziell bei mittelständischen Unternehmen. In der vorliegenden Arbeit wird daher ein Konzept zur Kostenanalyse der TCO bei globalen Beschaffungsprojekten entwickelt, das in drei Teile gegliedert ist. Zunächst wird die Zusammensetzung der TCO bei der globalen Beschaffung auf Basis einzelner Kostenelemente beschrieben. Anschliessend erfolgt die Priorisierung der Kostenelemente anhand einer Umfrage bei Schweizer Industrieunternehmen. Im dritten Teil wird eine Methode zur unternehmensspezifischen Analyse der TCO entwickelt, die Entscheidungsträger bei der Lieferantenauswahl im globalen Umfeld unterstützt. Die Methode basiert auf generischen Kostentypen, von denen spezifische Kostenelemente mittels einfacher Konfigurierung abgeleitet und zu einem gesamthaften individuellen TCO-Modell zusammengestellt werden können. Die speziellen Anforderungen der globalen Beschaffung hinsichtlich langer Lieferdurchlaufzeiten, dynamischer Einflussfaktoren und Supply Chain Risiken sowie deren Implikationen auf die Profitabilität von Beschaffungsprojekten werden in der vorgestellten Methode eingehend berücksichtigt. Die praktische Anwendung der Methode in produzierenden Unternehmen wird durch die Implementierung einer auf Microsoft Excel basierenden Applikation ermöglicht. Dazu ergänzend wird in der Arbeit ein Prozessmodell aufgezeigt, das die konkrete Umsetzung der Methode zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO- Modelle in der Praxis beschreibt. Die Anwendbarkeit und der praktische Nutzen der Resultate zeigen sich insbesondere in den lösungsorientierten Fallstudien dieser Arbeit. In drei Unternehmen unterschiedlicher Grössen aus den Branchen Medizinaltechnik, Elektronik und Anlagenbau werden unternehmensspezifischer TCO-Modelle entwickelt und erste Erkenntnisse aus der Anwendung der Methode aufgezeigt. Gesamthaft unterstützt dieses Konzept produzierende Unternehmen bei der Entscheidungsfindung im Kontext der globalen Beschaffung und trägt infolgedessen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit bei.

10 X Abstract The importance of global sourcing for manufacturing companies has strongly increased in recent years. Reduced range of vertical integration, globalization and increased cost pressure are three fundamental trends influencing global sourcing activities. Purchasing managers are challenged to select suppliers for specific, partly technologically complex goods. However, in manufacturing companies there is a lack of transparency concerning purchasing costs of goods and a lack of awareness about the implications of their decisions on the overall business success. Total Cost of Ownership (TCO) is an existing approach for the holistic analysis of procurement costs. The concept aims at taking purchasing decisions not only based on the purchase price but including all costs related to the acquisition of a good. Nevertheless, only limited knowledge exists both in science and in industrial practice of additional costs that occur in the global context. In scientific literature published TCO models are inadequately operationalized and have only attracted little attention in industry, especially in small businesses. In this thesis, a concept for the TCO analysis of global sourcing projects is developed, which is divided into three parts. First, the composition of the TCO associated with global sourcing is described on the basis of single cost elements. Subsequently, the prioritization of cost elements is presented based on a survey with Swiss industrial companies. In the third part, a method for company-specific TCO analysis is developed supporting decision makers in the selection of suppliers in the global environment. The method is based on generic cost types. Specific cost elements can be derived of the generic cost types by means of simple configuration composing holistic individual TCO models. The specific requirements of global sourcing with regard to long delivery lead times, dynamic factors and supply chain risks and their implications on the profitability of sourcing projects have been thoroughly taken into account in the presented method. The practical application of the method in manufacturing companies is facilitated by the implementation of a Microsoft Excel based application. Additionally, a process model is developed describing the specific realization of the method for the development of company-specific TCO models in practice. The applicability and the practical use of the results are particularly demonstrated in the targetoriented case studies of this thesis. Company-specific TCO models are developed in three companies of various sizes from the medical industry, electronics and plant manufacturing. Furthermore, first insights of the application of the method in these companies are revealed. Overall, this approach supports manufacturing companies in decision making in the context of global sourcing and accordingly contributes to the improvement of their competitiveness.

11 XI Abbildungen Abbildung 1: Abbildung 2: Abnahme der Wertschöpfungstiefe am Beispiel des Maschinenbaus und der Automobilbranche in Deutschland (vgl. Arnold, 2004) 1 Forschungsprozess basierend auf Aktionsforschungsmethodik (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002) 3 Abbildung 3: Aufbau und Struktur der Arbeit 6 Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Vereinfachte Darstellung einer Wertschöpfungskette (vgl. Schönsleben, 2007, S. 9) 7 Umfassende Beschaffungs- und Kooperationsstrategien (vgl. Schönsleben, 2007, S. 80) 8 Einfuhr aus China in die Schweiz nach Verwendungszweck (vgl. Eidgenössische Zollverwaltung, 2009) 12 Abbildung 7: Gründe für die Verlagerung bei Unternehmen, die zwischen 2001 und 2003 Teile der Produktion ins Ausland verlagert haben (vgl. Kinkel et al., 2004) 13 Abbildung 8: Rückverlagerungsgründe bei Unternehmen aus der Metall- und Elektroindustrie, die Teile der Produktion nach Deutschland zurückgeholt haben (vgl. Kinkel u. Maloca, 2008) 14 Abbildung 9: Prozessmodell der strategischen Beschaffung (Alard, 2002, S. 43) 16 Abbildung 10: Prozessmodell der operativen Beschaffung (Alard, 2002, S. 46) 17 Abbildung 11: Erweiterung des Prozessmodells der strategischen Beschaffung für den globalen Kontext (vgl. Alard et al., 2007) 18 Abbildung 12: Trichtermodell der Lieferantenauswahl (vgl. Koppelmann, 2004) 20 Abbildung 13: Prozesskostenrechnung (Schönsleben, 2007, S. 825) 23 Abbildung 14: Transaktionsbezogene Modellkomponenten (Ellram u. Siferd, 1993) 29 Abbildung 15: Struktur von TCO-Modellen 34 Abbildung 16: Kategorisierung von identifizierten TCO-Kostentreibern (Ferrin u. Plank, 2002) 36 Abbildung 17: Prozess zur Entwicklung von TCO-Modellen (Ellram, 1993) 37 Abbildung 18: Wasserfalldiagramm des TCO-Modells von Unternehmen B (vgl. Dohm, 2007) 40 Abbildung 19: Ableitung der Ziele der Arbeit 44 Abbildung 20: Kategorien der Total Cost of Ownership bei der globalen Beschaffung 45 Abbildung 21: Prozess der Umfrageforschung in Anlehnung an Forza (2002) 54 Abbildung 22: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen 57 Abbildung 23: Unternehmensgrösse in Bezug auf Anzahl der Mitarbeitenden 58 Abbildung 24: Unternehmensgrösse in Bezug auf Umsatz im Jahr Abbildung 25: Geschäfts- und Führungsverantwortung der befragten Personen 59 Abbildung 26: Haupttätigkeitsfeld der befragten Personen 59 Abbildung 27: Anteil der in Beschaffung tätigen Mitarbeitenden an der gesamten Belegschaft 60 Abbildung 28: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens am Umsatz im Jahr

12 XII Abbildungen Abbildung 29: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens aus Niedriglohnländern am gesamten Beschaffungsvolumen 61 Abbildung 30: Qualitative Bewertung der Kostenelemente (Mittelwerte) 62 Abbildung 31: Quantitative Bewertung der Kostenkategorien 64 Abbildung 32: Summe der quantitativ bewerteten Kostenkategorien 65 Abbildung 33: Vorhandensein eines standardisierten Vorgehens zur Erfassung der Gesamtkosten 66 Abbildung 34: Zufriedenheit mit Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung 66 Abbildung 35: Quantitative Berücksichtigung der Kostenkategorien bei Beschaffungsentscheiden 67 Abbildung 36: Anwendung der Aktionsforschung zur Entwicklung einer Methode zur Bewertung der Total Cost of Ownership (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002) 68 Abbildung 37: Systemabgrenzung im Rahmen der Systems Engineering Methodik (vgl. Züst, 2004, S. 65) 69 Abbildung 38: SWOT-Analyse 70 Abbildung 39: Supply Chain Operations (SCOR) Modell (vgl. SCOR, 2008) 71 Abbildung 40: Bewertung auf Basis von sieben Beurteilungsdimensionen 75 Abbildung 41: Lagerbestand und kumulierte Bestellmenge eines Beschaffungsguts 76 Abbildung 42: Vereinfachter schematischer Aufbau des TCO-Tools mit monetären und nicht monetären Beurteilungskriterien 93 Abbildung 43: Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle 94 Abbildung 44: Identifikation relevanter Kostenelemente 96 Abbildung 45: Zuordnung der Kostenelemente zu den Kostentypen 97 Abbildung 46: Lokomat der Hocoma AG 102 Abbildung 47: Systemabgrenzung bei Hocoma 104 Abbildung 48: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Hocoma 105 Abbildung 49: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Hocoma 107 Abbildung 50: Kategorisierung der Kostenelemente bei Hocoma 112 Abbildung 51: Integration der TCO-Anwendung in den Beschaffungsprozess bei Hocoma 116 Abbildung 52: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma 116 Abbildung 53: Systemabgrenzung bei Unternehmen B 120 Abbildung 54: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen B 121 Abbildung 55: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien bei Unternehmen B 122 Abbildung 56: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen B 123 Abbildung 57: Kategorisierung der Kostenelemente bei Unternehmen B 127 Abbildung 58: TCO-Stückkosten in Abhängigkeit der Projektbestellmenge bei Unternehmen B 129 Abbildung 59: Flussdiagramm der Lieferantenauswahl bei Unternehmen B 130 Abbildung 60: Veränderung der Kostendifferenz durch die TCO-Analyse bei Unternehmen B 132 Abbildung 61: Systemabgrenzung bei Unternehmen C 135 Abbildung 62: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen C 136 Abbildung 63: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien bei Unternehmen C 137

13 Ausgangslage und Motivation XIII Abbildung 64: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen C 138 Abbildung 65: Aufteilung der Zusatzkosten bei Unternehmen C 143 Abbildung 66: Kategorisierung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen C 144 Abbildung 67: Flussdiagramm der Beschaffung bei Unternehmen C 146 Abbildung 68: Auszug des Fragebogens (1/3) 165 Abbildung 69: Auszug des Fragebogens (2/3) 166 Abbildung 70: Auszug des Fragebogens (3/3) 167 Abbildung 71: Verlauf der Umfrageantworten 167 Abbildung 72: Eingabeblatt des TCO-Tools von Hocoma (Teil 1/3) 171 Abbildung 73: Eingabeblatt des TCO-Tools von Hocoma (Teil 2/3) 172 Abbildung 74: Eingabeblatt des TCO-Tools von Hocoma (Teil 3/3) 173 Abbildung 75: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Hocoma 174 Abbildung 76: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen B 175 Abbildung 77: Eingabe der monetären Beurteilungskriterien des TCO-Tools von Unternehmen B 176 Abbildung 78: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Unternehmen B 177 Abbildung 79: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen C (Teil 1/2) 178 Abbildung 80: Eingabeblatt des TCO-Tools von Unternehmen C (Teil 2/2) 179 Abbildung 81: Ergebnisblatt des TCO-Tools von Unternehmen C 180

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15 XV Tabellen Tabelle 1: Herausforderungen und Fragestellungen im globalen Beschaffungsmanagement (Experteninterviews im Rahmen der Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO) 15 Tabelle 2: Standard- vs. Individualmodell (vgl. Ellram, 1995, Geissdörfer et al., 2009) 27 Tabelle 3: Beispiel eines monetären TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995) 28 Tabelle 4: Beispiel eines wertbasierten TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995, Krämer, 2007, S. 11) 29 Tabelle 5: Tabelle 6: Beispiel einer lebenszyklusbezogenen TCO-Matrix (vgl. Degraeve et al., 2005) 30 Übersicht existierender Modelle in der Literatur (vgl. Geissdörfer et al., 2009) 32 Tabelle 7: Analyse existierender TCO-Modelle in der Schweizer Industrie 39 Tabelle 8: Matrix der Supply Chain Risiken in China (vgl. Oehmen, 2009, S. 56) 52 Tabelle 9: Zielformulierung des TCO-Tools 73 Tabelle 10: Auswahl von Implementierungsvarianten mittels morphologischen Kastens 74 Tabelle 11: Übersicht der generischen Kostentypen 85 Tabelle 12: Parameter zur Berechnung der Kostenelemente 87 Tabelle 13: Ausgewählte makroökonomische Kriterien und ihre Quellen 91 Tabelle 14: Wiederkehrende Parameter und deren Ausprägungen 98 Tabelle 15: Übersicht der Fallstudien 101 Tabelle 16: Bestimmung der Kostentypen bei Hocoma 109 Tabelle 17: Zusätzliche Kostenelemente für die Nachkalkulation bei Hocoma 114 Tabelle 18: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma 117 Tabelle 19: Datenherkunft der Kostenelemente bei Unternehmen B 124 Tabelle 20: Bestimmung der Kostentypen bei Unternehmen B 125 Tabelle 21: Tabelle 22: Ermittlung der Ausprägung der Parameter für ausgewählte Kostenelemente bei Unternehmen B 126 Relative Bewertung der Kostenelemente bei fünf Testläufen bei Unternehmen B 126 Tabelle 23: Bestimmung der Kostentypen bei Unternehmen C 141 Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Ermittlung der Ausprägung der Parameter für ausgewählte Kostenelemente bei Unternehmen C 142 Qualitative Messung der Kostenelemente (***p<0.001 ;**p<0.01; *p<0.05; +p<0.1) 168 Quantitative Messung der Kostenkategorien (***p<0.001 ;**p<0.01; *p<0.05; +p<0.1) 169 Tabelle 27: Ausprägungen der Risikoausmasse bei Hocoma 170 Tabelle 28: Tabelle 29: Bilaterale Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops mit Unternehmensvertretern 181 Konsortiale Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops mit Unternehmensvertretern 182

16 XVI Tabellen Tabelle 30: Vorträge mit Diskussion vor Unternehmensvertretern 183 Tabelle 31: Vorträge mit Diskussion auf wissenschaftlichen Konferenzen 184

17 XVII Abkürzungen AHP APICS BWI CFR CH CIF CIP CN COO CPT CZ D DAF DC-SC-M DDP DDU DEQ DES DIN ER ERP ETH EXW FAS FCA FOB FST GDP GlobalTCO IEEE IT KK KMU KTI LCC LDLZ LIKS LKW Analytic Hierarchy Process Association for Operations Management Betriebswissenschaftliches Zentrum Cost And Freight Schweiz Cost Insurance Freight Carriage Insurance Paid China Cost of Ownership Carriage Paid To Tschechien Dauer Delivered At Frontier Design Chain - Supply Chain - Management Delivery Duty Paid Delivery Duty Unpaid Delivered Ex Quay Delivered Ex Ship Deutsches Institut für Normung Entwertungsrisiko Enterprise Resource Planning Eidgenössische Technische Hochschule Ex Works Free Alongside Ship Free CArrier Free On Board Fuzzy Sets Theory Gross Domestic Product Total Cost of Ownership for Global Sourcing and Manufacturing Institute of Electrical and Electronics Engineers Informationstechnik Korrelationskoeffizient Kleine und mittlere Unternehmen Kommission für Technologie und Innovation Life Cycle Costing Lieferdurchlaufzeit Lagerinfrastrukturkostensatz Lastkraftwagen

18 XVIII Einleitung M ME MEM MRO MW NAFEM OEE PD PKR PM QA QS SA SAP SCM SCOR Stk SVME SWOT TCO UNIFE VBA VDI VDMA VDV WACC ZE Menge Mengeneinheit Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie Maintenance, Repair and Operations Mittelwert North American Association of Food Equipment Manufacturers Overall Equipment Efficiency Projektdauer Prozesskostenrechnung Projektmenge Quality Assurance Qualitätssicherung Standardabweichung Systeme, Anwendungen und Produkte Supply Chain Management Supply Chain Operations Reference Stück Schweizerischer Verband für Materialwirtschaft und Einkauf Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Total Cost of Ownership Union des Industries Ferroviaires Européennes Visual Basic for Applications Verein Deutscher Ingenieure Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau Verband Deutscher Verkehrsunternehmen Weighted Average Cost of Capital Zeiteinheit

19 Wertschöpfungstiefe 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage und Motivation Die Bedeutung von unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsnetzwerken hat in den letzten Jahrzehnten stark zugenommen. Eine der Ursachen für diese Entwicklung war der Trend in den 80er und 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts, die wertschöpfenden Tätigkeiten auf die Kernkompetenzen eines Unternehmens zu konzentrieren (vgl. Prahalad u. Hamel, 1990). Als Folge davon reduzierten Unternehmen ihre Wertschöpfungstiefe, d. h. den Anteil der Eigenfertigung an der Gesamtwertschöpfung, und erhöhten somit den Anteil der fremdbezogenen Fertigung. Wertschöpfungstiefen von weit unter 50% sind heute in vielen Industrien üblich (Jahns u. Lück, 2005). In Deutschland sank die Wertschöpfungstiefe in der Maschinenbaubranche von 65% im Jahr 1980 auf 40% im Jahr In der deutschen Automobilbranche verlief die Entwicklung mit einer Reduzierung der Wertschöpfungstiefe von 53% im Jahr 1980 auf 30% im Jahr 2005 ähnlich (s. Abbildung 1). 70% 60% 50% 40% 30% Maschinenbau Automobilbranche 20% Jahr Abbildung 1: Abnahme der Wertschöpfungstiefe am Beispiel des Maschinenbaus und der Automobilbranche in Deutschland (vgl. Arnold, 2004) In Forschung und Praxis hat sich im Zuge dieser Entwicklung der Forschungsbereich bzw. die Unternehmensfunktion Supply Chain Management etabliert. Supply Chain wird als Synonym für Wertschöpfungsnetzwerk benutzt und ist definiert als das globale Netzwerk, um Produkte und Dienstleistungen zu liefern, und zwar vom Rohmaterial bis hin zu den Verbrauchern, über einen organisierten Fluss von Information, physischer Verteilung und Zahlung (Schönsleben, 2007, S. 13). Neben der Konzentration auf Kernkompetenzen und der damit einhergehenden Reduzierung der Wertschöpfungstiefe ist die Globalisierung ein weiterer wichtiger Trend für produzierende Unternehmen. Mit Globalisierung wird die zunehmende Entstehung weltweiter Märkte für Waren, Kapital und Dienstleistungen sowie die damit verbundene internationale Verflechtung der Volkswirtschaften bezeichnet (Duden, 2001). Absatzseitig führt die Globalisierung v. a. zu erhöhtem Wettbewerbsdruck und grösseren Absatzmärkten. Für die Beschaffung haben die Globalisierung und der informationstechnologische Fortschritt zur Folge, dass Unternehmen nicht nur auf lokale Beschaffungsmärkte zurückgreifen, sondern weltweit nach Lieferanten für benötigte Beschaffungsgüter suchen können. Die Motive für die Globalisierung der Supply

20 2 Einleitung Chains sind vielfältig; zu den wichtigsten zählen niedrige Lohnkosten in aufstrebenden Märkten, Zugang zu neuen Absatzmärkten und Verfügbarkeit von Fertigungskapazitäten und technischen Kompetenzen (Kinkel et al., 2007). Bei Entscheidungen im Beschaffungsmanagement produzierender Unternehmen nehmen Kosten im Gegensatz zu den anderen unternehmerischen Zielbereichen 1 Qualität, Lieferung und Flexibilität den grössten Stellenwert ein: Bei der Lieferantenauswahl zählen Produktkosten zum wichtigsten Auswahlkriterium (Weber et al., 1991). Im Bereich der globalen Beschaffung sind Produktkostenreduktionen der massgebliche Grund für den Entscheid von Unternehmen, ihre Produktion ins Ausland zu verlagern (Kinkel et al., 2007, Kinkel u. Maloca, 2008, Jiang u. Qureshi, 2006). Den grössten Einfluss haben Lohnkosten, die in Ländern wie Rumänien, China und Vietnam, insbesondere bei einfachen Arbeitskräften, ein Zehntel der Schweizer Lohnkosten betragen können (vgl. International Labour Organization, 2009). Dabei werden jedoch Qualifikationsunterschiede der Mitarbeitenden und somit deren Produktivität vernachlässigt. Vor Beginn der Wirtschaftskrise, die als Folge der amerikanischen Subprimekrise in der zweiten Hälfte des Jahres 2008 begann, waren Unternehmen mit wachsenden Beschaffungskosten konfrontiert. Die Kaufpreise der Beschaffungsgüter stiegen aufgrund wachsender Personalkosten in den aufstrebenden Märkten; Logistikkosten verteuerten sich aufgrund mangelnder Seefrachtkapazitäten und steigender Ölpreise. Seit der Wirtschaftskrise hat sich die Situation wachsender Beschaffungskosten entspannt. Jedoch erhöhte sich der Wettbewerbs- und Kostendruck aufgrund der grossen absatzseitigen Einbrüche erheblich. Entscheidungsträger standen vor der Herausforderung, grosse Wechselkursschwankungen zu bewältigen und neue Lieferantenbeziehungen in weltweiten Beschaffungsmärkten zu entwickeln, weil bestehende Lieferanten infolge der Wirtschaftskrise zahlungsunfähig wurden. 1.2 Zielsetzung Reduzierte Wertschöpfungstiefen, Globalisierung und steigender Kostendruck sind drei grosse Einflussfaktoren auf das globale Beschaffungsmanagement in produzierenden Unternehmen. Vor diesem Hintergrund stehen Beschaffungsmanager vor der komplexen Entscheidung, Lieferanten für spezifische, teils technogisch anspruchsvolle Beschaffungsgüter auszuwählen. Dabei besteht in den Unternehmen mangelnde Transparenz bezüglich der Beschaffungskosten, und es fehlt an Bewusstsein über Implikationen ihrer Entscheidungen, die andere unternehmerische Zielbereiche wie Qualität, Lieferung und Flexibilität betreffen und letztendlich zu Opportunitätskosten aufgrund nicht befriedigter Kundennachfragen führen (Schönsleben, 2007, S. 37f.). Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit besteht darin, Industrieunternehmen bei der Entscheidungsfindung im Kontext der globalen Beschaffung mit der Operationalisierung des Konzeptes Total Cost of Ownership zu unterstützen. 1 Vgl. Schönsleben (2007, S. 35ff.)

21 Forschungskonzeption Forschungskonzeption Forschungsmethodik Der Forschungsprozess der vorliegenden Arbeit beruht auf dem Grundgerüst der Aktionsforschungsmethodik. Kontext & Zielsetzung Datensammlung Datensammlung Evaluation Datenfeedback Evaluation Datenfeedback Implementation Datenanalyse Implementation Datenanalyse Aktionsplanung Aktionsplanung 1. Zyklus: Projekt DC-SC-M 2. Zyklus: Projekt GlobalTCO Abbildung 2: Forschungsprozess basierend auf Aktionsforschungsmethodik (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002) Die Aktionsforschung geht auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück (vgl. Lewin, 1946). Die Forschungsmethodik ist dadurch gekennzeichnet, dass praktisches Handeln und empirische Forschung verschmelzen (Ullrich u. Hill, 1976). Dies geschieht durch eine enge Kooperation zwischen dem Forschenden und Personen in der Praxis. Die Resultate der Forschung werden im Zuge des wissenschaftlichen Prozesses implementiert; dadurch greift die Wissenschaft schliesslich in die Praxis ein (Müller, 2005). Die Methodik Aktionsforschung kann in mehrere Prozessschritte eingeteilt werden (s. Abbildung 2). Zunächst werden vorbereitend Kontext und Zielsetzung der Arbeit definiert. Es gilt zum einen zu klären, aus welchen Gründen eine Aktion in einem bestimmten Zusammenhang notwendig erscheint, zum anderen, warum die gewählte Forschungsmethodik angemessen ist und neues Wissen generieren kann (Müller, 2005). Die Datensammlung findet durch Analysen schriftlicher Dokumentation, Beobachtungen, Diskussionen und Interviews statt. Durch die direkte Beobachtung in der Praxis erhält der Forschende die Möglichkeit, Kommunikationsverhalten, Machtverhältnisse, Gruppendynamik sowie zugrundeliegende Annahmen und ihre Effekte in den Forschungsprozess einzubeziehen (vgl. Müller, 2005). Anschliessend werden die gesammelten Daten aufbereitet und den Mitarbeitenden in der Praxis präsentiert. Ziel der Phase Datenfeedback ist es, eine Rückkopplung der Mitarbeitenden bereits in einem frühen Stadium zu ermöglichen (vgl. Moser, 1977). Die Phase der Datenanalyse befasst sich mit der kooperativen Analyse der Daten

22 4 Einleitung durch den Forschenden und durch Personen in der Praxis, wodurch das Wissen der Personen im Unternehmen einbezogen werden kann (Müller, 2005). In der Phase der Aktionsplanung werden die genauen Umstände der geplanten Änderungen bestimmt (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002). Dabei wird auf die folgenden Fragestellungen Bezug genommen: Was soll geändert werden? In welchen Bereichen der Organisation sind Änderungen notwendig und welcher Art? Wessen Unterstützung ist notwendig und wie kann mit Widerstand von Mitarbeitenden umgegangen werden? Anschliessend erfolgt die Implementation der geplanten Aktion. Diese Phase, die auch mit action taking (Susman u. Evered, 1978) bezeichnet wird, ist charakteristisch für die Methodik der Aktionsforschung. Sie umfasst die Einflussnahme des Forschenden auf die Mitarbeitenden im Unternehmen und die Rückkopplung der Forschungsergebnisse auf die Praxis. Im Gegensatz dazu besteht bei der Fallstudienforschung (engl. case study research) üblicherweise keine Intervention des Forschenden (Baskerville, 1997, Yin, 2003). Der Prozess der Aktionsforschung endet mit der Phase der Evaluation, in der die Ergebnisse reflektiert werden. Die Erkenntnisse sind wichtig für den Lernprozess und verbessern die Anwendung der Forschungsmethodik in einem nachfolgenden Zyklus dieses beschriebenen Forschungsprozesses (Müller, 2005). Die Aktionsforschung hat einen engen Bezug zum Problemlösungszyklus des Systems Engineering. Systems Engineering ist eine systematische Denkweise und Methodik zur Lenkung von Problemlöseprozessen im Kontext anspruchsvoller sozio-technischer Fragestellungen (Züst, 2004, S. 9). Der Problemlösungszyklus kann in sieben Prozessschritte unterteilt werden (vgl. Haberfellner et al., 2002, S. 48): Problemanstoss, Situationsanalyse, Zielformulierung, Konzeptsynthese, Konzeptanalyse, Bewertung und Entscheidung. Kennzeichnend für diese Vorgehensweise ist zum einen die Trennung zwischen Zielsuche, Lösungssuche und Auswahl, zum anderen die systemhierarchische Denkweise Herkunft der Ergebnisse Die vorliegende Arbeit basiert im Wesentlichen auf den Erfahrungen und den Ergebnissen der Forschungsprojekte DC-SC-M 2 (Design Chain - Supply Chain - Management) und GlobalTCO 3 (Total Cost of Ownership for Global Sourcing and Manufacturing), die von der Kommission für Technologie und Innovation (KTI) gefördert wurden. Beide Projekte standen unter der Leitung des BWI Betriebswissenschaftlichen Zentrums der ETH Zürich. Thematischer Schwerpunkt des Forschungsprojektes DC-SC-M, das von Juli 2006 bis Juli 2008 durchgeführt wurde, ist die Beschaffung aus China. Für produzierende Unternehmen in der Schweiz hat die Beschaffung aus China in der Vergangenheit immer mehr an Bedeutung gewonnen. Als Gründe für den Bezug chinesischer Beschaffungsgüter werden in der Regel Kosteneinsparungen aufgrund der niedrigen Lohn- und Lohnnebenkosten, die Markterschliessung des Absatzmarktes China über chinesische Lieferanten sowie die Notwendigkeit der Beschaffung in China aus rechtlichen oder technologischen Gründen genannt. Die Beschaffung aus China stellt Schweizer Unternehmen jedoch vor zahlreiche Herausforderungen im Bereich der strategischen Planung, der operativen Abwicklung und des Risikomanagements. Im Projekt DC-SC-M wurden daher verschiedene Themenstellungen in fünf Arbeitspaketen mit zwei Hochschulpartnern und sieben Schweizer Industrieunternehmen 2 3 KTI Projekt-Nr.: ESPP-ES, Website: KTI Projekt-Nr.: PFES-ES, Website:

23 Übersicht und Aufbau der Arbeit 5 bearbeitet und praxisnahe Lösungen entwickelt. Angegliedert an das Forschungsprojekt wurde ferner ein Industriearbeitskreis mit insgesamt vierzehn Industriepartnern zu Disseminierungszwecken durchgeführt. Im Rahmen des Forschungsprojektes wurden die Grundlagen der vorliegenden Arbeit erarbeitet und Analyseworkshops mit den Industriepartnern zum Thema Total Cost of Ownership durchgeführt, um chinaspezifische Kostenelemente zu identifizieren (s. Unterkapitel 3.1). Des Weiteren wurden erste Konzepte für die Quantifizierung von Kostenelemente entwickelt und bei einem der Industriepartner eingesetzt (s. erster Zyklus des Aktionsforschungsprozesses in Abbildung 2). Das Forschungsprojekt GlobalTCO mit der Laufzeit Januar 2009 bis Januar 2011 hat zum Ziel, Industrieunternehmen mit einer Total Cost of Ownership Methode zu unterstützen, um Verlagerungsentscheide faktenbasiert treffen zu können. Zu den Unteraufgaben der Verlagerungsentscheide zählen die Auswahl geeigneter Produkte und Komponenten, passender Beschaffungsmärkte und die erfolgreiche Lieferantenauswahl, um nachhaltige Abnehmer- Lieferanten-Beziehungen zu gestalten. Das Forschungsprojekt dient als Basis für den zweiten Zyklus des beschriebenen Aktionsforschungsprozesses, der in dieser Arbeit im Unterkapitel 3.3 beschrieben wird (s. Abbildung 2). In enger Kooperation mit fünf Industriepartnern werden die praxisnahe Zielsetzung erarbeitet, Datensammlung, -feedback und -analyse sowie Aktionsplanung, Implementation und Evaluation durchgeführt. Das Konsortium bietet nicht nur eine enge Kooperation zwischen Forschenden und Praxis, sondern ermöglicht sowohl den Austausch unter den Industriepartnern als auch die Generalisierung der Forschungsergebnisse, die in Zusammenarbeit mit Unternehmen unterschiedlicher Grösse und Branchenherkunft erarbeitet wurden. In den Forschungsprojekten wurden zahlreiche studentische Arbeiten zu abgegrenzten Themenstellungen als Teilprojekte durchgeführt. Viele der daraus resultierenden Ergebnisse sind in die Entwicklung dieser Arbeit eingeflossen. Eine Übersicht der Industrieunternehmen, die an dem Forschungsprozess in Form von Analyse-, Konzept- und Validierungsworkshops beteiligt waren, befindet sich in Anhang C. 1.4 Übersicht und Aufbau der Arbeit Der Aufbau der Arbeit folgt dem Forschungsprozess der angewandten Handlungswissenschaften zur Gestaltung sozio-technischer Systeme mit den Phasen Problemdefinition, Stand der Forschung, Konzeption und Validierung (vgl. Ulrich, 1984, S. 193, Ziegenbein, 2007, S. 5) (s. Abbildung 3). In Kapitel 1 wurden die Ausgangslage und Motivation, Zielsetzung, Forschungsmethodik und Herkunft der Ergebnisse aufgezeigt. Kapitel 2 beinhaltet den Stand der Forschung und Praxis hinsichtlich der globalen Beschaffung und des Konzeptes Total Cost of Ownership. Ferner werden die Forschungsfragen abgeleitet. Kapitel 3 umfasst die Konzeption der Total Cost of Ownerhip Methode zur Kostenanalyse globaler Beschaffungsprojekte. Dazu wird zunächst die Zusammensetzung der Total Cost of Ownership erarbeitet, dann Kostenelemente auf Basis einer Umfrage in der Schweizer Industrie priorisiert und anschliessend die Methode zur Analyse der Beschaffungskosten entwickelt. Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Validierung der vorgeschlagenen Methode durch Fallstudien in drei Industrieunternehmen. Schliesslich werden in Kapitel 5 die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, die Innovation der Ergebnisse herausgestellt und ein Ausblick auf weitere Forschungsthemen gegeben.

24 6 Einleitung Kapitel 1: Einleitung Ausgangslage und Motivation, Zielsetzung, Forschungsmethodik, Herkunft der Ergebnisse, Übersicht und Aufbau der Arbeit Kapitel 2: Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Stand der Forschung und Praxis hinsichtlich globaler Beschaffung und Total Cost of Ownership, Ableitung der Forschungsfragen Kapitel 3: Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Zusammensetzung der Total Cost of Ownership, Priorisierung der Kostenelemente, Methode zur Analyse der Beschaffungskosten Kapitel 4: Validierung der Total Cost of Ownership Methode Fallstudien bei drei Unternehmen, Zusammenfassende Erkenntnisse aus den Fallstudien Kapitel 5: Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassung der Ergebnisse, Innovation, Ausblick auf weitere Forschungsthemen Abbildung 3: Aufbau und Struktur der Arbeit

25 Beschaffung Produktion Absatz 7 2 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung In diesem Kapitel werden die Grundlagen zur globalen Beschaffung in produzierenden Unternehmen und zum Konzept Total Cost of Ownership erarbeitet. Neben Begriffsdefinitionen werden der Stand der Forschung und die Situation in der industriellen Praxis zu den beiden Themen beleuchtet. Das Kapitel wird mit der Ableitung der Forschungsfragen dieser Arbeit abgeschlossen. 2.1 Globale Beschaffung Beschaffung in produzierenden Unternehmen Die Beschaffung ist eine der Hauptfunktionen der innerbetrieblichen Wertschöpfungskette in produzierenden Unternehmen (s. Abbildung 4). Lieferant A Unternehmen Kunde A Lieferant B Kunde B Lieferant C Kunde C Logistik Lieferant D Kunde D Abbildung 4: Vereinfachte Darstellung einer Wertschöpfungskette (vgl. Schönsleben, 2007, S. 9) Sie umfasst sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen (Arnold et al., 2008, S. 254). Hinsichtlich des Funktions- und Objektumfangs der Beschaffung gibt es unterschiedliche Auffassungen in der Literatur (Alard, 2002, S. 7f.). Im Rahmen dieser Arbeit umfasst die Beschaffung funktionell sowohl die Erlangung der rechtlichen Verfügungsgewalt über die Beschaffungsgüter als auch die mit dem physischen Materialfluss verbundenen Aufgaben wie Transport, Eingangslagerung sowie notwendige Umgruppierungen. Hinsichtlich des Objektumfangs wird die Versorgung des Unternehmens mit Sachgütern sowie Rechten und Dienstleistungen berücksichtigt, nicht jedoch die Beschaffung der erweiterten Faktoren wie Personal und Kapital (vgl. Alard, 2002, S. 7f.). Die Geschäftsbeziehung zwischen dem betrachteten Unternehmen und den Lieferanten wird als Abnehmer-Lieferanten-Beziehung bezeichnet. In einem mehrstufigen Wertschöpfungsnetzwerk

26 tief Intensität der Kooperation hoch 8 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung werden die Lieferanten des Abnehmers im Englischen mit first tier (dt. erste Ebene) benannt, deren Unterlieferanten mit second tier (dt. zweite Ebene), usw. Die Aufgaben der Beschaffung können in die bedarfsneutrale strategische und bedarfsbezogene operative Beschaffung unterteilt werden. Die strategische Beschaffung umfasst die Festlegung der Beschaffungsstrategie, Bedarfsdefinition, Make-or-Buy-Entscheidung 4, Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenfestlegung und den Vertragsabschluss (Alard, 2002, S. 43). Die operative Beschaffung umfasst die Bestellrechnung, Bestellabwicklung, Bestellüberwachung, den Wareneingang, Transport, die Lagerung und Abrechnung (Alard, 2002, S. 46). Der Begriff Einkauf (engl. purchasing) wird in der Literatur meist für die operativen Tätigkeiten der Beschaffung verwendet und unterscheidet sich somit von der Beschaffung (engl. procurement) durch den reduzierten Funktionsumfang (Alard, 2002). In der Literatur und Praxis taucht in diesem Zusammenhang auch der englische Begriff sourcing 5 auf, der keine direkte deutsche Übersetzung besitzt. Einige Autoren assoziieren mit dem Begriff sourcing eine starke Kooperationsbereitschaft und Integration der Geschäftspartner (vgl. Monczka et al., 2002, Slaight u. Goffre, 2006). Dem Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modell folgend wird source im Rahmen dieser Arbeit synonym mit dem Begriff der Beschaffung verwendet 6 (vgl. SCOR, 2008). Die Begriffsabgrenzung wird unter Berücksichtigung der geographischen Lage von Geschäftspartnern in Abschnitt fortgesetzt. Virtuelles Unternehmen Supply Chain Management Traditioneller Markplatz Supply Management / Supplier Relationship Management kurz Dauer der Lieferverträge Abbildung 5: Umfassende Beschaffungs- und Kooperationsstrategien (vgl. Schönsleben, 2007, S. 80) Die Unternehmensfunktion Beschaffung als Schnittstelle zwischen Lieferanten und der unternehmensinternen Produktion kann durch verschiedene Beschaffungsstrategien gestaltet sein. Beschaffungsstrategien betreffen erstens die Bündelung von mehreren Wertschöpfungsstufen in einem Beschaffungsgut (modular und system sourcing), zweitens die Anzahl an Lieferanten für ein bestimmtes Beschaffungsgut (multiple, dual, single und sole sourcing) und drittens den Ort der Lieferanten (global und local sourcing) (vgl. Schönsleben, lang Die Make-or-Buy-Entscheidung ist die Festlegung, ob ein Teil unternehmensintern gefertigt ( make ) oder beschafft ( buy ) wird (Gambino, 1980, S. 9). Von source (dt. Quelle). Source wird im SCOR-Modell definiert als the processes associated with ordering, delivery, receipt and transfer of raw material items, subassemblies, product and/or services (SCOR, 2008).

27 Globale Beschaffung , S. 79f.). Neben diesen aspektbezogenen Strategien existieren umfassende Beschaffungsbzw. Kooperationsstrategien, die in Abhängigkeit von der Dauer der Lieferverträge und der Kooperationsintensität unterschieden werden können (s. Abbildung 5). Der traditionelle Marktplatz ist durch geringe Kooperation und kurze Lieferverträge zwischen Abnehmer und Lieferant gekennzeichnet. Die Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen ist weder abnehmer- noch lieferantendominiert (vgl. Bensaou, 1999). Lieferanten sind üblicherweise in ausreichender Anzahl vorhanden und können einfach ausgetauscht werden. Die betreffenden Beschaffungsgüter sind meist einfache, umsatzsschwache Güter mit geringem Versorgungsrisiko (vgl. Kraljic, 1983). Supply Management und Supplier Relationship Management sind Synonyme für die strategische und langfristig angelegte Integration der Lieferanten, um die operative Auftragsabwicklung zu optimieren und Transaktionskosten zu minimieren (vgl. Schönsleben, 2007, S. 86). Die Machtverhältnisse zwischen Abnehmer und Lieferant können unausgeglichen sein und zu Risiken in der Beziehung führen (Schönsleben, 2007, S. 88). Supply Chain Management (SCM) ist die Koordination einer strategischen und langfristigen Zusammenarbeit von Ko-Herstellern auf der gesamten Supply Chain 7 zur Entwicklung und Herstellung von Produkten materieller oder immaterieller Natur (Schönsleben, 2007, S. 95). Der Begriff SCM ist in den letzten beiden Jahrzehnten zu einem Ausdruck für verschiedene unternehmensübergreifende Aktivitäten geworden. Manche Unternehmen verwenden den Begriff lieferantenseitig als Synonym für die Unternehmensfunktion Beschaffung, obwohl SCM im eigentlichen Sinne weiter gefasst ist und das Management des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes vom Rohmaterial bis zum Kunden abdeckt (vgl. Hieber, 2002, S. 31). Virtuelle Unternehmen sind Kooperationsformen von kurz- oder langfristiger Dauer, die sich durch hohe Kooperationsintensitäten auszeichnen. Die in der Praxis wenig verbreitete Strategie basiert auf dem Zusammenschluss mehrerer Ko-Hersteller, um gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen zu agieren (Schönsleben, 2007, S. 111). Neben den Vorteilen der intensiven Kooperation bezüglich Flexibilität und Innovationsfähigkeit bestehen Nachteile in den Bereichen Vertrauen und Kommunikation unter den Ko-Herstellern (vgl. Schönsleben, 2007, S. 111ff.). Aufgrund der abnehmenden Wertschöpfungstiefen in produzierenden Unternehmen (s. Abbildung 1) hat der Anteil der zu beschaffenden Güter in den letzten Jahren stetig zugenommen. Damit einhergehend ist der Unternehmensfunktion Beschaffung immer mehr Bedeutung zuteil geworden. Während in der Vergangenheit hauptsächlich einfache Güter, wie beispielsweise Rohstoffe, Standardteile und Verbrauchsmaterialien, zugekauft wurden, umfassen Beschaffungsgüter heutzutage zudem technologisch anspruchsvolle Produkte. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden in der Beschaffung gehen daher über rein kaufmännische Fähigkeiten hinaus. Die Verschiebung der Wertschöpfungsverantwortung von der Produktion in die Beschaffung geht mit einer Kompetenzverschiebung vom Produktionsingenieur zum Beschaffungsmanager einher. Technologiewissen und -verständnis sind in der Beschaffung heutzutage bedeutungsvoll sowohl für den unternehmensinternen abteilungsübergreifenden Informationsaustausch als auch für die externe Kommunikation mit Lieferanten. 7 dt. Wertschöpfungsnetzwerk

28 10 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung In der Literatur werden verschiedene Möglichkeiten der Klassifizierung von Beschaffungsgütern beschrieben. Im Folgenden wird eine für diese Arbeit relevante Auswahl an Klassifizierungen 8 vorgestellt. Beschaffungsgüter können abhängig von der vollbrachten Wertschöpfung in Rohmaterialien, Standardmaterialien, Halbfabrikate, Module und Systeme unterteilt werden (vgl. Schönsleben, 2007, S. 77ff.): Rohmaterialien gelten für ein Unternehmen als unbearbeitete Materialien oder Ausgangsgut für die Herstellung. Standardmaterialien umfassen einfache Güter, die von einer genügenden Anzahl Lieferanten zu erhalten sind. Halbfabrikate enthalten wesentliche, in der Regel abnehmerspezifische Wertschöpfungsschritte und werden in übergeordnete Produkte eingebaut. Module sind endmontagefähige Beschaffungsgüter, die grösstenteils vom Abnehmer entwickelt werden. Systeme sind endmontagefähige Beschaffungsgüter, die grösstenteils vom Lieferanten entwickelt werden. Eine weitere Möglichkeit der Einteilung von Beschaffungsgütern ist die Unterscheidung direkter und indirekter Güter (vgl. Schönsleben, 2007, S. 78f.). Direkte Güter gehen direkt in ein Produkt des Abnehmers ein bzw. werden zur Herstellung eines Produkts beschafft. Indirekte Güter umfassen komplementär die Güter, welche nicht zu den direkten Gütern zählen und keinen direkten Bezug zu einem Produkt des Abnehmers haben. Beispiele indirekter Güter sind Büroartikel und MRO-Artikel 9. Die Klassifizierung von Gütern nach ihrer Wichtigkeit oder Bedeutung für das Unternehmen wird als ABC-Klassifikation bezeichnet. Dazu werden die Beschaffungsgüter üblicherweise nach ihrem Wert 10 absteigend sortiert und in drei Klassen A, B und C eingeteilt (vgl. Schönsleben, 2007, S. 542ff.): A-Artikel machen z. B. 75% des Umsatzes aus und umfassen z. B. 20% der Artikel. B-Artikel machen z. B. 15% des Umsatzes aus und umfassen z. B. 30 bis 40% der Artikel. C-Artikel machen z. B. 10% des Umsatzes aus und umfassen z. B. 40 bis 50% der Artikel Auf weitere Klassifizierungen von Gütern (z. B. Materialportfolio nach Kraljic) und von Lieferanten bzw. Lieferantenbeziehungen (z. B. Lieferanten- und Marktmachtportfolio nach Kraljic und Abnehmer- Lieferanten-Beziehungsportfolio nach Bensaou) wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen (vgl. Kraljic, 1983, Bensaou, 1999, Alard, 2002). MRO-Artikel (engl. maintenance, repair und operating supplies) sind Beschaffungsgüter für unterstützende Tätigkeiten im Unternehmen; in der Regel werden sie nicht in ein Produkt eingebaut (Schönsleben, 2007, S. 21). Der Wert eines Artikels ist das übliche Auswahlkriterium zur Klassifizierung von Gütern. Darüber hinaus können beispielsweise auch das Fehlmengenrisiko sowie die Konjunktur- und Substitutionssensibilität als Kriterien zur Bestimmung der Wichtigkeit herangezogen werden (Alard, 2002, S. 27f.).

29 Globale Beschaffung 11 Die genauen Schranken sind unternehmensspezifisch zu bestimmen. Die Klassifikation ermöglicht die Bestimmung der Wichtigkeit von Beschaffungsgütern unter Anwendung des Pareto-Prinzips 11. Analog werden Güter in der XYZ-Klassifikation nach ihrer Verbrauchsstruktur und Vorhersagegenauigkeit eingeteilt (vgl. Schönsleben, 2007, S. 545, Alard, 2002, S. 29): X-Artikel werden regelmässig oder kontinuierlich mit einer hohen Vorhersagegenauigkeit verbraucht. Y-Artikel sind durch schwankenden Verbrauch bei mittlerer Vorhersagegenauigkeit gekennzeichnet. Z-Artikel werden unregelmässig, sporadisch oder einmalig bei geringer Vorhersagegenauigkeit verbraucht. Die Kombination der ABC- und XYZ-Klassifikation resultiert in einer zweidimensionalen Matrix mit neun Klassen, dem ABC-XYZ-Portfolio, welches zur Zuordnung grundlegender Materialmanagement-Strategien herangezogen wird (Alard, 2002, S. 29) Beschaffung im globalen Kontext Die lokale Beschaffung (engl. local sourcing oder domestic sourcing) beschränkt sich auf Quellen im Inland 12 (Nassimbeni u. Sartor, 2006, S. 4). Die Wahl dieser Strategie kann aufgrund der geographischen und kulturellen Nähe unumgänglich sein, insbesondere bei intensiver Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant (Schönsleben, 2007, S. 80, Dutta, 2003). Die globale Beschaffung berücksichtigt ausländische Quellen, um den Bedarf an Beschaffungsgütern zu decken (APICS, 2008). Im Englischen werden verschiedene Ausdrücke verwendet. Neben dem Ausdruck offshoring (von offshore, dt. vor der Küste liegend), der vor allem im nordamerikanischen Raum für Standortverlagerungen verwendet wird, sind die Ausdrücke international purchasing (dt. internationaler Einkauf) und global sourcing (dt. globale Beschaffung) üblich. Die Bedeutungen der letztgenannten Ausdrücke unterscheiden sich, wie an den deutschen Übersetzungen bereits erkennbar ist. International purchasing bezieht sich eher auf Lieferantenbeziehungen mit geringer Kooperationsintensität, während der Ausdruck global sourcing eher hohe Kooperationsintensitäten und lange Lieferverträge impliziert (vgl. Nassimbeni u. Sartor, 2006, S. 3f.). Bezüglich der verschiedenen Beschaffungsund Kooperationsstrategien bezieht sich global sourcing somit vielmehr auf die Bereiche Supplier Management oder sogar Supply Chain Management (s. Abbildung 5). In englischer Sprache wird der Ausdruck definiert als: Global sourcing [ ] involves proactively integrating and coordinating common items and materials, processes, designs, technologies, and suppliers across worldwide purchasing, engineering, and operating locations (Monczka et al., 2002). Im Rahmen globaler Beschaffungsaktivitäten sind Niedriglohnländer in den letzten Jahren in den Fokus vieler produzierender Unternehmen gerückt (Lee u. Ng, 1997). Während zuvor überwiegend grosse Konzerne weltweit Güter beschafft, produziert und vertrieben haben, Das Pareto-Prinzip besagt, dass ein kleiner Anteil einer Gruppe die grösste Wirkungskraft besitzt (APICS, 2008). Der Begriff lokale Beschaffung wird in der Praxis oft auch auf angrenzende, kulturell nahestehende Nachbarländer angewendet. Aus Schweizer Sicht zählen dazu insbesondere die Länder Deutschland, Frankreich und Italien.

30 Absolute Einfuhr aus China in Mio. CHF (volle Linien) Relative Anteil der Einfuhr aus China an Gesamteinfuhr (gestrichelte Linien) 12 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung wagen heutzutage auch viele mittelständische Unternehmen 13 den Schritt zur globalen Wertschöpfung (vgl. Kinkel et al., 2004). Die zunehmende Bedeutung von Niedriglohnländern für produzierende Unternehmen in der Schweiz kann anhand der Aussenhandelsstatistik am Beispiel Chinas nachvollzogen werden. Die Einfuhr von Rohstoffen und Halbfabrikaten, Investitionsgütern und Konsumgütern stieg in den Jahren 2003 bis 2007 stetig an. Während die absolute Einfuhr von Rohstoffen und Halbfabrikaten im Jahr ,1 Mio. CHF betrug, stieg sie im Jahre 2007 auf 1.532,7 Mio. CHF an. Auch der relative Anteil der Einfuhr aus China an der Gesamteinfuhr stieg im gleichen Zeitraum von 1,73% auf 2,94% an (s. Abbildung 6). 3' % 2'500 2'000 1'500 1' Jahr Abbildung 6: Einfuhr aus China in die Schweiz nach Verwendungszweck (vgl. Eidgenössische Zollverwaltung, 2009) Der Begriff globale Beschaffung wird oft mit der Beschaffung aus Niedriglohnländern (engl. low-cost country sourcing) in Verbindung gebracht. Globale Beschaffung ist jedoch weiter gefasst und betrifft generell die Beschaffung von Gütern aus dem Ausland. Beschaffung aus Niedriglohnländern bezieht sich hingegen nur auf die Beschaffung aus Ländern, in denen niedrige Lohnkosten 14 vorherrschen. Diese Länder sind gerade bei personalkostenintensiven Gütern für westliche Unternehmen attraktiv und ermöglichen oftmals vermeintlich grosse Kostenreduktionspotentiale. Die Gründe für Unternehmen, einer globalen Beschaffungsstrategie nachzugehen, sind vielfältiger Natur (s. Abbildung 7). Eine Untersuchung der Motive bei Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen kam zu den folgenden Erkenntnissen (vgl. Kinkel et al., 2004, S. 15ff.): 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0% 0.5% 0.0% Rohstoffe, Halbfabrikate (absolut) Investitionsgüter (absolut) Konsumgüter (absolut) Rohstoffe, Halbfabrikate (relativ) Investitionsgüter (relativ) Konsumgüter (relativ) Eine allgemeine Definition des Mittelstandes existiert nicht. Im Rahmen dieser Arbeit werden Unternehmen mit bis zu 2000 Mitarbeitenden als mittelständische Unternehmen bezeichnet. In Ländern wie Rumänien, China und Vietnam betragen die Lohnkosten einfacher Arbeitskräfte etwa ein Zehntel der Lohnkosten in der Schweiz (International Labour Organization, 2009).

31 Anteil der befragten Unternehmen Globale Beschaffung 13 Die meisten Unternehmen (85%) entscheiden sich für Verlagerungen aufgrund der Kostenreduktionspotentiale 15 bei den Produktionsfaktoren, d. h. Personal-, Materialund Kapitalkosten. Da Material- und Kapitalkosten üblicherweise weltweit vergleichbar Werte annehmen, spielen die Personalkosten dabei unter den Produktionsfaktoren die grösste Rolle. An zweiter Stelle steht die Markterschliessung (42%). Unternehmen erhoffen sich von Kontakten zu ausländischen Lieferanten, schnelleren Zugang zum Absatzmarkt für ihre Produkte zu erreichen. In Hinsicht auf asiatische Lieferanten erreicht dieses Motiv sogar noch höhere Wichtigkeit (60%). Verbesserte Leistungen in den Zielbereichen Flexibilität und Lieferfähigkeit werden an dritter Stelle genannt (37%). Hier geht es darum, dem Kundenwunsch nach quantitativer und qualitativer Flexibilität sowie hoher Lieferfähigkeit durch ausländische Lieferanten einfacher erfüllen zu können. Ähnlich gelagert ist das Motiv der Kapazitätsengpässe. Ausländische Lieferanten ermöglichen den Zugriff auf grössere Produktionskapazitäten, als im Inland verfügbar wären. Anstatt weitere inländische Kapazitäten aufzubauen, bevorzugen 29% der Unternehmen die Nutzung ausländischer Kapazitäten. Vorteilhafte ausländische Steuern, Abgaben und Subventionen sind das fünfte Motiv für Produktionsverlagerungen ins Ausland (28%). Ein weiteres Motiv stellt die Nähe zu Grosskunden dar (25%). Oftmals wird von grossen Kunden beispielsweise in der Automobilindustrie verlangt, dass sich Lieferanten in geographischer Nähe zu ihnen ansiedeln. Weitere in der Abbildung 7 nicht dargestellte sekundäre Motive sind die Präsenz der Konkurrenz (9%), Infrastruktur (6%), Technologieerschliessung (5%), Qualität (4%) sowie Koordinations- und Kommunikationskosten (3%). 100% 80% 60% 40% gesamt nur Asien 20% 0% Flexibilität, Lieferfähigkeit Kosten der Produktionsfaktoren Markterschliessung Kapazitätsengpässe Steuern, Abgaben, Subventionen Nähe zu Grosskunden Abbildung 7: Gründe für die Verlagerung bei Unternehmen, die zwischen 2001 und 2003 Teile der Produktion ins Ausland verlagert haben (vgl. Kinkel et al., 2004) Die erhofften Kostenreduktionen durch niedrigere Lohnkosten lassen sich nicht für alle Beschaffungs- und Verlagerungsprojekte realisieren (Kremic et al., 2006). 17% der Unternehmen, die Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert haben, mussten etwa 4 bis 5 Jahre später Rückverlagerungen vornehmen (Kinkel u. Maloca, 2008). Mit den vermeintlichen 15 In diesem Zusammenhang wird auch von der Hebelwirkung der Beschaffung gesprochen (vgl. Arnold et al., 2008, S. 15f.). Je kleiner die Fertigungstiefe, desto grösser ist der Hebel von Kostenreduktionen in der Beschaffung auf den Gewinn des Unternehmens.

32 Anteil der befragten Unternehmen 14 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Sparpotenzialen gehen in diesem Fall erhebliche Zusatzkosten einher. Zum einen existieren offensichtliche Kosten für Transportlogistik, Steuern und Zölle, zum anderen kommen versteckte Kosten hinzu, die üblicherweise nicht explizit beziffert werden, doch letztendlich über den geschäftlichen Erfolg einer Unternehmung entscheiden (Stalk, 2006). Neben Anbahnungskosten beim Aufbau einer Geschäftsbeziehung mit einem neuen Lieferanten sind unter anderem auch erhöhter Personalaufwand im Mutterhaus aufgrund von Kommunikationsproblemen oder verstärkten Qualitätsprüfungen zu berücksichtigen. Neben den Motiven für die Verlagerung von Produktionskapazitäten wurde in der Studie untersucht, aus welchen Gründen Unternehmen ihre Verlagerungsentscheide revidieren müssen und wieder inländische Kapazitäten nutzen. Abbildung 8 zeigt den zeitlichen Verlauf der Gründe für Rückverlagerungsentscheide auf der Basis von Studienergebnissen aus den Jahren 1999, 2003 und % 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Flexibilität und Lieferfähigkeit Qualität Koordinationskosten Infrastruktur Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal Abbildung 8: Rückverlagerungsgründe bei Unternehmen aus der Metall- und Elektroindustrie, die Teile der Produktion nach Deutschland zurückgeholt haben (vgl. Kinkel u. Maloca, 2008) Wichtigster Grund für die Rückverlagerungen sind mangelnde Flexibilität und Lieferfähigkeit (76% im Jahr 2006). Im Vergleich zu den Vorjahren, hat die Bedeutung dieses Grundes stark zugenommen. Der drittwichtigste Grund für Verlagerungen (s. Abbildung 7) stellt gleichzeitig die Hauptursache für Rückverlagerungen dar. Hinsichtlich Flexibilität und Lieferfähigkeit erfüllen sich die Erwartungen von Unternehmen somit nicht durch die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland. An zweiter Stelle folgt das Motiv Qualität, das bei 53% der befragten Unternehmen zu Rückverlagerungen führte. Unternehmen unterschätzen somit die Herausforderung, zufriedenstellende Qualität der Beschaffungsgüter sicherzustellen. Koordinationskosten sind ein weiterer wichtiger Grund für Rückverlagerungen (25%). Kulturelle Unterschiede, sprachliche Differenzen, Zeitverschiebungen und grosse Distanzen sind einige der Ursachen für erhöhte Koordinationskosten bei verlagerten Produktionskapazitäten. Ungenügend ausgebaute Infrastruktur (13%) und mangelnde Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal (12%) in der Region, in die Produktionskapazitäten verlagert wurden, führen ebenso zu Rückverlagerungen.

33 Globale Beschaffung 15 Produzierenden Unternehmen bleibt zur Sicherstellung ihrer Wettbewerbsfähigkeit oft keine andere Wahl, als ihre Vertriebs- und Beschaffungsaktivitäten auf globale Märkte auszuweiten (Abele et al., 2006, S. 31, Zeng u. Rossetti, 2003). Die zunehmende Bedeutung der globalen Beschaffung für Schweizer KMU steht jedoch nicht im Einklang mit den Kompetenzen, die Unternehmen in diesem Bereich entwickelt haben. Prozesse der strategischen Beschaffung, wie Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenauswahl, sind in vielen Unternehmen nicht den Anforderungen eines globalisierten Beschaffungsmanagements angepasst (Alard et al., 2007). Zum einen mangelt es an Wissen über Beschaffungsmärkte, wie z. B. Osteuropa und Asien, insbesondere bei Unternehmen, die keinen eigenen Standort in diesen Regionen besitzen. Zum anderen fehlen methodische Vorgehensweisen und datenbasierte Analysen, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Verantwortliche Manager aus den Unternehmensbereichen Beschaffung, Einkauf und Supply Chain Management stehen im Tagesgeschäft vor speziellen Herausforderungen und komplexen Fragestellungen bei der globalen Beschaffung (s. Tabelle 1). Diese Herausforderungen werden in der Praxis eher auf Basis von Intuition, anstatt mit datenbasierten Analysen bewältigt 16. Bestehende persönliche Netzwerke und historisch gewachsene Strukturen spielen beim Entscheidungsprozess in Unternehmen zur Gestaltung von Wertschöpfungsnetzwerken eine wichtige Rolle. Globales Beschaffungsmanagement Herausforderungen Klassifizierung der Beschaffungsgüter Beschaffungsmarktforschung Analyse der Beschaffungskosten Supply Chain Risk Management Strategische Implikationen Fragestellungen Welche Beschaffungsgüter, die bisher lokal beschafft oder intern gefertigt wurden, eignen sich zur Beschaffung aus Niedriglohnländern? In welchen Ländern sind die notwendigen Technologien und Ressourcen vorhanden, um bestimmte Beschaffungsgüter fertigen zu lassen? Wie können die Total Cost of Ownership der global beschafften Güter unter Berücksichtigung von Transaktionskosten und Risiken bestimmt werden? Welche Supply Chain Risiken bestehen bei der globalen Beschaffung und wie können diese bewertet und gesteuert werden? Welche strategischen Implikationen gehen mit der Entscheidung einher, globale Wertschöpfungsnetzwerke aufzubauen? Tabelle 1: Herausforderungen und Fragestellungen im globalen Beschaffungsmanagement (Experteninterviews im Rahmen der Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO) 16 Nur 63% aller befragten Unternehmen einer Studie des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.v. in Deutschland gaben an, Kennzahlen im Logistikcontrolling zu nutzen (Stolte u. Fritzsche- Sterr, 2008).

34 16 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Prozessmodelle der Beschaffung Zur Detaillierung der Aufgaben der Beschaffung werden im Folgenden Prozessmodelle der strategischen und operativen Beschaffung, die auf Arbeiten von Rüttgers u. Stich (2000) basieren, sowie eine Erweiterung der strategischen Beschaffung für den globalen Kontext beschrieben. Das Prozessmodell der strategischen Beschaffung ist unterteilt in die Anbahnungs- und Informationsphase sowie in die Abschluss- und Vereinbarungsphase (s. Abbildung 9). Der Prozess beginnt mit dem Festlegen der Beschaffungsstrategie. In diesem Unterprozess werden grundsätzliche Ausrichtungen der Beschaffung durch das Produktsegmentmanagement und die Auswahl der Sourcing-, Beschaffungs- und Anlieferstrategien festgelegt. Im nachfolgenden Unterprozess der Bedarfsdefinition werden technische und organisatorische Produktionsparameter der benötigen Bedarfe definiert (Alard, 2002, S. 43). Dazu werden nach der Absatzplanung die Bedarfe auf Basis der Erzeugnisspezifikation erkannt, spezifiziert und in Form einer Bedarfsanfrage formuliert. Anschliessend folgt die Make-or-Buy-Entscheidung, bei der nach Prüfung der vorhandenen Kompetenzen und Kapazitäten festgelegt wird, welche Bedarfe intern gefertigt und welche von externen Quellen bezogen werden. Die Beschaffungsmarktforschung umfasst die Informationssuche, -gewinnung und -aufbereitung zur Versorgung eines Unternehmens mit bedarfsbezogenen Informationen über Beschaffungsmärkte, Beschaffungsquellen, Beschaffungsobjekte und Dienstleistungen (Alard, 2002, S. 44). Ziel der Beschaffungsmarktforschung ist die Identifikation potentieller Lieferanten, von denen Angebote eingeholt werden. Nach der Beschaffungsmarktforschung folgt der Unterprozess der Lieferantenfestlegung. Dort werden die Angebote der potentiellen Lieferanten analysiert, verglichen, evtl. Preise nachverhandelt und ein oder mehrere favorisierte Lieferanten ausgewählt (s. Abschnitt 2.1.4). Im Rahmen des Vertragsabschlusses mit den ausgewählten Lieferanten werden Konditionen zu Preis- und Produktgestaltung verhandelt, Rahmenmengen oder -kapazitäten festgelegt sowie Liefer- und Zahlungsmodalitäten bestimmt. Beschaffungsstrategieplanung Analyse des Beschaffungsbedarfs Beschaffungsplanung Planung der Beschaffungsabwicklung Erzeugnisspezifikation Festlegen der Beschaffungsstrategien Bedarfsdefinition Make-or-Buy- Entscheidung Beschaffungsmarktforschung Lieferantenfestlegung Vertragsabschluss Produktsegmentmanagement Auswahl der Sourcing- Strategien Auswahl der Beschaffungsund Anlieferstrategie Analyse Absatzplanung Bedarfserkennung Spezifikation des Beschaffungsbedarfs Prüfung vorh. Kompetenz Prüfung vorh. Kapazität Anbahnungs- / Informationsphase Marktanalyse / Ausschreibung Identifikation pot. Lieferanten Abschätzung Sourcing- Ratio Formulierung Bedarfsanfrage Angebotseinholung Angebotsanalyse Angebotsvergleich Nachverhandlung Lieferantenauswahl Konditionenverhandlung Beschaffungsabschluss Rahmenverträge (Produkte, Kapazitäten) Liefervereinbarungen Abschluss- / Vereinbarungsphase Abbildung 9: Prozessmodell der strategischen Beschaffung (Alard, 2002, S. 43)

35 Globale Beschaffung 17 Mit Abschluss des strategischen Beschaffungsprozesses folgt der Prozess der operativen Beschaffung, die sich mit der Abwicklung eines Beschaffungsprojektes beschäftigt (s. Abbildung 10). Auf Basis der zuvor erstellten Bedarfsermittlung werden zunächst optimale Losgrössen und Bestellzeitpunkte berechnet. Die Bestellauslösung, die heutzutage oftmals automatisch durch ERP-Systeme generiert wird, bedarf ggf. noch der Genehmigung. Der zweite Unterprozess der Bestellabwicklung beginnt mit der Zuordnung einer Bestellauslösung zu einem Lieferanten. Im Fall bestehender Rahmenverträge werden diese zur Klärung der vorab vereinbarten Konditionen herangezogen. Anschliessend erfolgt die Bestellung bzw. der Abruf beim Lieferanten. Die Bestellabwicklung erfordert administrative Aufwände, deren Höhe vom Beschaffungsgut abhängig sind (Alard, 2002, S. 46). Nach der Bestellung folgt die Bestellüberwachung. In diesem Unterprozess werden Liefertermine überwacht, die Leistung des Lieferanten bewertet, allfällig auf Lieferverzüge reagiert und das Eintreffen der Güter vorbereitet. Der Wareneingang umfasst u. a. die Annahme und Kontrolle der Güter. Bei Mängeln hinsichtlich Umfang und Qualität der Lieferung werden dem Lieferanten Reklamationen mitgeteilt und Regressansprüche gestellt. Abschliessend werden die Wareneingänge im ERP-System verbucht. Nach dem Wareneingang folgen der innerbetriebliche Transport und die Lagerung der Güter. Abhängig vom gewählten Logistikkonzept werden die Güter entweder physisch eingelagert oder beispielsweise im Fall von Just-in-Time-Konzepten sofort maschinennah bereitgestellt. Der Prozess der operativen Beschaffung wird durch die Abrechnung abschlossen. Dazu wird die Rechnung des Lieferanten geprüft und abschliessend der Leistungsausgleich vorgenommen. Beschaffungsabwicklung Bestellwesen materialflussbezogene Beschaffungslogistik Bereitstellung der innerbetrieblichen Logistik Definitive Bedarfsermittlung Objektlieferung Bereitstellung am Zielort Wareneingang Bestellrechnung Transport Bestellabwicklung Bestellüberwachung Lagerung Abrechnung Festlegung der Losgrösse Festlegung des Bestellzeitpunkts Genehmigung Zuordnung zu einem Lieferanten Bestellung / Abruf Lieferankündigung Lieferanten- Performance- Management Reaktion auf Lieferverzug Transportplanung Rahmenauftragsverwaltung Lieferterminüberwachung Leistungsausgleich Warenannahme Buchung der Wareneingänge Eingangskontrolle Reklamation Transport Umbuchung in den Lagerbestand physische Einlagerung maschinennahe Bereitstellung Rechnungsprüfung Abwicklungsphase Abbildung 10: Prozessmodell der operativen Beschaffung (Alard, 2002, S. 46) Die vorgestellten traditionellen Prozessmodelle der strategischen und operativen Beschaffung sind hauptsächlich auf die lokale Beschaffung ausgerichtet und umfassen nicht die komplexeren Umstände der globalen Beschaffung. Um diesem Defizit nachzukommen, wird im Folgenden eine Erweiterung des Prozessmodells der strategischen Beschaffung für den globalen Kontext vorgestellt (s. Abbildung 11).

36 18 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Zunächst wird in der Phase definition of supply demand der Beschaffungsbedarf (engl. supply demand) analog zum traditionellen Prozessmodell definiert. Dabei wird aufgrund von Absatzprognosen für verschiedene Produkte und Märkte grob festgestellt, welche Bedarfe an welchen Orten benötigt werden. Anschliessend folgt die Definition der Make-or-buy-Strategie. Auf Grundlage der Kernkompetenzen und Strategie des Unternehmens werden Kriterien festgelegt, die später im vierten Unterprozess herangezogen werden, um über die interne Fertigung oder die Beschaffung von Gütern zu entscheiden. Der Unterprozess analysis and classification of supply demand behandelt die Analyse und Klassifikation der verschiedenartigen zahlreichen Beschaffungsbedarfe. Zu diesem Zwecke werden in der Praxis oft Portfoliotechniken herangezogen, die eine Strukturierung in Produktgruppen anhand bestimmter Kriterien ermöglichen (vgl. Gelderman u. van Weele, 2005, Kraljic, 1983, Bensaou, 1999, Bremen et al., 2009). Die Ergebnisse der zweiten und dritten Unterprozesse werden herangezogen, um im vierten Unterprozess die Make-or-Buy-Entscheidung zu treffen. Dabei werden nicht nur finanzielle Kriterien sondern auch langfristige Implikationen für das Unternehmen berücksichtigt (Alard et al., 2007). Anschliessend folgt der Unterprozess definition of global production and sourcing network strategy, in dem die Kriterien für das globale Produktions- und Beschaffungsnetzwerk festgelegt werden. Wichtige Aspekte sind dabei u. a. makroökonomische Analysen der betrachteten Regionen, Bestimmungen, einen gewissen Anteil der Wertschöpfung im Absatzmarkt zu erbringen (engl. local content regulation 17 ), unterschiedliche Kundenbedürfnisse in anderen Kulturen sowie Kosten, Durchlaufzeiten, Qualität, Flexibilität des Netzwerkes und bestehende globale Logistikstrategien des Unternehmens (Alard et al., 2007). Auf Basis dieser Kriterien werden die idealen Produktions- und Beschaffungsstandorte im Unterprozess definition of the structure of global production and sourcing network definiert. Das Ergebnis der Greenfield-Analyse 18 wird anschliessend mit dem bestehenden Netzwerk an Produktionsstandorten und Lieferanten verglichen. Das Ergebnis des Unterprozesses ist eine langfristig ausgerichtete Strategie, welche Bedarfe an welchen Orten produziert werden sollen Definition of Definition of the Definition of Analysis and Definition of Make-or-buy global production structure of glob. make-or-buy classification of supply demand decision and sourcing production and strategy supply demand network strategy sourcing network 13 Risk Management Procurement market research Supplier evaluation Contract agreement Organizational design of supplier relationship management Design adaptation Prototype manufacturing and ramp-up of production Abbildung 11: Erweiterung des Prozessmodells der strategischen Beschaffung für den globalen Kontext (vgl. Alard et al., 2007) Nachfolgend wird die Beschaffungsmarktforschung (engl. procurement market research) analog zum traditionellen Prozess durchgeführt. Aufgrund schneller Veränderungen bezüglich technischer und ökonomischer Aspekte in Niedriglohnländern ist diese Analyse gerade im Kouvelis et al. (2006) Greenfield (dt. grüne Wiese) bezeichnet den Umstand, dass keine Randbedingungen oder Einschränkungen bei einem Projekt oder bei einer Analyse berücksichtigt werden müssen. Das Gegenteil wird als brownfield (dt. braune Wiese) bezeichnet.

37 Globale Beschaffung 19 globalen Kontext wichtig. Die Lieferantenauswahl (engl. supplier evaluation) erfolgt ebenfalls vergleichbar zum traditionellen Prozess, allenfalls erweitert um spezifische Kriterien beispielsweise in den Bereichen Geschäftsstrategie, finanzieller Status, Verhaltenskodex (engl. code of conduct) und Schutz geistigen Eigentums (vgl. Bremen u. Wang, 2008, Alard et al., 2007). Die Vertragsverhandlung (engl. contract agreement) mit dem oder den ausgewählten Lieferanten umfasst die Festlegung von Preisen, Produktspezifikationen sowie Zahlungs- und Lieferungskonditionen. Anschliessend wird das Lieferantenmanagement organisatorisch festgelegt (engl. organizational design of supplier relationship management). Eine Vor-Ort-Betreuung der Lieferanten sollte durch dezentrale Beschaffungsbüros in den Beschaffungsmärkten ermöglicht werden, damit die Lieferanten erfolgreich unterstützt und überwacht werden können. Der Unterprozess der Designanpassung (engl. design adaptation) umfasst sämtliche technischen Änderungen und Entwicklungsarbeiten, die notwendig sind, um ein Beschaffungsgut unter den gegebenen Umständen fertigen zu lassen, beispielsweise durch Reduzierung des Automatisierungsgrades oder durch Anpassung an lokale Fertigungsmaschinen. Der strategische Prozess schliesst mit der Unterstützung bei der Prototypfertigung und dem Produktionsanlauf (engl. prototype manufacturing and ramp-up of production) ab. Auch diese Tätigkeit ist vorwiegend durch lokal ansässige Personen vorzunehmen, damit eine enge Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Lieferant gewährleistet ist Lieferantenauswahl Nach der Beschreibung von Prozessmodellen der strategischen und operativen Beschaffung wird nachfolgend der Unterprozess der Lieferantenauswahl detailliert. Ziel der Lieferantauswahl ist die Auswahl eines oder mehrerer Lieferanten aus einer Menge von potentiellen Kandidaten für ein Beschaffungsgut. Die übliche Vorgehensweise ist dabei grundsätzlich einheitlich, sowohl für die lokale als auch die globale Beschaffung. Unterschiede lassen sich im Speziellen bei der Ermittlung von Daten zur Bestimmung der Bewertungskriterien feststellen. Die systematische Eingrenzung lässt sich am einfachsten anhand des Trichtermodells veranschaulichen (s. Abbildung 12). In der Phase Identifikation wird zuerst eine Liste von potentiellen Lieferanten (engl. long list) erstellt. Internet, Industrieverzeichnisse, persönliches Netzwerk und Messen sind mögliche Informationsquellen zur Untersuchung des Beschaffungsmarktes. Die zweigeteilte Eingrenzung der potentiellen Lieferanten beruht in der ersten Phase auf der Überprüfung der Rahmenbedingungen für eine Zusammenarbeit aufgrund der technischen Befähigung und Referenzen der Lieferanten. In der zweiten Phase werden die Lieferanten zur Angebotseinholung kontaktiert. Die Anforderung von Mustern durch Mitteilung der technischen Spezifikationen des gewünschten Beschaffungsguts ermöglicht die Überprüfung des technischen Verständnisses, der Existenz notwendiger Produktionsfaktoren und des Qualitätsbewusstseins der Lieferanten. Darüber hinaus können weitere spezifische Informationen über den Lieferanten durch eine Selbstauditierung erhalten werden. Dazu werden die Lieferanten gebeten, eigenständig Daten zu ausgewählten Bewertungskriterien anzugeben. Die Entscheidung, mit einem Lieferanten eine Geschäftsbeziehung einzugehen, erfolgt in der Auswahlphase. In einem Audit werden durch persönliche Besuche der Produktionsstätten des Lieferanten vordefinierte Kriterien zu den Zielbereichen Qualität, Kosten, Lieferung und Flexibilität bewertet. Die Zusammenstellung der Bewertungskriterien in Form eines Auditfragebogens ist normalerweise den spezifischen Anforderungen eines

38 20 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Unternehmens angepasst (Weber et al., 1991, Schönsleben, 2007, S. 90). Die Lieferantenauswahl schliesst mit der Verhandlungsphase ab. Phase Trichtermodell Erklärungen Identifikation Eingrenzung: Phase I Eingrenzung: Phase II Auswahl x 1 potentielle Lieferanten Auswahl von x 2 Lieferanten Auswahl von x 3 Lieferanten Auswahl von x 4 Lieferanten Informationsbeschaffung (Internet, Verzeichnisse, persönliches Netzwerk, Messen, etc.) Überprüfung der Rahmenbedingungen (technische Befähigung, Referenzen) Kontaktaufnahme (Angebotseinholung, Musteranforderung, Selbstauditierung) Auditierung (Analyse, Bewertung, Auswahl) Verhandlung Vertragsverhandlung x 1 x 2 x 3 x 4 1 Abbildung 12: Trichtermodell der Lieferantenauswahl (vgl. Koppelmann, 2004) Die Bewertung der Kriterien in der Auswahlphase kann durch eine Vielzahl an Verfahren erfolgen. Zu den qualitativen Verfahren zählen zum Beispiel einfache Checklisten, bei denen die Eindrücke des Audits subjektiv verarbeitet werden. Quantitative Verfahren ermöglichen eine bessere Vergleichbarkeit und beruhen auf der Bewertung der Kriterien, deren aggregierte Auswertung auf unterschiedliche Weisen durchgeführt werden kann, wie im Folgenden in Anlehnung an de Boer et al. (2001) dargestellt wird. Modelle linearer Gewichtung Die in der Praxis üblichste Methode zur aggregierten Auswertung von bewerteten Kriterien bei der Lieferantenbewertung ist die lineare Gewichtung. Dazu werden die Bewertungen der einzelnen Kriterien abhängig von ihrer Bedeutung für das Unternehmen durch Faktoren gewichtet und zu einer Gesamtbewertung aufsummiert. Der Lieferant mit der höchsten Gesamtbewertung erhält den Zuschlag (vgl. Wagner, 2001, S. 203). In der einfachsten Form handelt es sich hierbei um die weit verbreitete Nutzwertanalyse. Die Herausforderung der Bestimmung geeigneter Gewichtungen und Bewertungen der Kriterien führte zur Weiterentwicklung der linearen Gewichtungsmodelle. Bedeutende Verfahren sind hierbei: Analytic Hierarchy Process (AHP) (dt. analytischer Hierarchieprozess) und Fuzzy Sets Theory (FST) (dt. unscharfe Mengenlehre). Das AHP-Verfahren zeichnet sich durch paarweise Vergleiche der Bewertungskriterien aus, um die Gewichtungen der Kriterien zu bestimmen (vgl. Ho, 2008, Narasimhan, 1983, Saaty, 2008). Dazu werden die Kriterien zunächst in einer Hierarchie strukturiert, dann die Gewichtung der Kriterien auf den einzelnen Hierarchiestufen bestimmt und abschliessend die Konsistenz der Gewichtungen überprüft (Narasimhan, 1983). Neben der Ermittlung der Gewichtungen kann auch die Bewertung der Optionen in Bezug auf die einzelnen Kriterien durch einen paarweisen Vergleich selbiger vorgenommen werden.

39 Globale Beschaffung 21 Das FST-Verfahren wird zur Modellierung von Unsicherheiten und Ungenauigkeiten bei multidimensionalen Entscheidungsproblemen herangezogen (de Boer et al., 2001). Wage verbale Bewertungen von Optionen hinsichtlich einzelner Kriterien werden bei dem Verfahren durch ein mathematisches Modell abgebildet, welches die Gesamtbewertung der Optionen ermöglicht (vgl. Zadeh, 1965). Total Cost of Ownership Modelle Total Cost of Ownership Modelle versuchen sämtliche quantifizierbaren Kosten, die während des Lebenszyklus eines Beschaffungsguts anfallen, in die Lieferantenauswahl einzubeziehen (de Boer et al., 2001). Eine detaillierte Beschreibung dieser Methode folgt in Unterkapitel 2.2. Mathematische Programmierungsmodelle Mathematische Modelle bilden die Lieferantenauswahl in Form eines Optimierungsproblems ab, deren Zielfunktion im Fall von Profit maximiert und im Fall von Kosten minimiert wird (de Boer et al., 2001). Zur Lösung des Optimierungsproblems können verschiedene rechnergestützte Optimierungsverfahren angewendet werden. Der Vorteil mathematischer Programmierungsmodelle ist die Objektivität der Methode und ihre Fähigkeit, sehr komplexe Zusammenhänge abbilden zu können. Der grosse Nachteil besteht darin, dass die Modellierung und Lösung des Optimierungsproblems aufgrund ändernder Rahmenbedingungen sehr aufwendig ist und daher in der Praxis wenig Anwendung findet. Statistische Modelle Statistische Modelle befassen sich mit der stochastischen Unsicherheit bei der Lieferantenauswahl, beispielsweise hinsichtlich nicht genau bekannter Bedarfsmengen oder Lieferdurchlaufzeiten (de Boer et al., 2001). Statistische Modelle werden üblicherweise durch Simulationsalgorithmen analysiert und bewertet. Modelle basierend auf künstlicher Intelligenz Auf künstlicher Intelligenz (engl. artificial intelligence) basierende Modelle nutzen Expertenwissen oder historische Daten, um die Lieferantenauswahl zu unterstützen (de Boer et al., 2001). Rechnergestützte Methoden der künstlichen Intelligenz umfassen neuronale Netze und Expertensysteme Kostenmanagement in der Beschaffung Vor dem Hintergrund verstärkter globaler Beschaffungsaktivitäten von produzierenden Unternehmen hat auch das Kostenmanagement an Bedeutung gewonnen. Die wirtschaftliche Bewertung von Supply Chains ist eine wichtige Aufgabe des Controllings, die jedoch in vielen Unternehmen bislang wenig Beachtung findet (Stolte u. Fritzsche-Sterr, 2008). Strategisches Controlling (engl. strategic management accounting) umfasst die Bereitstellung, Analyse und Auswertung von Informationen, um Manager bei der Entscheidungsfindung und bei Steuerungstätigkeiten zu unterstützen (Wagner, 2008). Beschaffungscontrolling als Teilgebiet des Controllings befasst sich mit beschaffungsbezogenen Informationen zur Beschaffungsfrühaufklärung, Beschaffungsmarktforschung und Beschaffungskostenrechnung und -leistungsrechnung (Piontek, 2004). Zu den Kostenrechnungsmethoden des Beschaffungscontrollings zählen u. a. die traditionelle Kostenrechnung, Prozesskostenrechnung, Lebenszykluskostenrechnung, und Supply Chain Costing, die im

40 22 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Folgenden beschrieben werden. Die Beschreibung der Methode Total Cost of Ownership erfolgt in Unterkapitel 2.2. Traditionelle Kostenrechnung In der traditionellen Kostenrechnung können Informationen über Beschaffungsgüter in der Kostenstruktur eines Produktes gefunden werden. Variable Materialkosten umfassen die Kosten für zugekaufte Komponenten und für alle eigenproduzierten Komponenten. Fixe Materialkosten bestehen aus Kosten für die Lieferantenqualifikation und Bauteilequalitätsprüfung, Einkaufskosten, Bestandeshaltungskosten sowie den Kosten für die Warenannahme und Kontrolle zugekaufter Güter. Die Zuordnung der fixen Materialkosten zu einem Produkt geschieht am einfachsten mithilfe eines prozentualen Zuschlags, dem Materialgemeinkostenzuschlag, der relativ zu den variablen Materialkosten eines Produktes berücksichtigt wird. Der Zuschlag wird durch die Division der gesamten fixen Kosten durch den gesamten Umsatz an Gütern zu variablen Kosten berechnet (Schönsleben, 2007, S. 805ff.). Die Vorteile der traditionellen Kostenrechnung sind ihre Einfachheit, der geringe Rechnungsaufwand und eine gesicherte Datenverfügbarkeit. Die Nachteile der Methode sind der starke Fokus auf den Einkaufspreis der Beschaffungsgüter und die Ungenauigkeit der Zuordnung fixer Materialkosten. Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung 19 (engl. activity-based costing) wurde Ende der 80er Jahre eingeführt, um den Mängeln der traditionellen Kostenrechnung entgegenzuwirken (vgl. Cooper u. Kaplan, 1988). Das Grundprinzip dieser Kostenrechnungsmethode ist die gerechte Umwälzung von Fixkosten auf Geschäftsprozesse (Schönsleben, 2007, S. 822f). Die Anwendung der Prozesskostenrechnung kann in mehrere Schritte unterteilt werden (s. Abbildung 13). Zunächst werden die relevanten Prozesse identifiziert, bei denen Fixkosten anfallen, z. B. Einkauf, Wareneingang, Montage, etc. Anschliessend werden die Fixkosten jedes Prozesses aufsummiert. Zur späteren Zuordnung der akkumulierten Fixkosten werden Kostentreiber (engl. cost driver) ermittelt, die den Fixkosten zugrunde gelegt werden können, z. B. die Anzahl an Bestellungen, Anzahl an Beschaffungsgütern oder die Zeit, um einen Prozess zu bearbeiten. Der Prozesskostensatz wird durch Division der akkumulierten Fixkosten eines Prozesses durch die Prozessmenge in Einheiten der jeweiligen Prozesstreiber berechnet. Mithilfe dieser Vorarbeiten werden schliesslich die verbrauchten Prozessmengen eines Produktes ermittelt und die akkumulierten Fixkosten der Prozesse durch Multiplikation der ermittelten Prozessmengen mit den entsprechenden Kostentreibern einzelnen Produkten zugeordnet. Die Vorteile der Prozesskostenrechnung sind die hohe Genauigkeit und Transparenz der Kostenberechnungen, welche die Entscheidungsfindung im Unternehmen unterstützen. Nachteilig wirken sich die Komplexität und hohen Aufwände aus, die bei der Ermittlung benötigter Daten entstehen. 19 Die im deutschsprachigen Gebiet etablierte Prozesskostenrechnung und das im angelsächsischen verbreitete Activity-Based Costing unterscheiden sich in einigen Ausprägungen, beispielsweise hinsichtlich Prozesshierarchie und Anwendungsfokus (Geissdörfer et al., 2009).

41 Globale Beschaffung 23 Prozess Einkauf Wareneingang Montage Test Kostentreiber Anzahl Bestellungen Anzahl Artikel Anzahl Bauteile Zeit Kostenträger Produkt P1 Produkt P2 Produkt P2 Produkt P4 Abbildung 13: Prozesskostenrechnung (Schönsleben, 2007, S. 825) Lebenszykluskostenrechnung Die Lebenszykluskostenrechnung (engl. life-cycle costing) ist eine Kostenrechnungsmethode zur ganzheitliche Analyse von Kosten in den Phasen des Produktlebenszyklus: Entwicklung und Herstellung, Service und Gebrauch sowie Entsorgung. Die Methode unterstützt die Entscheidungsfindung insbesondere bei der Akquise von Investitionsgütern (APICS, 2008). Für jede Phase des Lebenszyklus werden sämtliche Kosten eines Investitionsguts akkumuliert, üblicherweise unter Berücksichtigung der Zahlungszeitpunkte mittels der Kapitalwertmethode (Sturm, 2005). Beispiele von Kosten sind der initiale Akquisepreis, Betriebskosten für das Training von Mitarbeitenden, für die Instandhaltung und Wartung sowie Kosten der Entsorgung des Guts. Die Vorteile der Lebenszykluskostenrechnung sind die transparente Evaluation von Kosten, die in mehreren Phasen des Lebenszyklus auftreten, und die Einfachheit des Ansatzes. Ein grosser Nachteil besteht darin, dass die Verfügbarkeit genauer Kostendaten oft nicht gewährleistet ist. Abschätzungen werden häufig erforderlich, weil sich die Kosten auf zeitliche Perioden in der Zukunft beziehen, die einer möglichen Akquise eines Investitionsguts nachgelagert sind, und von denen daher nur ungenaue Daten vorhanden sind. Supply Chain Costing Supply Chain Costing ist ein Ansatz zur Analyse, Koordination und Optimierung von unternehmensübergreifenden Aktivitäten in einer Supply Chain (Wagner, 2008). Die Methode überschreitet die Grenzen von Unternehmen und berücksichtigt Aktivitäten und Kosten entlang der gesamten Supply Chain vom Rohstoff bis zum Endkunden (Slagmulder, 2002). Auf diese Weise können effektive Kostenreduktionen erreicht werden, welche die gesamte Supply Chain betreffen und nicht nur individuelle Initiativen einzelner Unternehmen. Der Nachteil der unternehmensübergreifenden Methode ist die Umsetzbarkeit aufgrund von Kommunikationsschwierigkeiten und Wettbewerbsbeziehungen unter den Unternehmen Beschaffungskostenanalyse in der Praxis In der Industrie kommen im Beschaffungsmanagement oft nur vergleichsweise rudimentäre Praktiken zum Einsatz, wie Interviews mit verantwortlichen Beschaffungsmanagern im Rahmen der Forschungsprojekte DC-SC-M und GlobalTCO gezeigt haben. Zwar geht der Bedeutungszuwachs für das Supply Chain Management im Allgemeinen und für die

42 24 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Beschaffung direkter Güter im Speziellen auch mit einer Aufwertung dieser Funktionen im Unternehmen und einem verbesserten Wissensstand der entsprechenden Mitarbeitenden in der Beschaffung einher. Trotzdem werden Entscheidungen oft aufgrund historisch gewachsener Strukturen, persönlicher Beziehungen und ungenauer Datenlage getroffen. Eine Studie mit 203 deutschen Industrieunternehmen stellt heraus, dass 33% der befragten Unternehmen keine Kennzahlen im Beschaffungscontrolling benutzen. Für Unternehmen mit einem Jahresumsatz unter 500 Mio. Euro steigt dieser Anteil sogar auf 42% an. Trotzdem beträgt der Anteil der in China beschafften Güter bei Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitenden im Durchschnitt beachtliche 15% des Beschaffungsvolumens (Stolte u. Fritzsche-Sterr, 2008). Diese Daten deuten auf eine kleinere Beschaffungsmarktdiversifikation und schlechtere Datenanalyse bei kleinen Unternehmen hin. Bei der Kostenanalyse von Beschaffungsgütern gehen Unternehmen üblicherweise nach einer traditionellen, produktbezogenen Methode vor: Materialkosten werden bestimmt durch Materialeinzelkosten und Materialgemeinkosten, die sich wiederum in variable (unechte) und fixe (echte) Gemeinkosten aufteilen lassen. Die Materialeinzelkosten beziffern solche Kosten, die einem Produkt direkt zugeordnet werden können (Moews, 2002, S. 203). In der Praxis bestehen die Materialeinzelkosten hauptsächlich aus dem Kaufpreis des Beschaffungsguts. In einigen Fällen werden auch produktspezifische Nebenkosten bzw. Sondereinzelkosten wie Frachten und Versicherungen einbezogen (Weber, 2002, S. 247). Materialgemeinkosten werden üblicherweise nicht produktspezifisch Kostenträgern zugeordnet. Bei variablen bzw. unechten Gemeinkosten wird aus ökonomischen Gründen von einer theoretisch möglichen Zuordnung zu einem Produkt abgesehen. In der Produktion ist der Verbrauch von Hilfsmitteln ein Beispiel für unechte Gemeinkosten, weil die Zuordnung zu Kostenträgern zu hohem Aufwand führen würde. Bei fixen bzw. echten Gemeinkosten ist eine Kostenträgerrechnung nicht möglich, wie am Beispiel von Heizkosten in der Produktion veranschaulicht werden kann (Moews, 2002, S. 203). Materialgemeinkosten werden in der Regel als prozentualer Zuschlag, dem Materialgemeinkostenzuschlag, bezogen auf den Wert der Materialeinzelkosten umgelegt (s. Abschnitt 2.1.5). Diese traditionelle Kostenträgerrechnung verteilt Gemeinkosten mit der Pauschalität einer Gießkanne, wobei einige Löcher ungerechtfertigt größer sind als andere (Weber, 2002, S. 247f.). Die Kritik an dieser einfachen Vorgehensweise liegt darin begründet, dass nur wenige Kostenbeträge, wie beispielsweise Transportversicherungen, in der Beschaffung vom tatsächlichen Wert der beschafften Güter abhängen (Weber, 2002, S. 247). Vor dem Hintergrund der wegen ihrer Einfachheit weit verbreiteten Materialgemeinkostenzuschläge haben sich in der Praxis ähnliche Zuschläge für die zusätzlichen Kosten der globalen Beschaffung etabliert. Dazu werden für zusätzliche Betreuungsaufwände, Reisekosten und erhöhte Supply Chain Risiken pauschal Zuschläge von 5 bis 40% berücksichtigt 20. Manche Unternehmen differenzieren die Herkunftsregionen der Beschaffungsgüter, d. h. es werden verschiedene Zuschläge beispielsweise für Osteuropa und Asien verwendet. Die Grösse der Zuschläge von bis zu 40% spiegelt dabei die erheblichen Zusatzaufwände und Risiken der globalen Beschaffung wider. Bei solchen Zuschlägen ist jedoch eine produktspezifische Vergleichbarkeit der tatsächlichen Beschaffungskosten nicht mehr gewährleistet. Folglich können Beschaffungsentscheide aufgrund dieser Datenbasis nur unzureichend getroffen werden. 20 Eine deutsche Studie aus dem Jahr 2006 mit 37 teilnehmenden Unternehmen berechnete einen Materialgemeinkostenzuschlag für China von durchschnittlich 32.9% für Logistikkosten, Steuern und Zöllen sowie für andere Kosten (Bogaschewsky, 2006).

43 Total Cost of Ownership Total Cost of Ownership Im Folgenden wird die Kostenrechnungsmethode Total Cost of Ownership (TCO) detailliert beschrieben. Zunächst wird das Konzept definiert und von verwandten Methoden abgegrenzt. Anschliessend werden bereits entwickelte Modelle klassifiziert sowie die Motivation und der Nutzen der Anwendung von TCO aufgezeigt. Weiter werden in der wissenschaftlichen Literatur veröffentlichte Kostenelemente beschrieben und der Einsatz des Konzepts in der industriellen Praxis beleuchtet. Abschliessend werden Restriktionen der praktischen Anwendung beschrieben Definition und Abgrenzung Der Ausdruck Total Cost of Ownership (TCO) wird in der amerikanischen Literatur zum ersten Mal im Jahr 1929 in einem Handbuch der American Railway Engineering Association verwendet (Goodall, 2008). Im Jahr 1987 entwickelte das im IT-Bereich tätige Forschungs- und Beratungsunternehmen Gartner Group das TCO-Konzept, um den Einkauf und Unterhalt von IT-Infrastruktur monetär zu bewerten. Später wurde das Konzept erweitert, um die Gesamtkosten bei der Beschaffung von Gütern im Allgemeinen zu untersuchen. Wissenschaftliche Publikationen widmen sich seit Anfang der 1990er Jahren verstärkt dem Thema TCO. Die im Folgenden dargestellte Literaturrecherche bezieht sich auf die Bereiche Beschaffung und Supply Chain Management. Ellram (1993) definiert TCO in englischer Sprache wie folgt: Total cost of ownership is a purchasing tool and philosophy which is aimed at understanding the true cost of buying a particular good or service from a particular supplier. Einerseits verweist diese Definition auf die Bedeutung von TCO als Tool (dt. Werkzeug) im Beschaffungsmanagement, andererseits betont sie den Einfluss von TCO als neue Denkweise bzw. Philosophie beim Erwerb von Beschaffungsgütern. Nicht nur der Kaufpreis von Gütern ist entscheidend, sondern auch zusätzliche Kosten der Geschäftsbeziehung. Reisekosten für Lieferantenaudits, Unterstützung beim Produktionsanlauf, der Kauf von Werkzeugen und Prüfmitteln sowie Übersetzungen von Arbeitsanweisungen sind Beispiele für solche Zusatzkosten. Die Association for Operations Management (APICS) verwendet folgende Definition: In supply chain management, the total cost of ownership of the supply delivery system is the sum of all the costs associated with every activity of the supply stream. The main insight that TCO offers to the supply chain manager is the understanding that the acquisition cost is often a very small portion of the total cost of ownership. (APICS, 2008) Eine wörtliche Übersetzung des Begriffs Total Cost of Ownership würde gesamte Kosten der Eigentümerschaft lauten (Götze u. Weber, 2008). Total verweist auf das Merkmal der vollständigen Erfassung. Cost beinhaltet nicht nur Kosten im buchhalterischen Sinne, sondern auch qualitative Faktoren, die in verschiedenen Auslegungen des Konzepts integriert werden (vgl. bspw. Ellram, 1995). Ownership wird nicht streng in seiner Bedeutung von Besitz bzw. Eigentum gebraucht, sondern weitläufiger aufgefasst, im Sinne einer Umschreibung des Ergebnisses der Beschaffung eines Produktionsfaktors, der auch immaterieller Natur sein kann (Götze u. Weber, 2008). Zusammengefasst kann folgende Definition in deutscher Sprache formuliert werden:

44 26 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Total Cost of Ownership ist ein Konzept zur vollständigen Erfassung der Kosten, die in Zusammenhang mit dem Erwerb eines Guts stehen, mit dem primären Ziel, alternative Bezugsquellen miteinander vergleichen zu können. Die Total Cost of Ownership eines Guts bezeichnen die stückbezogenen Gesamtkosten eines Guts, welche nach dem gleichnamigen Konzept ermittelt werden. Das TCO-Konzept ist eine Kostenrechnungsmethode im Beschaffungsmanagement mit engem Bezug zu anderen Instrumenten und Methoden des Controllings (Ellram, 1995). Die grössten Überschneidungen bestehen zur etablierten Lebenszykluskostenrechnung (engl. life-cycle costing (LCC)). Beide Konzepte vergleichen Kosten, die in mehreren zeitlichen Perioden anfallen, und nutzen die gewonnen Informationen, um Kaufentscheidungen bei der Existenz mehrerer Alternativen zu treffen. TCO geht dabei über den Betrachtungshorizont von LCC hinaus und berücksichtigt auch Transaktionskosten (Geissdörfer et al., 2009). Des Weiteren unterscheiden sich die Konzepte hinsichtlich ihrer Bezugsgrössen. LCC betrachtet vorwiegend einmalige Kaufentscheidungen von Investitionsgütern, während TCO üblicherweise auf wiederkehrende Kaufentscheidungen von Verbrauchsgütern wie Rohmaterialen, Standardmaterialien, Halbfabrikate, Systeme und Module fokussiert ist (Geissdörfer et al., 2009). Zu den verwandten Konzepten von TCO zählt auch eine Methode namens Cost-Based Supplier Performance Evaluation, die von Monczka u. Trecha (1988) entwickelt wurde. Die Methode teilt das Grundprinzip von TCO, dass der Kaufpreis eines Guts nicht alleinig für die Kaufentscheidung ausschlaggebend sein sollte, sondern weitere Kosten in einer Lieferantenbeziehung zu berücksichtigen sind (Krämer, 2007, S. 37). So wird in der vorgeschlagenen Methode eine Kennzahl entwickelt, der Supplier Performance Index, der die gesamten Kosten einer Geschäftsbeziehung mit einem Lieferanten widerspiegelt (Monczka u. Trecha, 1988). Ein weiteres ähnliches Konzept stellt Zero Base Pricing dar (vgl. Burt et al., 1990). Dabei wird die Kostenstruktur eines Beschaffungsguts analysiert, um Kostenreduktionspotentiale für Verhandlungen mit dem Lieferanten zu identifizieren. Ähnlich wie bei TCO werden bei diesem Konzept auch Folgekosten einer Anschaffung berücksichtigt (Krämer, 2007, S. 40). Die Cost Ratio Methode wird herangezogen, um lieferantenspezifische Materialgemeinkostenzuschläge zu ermitteln. Dazu werden die unternehmensinternen, mit dem Kauf eines Guts verbundenen Kosten ermittelt und relativ auf den Kaufpreis der alternativen Güter geschlagen. Unternehmensinterne Kosten können beispielsweise aus den Bereichen Qualität, Lieferung und Service berücksichtigt werden (Krämer, 2007, S. 37f.) Klassifizierung von Modellen In der Literatur zu TCO werden eine Vielzahl an Modellen und Klassifizierungsmöglichkeiten beschrieben, auf die im Folgenden eingegangen wird. Standard- vs. Individualmodelle Hinsichtlich der Verwendungshäufigkeit von TCO-Modellen wird zwischen Standard- und Individualmodellen (engl. standard vs. unique) unterschieden. Ein Standardmodell wird wiederholt für eine Vielzahl an Beschaffungsentscheiden eingesetzt. Es bedarf weniger oder keiner Modifikationen bezüglich der zu berücksichtigenden Kostenelemente und der Vorgehensweise zur Berechnung der TCO. Bei der Anwendung eines Standardmodells werden somit einfach die Kostenelemente des betrachteten Beschaffungsguts eingegeben, ohne das

45 Total Cost of Ownership 27 TCO-Modell vorab strukturell anzupassen. Nicht benötigte oder irrelevante Kostenelemente werden ausgelassen bzw. gelöscht (Ellram, 1994). Ein Individualmodell wird spezifisch für eine Beschaffungsentscheidung entwickelt. Sowohl die in dem TCO-Modell enthaltenden Kostenelemente als auch die Berechnungsvorschriften werden für jeden individuellen Fall neu geschaffen. Individualmodelle sind vor allem dann notwendig, wenn die in dem Modell enthaltenen Kostenelemente sich für verschiedene Anwendungsfälle stark unterscheiden (Ellram, 1994). Ein anschauliches Beispiel unterschiedlicher Anforderungen an TCO-Modelle ist die Anschaffung eines Kraftwerkes im Vergleich zur Beschaffung von Schrauben (Geissdörfer et al., 2009). Die Wahl zwischen Standard- oder Individualmodellen ist abhängig von dem Anschaffungstyp und der Häufigkeit der Einkäufe (Ellram, 1994). Tabelle 2 gibt eine Übersicht über die empfohlenen TCO-Ansätze für verschiedene Konstellationen. Einmalige Einkäufe Wiederholende Einkäufe Anschaffungstyp Produktionsvermögen, Investitionen Grosse Anschaffungen, Make-or-Buy- Entscheidungen, Prozessanalyse Lieferantenauswahl ohne oder mit ad hoc Aktualisierung Fortlaufendes Lieferantenleistungsmonitoring, möglicherweise auch Lieferantenauswahl Empfohlener TCO-Ansatz Entwicklung einer Art Standardmodell für Anlagen / Anschaffungen, das auch für andere Investitionsentscheidungen genutzt werden kann Entwicklung eines individuellen Modells für den betrachteten Fall; Aktualisierung der Daten, um die aktuelle Leistung den Prognosen gegenüberzustellen Entwicklung eines Standardmodells, das für alle Warengruppen im Einkauf genutzt werden kann; auf manueller oder IT- Basis Entwicklung eines IT-basierten Standardmodells, das regelmässig (Monat/Quartal) automatisch aktualisiert wird und für verschiedene Warengruppen eingesetzt werden kann Tabelle 2: Standard- vs. Individualmodell (vgl. Ellram, 1995, Geissdörfer et al., 2009) Monetäre vs. wertbasierte Modelle TCO-Modelle werden des Weiteren hinsichtlich ihrer Zielgrösse unterschieden. Es bestehen monetäre (engl. dollar-based) und wertbasierte (engl. value-based) Modelle (Ellram, 1995). Monetäre Modelle berücksichtigen messbare Kostenelemente, die zum Einkaufspreis der Beschaffungsgüter aufaddiert werden und durch die Anzahl der gekauften Teile dividiert werden (Geissdörfer et al., 2009). Auf diese Weise werden die TCO des Guts als Stückpreis errechnet, die neben dem Einkaufspreis sämtliche erfassbaren und messbaren Kosten enthalten, die in direktem Zusammenhang mit dem Erwerb des Guts stehen. Die TCO eines Guts dienen der Vergleichbarkeit mehrerer Alternativen von Beschaffungsgütern. Monetäre Modelle werden wiederum unterteilt in Modelle, die nur direkte Kosten berücksichtigen und solche, die Berechnungsformeln enthalten (Ellram, 1995). Bei letzteren werden indirekte Kosten und Ressourcen einem Beschaffungsgut durch Prozesskostenrechnung zugeordnet (Geissdörfer et al., 2009). Tabelle 3 zeigt das Beispiel eines monetären TCO-Modells, bei dem die Kosten dreier alternativer Lieferanten verglichen werden. Die Kostenelemente umfassen den Einkaufspreis (engl. price per unit) sowie zwölf Elemente der Lebenszykluskosten (engl. life cycle costs) jeweils auf ein Stück bezogen. Das Beispiel zeigt anschaulich die Vorteile einer TCO-Analyse

46 28 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung auf. Obwohl Lieferant A den günstigsten Einkaufspreis von USD 98,62 anbietet, summieren sich die TCO im Vergleich zu den anderen Lieferanten zum höchsten Wert von USD 124,54 auf. Eine reine Betrachtung des Einkaufspreises wäre zu dem Ergebnis gekommen, Lieferant A auszuwählen. Nach der TCO-Betrachtung wird jedoch Lieferant C favorisiert, weil er die günstigsten Gesamtkosten von USD 112,85 ermöglicht. Supplier A Supplier B Supplier C Price per unit Corp. Contracting Life Cycle Costs per unit Divisional Purchasing Materials Engineering Transport`n & Logistics Receiving Inspect/Screen Pre Raw-in-Process Materials Quality Accounts Payable Store/Select Deliver to Raw-in-Process Waste Disposal After Sale Quality Total (Price + LCC) Tabelle 3: Beispiel eines monetären TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995) Der wertbasierte Ansatz kombiniert Kostendaten mit Informationen, die nicht einfach in monetären Grössen ausgedrückt werden können. In dem von Ellram (1995) vorgeschlagenen Verfahren werden zu vordefinierten Kategorien Punkte für jeden alternativen Lieferanten vergeben, welche die aufgewendeten Kosten und Ressourcen in den Kategorien wie in einer Nutzwertanalyse widerspiegeln. Aus den Bewertungen der Kategorien wird ein Faktor gebildet, der dem Einkaufspreis eines Guts aufgeschlagen wird, um eine Vergleichbarkeit mehrerer Alternativen gewährleisten zu können. Die so ermittelten TCO entsprechen nicht tatsächlich gezahlten Kosten, sondern dienen der Abschätzung nicht genau messbarer, entscheidungsrelevanter Bereiche, wie beispielsweise Technologie, Qualität oder Service (Ellram, 1995). Die Verwendung wertbasierter Modelle wird in Tabelle 4 verdeutlicht. Die Bewertungen des Lieferanten A in den Kategorien Qualität, Lieferung, Technologie und Betreuung beträgt in Summe 92 Punkte. Bei maximal möglichen 100 Punkten entspricht dies einem total cost factor 21 von 1,08. Dieser wird mit dem Einkaufspreis von USD 10,00 multipliziert und somit die TCO von USD 10,80 ermittelt. 21 Die Wahl dieses Faktors nach der in Tabelle 4 beschriebenen Formel unterliegt der Willkür der Urheberin, weil kein Zusammenhang zu monetären Werten hergestellt wird.

47 Total Cost of Ownership 29 Category Maximum points Points awarded (Supplier A) Quality Delivery Technology Support Total Score Total cost per item per dollar purchase = (100-92)/ = 1.08 total cost factor Adjusted cost per unit = price x 1.08 = $10.80/unit TCO Tabelle 4: Beispiel eines wertbasierten TCO-Modells (vgl. Ellram, 1995, Krämer, 2007, S. 11) Transaktionsbezogene Modellkomponenten Die Elemente eines TCO-Modells können in Bezug auf die Transaktion zwischen Abnehmer und Lieferant sequentiell strukturiert werden. Ellram (1993) schlägt dazu die drei Bereiche der pre-transaction components, transaction components und post-transaction components vor (s. Abbildung 14). Total Cost of Ownership Pre-transaction components 1. Identifying need 2. Investigating sources 3. Qualifying sources 4. Adding supplier to internal systems 5. Educating: Supplier in firm s operations Firm in supplier s operations Transaction components 1. Price 2. Order placement/ preparation 3. Delivery/transportation 4. Tariffs/duties 5. Billing/payment 6. Inspection 7. Return of parts 8. Follow-up and correction Post-transaction components 1. Line fallout 2. Defective finished goods rejected before sale 3. Field failures 4. Repair/replacement in field 5. Customer goodwill/reputation of firm 6. Cost of repair parts 7. Cost of maintenance & repairs Abbildung 14: Transaktionsbezogene Modellkomponenten (Ellram u. Siferd, 1993) Pre-Transaktions-Komponenten beziehen sich auf den Zeitraum vor der Transaktion, d. h. vor der operativen Abwicklung eines Beschaffungsprojektes. Sie schliessen überwiegend die Kosten und Aufwände des strategischen Beschaffungsprozesses ein (s. Abbildung 9). Die Transaktionskomponenten betreffen die Abwicklung der Transaktion. Sie umfassen den Kaufpreis, die Bestellauslösung, Lieferung und Transport, Steuern und Zölle, den Leistungsausgleich, die Warenprüfung, die Rücksendung von Waren und Nacharbeit (s. Abbildung 14). Der Transaktion zeitlich nachgelagert fallen die Kosten der Post-Transaktions- Komponenten an. Sie berücksichtigen den Ausfall von Produktionslinien, Ausschuss produzierter Güter, Ausfall beim Kunden, Reparatur und Austausch beim Kunden, Reputationsschäden, Instandsetzung von Teilen sowie Wartung und Reparaturen.

48 30 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Lebenszyklusbezogene Modelle Neben der transaktionsbezogenen Strukturierung von Kostenelementen wird in der Literatur eine lebenszyklusbezogene Anordnung vorgeschlagen. Degraeve et al. (2005) entwickelte dazu eine dreidimensionale TCO-Matrix, in der einzelne Kostenelemente angeordnet werden. Die erste Dimension bezieht sich auf den Lebenszyklus mit den Phasen Akquise, Empfang, Besitz, Gebrauch und Entsorgung (s. Spalten in Tabelle 5). Die zweite Dimension umfasst eine Hierarchie aufgeteilt in die Stufen Lieferant, Produkt, Bestellung, Bestellposition und Stück (s. Zeilen in Tabelle 5). Die dritte Dimension betrifft die Unterscheidung zwischen flexiblen und gebundenen Ressourcen. Flexible Ressourcen (cash in Tabelle 5) werden nur nach Bedarf eingesetzt. Kostenreduktionen bei flexiblen Ressourcen führen zu direkten monetären Einsparungen. Ein Beispiel flexibler Ressourcen sind Transportkosten (Degraeve et al., 2005). Gebundene Ressourcen (engl. committed resources, s. non cash in Tabelle 5) betreffen Kosten, die unabhängig davon anfallen, ob sie eingesetzt werden oder nicht. Beispiele der gebundenen Ressourcen sind sämtliche unternehmensinternen Personalaufwände, die für die Beschaffung eines Guts anfallen. Monetäre Einsparungen können für diese Ressourcen nur erzielt werden, wenn sie anderweitig eingesetzt werden oder ihre Kapazitäten reduziert werden (Degraeve et al., 2005). Supplier level Cash Non cash Product level Cash Non cash Acquisition Reception Possession Utilization Elimination Quotation cost Contract cost Follow-up cost Change cost Order level Cash Transportation cost Product order level 22 Non cash Cash Non cash Order cost Unit level Cash Price and discounts Price evolution Payment delay Non cash Service cost Product Testing cost Reception cost Invoicing cost Litigation cost Cost of quantity test Cost of quality test Inventory holding cost Replacement cost Cost of personnel training Cost of adaptations Intrinsic efficiency Waste valorization Costs of production failure Costs of product failure Maintenance cost Installation cost Cost of quality control Tabelle 5: Beispiel einer lebenszyklusbezogenen TCO-Matrix (vgl. Degraeve et al., 2005) Die dreidimensionale TCO-Matrix nach Degraeve et al. (2005) bietet eine transparente Aufschlüsselung der TCO eines Beschaffungsguts. Zum einen wird dadurch die 22 Der Begriff product order level wird hier in der Bedeutung von order position (dt. Bestellposition) verwendet.

49 Total Cost of Ownership 31 Lieferantenauswahl unterstützt, zum anderen ermöglicht die detaillierte Gliederung die Identifikation von Kostenreduktionspotentialen. Übersicht existierender Modelle in der Literatur Geissdörfer (2009) bietet die neueste und umfangreichste Übersicht existierender Modelle in der Literatur (s. Tabelle 6). In der Analyse werden TCO-, LCC- und COO 23 -Modelle nach bestimmten Kriterien bewertet. Die Modelle stammen aus Publikationen in wissenschaftlichen Zeitschriften sowie von Industrieverbänden und Normungsinstituten. Das Ziel der Untersuchung besteht darin, die Standardisierungspotentiale der Modelle zu ermitteln. Dazu werden zunächst die Anforderungen zur Standardisierung aufgrund existierender Literatur und Plausibilitätsüberlegungen erarbeitet und in Form von zwölf Kriterien zusammengefasst (Geissdörfer et al., 2009). Die Kriterien umfassen u. a. die Berücksichtigung von qualitativen Faktoren, Barwerten, standardmässigen Kostenkategorien, Transaktionskosten, Umsatzeffekten und Datenungenauigkeiten. Des Weiteren werden die Anwendungsbereiche in Einkauf, Entwicklung und Vertrieb sowie der Einsatz von Activity- Based Costing bzw. Prozesskostenrechnung überprüft. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass grosses Standardisierungspotential in den bestehenden Modellen vorhanden sei, weil viele der erforderlichen Anforderungen in Form der formulierten Kriterien bereits erfüllt seien. Weiterhin sei durch eine Standardisierung eine Steigerung des Verbreitungsgrads von TCO/LCC-Modellen in der Praxis möglich. Die Studie von Geissdörfer (2009) berücksichtigt nicht explizit die Praxissicht in Form von Validierungen der erarbeiteten Kriterien zur Bewertung der Standardisierungspotentiale. Des Weiteren wird die grundsätzliche Forderung nach einer Standardisierung von TCO-Modellen nicht überprüft. So kommt eine andere Studie zu dem Schluss, dass nur 12,3% der befragten Unternehmen der Meinung sind, dass ein Standardmodell sämtliche Beschaffungsgüter abdecken könne (Ferrin u. Plank, 2002). 23 COO steht für Cost of Ownership und bezeichnet ein TCO-verwandtes Modell, das in der Halbleiterindustrie verbreitet ist.

50 Modellart LCC oder TCO Leitfaden oder Modell Betrachtungsgegenstand Anwendungshäufigkeit Qualitative Faktoren Betrachtungszeitraum und Barwert Overall Equipment Efficiency (OEE) Kostenkategorien vorgegeben Transaktionskosten Umsatzeffekte Genauigkeit, Risiko der Werte Abhängigkeiten zw. Variablen Einsetzbar im Einkauf Einsetzbar in Entwicklung Einsetzbar in Vertrieb ABC und PKR als Basis 32 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Allgemein Kriterien Kostenkategorien u. treiber Modell Branche SEMI E35 (2007) Semi COO M A S n x x x x/tw n x n x x x n Hurkens, Wynstra (2006) allgemein TCO L/M T I x x n n x/tw x n n x x x x VDMA (34160) (2006) VDMA LCC M A S n n x x n n n n x x x n NAFEM (2006) Food Equip. LCC M A S n x n x n n n n x x x n DeGraeve et al. ( ) allgemein TCO M T/A S x n tw tw x n n x x x n x Razum (Rockwell) (2003) E-motor allg. TCO M T/A S n n n n x n n n x x x n Bierma (2000) Chemie TCO M A S x n x x n n n n x x n n Ellram ( ) allgemein TCO M T/A S x n n x x n n n x x x x Carr, Ittner (1992) allgemein TCO M T S x n tw x x/tw x n n x x n n Monczka (1988) Electronics TCO L/M T I x n n n x/tw n n n x n x n Kaufman (1969) Food LCC M A I x x tw x n n n n x x n n Krokowski (1998) allgemein TCO M T I x n n n x/tw n n n x n n n Gartner Group (2003) IT TCO M A S x x n x x x* x n x x x x VDI 2884 (2005) VDV Mitteilungen 2315 (2003) Anwendungsbereiche Prod.- mittel LCC M A S x x x x n n n n x x x n Verkehr LCC M A S n x x x n n n n x x x n DIN EN (2005) allgemein LCC L/M T/A S x x x x x/tw n x n x x x n UNIFE LCC 81997) Eisenbahn LCC M A S n x x x n n x n x x x n Zehbold (1996) allgemein LCC L T S x x tw n n n x x tw x n n Riezler (1996) allgemein LCC L T/A S x x tw n n n x x tw x n n Kemminer (1999) allgemein LCC L T S n x tw n n n x x tw x n n A = Anlagen und Systeme COO = Cost of Ownership I = Individualmodell L = Leitfaden LCC = Life Cycle Cost M = Modelle n = nicht berücksichtigt S = Standardmodell T = wiederkehrende, grosszahlige Anschaffung geringwertiger Güter TCO = Total Cost of Ownership tw = teilweise erfüllt x = Kriterium berücksichtigt Tabelle 6: Übersicht existierender Modelle in der Literatur (vgl. Geissdörfer et al., 2009)

51 Total Cost of Ownership Motivation und Nutzen der Anwendung Die Anwendung von TCO in Unternehmen kann aufgrund verschiedener Motivationen erfolgen und entsprechend unterschiedlichen Nutzen bringen (Bhutta u. Huq, 2002, Carr u. Ittner, 1992, Cavinato, 1992, Degraeve u. Roodhooft, 1999, Ellram, 1993, Ellram, 1995, Ellram u. Siferd, 1993, Ferrin u. Plank, 2002, Maltz u. Ellram, 1997). Diese konzeptionellen Erkenntnisse wurden durch empirische Studien in der Literatur bestätigt (Degraeve et al., 2004, Ferrin u. Plank, 2002, Hurkens et al., 2006). Im Zentrum der Publikationen zu TCO steht der Vergleich alternativer Bezugsquellen für ein Beschaffungsgut (s. Tabelle 3). Dabei werden nicht nur die Einkaufspreise verschiedener Lieferanten miteinander verglichen, sondern auch Kosten aus den Bereichen Management, Lieferung, Service, Kommunikation und Qualität (Ellram u. Siferd, 1993). Die Anwendung von TCO ermöglicht die transparente Aufschlüsselung der stückbezogenen Zusatzkosten eines Beschaffungsguts und unterstützt Entscheidungsträger in der Beschaffung mit einer soliden Datenbasis bei der Lieferantenauswahl. Weitergefasste Motivationen der TCO-Anwendung sind nach Ellram (1993) das verbesserte grundsätzliche Verständnis im Unternehmen für die wahren Kosten ( true cost ) gekaufter Güter. So wird in den konzeptionellen Publikationen von Ellram TCO nicht nur als Beschaffungswerkzeug sondern auch als Philosophie bezeichnet (Ellram, 1993). TCO verändere die Entscheidungsfindung in den Unternehmen durch eine neue Denkweise der Mitarbeitenden. Das Denken in Gesamtkosten diene einer gesamtheitlichen, weitsichtigen Kostenoptimierung zum Wohl der ganzen Unternehmung. Konkreten Nutzen biete TCO neben der bereits erwähnten Lieferantenauswahl auch bei der kontinuierlichen Lieferantenbewertung, die während der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung d. h. nach der Lieferantenentscheidung durchgeführt wird. In einem TCO-basierten Lieferantenbewertungssystem dienen einheitliche Kriterien der Ermittlung kostenbezogener Kennzahlen, die zur effektiven Leistungsmessung von Lieferanten herangezogen werden (Bhutta u. Huq, 2002, Carr u. Ittner, 1992, Ellram, 1993, Monczka u. Trecha, 1988). Dadurch können die Erwartungshaltungen der Geschäftspartner klarer festgelegt werden (Ellram u. Siferd, 1998). Neben der Lieferantenauswahl bestehen in der Literatur auch TCO-basierte mathematische Modelle, um beispielsweise Lieferanten auszuwählen und optimale Bestellmengen zu bestimmen. Degraeve u. Roodhooft (1999) kommen in dem betrachteten Fall von Heizelektroden zu dem Ergebnis, dass eine Single-Source-Strategie und die Bündelung von Bestellungen aus TCO-Sicht optimale Kostenreduktionen ermöglichen. TCO bietet auch grossen Nutzen bei Make-or-Buy-Entscheidungen, die der bereits erwähnten Lieferantenauswahl und Bestellmengenoptimierung im Beschaffungsprozessmodell zeitlich vorgelagert sind. Maltz u. Ellram (1997) untersuchen die Auslagerungsentscheidung von Logistikleistungen an einen externen Dienstleister. Dabei ermögliche der TCO-Ansatz bei Auslagerungsentscheidungen eine umfassendere Sicht auf die Kostenminimierungsmöglichkeiten als traditionelle Analysen, die sich nur auf den Offertpreis des Lieferanten konzentrieren. Neben den beschriebenen substantiellen Vorteilen von TCO existieren auch weniger greifbare Vorzüge. So biete TCO wichtigen Nutzen für eine verbesserte Kommunikation, sowohl unternehmensintern, als auch extern (Ellram, 1993). Intern werden Entscheidungen von anderen Mitarbeitenden und Unternehmensbereichen besser nachvollzogen, weil sich Entscheidungsträger auf konsistente Daten berufen und eine verständliche Argumentationsbasis

52 34 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung nachweisen können. Extern biete TCO grosses Potential, um bei Verhandlungen mit Lieferanten die eigene Position zu stärken (Degraeve et al., 2005). Ein weiteres Anwendungsgebiet stellt die Leistungsmessung der Beschaffungsmanager dar. Degraeve et al. (2005) beschreiben in einer Fallstudie die Nutzung der TCO-Ergebnisse zur Messung der Kostenreduktionen, die einzelne Beschaffungsmanager erreichen. Die Daten werden mit den Zielvereinbarungen verglichen und beispielsweise zur Bestimmung variabler Lohnanteile herangezogen. Abteilungsübergreifend findet TCO nicht nur Anwendung in der Beschaffung bzw. im Einkauf, sondern auch in der Produktentwicklung und im Vertrieb (Geissdörfer et al., 2009). In der Entwicklung sollte zum einen die TCO-Perspektive des Kunden bereits bei der Produktgestaltung berücksichtigt werden, zum anderen kann der Vertrieb beim Kunden höhere Verkaufspreise rechtfertigen, falls die Kosten über den Lebenszyklus des Guts hinweg insgesamt geringer ausfallen (Geissdörfer et al., 2009). Zusammenfassend beruhen die Vorteile der TCO-Anwendung überwiegend auf der Schaffung von mehr Transparenz bei den Beschaffungskosten. Durch eine umfassende und präzise Erfassung der Kosten, die mit dem Erwerb eines Guts verbunden sind, dient das Konzept den Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Beschaffungsprozesse und generell bei der Unterstützung der Entscheidungsfindung Kostenelemente Die in der Literatur beschriebenen TCO-Modelle werden üblicherweise in drei Stufen strukturiert (s. Abbildung 15). Ein Modell besteht aus mehreren Kostenkategorien; Kostenkategorien wiederum werden unterteilt in mehrere Kostenelemente (vgl. Ellram, 1993). Manche Autoren nutzen auf dieser Hierarchiestufe auch den Begriff Kostentreiber (engl. cost driver), um den Ursprung der Kosten zu betonen. Kostentreiber werden bei der Prozesskostenrechnung herangezogen, um Prozesskosten bestimmten Kostenträgern proportional zuzuordnen (Ferrin u. Plank, 2002). TCO-Modell Kostenkategorie Kostenelement Kostentreiber Abbildung 15: Struktur von TCO-Modellen Relevante Kostenelemente werden in der Literatur üblicherweise durch empirische Forschung erarbeitet. Eine Übersicht von empirischen Studien zu TCO bietet Krämer (2007, S. 25f.). Die Zusammenstellung enthält Umfragen und Fallstudien aus dem amerikanischen Raum von den Autoren Ellram, Siferd, Maltz, Ferrin und Plank sowie aus den Benelux-Ländern von Degraeve, Roodhooft, Wouters, Wynstra und Hurkens. Ellram u. Siferd (1993) schlagen sechs Kostenkategorien zur Berechnung der TCO vor: Qualität, Management, Lieferung, Service, Kommunikation und Preis. In der Kategorie Qualität werden die Kostenelemente zur Sicherstellung der Lieferanten- und Produktqualität zusammengefasst. Management umfasst die beschaffungsbezogenen Führungs- und

53 Total Cost of Ownership 35 Planungsaufwände. In der Kategorie Lieferung sind die Warenannahme, die Folgekosten von verspäteten und fehlerhaften Lieferungen enthalten. Service umfasst Installationskosten, Wartungskosten und andere weitere Dienstleistungen, welche nach dem Verkauf eines Produktes anfallen. Kommunikation fasst interne und externe Kommunikationsaufwände in einer Abnehmer-Lieferanten-Beziehung zusammen. Die Kategorie Preis enthält die Verhandlung aller vertraglich festgelegten Aspekte wie beispielsweise Bestellmengen, Bestellpreise und Lieferkonditionen. Eine explorative Studie von Ferrin u. Plank (2002) unter den Mitgliedern des Institute for Supply Management in Tempe, Arizona mit 146 Antworten bietet eine umfangreiche Sammlung von 135 Kostentreibern (s. Abbildung 16). Die Kostentreiber werden unterteilt in folgende dreizehn Kategorien: Betriebskosten, Qualität, Logistik, Technologie, Lieferantenzuverlässigkeit und -kapazität, Wartung, Lagerhaltung, Transaktionskosten, Lebenszykluskosten, Einkaufspreis, kundenbezogene Kosten, Opportunitätskosten und Verschiedenes. Die Studie kommt zu dem Schluss, dass es nicht möglich ist, ein Standard- TCO-Modell zu entwickeln, welches dieselben Kostenelemente für alle möglichen Anwendungsfälle verwendet. Ferner wird festgestellt, dass sich die Kostentreiber hinsichtlich ihrer Allgemeingültigkeit unterscheiden. Einige der Kostentreiber sind universell verwendbar, während andere nur bei spezifischen Anwendungsfällen herangezogen werden (Ferrin u. Plank, 2002). Die Möglichkeiten zur Strukturierung von Kostenelementen sind vielfältig. Es besteht erstens die Möglichkeit, sich an den funktionalen Bereichen im Unternehmen zu orientieren und produktbezogene Kategorien zu ergänzen: Management, Lieferung, Dienstleistung, Kommunikation, Preis und Qualität (Ellram u. Siferd, 1993). Zweitens kann der Produktlebenszyklus zur Strukturierung herangezogen werden: Akquisition, Wareneingang, Besitz, Gebrauch und Entsorgung (Degraeve et al., 2005). Drittens werden die vier Hierarchielevel Lieferant, Bestellung, Los und Einheit herangezogen, die als zweite Dimension in Kombination mit den Stufen des Produktlebenszyklus eine Matrix bilden (Degraeve et al., 2005). Darüber hinaus werden monetäre und nicht monetäre Kriterien unterschieden. Nicht monetäre Kriterien werden qualitativ betrachtet, weil die genaue Quantifizierung nicht möglich erscheint, wie beispielsweise im Falle mangelhafter Qualität oder verzögerter Lieferung (Ellram, 1995).

54 36 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Operations Cost Manufacturing Machine Efficiency Production to Schedule Labor Savings Assembly Cost Operating Supplies Long-Term Operating Costs Capacity Utilization Increase in Production Output Equipment Speed Cost in Use Line Speed Quality Durability Replacement Field Failure Customer Downtime Inspection Cost of Quality Calibration Cost Rework Scrap Customer Returns Rejection Cost Quality Improvement Unplanned Downtime Out-of-Service Costs Logistics Freight Packaging Customer Service Availability Handling Instability in Freight Rates Outbound Cost Tariffs Leadtime On-Time Delivery Supplier-Managed Inventory Time to Schedule Warehousing Duties Area of the Country Customer Must Order From Import Fees Entry and Harbor Maintenance Fees Technological Advantage Design Obsolescence Suitability for Intended Use Flexibility for New Use Technology Changing Technology Long-Term Advantage Supplier Ability to Change Technology Supplier Reliability and Capability Partnering Costs Team Costs Trust Supplier Capabilities Payment Terms Supplier R&D Capability Supplier Ability to Grow Supplier Support Service by Supplier Stocking at Supplier (Quantity Availability) Familiarity with Supplier Maintenance Supplies Training Downtime Costs Labor Repair Costs Parts Spare Parts Long-Term Maintenance Costs Repair Frequency Reliability Preventive Maintenance Schedule Inventory Cost Safety Stock Design/ Procurement for Inventory Reduction Storage Perishability Turnover Transaction Cost Administration of Post- Purchase Agreements Ease of Transaction Supplier Conversion Cost (Cost to Change Supplier) Small Orders Procurement Transactional Activity Long-Term Savings Life Cycle Long-Term Usage Projected Life Cycle Life of Product Life Cycle Stability Cost Savings over Life of Product Useful Life Redesign Cost Life Cycle Obsolescence Cost Initial Price Unit Cost Initial Purchase Price Long-Term Price Stability Initial Capital Expenditure Customer-Related User Satisfaction Customer Perceptions Customer Specifications Opportunity Cost Cost of Money Overhead Miscellaneous Taxes Value Chain Warranty Product Design Availability from a Supplier Disposal Costs Liability and Indemnification Obsolescence Cost Salary, Benefits Indirect Labor Product Use Depreciation Lease or Buy Supplier Cost Drivers (From Requisition to Receipt) Safety Support Costs Utility Costs Installation Ease of Operation Noise Level Technical Support Validation/ Registration Cost Overall Competition Service Costs Disposal Value Currency Exchange Rates Direct Labor Total Installed Price Lease Rate Factors Flexibility of the Supplier Tooling and Fixtures Environmental Issues Abbildung 16: Kategorisierung von identifizierten TCO-Kostentreibern (Ferrin u. Plank, 2002)

55 Total Cost of Ownership Einsatz in der industriellen Praxis Prozess zur Entwicklung von TCO-Modellen Zur Entwicklung von TCO-Modellen in der Praxis schlägt Ellram (1993) einen achtstufigen Prozess vor (s. Abbildung 17). Der Prozess beginnt mit der Identifikation der Notwendigkeit bzw. des Interesses in den Unternehmen, mehr Wissen über die Lieferantenbasis und über die Beschaffungskosten jenseits des Einkaufspreises zu erlangen. Im zweiten Schritt wird das zu analysierende Beschaffungsgut ausgewählt. Aufgrund des hohen Zeitaufwands einer TCO- Analyse sollte das zu erwartende Kostenreduktionspotential hoch sein (Ellram, 1993). Anschliessend wird ein Projektteam gegründet, welches die Entwicklung des Modells durchführt. Das Team sollte aus Vertretern verschiedener Abteilungen bestehen, wie beispielsweise Beschaffung, Entwicklung, interne Kunden, Qualitätssicherung, Rechnungswesen und Vertrieb. In der vierten Phase werden relevante Kosten identifiziert. Zunächst werden dazu potentielle Kostenelemente gesammelt, dann kritische Kostenelemente ausgewählt, Datenmaterial zur Bestimmung der Kosten gesammelt und das Vorgehen dokumentiert. In der nächsten Phase wird das Modell getestet und implementiert. Nachfolgend werden die Ergebnisse des Modells im Team reflektiert und allfällig Anpassungen vorgenommen. In der nächsten Phase erfolgt die Anbindung an bestehende Systeme im Unternehmen, d. h. an das Lieferantenbewertungssystem, Aus- und Weiterbildungssystem sowie ERP-System. Abschliessend wird das Modell von einer verantwortlichen Person aktualisiert und gewartet. Die letzten fünf Phasen des Prozesses zur Entwicklung von TCO- Modellen sind nach Bedarf gemäss den Pfeilen in Abbildung 17 iterativ anzuwenden. Identify need/interest Determine item(s)/type of buy the model be used for Form a team Identify relevant costs Test/implement Fine tune model Link to other systems Abbildung 17: Prozess zur Entwicklung von TCO-Modellen (Ellram, 1993) Studien im deutschsprachigen Raum Update, monitor & maintain Im Folgenden werden einige Studien zum Thema TCO beleuchtet, die in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum durchgeführt wurden. Eine Umfrage unter deutschen Industrieunternehmen mit 46 Antworten von strategischen Einkaufsmanagern in Führungspositionen zeigt, dass der Bekanntheitsgrad von TCO mit 97,8% sehr hoch ist. Das Konzept ist insbesondere bezüglich Investitionsgüter weit verbreitet und wird in 58,2% der

56 38 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Unternehmen bei mehr als 60% der Einkaufsentscheidungen angewendet. Jedoch nutzen nur 26,1% der Unternehmen einen institutionalisierten TCO-Prozess. Insgesamt kommt die Studie zum Ergebnis, dass der Nutzen von TCO in der Praxis gesehen wird, jedoch die effektive und effiziente Einführung und Anwendung des Modells in der Praxis problematisch sei (Krämer, 2007). Eine in der Schweiz durchgeführte Umfrage zum Supply-Chain-Kostenmanagement erreichte 126 Antworten von Mitgliedern des Schweizerischen Verbands für Materialwirtschaft und Einkauf (SVME) (vgl. Wagner, 2008). Neben anderen Kostenmanagementinstrumenten wird die Bedeutung von TCO untersucht. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass grosse Firmen eher TCO anwenden als kleine 24 (Wagner, 2008). Des Weiteren wird festgestellt, dass die Anwendung von TCO einen signifikanten Bezug zur Zufriedenheit der Befragten mit dem Supply-Chain-Kostenmanagement hat. Weiter besteht ein signifikanter Bezug zur Leistungsentwicklung der Supply Chain in den letzten Jahren. Unternehmen, die TCO einsetzen, erreichen somit höhere Leistungssteigerungen, als Unternehmen, die auf den Einsatz von TCO verzichten. Eine weitere Umfrage in der deutschen Werkzeugmaschinenindustrie mit 26 Antworten kommt zu dem Ergebnis, dass TCO weniger weit verbreitet ist, als es gemäss dem Potential [des Konzepts] zu erwarten wäre (Lorenzen et al., 2006). Mit dem Fokus auf die Werkzeugmaschinenindustrie kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei der Umfrage eher um kleine Unternehmen handelt. Die Studie zeigt, dass Unternehmen das Konzept insbesondere bei Investitionsgütern heranziehen und ihm eine zunehmende Bedeutung für die Zukunft beimessen. Des Weiteren wird der Nutzen von TCO bei Vertragsverhandlungen hervorgehoben. Weitere Erkenntnisse zu TCO speziell bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern aus der Sicht Schweizer Industrieunternehmen werden in Unterkapitel 3.2 behandelt. Analyse existierender TCO-Tools Der Einsatz von TCO-Modellen in der industriellen Praxis wurde neben den erwähnten Studien auch in unternehmensspezifischen Analysen untersucht. Dazu wurden grosse Schweizer Industrieunternehmen aus der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie mit weltweit mehr als Beschäftigten kontaktiert. In bilateralen Workshops wurden die TCO-Modelle von fünf Unternehmen 25 analysiert (s. Tabelle 7). Vier der Unternehmen benutzen IT-unterstützte Modelle in Form von Softwaretools, die auf Tabellenkalkulationen basieren; eines der Unternehmen wendet Checklisten zur Berücksichtigung wichtiger Kosten an. Die untersuchten Modelle unterscheiden sich stark voneinander und werden für verschiedene Verwendungszwecke genutzt. Zwei der Unternehmen wenden TCO für die Lieferantenauswahl an (Unternehmen I und V). Unternehmen II nutzt das Modell zur Kostenoptimierung bei der Auswahl alternativer Supply Chains, um der Kundennachfrage nachzukommen, und Unternehmen III allgemein zur Unterstützung von Beschaffungsentscheiden. Die Entscheidung, einen Lieferanten neu zur Lieferantenbasis hinzuzufügen, wird in Unternehmen IV durch ein checklistenbasiertes TCO- Modell unterstützt. Die Bezugsobjekte der TCO-Analysen sind entsprechend dem Zur Unterscheidung zwischen kleinen und grossen Unternehmen wird der Schwellenwert des Jahresumsatzes von ca. 50 Mio. CHF herangezogen. Die Unternehmen werden aus Geheimhaltungsgründen anonymisiert.

57 Total Cost of Ownership 39 Verwendungszweck ein spezifisches Produkt von alternativen Lieferanten, ein spezifischer Lieferant oder alternative Supply Chains. Unternehmen I II III IV V Verwendungszweck Lieferantenauswahl Auswahl alternativer Supply Chains Unterstützung von Beschaffungsentscheiden Lieferantenqualifikation Lieferantenauswahl mit Fokus auf Niedriglohnländer Bezugsobjekt Produkt Supply Chain bis zum Kunden Produkt Lieferant Produkt (gesamter Lebenszyklus) Anzahl Kriterien hoch hoch hoch niedrig mittel Detaillierungslevel mittel hoch mittel n. a. hoch Nutzbarkeit / Verbreitung gut etabliert, Anwendungszeit abhängig von Datenquellen etabliert, Anwendungszeit: 1-5 Tage (nach Schulung) nicht etabliert, Anwendungszeit ungefähr 1 Tag etabliert, flexibel, individuelles Modell, Anwendungszeit kleiner 1 Tag präzise, komplex, aufwendig anzupassen, Anwendungszeit: mehrere Tage Tabelle 7: Analyse existierender TCO-Modelle in der Schweizer Industrie Der Umfang der TCO-Analysen wurde durch die Anzahl der analysierten Kriterien ermittelt. Unternehmen I, II und III wenden Tools mit einem grossen Umfang von mehr als 25 Kostenelementen an. Unternehmen IV nutzt weniger als 10 Kriterien. Das Tool von Unternehmen V weist mit 17 Kostenelementen einen mittleren Umfang auf. Der Detaillierungslevel beschreibt den Aufwand, der für die Ermittlung der einzelnen Kostenelemente notwendig ist. Je höher der Detaillierungslevel ist, desto genauer werden die einzelnen Kostenelemente ermittelt. In der Tabelle 7 ist grundsätzlich die Tendenz zu erkennen, dass die Ausprägungen der Anzahl analysierter Kriterien und des Detaillierungslevels entgegengesetzt verlaufen. Je höher die Anzahl analysierter Kriterien ist, desto niedriger fällt das Detaillierungslevel aus. Im Fall von Unternehmen IV werden bei jedem Bezugsobjekt individuelle Detaillierungslevel gewählt. Das TCO-Modell von Unternehmen II wird in Form eines Wasserfalldiagramms aufbereitet (s. Abbildung 18). Diese Darstellungsform verdeutlicht anschaulich den Einfluss von Zusatzkosten und ermöglicht dem Anwender, sich schnell einen Überblick über die Zusammensetzung der TCO zu verschaffen. Aufbauend auf den Einkaufspreis am linken Bildrand werden die Kosten für den Transport zum Verteilungszentrum, Steuern und Zölle im Herstellungsland, Materialgemeinkosten und Werkzeugkosten aufsummiert und ergeben die gesamten Herstellbzw. Beschaffungskosten. Anschliessend werden die Steuern und Zölle für den Import in das Land der Vertriebsorganisation zu den sogenannten Verkaufskosten addiert. Zuzüglich der Lagerhaltungs-, Transport- und Kapitalkosten werden die Total transaction cost berechnet. Abschliessend werden unter Berücksichtigung der Gemeinkosten im Stammhaus und der

58 Purchasing price (ex works) Total manufacturing / purchasing cost Cost of goods sold Total transaction cost TCO (w/o one time costs) 40 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Kosten brachliegender unternehmensinterner Produktionsinfrastruktur die TCO berechnet. Diese enthalten keine einmaligen Investitionen (s. Zusatz w/o one time costs). MOH = Material overhead costs TST = Type specific tooling costs Transport (inbound) Taxes & duties MOH TST Taxes & duties (imports) Warehousing: - Handling - Storage Capital cost Transport (outbound) not absorbed costs: - fixed overhead Headquarter - idle machine overhead Abbildung 18: Wasserfalldiagramm des TCO-Modells von Unternehmen B (vgl. Dohm, 2007) Die Erwartung, dass grosse Unternehmen bereits etablierte TCO-Modelle besitzen 26, wurde durch die Analyse existierender TCO-Tools grösstenteils bestätigt, auch wenn die firmeninterne Verbreitung nicht bei allen Unternehmen zufriedenstellend ist. Zudem ist der Aufwand zur Ermittlung der notwendigen Daten bei manchen Unternehmen mit mehreren Tagen erheblich. Gerade bei kleineren Unternehmen ist der Mehraufwand der TCO-Analysen eine grosse Hürde, weil sie meist über wenige Ressourcen verfügen, um solche Hilfsmittel einzusetzen. Weiter berücksichtigt keines der analysierten TCO-Modelle die besonderen Umstände der globalen Beschaffung wie beispielsweise Wechselkurse, dynamische Abhängigkeiten von Einflussgrössen, lange Lieferzeiten und Supply Chain Risiken Restriktionen der praktischen Anwendung Das TCO-Konzept hat sowohl in der wissenschaftlichen Forschung als auch in der industriellen Praxis einen grossen Bekanntheitsgrad erlangt. Trotzdem ist der Verbreitungsgrad gerade bei kleineren Unternehmen gering (Wagner, 2008, Lorenzen et al., 2006). Die Gründe dafür liegen in den Restriktionen der praktischen Implementierung von TCO, die im Folgenden kurz beschrieben werden. Die in der Literatur beschriebenen Barrieren werden in drei Kategorien unterteilt: kulturelle Aspekte, Aus- und Weiterbildung sowie Ressourcenverfügbarkeit (vgl. Ellram, 1994). Die kulturellen Aspekte betreffen die Mitarbeitenden in den Unternehmen. Die Einführung von TCO stösst bei ihnen teils auf ablehnende Haltung, weil jegliche Änderungen am Status quo von unternehmensinternen Abläufen zunächst kritisch bewertet werden. Die Konzentration auf den Kaufpreis eines Beschaffungsguts ist eine etablierte Vorgehensweise, die nur schwer in den Köpfen der Belegschaft veränderbar ist. Weiter überschreitet das Konzept TCO üblicherweise 26 vgl. Ferrin u. Plank (2002)

59 Total Cost of Ownership 41 den Verantwortungsbereich einzelner Mitarbeitender, erhält jedoch trotzdem nicht die notwendige abteilungsübergreifende Aufmerksamkeit (Ellram, 1994). Hinsichtlich der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden bestehen weitere Restriktionen (Ellram, 1994). Die Implementierung von TCO erfordert Schulungen der Mitarbeitenden, um das nötige Wissen vermitteln zu können. Die Identifizierung und Quantifizierung von Kostenelementen kann zudem frustrierende Wirkung haben, weil die Anforderung des Konzepts, sämtliche Kosten zu erfassen, nur schwer erreichbar ist. Die grösste Hürde bei der Einführung von TCO ist jedoch die Ressourcenverfügbarkeit, die sich auf zwei Bereiche bezieht (vgl. Ellram, 1994). Zunächst besteht in vielen Unternehmen ein Mangel an Datenquellen und Systemen, um Kostenelemente bestimmen zu können (vgl. Bhutta u. Huq, 2002, Ellram, 1993). Des Weiteren ist die Entwicklung, Implementierung und Wartung von TCO-Modellen aufwendig, und es mangelt an Ressourcen, um diese Arbeiten durchzuführen. Ein weiterer Aspekt ist der situationsabhängige Charakter von TCO-Analysen. Die Kosten, welche für die Entscheidungsfindung relevant sind, basieren auf einer Vielzahl von Faktoren wie beispielsweise Art, Grösse und Wichtigkeit des Beschaffungsprojektes (Bhutta u. Huq, 2002). Infolgedessen unterscheiden sich die TCO-Modelle in verschiedenen Unternehmen oder sogar in Abhängigkeit einzelner Beschaffungsgutklassen (Carr u. Ittner, 1992).

60 42 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung 2.3 Ableitung der Forschungsfragen Forschungsbedarf Von dem beschriebenen Stand in Theorie und Praxis lässt sich folgender Forschungsbedarf ableiten: I) Sowohl in wissenschaftlichen Publikationen als auch in der industriellen Praxis besteht nur begrenztes Wissen über Zusatzkosten und strategische Implikationen, die speziell bei der globalen Beschaffung auftreten. Beschaffungskosten werden in der industriellen Praxis nur unvollständig bzw. unsystematisch erfasst. Zwar existieren in der Literatur Kataloge von Kostenelementen 27 (engl. long lists), doch gibt es keine systematischen, anwendungsorientierten Methoden, um aus der Sicht eines bestimmten Unternehmens eine Auswahl relevanter Kostenelemente zu treffen. Darüber hinaus haben die strategischen Implikationen einer globalen Beschaffungsstrategie beispielsweise aufgrund von längeren Lieferdurchlaufzeiten, Währungsschwankungen und Qualitätsrisiken wenig Beachtung in der Literatur gefunden und werden bei den Unternehmen wenn überhaupt bisher nur implizit berücksichtigt. II) Es existiert kein einheitliches Vorgehensmodell zur Berechnung der Total Cost of Ownership, welches den Anforderungen der industriellen Praxis entspricht. Die traditionelle Berücksichtigung von Zusatzkosten in Form von Materialgemeinkostenzuschlägen oder in Form von individuell erstellten, firmenspezifischen oder sogar produktspezifischen simplen Rechnungsmodellen wird den besonderen Umständen des globalen Beschaffungsmanagements nicht gerecht. Zwischen Theorie und Praxis besteht eine grosse Diskrepanz bezüglich der Methoden zur Analyse der TCO bei der globalen Beschaffung. In der wissenschaftlichen Literatur publizierte Modelle 28 sind nur unzulänglich operationalisiert 29 und haben wenig Berücksichtigung in der Industrie und insbesondere bei kleineren produzierenden Unternehmen gefunden. Es besteht somit Forschungsbedarf in der Konzeption eines anwendungsorientierten Vorgehensmodells zur Kostenstrukturierung, -identifikation und -berechnung (Götze u. Weber, 2008). Die in der industriellen Praxis etablierte, traditionelle Methode der Berücksichtigung von Zusatzkosten durch Materialgemeinkostenzuschläge ist nicht ausreichend genau und wird nicht den Umständen der globalen Beschaffung gerecht. Trotz existierender Kostenmanagementmethoden im Supply Chain Management stellt die Auswahl und Implementierung der Methoden für die Unternehmen eine grosse Herausforderung dar (Wagner, 2008). Fallstudien zum Thema TCO sind nur vereinzelt in der Literatur zu finden 30 und sind nur selten anwendungsorientiert operationalisiert. Die heutigen Umstände globaler Supply Chains, die nicht nur unter dem Einfluss hoch dynamischer Faktoren, wie beispielsweise zeitlichen Veränderungen von Wechselkursen und Energiekosten, stehen, sondern auch mit besonderen Supply Chain Risiken 31 behaftet sind, finden dagegen keine Siehe beispielsweise Ferrin u. Plank (2002) für eine umfangreiche Übersicht. Siehe beispielsweise Degraeve et al. (2005) und Ellram (1993). Operationalisieren wird hier in der Bedeutung von Präzisieren und Standardisieren benutzt (vgl. Duden, 2003). Während der Literaturrecherche konnte nur eine einzige mit zufriedenstellendem Detaillierungsgrad erstellte TCO-Fallstudie gefunden werden: Hurkens et al. (2006). Bezüglich Supply Chain Risiken siehe Oehmen et al. (2009) und Ziegenbein (2007).

61 Ableitung der Forschungsfragen 43 Berücksichtigung bei den vorhandenen Methoden. Weiterhin besteht Forschungsbedarf bezüglich der konzeptionellen Integration von TCO in der Kostenrechnung, Transaktionskostentheorie, Lebenszyklusrechnung und Beschaffungstheorie im Allgemeinen (Götze u. Weber, 2008) Forschungsfragen 1) Identifizierung: Welche Kostenelemente existieren bei der globalen Beschaffung von produzierenden Unternehmen im Sinne des Konzepts von Total Cost of Ownership? Neben den bereits bekannten Kostenelementen, die in wissenschaftlichen Publikationen beschrieben werden, existieren weitere Kostenelemente, die vor dem Hintergrund der globalen Beschaffung speziell in Niedriglohnländern relevant sind. Der Einfluss von langen Lieferdurchlaufzeiten, Aufwand für die Lokalisierung von Zeichnungen, d. h. Anpassung der Zeichnungen auf lokale Normen, welche in der gewählten Beschaffungsregion üblich sind, und erhöhter Aufwand für die Lieferantenentwicklung sind Beispiele hierfür. Ein Ziel der Arbeit besteht darin, durch analytisch-qualitative Forschung einen umfassenden Katalog an Kostenelementen zu entwickeln, die bei der globalen Beschaffung bedeutsam sind. 2) Priorisierung: Welche generalisierten Aussagen lassen sich bezüglich der Relevanz der Kostenelemente bei der globalen Beschaffung von produzierenden Unternehmen treffen? Das qualitativ basierte Vorgehen zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage wird ergänzt durch eine quantitative Analyse. Das Ziel einer empirischen Studie mit produzierenden Unternehmen in der Schweiz besteht darin, generalisierte Aussagen über die Grösse der TCO- Kostenelemente zu treffen. Zum einen ermöglicht es die Studie, die Ergebnisse der ersten Forschungsfragen durch quantitative Analysen zu validieren, zum anderen können relevante Kostenelemente herausgefiltert werden. 3) Bewertung: Wie sollte eine generische, anwendungsorientierte und IT-gestützte Methode in der industriellen Praxis zur Ex-ante-Bewertung entscheidungsrelevanter, produktbezogener Kostenelemente im Sinne des Konzepts von Total Cost of Ownership zur Unterstützung der Lieferantenauswahl bei globalen Beschaffungsvorhaben gestaltet sein? Die letzte Forschungsfrage widmet sich der Vorgehensmethode zur Bewertung von Kosten bei der globalen Beschaffung. Das Ziel besteht darin, eine generische Methode zu entwickeln, die bei produzierenden Unternehmen einsetzbar ist. Die Literaturrecherche hat aufgezeigt, dass bereits einige Forschungsarbeiten insbesondere qualitativer Art im Bereich TCO erfolgt sind. Eine operationalisierte Methode, die gerade auch bei kleineren Unternehmen Anwendung finden kann, fehlt jedoch bis heute. Dabei besteht die Herausforderung darin, einerseits eine möglichst einfache, IT-gestützte Methode zu entwickeln, andererseits die notwendige Flexibilität zu bewahren, um firmenspezifische Anpassungen und nachträgliche Änderungen vorzunehmen. Die Betrachtung der direkten Kosten, die in der Literatur und industriellen Praxis üblich ist, soll um indirekte Kosten, Investitionen und Risiken ergänzt werden, um den Anforderungen der globalen Beschaffung gerecht zu werden. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass viele Einflussgrössen dynamischen Schwankungen ausgesetzt sind. Die Innovation der Arbeit besteht demnach nicht in der grundsätzlichen Einführung des TCO- Konzepts, sondern erstens in der Anpassung und Erweiterung des Konzepts an die Anforderungen der globalen Beschaffung, zweitens in der quantitativen Analyse von TCO in

62 44 Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung der Schweizer Industrie und drittens in der Operationalisierung des Konzepts in Form einer generalisierten Vorgehensmethode zur Anwendung in produzierenden Unternehmen. Ausgangslage & Motivation Reduzierte Wertschöpfungstiefe Globalisierung Erhöhter Kostendruck Fokus der Arbeit Globales Beschaffungsmanagement Forschungsbedarf I) Begrenztes Wissen über Zusatzkosten bei globaler Beschaffung II) Kein einheitliches Vorgehensmodell zur TCO- Bewertung Ziele der Arbeit 1) Identifizierung der Kostenelemente 2) Priorisierung der Kostenelemente 3) Bewertung der Kostenelemente Abbildung 19: Ableitung der Ziele der Arbeit Abgrenzung der Arbeit Die vorliegende Arbeit betrachtet die Operationalisierung der Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung. Steuerungsmassnahmen zur Reduktion der Beschaffungskosten im Sinne eines umfassenden Kostenmanagements stehen nicht im Vordergrund. Die Methode beschränkt sich auf die Beschaffung (engl. source) von Gütern und hat zum Ziel, datenbasierte Entscheidungshilfen bei der Lieferantenauswahl für globale Beschaffungsvorhaben zu liefern. Die Produktion (engl. make) und Lieferung (engl. deliver) von Gütern zum Kunden stehen somit nicht im Zentrum der Betrachtung. Darüber hinaus werden Entscheidungen zu Direktinvestitionen in Niedriglohnländern nicht berücksichtigt. Im Rahmen dieser Arbeit werden nur direkte Güter berücksichtigt, die per Definition zur Herstellung eines Produkts, bzw. zur Durchführung eines Auftrags beschafft werden (Schönsleben, 2007, S. 78). Im Sinne der klassischen ABC-Klassifikation 32 von Beschaffungsgütern beschränkt sich die Betrachtung wiederum auf A-Artikel. Diese Einschränkung wird vorgenommen, weil der hohe Aufwand einer fundierten TCO-Analyse nur für diese Untermenge an Beschaffungsgütern gerechtfertigt ist (vgl. Ellram, 1993). Des Weiteren wird nur auf die Gegebenheiten von produzierenden Unternehmen in der Anlagen-, Maschinen und Elektroindustrie eingegangen, welche typischerweise elektromechanische Komponenten, Module und Systeme global beschaffen. Zwar werden viele konzeptionelle Ergebnisse der Arbeit auf andere Industrien anwendbar oder mit leichten Modifikationen anpassbar sein. Da diese Arbeit jedoch in enger Zusammenarbeit mit produzierenden Unternehmen der genannten Branchen erarbeitet wird, können die Ergebnisse nicht unbedingt auf andere Industrien übertragen werden. 32 Siehe Schönsleben (2007, S. 542ff.)

63 Kaufpreis Einstandskosten Einstands- & Transaktionskosten Gesamte monetäre Kosten Total Cost of Ownership 45 3 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Das Konzept zur Analyse der TCO bei globalen Beschaffungsprojekten ist in drei Teile gegliedert. Zunächst wird die Zusammensetzung der TCO bei der globalen Beschaffung auf der Basis einzelner Kostenelemente beschrieben. Anschliessend erfolgt die Priorisierung der Kostenelemente anhand einer Umfrage bei Schweizer Industrieunternehmen. Im dritten Teil wird eine Methode zur unternehmensspezifischen Analyse der TCO entwickelt. Die Methode unterstützt Entscheidungsträger bei der Lieferantenauswahl im Kontext der globalen Beschaffung. 3.1 Zusammensetzung der Total Cost of Ownership Die TCO eines zu beschaffenden Guts setzen sich aus verschiedenen Kostenelementen zusammen, die im Folgenden beschrieben werden. Die Kostenelemente werden zur Übersichtlichkeit in vier Kategorien unterteilt (s. Abbildung 20). Ausgehend vom Kaufpreis (engl. purchase price) eines Beschaffungsguts umfasst die Kategorie I) Transport- und Logistikkosten die Kostenelemente Verpackung, Transport, Zwischenlagerung, Steuern und Zölle und Versicherung. Die erste Zwischensumme wird üblicherweise als Einstandskosten 33 bezeichnet (vgl. Wannenwetsch, 2010, S. 118f., Schmidt, 2008, S. 49). Die zweite Kategorie, II) Transaktionskosten, umfasst die Kosten für die unternehmensinternen Aufwände zur Organisation der Abnehmer-Lieferanten-Beziehung. Sie fallen für die Prozesse der Suche, Anbahnung, Verhandlung, Abwicklung, Anpassung und Kontrolle an. Inklusive des Einstandspreises summieren sich die Kosten zur Zwischensumme der Einstands- & Transaktionskosten auf. I) Transport- und Logistikkosten Verpackung Transport Zwischenlagerung Steuern und Zölle Versicherung II) Transaktionskosten Suche Anbahnung Verhandlung Abwicklung Anpassung Kontrolle III) Abschreibungen und Kapitalkosten Investitionen Obsoleszenz Kapitalbindung: Transportzeiten Zahlungsmodalitäten Sicherheitsbestände IV) Risikokosten Qualität Kosten Lieferung Flexibilität Reputation Abbildung 20: Kategorien der Total Cost of Ownership bei der globalen Beschaffung III) Abschreibungen und Kapitalkosten umfassen zum einen die Kostenelemente Investitionen und Obsoleszenz, zum anderen die Kosten für gebundenes Kapital aufgrund der Transportzeiten, Zahlungsmodalitäten und Sicherheitsbestände. Die Zwischensumme der 33 Ein vergleichbarer englischer Begriff für Einstandskosten lautet landed cost (vgl. APICS, 2008).

64 46 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten gesamten monetären Kosten 34 umfasst die bislang beschriebenen Kosten. In der vierten Kategorie werden IV) Risikokosten berücksichtigt. Risiken betreffen die unternehmerischen Zielbereiche Qualität, Kosten, Lieferung, Flexibilität und Reputation. Insgesamt werden die genannten Kostenelemente zu den Total Cost of Ownership aufsummiert. Die Kategorisierung kombiniert existierende Zusammenstellungen von Kostenelementen mit Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie und des Supply Chain Risk Managements, um den Anforderungen der globalen Beschaffung gerecht zu werden. Die neuartige Strukturierung der Kostenelemente in die Kategorien Transport- und Logistikkosten, Transaktionskosten, Abschreibungen und Kapitalkosten sowie Risikokosten schafft eine intuitiv verständliche und umfassende Übersicht über die gesamten Kosten eines Beschaffungsguts. Die Darstellung als Wasserfalldiagramm wurde in Anlehnung an eine Darstellungsform bei einem Industriepartner entwickelt und ermöglicht dem Anwender, sich schnell einen Überblick über die Zusammensetzung der TCO zu verschaffen (vgl. Abbildung 18). Die Darstellung der Zusammensetzung der TCO in der Abbildung 20 dient als umfassendes abstraktes Modell, um einerseits den Einfluss einzelner Kostenelemente zu untersuchen (s. Studie in Unterkapitel 3.2) und um andererseits Unternehmen bei der Identifikation unternehmensspezifischer Kostenelemente zu unterstützen (s. Methode in Unterkapitel 3.3). Die Validierung der Darstellung mit Industrieunternehmen hinsichtlich Verständlichkeit und Vollständigkeit fand während der bilateralen und konsortialen Workshops (s. Anhang C) und bei der Überprüfung des Fragebogens (s. Studie in Unterkapitel 3.2) statt Transport- und Logistikkosten Die erste Kategorie beinhaltet sämtliche Kosten, die in Bezug zum Transport des Beschaffungsguts vom Lieferanten zum Abnehmer stehen Verpackung Falls die Verpackungskosten nicht im Kaufpreis enthalten sind, werden sie zusätzlich bei der Berechnung der TCO berücksichtigt. Im Falle des Seriengeschäfts sind Verpackungskosten üblicherweise im Kaufpreis des Lieferanten bereits einbezogen. Im Anlagengeschäft ist es dahingegen üblich, dass die Verpackung eines Guts separat ausgewiesen wird bzw. von einem externen Logistikdienstleister (engl. third party logistics) vorgenommen wird. Insbesondere ist dies bei Gütern der Fall, die aufgrund ihres hohen Gewichts oder ihrer Übermasse nicht containisierbar sind (engl. break bulk). Des Weiteren können beispielsweise die Kosten für die Hitzebehandlung von Holzpackmitteln 35 in diesem Kostenelement berücksichtigt werden Transport Der Transport von Gütern kann beim internationalen Handel auf dem Land-, See-, und Luftweg erfolgen. Vom Lieferanten im Ausland werden die Güter meist per LKW oder Bahn zum Hafen Der Begriff der gesamten monetären Kosten ist bislang nicht etabliert, auch nicht in anderen Gebieten. Der entsprechende englische Begriff lautet total monetary cost. Die Hitzebehandlung von Holzpackmitteln, wie Kisten und Paletten, ist gemäss des Internationalen Pflanzenschutzübereinkommens (IPPC) eine zugelassene pflanzenschutzrechtliche Massnahme zur Vermeidung der Verbreitung von Pflanzenschädlingen. Holzpackmittel werden dazu im Kern für mindestens 30 Minuten einer Temperatur von 56 Grad Celsius ausgesetzt (International Plant Protection Convention (IPPC), 2009).

65 Zusammensetzung der Total Cost of Ownership 47 transportiert. Bei Luftfracht erfolgt der Haupttransport vom Flughafen aus per Flugzeug in das Zielland, bei Seefracht vom Seehafen per Schiff. Im Zielland werden die Güter verzollt und über den Landweg zum Abnehmer transportiert. Üblicherweise werden die Lieferbedingungen über Incoterms 36 vereinbart, in denen u. a. die Aufteilung der Transportkosten geregelt wird. Die Incoterms-Klauseln aus dem Jahr 2000 unterscheiden 13 Klauseln, die in vier Gruppen unterteilt sind. Bei Vereinbarung der Klausel EXW (Gruppe E) werden sämtliche Transportkosten und -risiken ab dem Werk des Lieferanten vom Abnehmer getragen. Bei den Klauseln FCA, FAS und FOB (Gruppe F) wird nur der Haupttransport vom Abnehmer bezahlt. Dahingegen werden die Kosten des Haupttransports bei den Klauseln CFR, CIF, CPT und CIP (Gruppe C) vom Lieferanten übernommen. Die Ankunftsklauseln DAF, DES, DEQ, DDU und DDP (Gruppe D) bestimmen, dass der Lieferant die Transportkosten und -risiken bis zur vereinbarten Destination trägt (International Chamber of Commerce, 2000). Bei allen Klauseln, ausser bei DDU und DDP, fallen Transportkosten an, die vom Abnehmer getragen werden und in die Berechnung der TCO einfliessen Zwischenlagerung Mit Zwischenlagerung werden in dieser Arbeit alle Lagerhaltungen bezeichnet, die auf dem Transportweg vom Lieferanten zum Abnehmer liegen. Gerade im Fall von containisierbaren Gütern, die per Seefracht transportiert werden, kann es von Vorteil sein, mehrere kleinere Lieferungen von verschiedenen Lieferanten konsolidiert zu transportieren. Da die Zeitpunkte der Einzellieferungen nicht genau abgleichbar sind, ist eine Zwischenlagerung der Güter am Auslandshafen sinnvoll. Die Kosten für die Zwischenlagerung, sofern nicht im Leistungspaket eines Logistikdienstleisters enthalten, werden bei der Berechnung der TCO eigenständig berücksichtigt Steuern und Zölle Sämtliche Gebühren, die durch den Transport eines Guts über Landesgrenzen hinweg anfallen, werden unter Steuern und Zölle zusammengefasst. In einigen Sonderfällen können auch negative Kosten anfallen, wie z. B. im Fall einer Rückerstattung von Mehrwertsteuern oder beim Erhalt von Subventionen. An Zöllen können beim Export aus dem Herkunftsland Ausfuhrzölle und beim Import in das Zielland Einfuhrzölle erhoben werden. Die Höhe der Zölle kann von mehreren Faktoren abhängig sein, u. a. von den Handelsbeziehungen zwischen Herkunfts- und Zielland, der zugehörigen Produktgruppe sowie dem Wert und Gewicht des Produktes. Da die Höhe der Steuern und Zölle je nach Herkunftsland sehr unterschiedlich sein können, kann ihre Berücksichtigung wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung einer Wertschöpfungskette haben (Abele et al., 2006, S. 80f.). Am Beispiel Chinas zeigt sich jedoch, dass die geltenden Bestimmungen zu Steuern und Zöllen sehr kurzfristigen Änderungen 37 unterliegen können und somit der Einfluss auf langfristige Entscheidungen bei der Gestaltung von Wertschöpfungsketten äußerst eingeschränkt ist Incoterms (International Commercial Terms) werden von der Internationalen Handelskammer (ICC) definiert und bestimmen die Pflichten von Abnehmern und Lieferanten im internationalen Handel. Sie regeln den Transportkostenübergang, den Transportrisikenübergang und die Geschäftsabwicklungspflichten, nicht jedoch den Eigentumsübergang (International Chamber of Commerce, 2000). Im Juli 2007 wurde in China die Mehrwertsteuerrückerstattung plötzlich erheblich gekürzt, so dass viele Schweizer Unternehmen mit unerwarteten Mehrkosten konfrontiert waren (German Chamber Network, 2007).

66 48 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Versicherung Die Versicherung der Transportrisiken werden je nach vereinbarter Incotermsklausel (s. Abschnitt ) vom Lieferanten oder Abnehmer übernommen. Falls der Abnehmer für die Versicherung der Güter auf den verschiedenen Transportwegen verantwortlich ist, werden die anfallenden Kosten in diesem Kostenelement berücksichtigt, sofern sie nicht bereits durch die Leistungen eines externen Logistikdienstleisters abgedeckt sind Transaktionskosten Die zweite Kategorie der TCO umfasst die Transaktionskosten. Die Transaktionskostentheorie geht zurück auf die Nobelpreisträger Ronald H. Coase und Oliver E. Williamson (vgl. Coase, 1937, Williamson, 1975). Mit einer Transaktion wird die Übertragung eines Vor- oder Zwischenproduktes bzw. einer Dienstleistung von einer vorgelagerten auf eine nachgelagerte Produktionsstufe bezeichnet (Dietl, 2006, S. 1750). Der physische Austausch der Güter steht dabei nicht im Vordergrund, sondern die Übertragung der entsprechenden Verfügungsrechte (Dietl, 1993, S. 108). Kosten für den Transport des Beschaffungsguts vom Lieferanten zum Abnehmer (s. Abschnitt 3.1.1) sind somit nicht den Transaktionskosten zugehörig. Transaktionskosten für ein Gut sind die Kosten des Produktionsfaktors Organisation, um die Übertragung des Guts vom Lieferanten zum Abnehmer zu ermöglichen (Schönsleben, 2007, S. 71). Sie bilden ein Effizienzkriterium bei der Bewertung unterschiedlicher Organisationsformen eines Transaktionsprozesses (Dietl, 1993, S. 108). Die Organisationsformen umfassen zum einen den Markt, d. h. die klassische Form des Güteraustausches zwischen zwei Transaktionspartnern, zum anderen die Unternehmung, d. h. die vertikale Integration der Produktionsstufen in eine hierarchische Struktur; des Weiteren bestehen Mischformen dieser beiden Organisationsformen (Dietl, 1993, S. 115, Dietl, 2006, S. 1751). Transaktionskosten können in der eigentlichen Transaktion vorgelagerten Such-, Anbahnungs- und Vereinbarungskosten, sowie in während der Austauschbeziehung entstehenden Abwicklungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten unterteilt werden (Dietl, 1993, S. 108, vgl. Williamson, 1985, S. 20ff.). In der industriellen Praxis werden die Transaktionskosten oft mit den Begriffen Lieferantenmanagement und Betreuungsaufwand umschrieben. Bei der globalen Beschaffung fallen die Aufwände für das Lieferantenmanagement gerade wegen der grösseren Distanzen zum Beschaffungsmarkt sowie der kulturellen und sprachlichen Differenzen zwischen Lieferant und Abnehmer stärker ins Gewicht als bei der lokalen Beschaffung. Dabei können nicht nur höhere Zeitaufwände sondern auch Reisekosten eine entscheidende Rolle spielen. In Anlehnung an die Williamson sche Aufteilung der Transaktionskosten werden im Folgenden sechs Kostenelemente unterschieden und in Bezug auf globale Beschaffungsprojekte genauer erläutert Suche Die Suche nach Lieferanten beinhaltet sämtliche Kosten der Beschaffungsmarktforschung. Die Beschaffungsmarktforschung kann definiert werden als systematische Gewinnung von Informationen für ein zu beschaffendes Objekt ; sie umfasst die Analyse der Beschaffungsmärkte, die Identifikation potentieller Lieferanten und die Angebotsanfrage (Schönsleben, 2007, S. 89). Eine systematische Beschaffungsmarktforschung hat aufgrund der wirtschaftlichen, technischen und politischen Veränderungen grossen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens (Alard, 2002, S. 44). Heutzutage kommen für die Informationsgewinnung zu potentiellen Lieferanten vermehrt Internetplattformen zur Anwendung, welche den Vorteil

67 Zusammensetzung der Total Cost of Ownership 49 bieten, innerhalb kürzester Zeit Informationen in standardisierter Form über eine Vielzahl von Anbietern effizient zur Verfügung zu stellen (Oehmen et al., 2007). Langjährige Erfahrung in der globalen Beschaffung, Kenntnis über attraktive Beschaffungsmärkte für bestimmte Beschaffungsobjektgruppen und ein breites Kontaktnetzwerk sind entscheidende Erfolgsfaktoren bei der globalen Lieferantensuche (Abele et al., 2006, S. 327f.) Anbahnung Anbahnungskosten bezeichnen die Aufwände, um die Geschäftsbeziehung mit einem potentiellen Lieferanten zu konkretisieren. In Anlehnung an das Trichtermodell zur Lieferantenauswahl wird die Anzahl potentieller Lieferanten sukzessive verkleinert bis man den oder die idealen Partner identifiziert hat (vgl. Koppelmann, 2004, S. 235, Bremen u. Wang, 2008). Zu den Tätigkeiten in der Anbahnungsphase zählen Angebotsvergleiche, Lieferantenaudits, die Anforderung von Prototypen und deren Prüfung sowie die Anpassung und Erweiterung von technischen Spezifikationen und Zeichnungen an die lokalen Gegebenheiten Verhandlung In der Verhandlungsphase werden die Details der Geschäftsbeziehung zwischen Lieferant und Abnehmer erörtert und vertraglich festgehalten. Dazu gehören die Verhandlung von Preisen, Zahlungsmodalitäten, Incotermsklauseln, Garantie- und Haftungsvereinbarungen und anderen Geschäftsbedingungen. Bei der globalen Beschaffung können die beschriebenen Verhandlungen viel Zeit in Anspruch nehmen, gerade vor dem Hintergrund unterschiedlicher Geschäftsgebaren sowie sprachlicher und kultureller Differenzen Abwicklung Die Phase der Abwicklung umfasst die Durchführung der Transaktion. Im Sprachgebrauch der Beschaffung sind damit die Teilprozesse Bestellrechnung, -abwicklung, -überwachung, Wareneingang, Transportplanung, Einlagerung und Abrechnung der operativen Beschaffung gemeint (vgl. Alard, 2002, S. 46). Diese innerbetrieblichen Aktivitäten werden durch Aussenaktivitäten des Abnehmers beim Lieferanten (engl. expediting) ergänzt. Dazu gehören beispielsweise die Begleitung, Überwachung und Weiterentwicklung des Lieferanten während der Anlaufphase und Produktion des Guts durch Mitarbeitende des Abnehmers Anpassung Änderungen der vereinbarten Bedingungen der Geschäftsbeziehung werden unter dem Kostenelement Anpassung zusammengefasst und beziehen sich auf technische und organisatorische Aspekte. Lieferantenseitig können technische Änderungen notwendig werden, weil die vorhandenen Betriebsmittel nicht den qualitativen Ansprüchen des Abnehmers genügen und dies nicht bereits in der Anbahnungsphase erkannt worden ist. Abnehmerseitig können sich entwicklungstechnische Änderungen ergeben, die an den Lieferanten weitergegeben werden. Kundenseitig können neue Anforderungen an das Endprodukt für Die Anpassung technischer Spezifikationen und Normen an lokale Gegebenheiten im Land des Lieferanten wird auch als Lokalisierung bezeichnet (vgl. Göpferich, 1998, S. 293). Für weitere Informationen über den kulturellen Einfluss im Beschaffungsmanagement speziell in Hinblick auf China siehe (Gawlik, 2004, Bogaschewsky u. BME, 2005, S. 291ff, Song, 2004, S. 332ff).

68 50 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten technische Änderungen in der gesamten Wertschöpfungskette führen. Organisatorisch können Änderungen bezüglich vereinbarter Liefertermine, Bestellmengen und logistischer Abwicklungsdetails notwendig werden Kontrolle Die Phase der Kontrolle umfasst die Aufwände, um die vereinbarten Leistungen des Lieferanten zu überprüfen. Die Überwachung der festgelegten Termine und eventuelle Mahnungen gehören in diese Phase. Des Weiteren fallen Qualitätskontrollen an, die im Werk des Lieferanten oder nach dem Wareneingang beim Abnehmer stattfinden können. Verwandte Tätigkeiten, die ebenfalls in der Phase Kontrolle berücksichtigt werden, sind eventuell notwendige Aufwände für Nacharbeiten beim Abnehmer aufgrund mangelnder Qualität Abschreibungen und Kapitalkosten In der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten werden Wertminderungen von Vermögensgegenständen und die Bindung von Kapital berücksichtigt. Vermögensgegenstände sind zum einen Produktionsmittel, in die ein Abnehmer investiert, damit ein Lieferant befähigt ist, Beschaffungsgüter zu produzieren. Zum anderen stellen auch produzierte Beschaffungsgüter Vermögensgegenstände dar. Falls die Eigentumsübertragung der Beschaffungsgüter an den Abnehmer bereits vor dem Transport stattfindet und der Wert der Güter während der Transportzeit abnimmt, sind diese Obsoleszenzkosten dem Beschaffungsgut zuzurechnen. Wertminderungen von Produktionsmitteln und Beschaffungsgütern werden durch Abschreibungen in den Gesamtkosten berücksichtigt. Neben den Abschreibungen spielt auch die Bindung von Kapital bei globalen Wertschöpfungsketten eine Rolle. Kapitalbindung entsteht dadurch, dass Beschaffungsgüter aufgrund von Transportzeiten, Zahlungsmodalitäten und Sicherheitsbeständen finanzielle Mittel binden. Die Kosten des gebundenen Kapitals können z. B. mithilfe des WACC-Zinssatzes 40 berechnet werden. Übliche Werte des WACC liegen zwischen 5 und 15% p. a. (Schönsleben, 2007, S. 566) Investitionen Abnehmer investieren in Produktionsmittel und stellen sie ihren Lieferanten zur Verfügung, damit diese befähigt werden, die gewünschten Beschaffungsgüter zu produzieren 41. Zu den Produktionsmitteln gehören u. a. Maschinen, die einem Lieferanten nicht zur Verfügung stehen, Werkzeuge, die spezifisch für ein Beschaffungsgut angefertigt werden, und Geräte, beispielsweise zur Qualitätsprüfung der Beschaffungsgüter. Die Abschreibungen für die vom Abnehmer getätigten Investitionen werden je nach Dauer des Beschaffungsprojektes diesem anteilig oder vollumfänglich zugeordnet WACC ist die Abkürzung des englischen Ausdrucks Weighted Average Cost of Capital und ist ein gewichteter Zinssatz bestehend aus den Kapitalkostenzinssätzen für Fremd- und Eigenkapital (vgl. Schneider, 2010, S. 12f) Neben Produktionsmitteln stellen westliche Unternehmen insbesondere im Anlagenbau ihren Lieferanten in Niedriglohnländern Beistellteile zur Verfügung. Beistellteile sind Komponenten, die der Lieferant vom Abnehmer für die Produktion benötigt. Die Kosten und Aufwände für die Logistik der Beistellungen werden in dieser Arbeit nicht gesondert betrachtet. Ihre Ermittlung verläuft analog zu der Analyse der Kosten eines Beschaffungsguts.

69 Zusammensetzung der Total Cost of Ownership Obsoleszenz Obsoleszenzkosten beziehen sich auf die Wertminderung von Beschaffungsgütern ab dem Zeitpunkt des Eigentumsübergangs an den Abnehmer. Obsoleszenz wird in der Literatur teilweise zu den Risiken einer Wertschöpfungskette gezählt. Beispiele für Obsoleszenzrisiken sind technisches Veralten, Verderb, Beschädigung und Zerstörung (Sennheiser u. Schnetzler, 2008, S. 161). Im Rahmen dieser Arbeit werden zu erwartende Obsoleszenzkosten wie technisches Veralten und Verderb der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten zugeschrieben. Nicht erwartete Ereignisse wie Beschädigung und Zerstörung von Beschaffungsgütern werden den Risikokosten (s. Abschnitt 3.1.4) zugeordnet Kapitalbindung aufgrund von Transportzeiten Transportzeiten von der Rampe des Lieferanten bis zum Wareneingang des Abnehmers können bei globalen Beschaffungsprojekten mehrere Wochen betragen. Seefracht auf der Ostasien- Nordeuropa-Route durch den Suezkanal benötigt 16 bis 31 Tage in Abhängigkeit vom gewählten Start- und Zielhafen in Ostasien bzw. Nordeuropa (Notteboom, 2006). Unter Berücksichtigung der Inlandtransporte und Verzollung sind somit insgesamt 4-6 Wochen einzurechnen. Beschaffungsgüter binden ab dem Zeitpunkt des Eigentumsübergangs an den Abnehmer während des Transports finanzielle Mittel. Die Kosten der Kapitalbindung können mithilfe des WACC berücksichtigt werden Kapitalbindung aufgrund von Zahlungsmodalitäten Neben langen Transportzeiten können auch spezielle Zahlungsmodalitäten Ursachen für Kapitalbindung darstellen. Insbesondere bei Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten in Entwicklungsländern werden teilweise Vorauszahlungen verlangt, damit der Lieferant ausreichend Liquidität besitzt, um seinerseits benötigte Materialien zu beschaffen. Im Falle von Vorauszahlungen sind für die Zeiträume der Kapitalbindung entsprechende Kapitalkosten in den Gesamtkosten des Beschaffungsprojekts zu berücksichtigen Kapitalbindung aufgrund von Sicherheitsbeständen Lange Transportzeiten haben nicht nur Auswirkungen auf die Kapitalbindung aufgrund des Werts der transportierten Güter, sondern resultieren auch in anderen Anforderungen an die Lagerhaltung von Beschaffungsgütern beim Abnehmer. Sicherheitsbestände dienen in der Lagerhaltung als Puffer, um Schwankungen der Lieferdurchlaufzeit sowie des Bedarfs während dieser Zeit abzudecken (Schönsleben, 2007, S. 547). Im Falle längerer Durchlaufzeiten und grösserer Bestellabrufmengen bei der globalen Beschaffung sind die Sicherheitsbestände entsprechend anzupassen, um die Verfügbarkeit der Beschaffungsgüter zu gewährleisten. Das durch höhere Sicherheitsbestände gebundene Kapital ist wiederum mithilfe des WACC als Kapitalkosten in den Gesamtkosten zu berücksichtigen Risikokosten Unerwartete Ereignisse in Wertschöpfungsketten wie beispielsweise der Ausfall eines Lieferanten, die Verzögerung der Lieferung und mangelhafte Qualität werden als Supply Chain Risiken bezeichnet. Im Kontext globaler Wertschöpfungsketten ist die Bedeutung der Supply Chain Risiken im Allgemeinen aufgrund grösserer Distanzen und Unsicherheiten sehr hoch einzuschätzen (vgl. Oehmen, 2009). Supply Chain Risiken können definiert werden als

70 External Factors Risk Causes Supply Chain Own Company 52 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten potenzielle Störungen in der unternehmensübergreifenden Logistik (hervorgerufen durch systeminhärente oder externe Ursachen), die eine negative Abweichung von den Zielen des Logistiknetzwerks zur Folge haben (Ziegenbein, 2007, S. 22). Die Ziele des Logistiknetzwerkes werden in dieser Arbeit als Qualität, Kosten, Lieferung, Flexibilität und Reputation definiert (vgl. Schönsleben, 2007, S. 35ff., Oehmen, 2009, S. 56ff., Ziegenbein, 2007, S. 32f.). Die letzten beiden Zielbereiche Flexibilität und Reputation führen letztlich zu Auswirkungen in den Bereichen Qualität, Kosten und Lieferung, werden jedoch im Rahmen dieser Arbeit separat behandelt. Risikokosten werden als das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit der Störung und dem finanziellen Schaden durch die negative Zielabweichung aufgefasst (vgl. Ziegenbein, 2007, S. 23). Potentiell eintretende Ereignisse werden als Risiken bezeichnet, falls sie für den Abnehmer unerwartet eintreten. Im Folgenden werden Supply Chain Risiken bei der globalen Beschaffung speziell am Beispiel Chinas kurz beschrieben 42. Risk effects Cost Delivery Reliability Quality Reputation Unplanned coordination efforts and travel expenses Increased inventory Difficult supply market research and supplier selection Lost sales Increased transportation costs High demand transport capacities Consolidation of the sourcing market Loss of intellectual property Increased price of procurement object Increased wages in China Currency and exchange rate risks Changing customs, taxes, subsidies, quotas Industrial espionage Insecurity in judicial system Increasing oil price Ramp-up problems in production Long & variable lead times from China Changing company strategy of supplier Breakdown or loss of supplier Sudden unavailability of product Energy shortage and loss Social instability Natural disaster Design adaptation to local production technology Knowledge transfer regarding product Transfer of process know how High growth rate of supplier Unauthorized subcontracting Insufficient control of 2nd tier suppliers Insufficient skill level at supplier High fluctuation rate of personnel at supplier Loss of bargaining power Low availability of qualified personnel and workers Tabelle 8: Matrix der Supply Chain Risiken in China (vgl. Oehmen, 2009, S. 56) Insufficient controls internally and at suppliers Insufficient communications management after an incident Severe accident Non-conformance to local or international regulations Instrumentalisation of Made in China content by competitors Public opinion and ethical concerns regarding China Environmental damages Qualität Auf den Zielbereich Qualität haben eine Vielzahl von Risiken Einfluss, die oft in Zusammenhang mit dem Entwicklungsstand des Beschaffungslandes stehen. Designanpassungen an die lokale Produktionstechnologie im Beschaffungsland sowie der 42 Für weitere Informationen zum Supply Chain Risikomanagement im globalen Kontext siehe Oehmen (2009).

71 Zusammensetzung der Total Cost of Ownership 53 Transfer von Produkt- und Prozesswissen können notwendig werden, falls das Beschaffungsgut nicht die erwartete Qualität aufweist. Zusätzlich können grosse Wachstumsraten des Lieferanten im Verhältnis zu den Wachstumsraten des Abnehmers zu einer Herabstufung der Wichtigkeit eines Abnehmers und entsprechend nachlässigen Bearbeitung seiner Bestellungen führen. Zudem können Aufträge ohne Autorisierung des Auftraggebers an Unterlieferanten vergeben, die ungenügend kontrolliert werden. Mangelnde Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal und hohe Fluktuationsraten, die zu schwankender Qualität führen können, sind weitere Risiken in diesem Zielbereich Kosten Im Zielbereich Kosten werden unerwartete Veränderungen des Kaufpreises eines Beschaffungsgutes sowie unerwartete Veränderungen der Kosten aus den Kategorien I) Transport- und Logistikkosten, II) Transaktionskosten und III) Abschreibungen und Kapitalkosten betrachtet (s. Abbildung 20). Beispielsweise können unerwartete Koordinationsund Reiseaufwände anfallen, Lagerhaltungskosten unerwartet ansteigen und kundenseitige Reklamationen zu Auftragsverlusten führen. Darüber hinaus können unerwartete Kosten für Expresssendungen per Luftfracht aufgrund von Produktionsverzögerungen beim Lieferanten oder Engpässen bei Seefrachtkapazitäten auftreten. Weiterhin kann der Verlust geistigen Eigentums zu Folgekosten führen. Unerwartete Änderungen des Preises des Beschaffungsguts, steigende Löhne und Wechselkursschwankungen führen zu weiteren Risikokosten. Weitere externe Faktoren wie ändernde Zölle, Steuern, Subventionen, Quota, Industriespionage, Rechtssicherheit und Ölpreisänderungen haben ebenso Einfluss auf den Zielbereich Kosten Lieferung Im Zielbereich Lieferung zählen Anlaufschwierigkeiten in der Produktion, unerwartet lange Lieferdurchlaufzeiten, plötzliche Lieferausfälle eines Produktes und Insolvenz zu den Risiken der globalen Beschaffung. Des Weiteren kann eine ändernde strategische Ausrichtung des Lieferanten zu Lieferausfällen führen, weil Produktionsfaktoren vom Lieferanten der neuen Orientierung angepasst werden und bestehende Bestellungen und Rahmenverträge nicht mehr eingehalten werden. Darüber hinaus können externe Faktoren, wie zum Beispiel Energiemangel, soziale Instabilität und Naturkatastrophen, eine erwartungsgemässe Lieferung von Beschaffungsgütern stören Flexibilität In diesem Zielbereich werden Risiken zusammengefasst, welche die Flexibilität eines Unternehmens beeinträchtigen. Mit Flexibilität oder Agilität wird die Fähigkeit bezeichnet, sich ändernden Kundenanforderungen qualitativer oder quantitativer Natur anpassen zu können (vgl. Schönsleben, 2007, S. 42f.). Risiken in diesem Zielbereich bestehen im globalen Kontext insbesondere aufgrund des erschwerten Informationsaustauschs mit dem Lieferanten und der langen Lieferdurchlaufzeiten. Des Weiteren kann lieferantenseitig in Niedriglohnländern die Situation bestehen, dass nur bedingt auf ändernde Kundenanforderungen reagiert werden kann, weil beispielsweise die Produktionsinfrastruktur und Personalqualifikation der Lieferanten nur unzureichende Flexibilität bieten.

72 54 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Reputation Die Reputation eines Unternehmens hat wesentlichen Einfluss auf den Geschäftserfolg. Globale Beschaffung und insbesondere die Beschaffung aus Niedriglohnländern bergen Risiken, die dem Unternehmen nachhaltigen Schaden zufügen können. Beispiele für Reputationsschädigungen sind ungenügende Kontrollen im Unternehmen und beim Lieferanten sowie schlechtes Kommunikationsmanagement im Schadensfall. Beim Lieferanten können schwere Unfälle und die Nichteinhaltung regionaler oder internationaler Auflagen zu den Risiken zählen. Mit Auflagen sind insbesondere Bestimmungen zu Kinderarbeit, Arbeitssicherheit und Umweltverschmutzung gemeint Priorisierung der Kostenelemente Nach der qualitativen Beschreibung der Zusammensetzung der TCO in Unterkapitel 3.1 folgt die Priorisierung der einzelnen Kostenelemente und Analyse der Höhe der Zusatzkosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern. Die Ergebnisse basieren auf einer Umfrage mit produzierenden Unternehmen in der Schweiz Einführung zur Umfrage Die Umfrageforschung, Aktionsforschung und Fallstudienforschung sind Methoden der empirischen 44 Forschung. Sie haben ihren Ursprung in der Sozialforschung und werden auf Forschungsfragen der Betriebswissenschaften angewendet (Flynn et al., 1990). Umfrageforschung kann in explorative, konfirmative und deskriptive Forschung unterteilt werden (Forza, 2002). Explorative Forschung dient dazu, vorläufige Erkenntnisse auf einem Gebiet zu erlangen und neue Zusammenhänge eines untersuchten Phänomens zu entdecken; Modelle sind üblicherweise nicht vorhanden. Konfirmative Forschung hat zum Ziel, bestehende Konzepte und Modelle durch Hypothesentests zu überprüfen. Deskriptive Forschung wird angewendet, um die Relevanz von bestimmten Phänomenen zu verstehen und die Verteilung innerhalb einer Population zu beschreiben (Forza, 2002). Die im Folgenden beschriebene empirische Studie hat überwiegend deskriptiven Charakter. Ihre Durchführung kann in Anlehnung an Forza (2002) in fünf Phasen unterteilt werden (s. Abbildung 21). Theoretische Fundierung Entwicklung Überprüfung Datensammlung Auswertung Hypothesen/ Forschungsfragen Bezugseinheit & Population Stichprobe Methode zur Datensammlung Messinstrumente Testläufe mit Experten Kontinuierliche Verbesserung Versand des Fragebogens Erinnerung Datenbereinigung Datenanalyse Hypothesentest Theoretische Implikationen Abbildung 21: Prozess der Umfrageforschung in Anlehnung an Forza (2002) Zu Beginn des Forschungsprozesses findet die theoretische Fundierung statt. Zunächst werden die Hypothesen bzw. Forschungsfragen definiert: Für weitergehende Informationen zu Corporate Social Responsibility (engl. für unternehmerische Gesellschaftsverantwortung) im globalen Kontext siehe (Oehmen et al., 2010). Empirische Forschung befasst sich mit aus der Erfahrung gewonnenen Kenntnissen (vgl. Duden, 2003).

73 Priorisierung der Kostenelemente Welche Relevanz haben die verschiedenen Kostenelemente bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern? a. Wie wird die Höhe der Kostenelemente qualitativ bewertet? b. Wie wird die Höhe der Kostenelemente quantitativ bewertet? 2. Wie ist die Kostenanalyse bei der Lieferantenauswahl im Kontext der Beschaffung aus Niedriglohnländern momentan gestaltet? a. Sind Unternehmen zufrieden mit der Kostentransparenz bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern? b. Verwenden Unternehmen Methoden zur systematischen Kostenerfassung bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern? c. Welche Kostenelemente werden zur Lieferantenauswahl bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern berücksichtigt? Die Umfrage wurde mit den Mitgliedern des Schweizerischen Verbands für Materialwirtschaft und Einkauf (SVME) durchgeführt. Die Population der Umfrage umfasst somit rund Unternehmen, die in dem Fachverband organisiert sind. Die Bezugseinheit ist die Geschäftseinheit 45, über welche die befragten Personen Auskunft erteilen. In der Phase Entwicklung werden die Stichprobe definiert, die Methode zur Datensammlung ausgewählt und die Messinstrumente entwickelt. Im Fall der vorliegenden Umfrage ist die Stichprobe der Anteil der antwortenden Unternehmen. Als Methode zur Datensammlung wurde ein internetbasierter Fragebogen ausgewählt 46. Anschliessend wurden die Messinstrumente entwickelt (s. A.1). Die relevanten unabhängigen Variablen umfassen die Branche des Unternehmens, die Anzahl Mitarbeitende, die Anzahl Mitarbeitende in der Beschaffung, den Umsatz, den Anteil der beschafften Güter am Umsatz und den Anteil der beschafften Güter aus Niedriglohnländern am Beschaffungsvolumen sowie, bezogen auf die teilnehmende Person, die Position und das Haupttätigkeitsfeld. Da die Befragten u. a. aus Geheimhaltungsgründen keine exakten Angaben zum Umsatz, Anteil der beschafften Güter am Umsatz und Anteil der beschafften Güter aus Niedriglohnländern machen können, wurden Skalierungen mit je fünf Ausprägungsklassen gewählt (vgl. Bamberg et al., 2007, S. 7f.). Bei den abhängigen Variablen wurde zunächst festgelegt, dass die Umfrageteilnehmer eine durchschnittliche Einschätzung aller Beschaffungsprojekte aus Niedriglohnländern vornehmen sollen. Aufgrund einer erwarteten grossen Streuung der Antworten zur Bewertung der Relevanz der Kostenelemente bezüglich einzelner Beschaffungsprojekte wurde diese Entscheidung getroffen, um generalisierbare Aussagen treffen zu können. Die Relevanz der einzelnen Kostenelemente wurde qualitativ auf einer sechsstufigen Likert- Skalierung 47 abgefragt. Es wurde eine gerade Skalierung gewählt, um die Teilnehmer bewusst zu einer Entscheidung zu bewegen, anstatt ihnen ein indifferentes Antwortverhalten durch Ankreuzen in der Mitte der Skalierung zu ermöglichen (vgl. Behnke et al., 2006, S. 110). Die Eine Geschäftseinheit kann beispielsweise ein Konzern, ein Unternehmen, eine Division oder ein Standort sein. Für weitere Datenerhebungstechniken siehe Schnell et al. (2008), Stier (1999), Bortz u. Döring (2002). Zur Umsetzung des Fragebogens wurde auf das Leistungsangebot des kommerziellen Anbieters von internetbasierten Umfragen 2ask.ch zurückgegriffen. Die sechs Stufen lauten sehr niedrig, niedrig, eher niedrig, eher hoch, hoch, sehr hoch.

74 56 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Likert-Skalierung wird in dieser Arbeit näherungsweise als metrische Skalierung 48 aufgefasst (vgl. Rohrmann, 1978). Die quantitative Messung der Kostenelemente erfolgte aggregiert für die in Unterkapitel 3.1 vorgestellten Kostenkategorien in sechs Klassen 49. Zur Beantwortung der Forschungsfragen 2a und 2b wurde je ein Item mit einer sechsstufigen Likert-Skalierung 50 gewählt. Die gleiche Skalierung wurde genutzt, um die quantitative Berücksichtigung der vier Kostenkategorien bei Beschaffungsentscheiden abzufragen. Die Phase der Überprüfung bestand aus Testläufen mit Experten und der kontinuierlichen Verbesserung des Fragebogens. Die Testläufe mit insgesamt sechs Experten wurden in individuellen Sitzungen mit je zwei Durchläufen organisiert. Im ersten Durchlauf wurden die Experten beim Ausfüllen des Fragebogens ohne Unterbrechung durch die Forscher beobachtet. Dabei wurde insbesondere auf die Bearbeitungszeit sowie auf Probleme hinsichtlich des Verständnisses, der Unkenntnis und der Geheimhaltung zu einzelnen Items geachtet. In einem zweiten Durchlauf wurden die genannten Aspekte mit dem Experten ausführlich diskutiert. Dabei wurde auch die Zusammensetzung der TCO nach Abbildung 20 hinsichtlich Verständlichkeit und Vollständigkeit validiert. Jedes Expertengespräch resultierte in kontinuierlichen Verbesserungen des Fragebogens, die beim nachfolgenden Interview erneut getestet wurden. Bei den ersten vier Experteninterviews wurde der Fragebogen in Papierform bearbeitet. Neben der inhaltlichen Prüfung wurde bei den letzten beiden Interviews bereits die internetbasierte Implementierung herangezogen, um auch technische und ergonomische Aspekte der Umfrage prüfen zu können. In der Phase Durchführung wurde der Fragebogen durch eine personalisierte versendet, die neben einer kurzen Beschreibung des Umfragevorhabens den Internetlink zu der Umfrage enthielt. Der Versand der an die Mitglieder des SVME wurde durch den Verband selbst vorgenommen, um möglichst grosses Vertrauen bei den Mitgliedern hervorzurufen. Als Zeitpunkt des Versands wurde Mittwochmorgen vor Arbeitsbeginn gewählt. Neben diesen Massnahmen zur Erzielung einer hohen Rücklaufquote wurde den Teilnehmern eine Auswertung der Umfrageergebnisse in Aussicht gestellt. Des Weiteren wurden pro Teilnehmer CHF 10,- an eine gemeinnützige Einrichtung 51 gespendet. Zwei Wochen nach Versendung der s wurde eine Erinnerungs versendet. Nach weiteren drei Wochen wurde die Umfrage abgeschlossen. Insgesamt wurde die Umfrage an 1054 Personen aus ca. 900 verschiedenen Unternehmen versendet. Nach fünf Wochen konnten 178 gültige Antworten erhalten werden. Die Rücklaufquote beträgt somit 16,9% (s. A.2). Für den in dieser Arbeit beschriebenen Teil der Umfrage konnten alle Antworten zur Auswertung verwendet werden, falls nicht anders in den Abbildungen vermerkt. Eine Datenbereinigung war nicht notwendig, da der internetbasierte Fragebogen keine fehlerhaften Eingaben zuliess. Eine Verzerrung der Daten aufgrund von Antwortausfällen (engl. non-response bias) kann nach der t-test- Überprüfung von frühen und späten Antworten vernachlässigt werden (vgl. Armstrong u. Overton, 1977) Eine metrische Skalierung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Ausprägung eines Merkmals in eine Rangordnung gebracht werden kann und zusätzlich noch bestimmt werden kann, in welchem Ausmass sich je zwei verschiedene Merkmalsausprägungen unterscheiden (Bamberg et al., 2007). Die sechs Klassen lauteten <1%, 1-5%, 6-10%, 11-20%, 21-40%, >40%. Die sechs Stufen lauten trifft überhaupt nicht zu, trifft nicht zu, trifft eher nicht zu, trifft eher zu, trifft zu, trifft sehr zu. Die Spende wurde an das Schweizer Hilfswerk Espoir - Hoffnung für Kinder in der Schweiz, gerichtet.

75 Priorisierung der Kostenelemente 57 Die Phase der Auswertung der gesammelten Daten kann in drei Teile, der Datenanalyse, Hypothesentest und theoretische Implikationen, unterteilt werden. Aufgrund des deskriptiven Charakters der Studie wird in dieser Arbeit auf Hypothesentests verzichtet. Die Darstellung der Datenanalyse und theoretischen Implikationen zu den formulierten Forschungsfragen folgt in den beiden Abschnitten und im Anschluss an die Beschreibung der Stichprobe Beschreibung der Stichprobe Die Unternehmen der 178 Umfrageteilnehmer gehören mit einem Anteil von 34% grösstenteils der Branche Maschinen- und Anlagenbau an (s. Abbildung 22). Die weitergefasste Kategorisierung der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (MEM) berücksichtigt neben dem Maschinen- und Anlagenbau die Branchen Elektrotechnik, Feinmechanik, Optik, Medizintechnik, Messtechnik, Metallerzeugung und -verarbeitung, Automobilbau und sonstiger Fahrzeugbau, Telekommunikationstechnik sowie Luftfahrt- und Wehrtechnik. Insgesamt sind 60% der Unternehmen der MEM-Industrie zuzuordnen. Darüber hinaus stammen 22% aus der Prozessindustrie (Pharma und Healthcare, Chemie, Kunststoffe, Gummi, Baustoffe und Bauindustrie, Papier und Verpackung, Nahrungs- und Genussmittel, Öl, Gas, Mineralien und Rohstoffe). Die übrigen Unternehmen gehören zu den Branchen Textil und Bekleidung, Konsumgüter und Handel, Dienstleistungen/Service sowie sonstige Branchen (insgesamt 18%). Öl, Gas, Mineralien und Rohstoffe 1% Papier und Verpackung 3% Baustoffe und Bauindustrie 4% Konsumgüter und Handel 4% Textil und Bekleidung 2% Nahrungs- und Genussmittel 3% Dienstleistung / Service 6% Sonstige 6% Maschinen- und Anlagenbau 34% Chemie, Kunststoffe, Gummi 5% Pharma und Healthcare 7% Luftfahrt- und Wehrtechnik 1% Telekommunikations -technik 2% Automobilbau und sonstiger Fahrzeugbau 2% Abbildung 22: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen Elektrotechnik, Feinmechanik, Optik, Medizintechnik, Messtechnik 14% Metallerzeugung und -verarbeitung 7% Die Umfrageteilnehmer sind grösstenteils in mittelständischen Unternehmen beschäftigt, d. h. 94% der Antworten stammen aus Unternehmen, die weniger als Mitarbeitende beschäftigen (s. Abbildung 23). Der Anteil der Antworten aus KMU beträgt 56%, etwa 2% der

76 Anteil der befragten Personen Anteil der befragten Personen 58 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Befragten kommen aus Kleinstunternehmen, 8% aus kleinen Unternehmen und insgesamt 46% aus mittleren Unternehmen % 30% 30% 29% 25% 20% 15% 16% 10% 8% 9% 6% 5% 2% 0% >=2000 Abbildung 23: Unternehmensgrösse in Bezug auf Anzahl der Mitarbeitenden Die Zugehörigkeit der Befragten zu mittelständischen Unternehmen spiegelt sich auch in den Umsatzzahlen wider (s. Abbildung 24). Insgesamt 91% der Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2008 einen Umsatz von bis zu 500 Mio EUR. 50% Anzahl Mitarbeitende 40% 38% 43% 30% 20% 10% 3% 7% 9% 0% < >500 Umsatz in Mio EUR Abbildung 24: Unternehmensgrösse in Bezug auf Umsatz im Jahr 2008 In der Unternehmenshierarchie sind mit 40% der Befragten die meisten Personen auf der Position eines Abteilungsleiters angesiedelt (s. Abbildung 25). Es handelt sich somit hauptsächlich um Führungskräfte und Entscheidungsträger aus dem mittleren Management. 52 Die Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) wird unterteilt in Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitenden, kleinen Unternehmen mit Mitarbeitenden und mittleren Unternehmen mit Mitarbeitenden (Bundesamt für Statistik, 2009).

77 Haupttätigkeitsfeld der befragten Personen Position der befragten Personen Priorisierung der Kostenelemente 59 Geschäftsführer 3% Mitglied der Geschäftsleitung 18% Bereichs-/Divisionsleiter 14% Abteilungsleiter 40% Gruppenleiter 8% Mitarbeiter 12% Andere Position 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Anteil der befragten Personen Abbildung 25: Geschäfts- und Führungsverantwortung der befragten Personen Funktional stammen die befragten Personen überwiegend aus den Bereichen strategischer und operativer Einkauf bzw. Beschaffung sowie dem Bereich Supply Chain Management (s. Abbildung 26). Supply Chain Management 17% Operativer Einkauf/Beschaffung 18% Strategischer Einkauf/Beschaffung 51% Logistik 4% Produktion 1% Allgemeine Leitungsaufgaben 9% Abbildung 26: Haupttätigkeitsfeld der befragten Personen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Anteil der befragten Personen

78 Anteil der befragten Personen Anteil der befragten Personen 60 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0-1% 1-2% 2-3% 3-4% 4-5% 5-6% 6-7% 7-8% 8-9% 9-10% >=10% Anteil Mitarbeitende in der Beschaffung Abbildung 27: Anteil der in Beschaffung tätigen Mitarbeitenden an der gesamten Belegschaft Im Mittel beträgt die Anzahl der Mitarbeitenden in der Beschaffung 3,4% der gesamten Belegschaft (s. Abbildung 27). Der Anteil der beschafften Güter am Umsatz beträgt durchschnittlich ca. 40% (s. Abbildung 28). Diese Zahlen belegen die grosse Bedeutung der Beschaffung, welche heutzutage als funktionale Einheit im Unternehmen für einen sehr grossen Anteil des Umsatzes eines Unternehmens verantwortlich ist und ihre Tätigkeit mit einer verhältnismässig geringen Anzahl an Personen ausführt. Die zunehmende Bedeutung der Beschaffungsfunktion in mittelständischen Industrieunternehmen verdeutlicht die Notwendigkeit von datenbasierten Entscheidungshilfen und methodischen Vorgehensweisen. 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0-20% 21-40% 41-60% 61-80% % Anteil Beschaffungsvolumen am Umsatz Abbildung 28: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens am Umsatz im Jahr 2008 Vom gesamten Beschaffungsvolumen werden durchschnittlich ca. 10% aus Niedriglohnländern bezogen (s. Abbildung 29). Die meisten Unternehmen (49%) beschaffen jedoch lediglich 5% des Beschaffungsvolumens oder weniger aus Niedriglohnländern.

79 Anteil der befragten Personen Priorisierung der Kostenelemente 61 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0-5% 6-10% 11-20% 21-50% % Anteil Beschaffungsvolumen aus Niedriglohnländern Abbildung 29: Anteil des wertmässigen Beschaffungsvolumens aus Niedriglohnländern am gesamten Beschaffungsvolumen Relevanz der Kostenelemente Die Relevanz der in Unterkapitel 3.1 vorgestellten Kostenelemente wird im Folgenden durch eine qualitative und quantitative Bewertung analysiert Qualitative Bewertung der Kostenelemente Die qualitative Bewertung der Kostenelemente (s. Forschungsfrage 1a) auf Basis einer durchschnittlichen Einschätzung aller Beschaffungsprojekte aus Niedriglohnländern kommt zu dem Ergebnis, dass sowohl die vier Kostenkategorien als auch die verschiedenen Kostenelemente sehr differenziert beurteilt werden (s. Abbildung 30). Die beschriebenen unabhängigen Variablen, wie Branche, Unternehmensgrösse, etc., haben nur sehr geringen Einfluss auf die Bewertung der Kostenelemente, die mit je einem Item gemessen wurden, und werden im Folgenden vernachlässigt (s. A.3). Die qualitative Bewertung der Kostenkategorien wird aus dem Durchschnitt der je fünf bzw. sechs zugehörigen Kostenelemente ermittelt. Die unterschiedlichen Bewertungen der Kategorien sind jeweils signifikant. Dazu wurden Differenztests durch Berechnung der t-werte aller paarweisen Kombinationen durchgeführt und auf Signifikanz geprüft (s. A.3) (vgl. Bamberg et al., 2007, S. 187ff.).

80 62 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten sehr niedrig Verpackung Transport Zwischenlagerung Steuern und Zölle Versicherungen Lieferantensuche Anbahnung Verhandlungen Abwicklung Anpassungen Kontrolle Investitionen Obsoleszenz Kapitalbindung (Transportzeiten) Kapitalbindung (Zahlungsmodalitäten) Kapitalbindung (Sicherheitsbestände) Risiko unvorhergesehener Kosten Risiko unzureichender Lieferfähigkeit Risiko unzureichender Qualität Risiko unzureichender Flexibilität Risiko geschädigter Reputation niedrig eher niedrig eher hoch hoch sehr hoch Transport- und Logistikkosten (MW 3.55, SA 0.808) Transaktionskosten (MW 4.20, SA 0.785) Abschreibungen und Kapitalkosten (MW 3.31, SA 0.853) Risikokosten (MW 3.72, SA 0.950) Abbildung 30: Qualitative Bewertung der Kostenelemente (Mittelwerte) Innerhalb der Kostenkategorie Transport- und Logistikkosten wird der Transport (MW 4.22) der Güter als wichtigstes Element bewertet. Es folgen die Kostenelemente für Steuern und Zölle (MW 3.73) sowie Versicherungen (MW 3.55). Die niedrigste Bewertung erhalten die Kosten für Zwischenlagerung (MW 3.18) und Verpackung (MW 3.06). Die unterschiedlichen Bewertungen der Kostenelemente sind bis auf die letztgenannte Kombination alle signifikant, d. h. die Unterschiede sind nicht zufällig (s. A.3). Die Korrelationskoeffizienten der Paare betragen Werte zwischen und (s. A.3). Gesamthaft werden die Transport- und Logistikkosten moderat bewertet (MW 3.55, SA 0.808). Die Kategorie der Transaktionskosten wird durchweg verhältnismässig hoch eingestuft (MW 4.20, SA 0.785). Unter den Kostenelementen nimmt das Element für Kontrolle (MW 4.43) den höchsten Rang ein, gefolgt von Anbahnung (MW 4.30) und Abwicklung (MW 4.20). Mit geringen Abstufungen folgen die Elemente Verhandlungen (MW 4.13), Anpassungen (MW 4.10) und Lieferantensuche (MW 4.07). Die Signifikanz der unterschiedlichen Mittelwerte ist nur für wenige Paare gegeben. Die Korrelationskoeffizienten betragen zwischen und (s. A.3). Die Ergebnisse der Studie zeigen somit deutlich, dass Transaktionskosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern einen hohen Stellenwert einnehmen. Lieferanten aus Niedriglohnländern haben für das beschaffende Unternehmen in der Schweiz generell hohe Betreuungs- und Koordinationsaufwände zur Folge. Im Speziellen ist insbesondere die Kontrolle der Lieferantenbeziehung, beispielsweise in Hinsicht auf Terminüberwachung, Qualitätsüberprüfung und Nacharbeit, unter den Transaktionskosten sehr kostspielig. Die Abschreibungen und Kapitalkosten werden niedrig bewertet (MW 3.31, SA 0.853). Mit hoher Signifikanz sticht alleine die Kapitalbindung aufgrund von Sicherheitsbeständen heraus (MW 4.04). Aufgrund langer Wiederbeschaffungszeiten und hoher Transportkosten werden die

81 Priorisierung der Kostenelemente 63 Sicherheitsbestände bei Beschaffungsgütern aus Niedriglohnländern entsprechend erhöht. Die resultierenden Kapitalkosten aufgrund höherer Lagerbestände haben Einfluss auf die TCO des Beschaffungsguts. Die Bewertungen der Kapitalbindung aufgrund von Transportzeiten (MW 3.35) und Zahlungsmodalitäten (MW 3.21) fallen geringer aus. Am niedrigsten werden Investitionen (MW 2.97) und Obsoleszenz (MW 2.96) beurteilt. Die Kostenelemente korrelieren mit Werten von bis (s. A.3). Die Kostenelemente der Kategorie Risikokosten werden insgesamt moderat bewertet (MW 3.72, SA 0.950). Das Risiko, welches die grössten Kosten verursacht, ist unzureichende Qualität 53 (MW 4.03), gefolgt vom Risiko unzureichender Lieferfähigkeit (MW 3.92), unzureichender Flexibilität (MW 3.71) und unvorhergesehener Kosten (MW 3.65). Die Folgekosten durch das Risiko geschädigter Reputation 54 (MW 3.28) bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern werden gering eingestuft. Die Korrelationskoeffizienten der Risikokostenelemente betragen zwischen und (s. A.3) Quantitative Bewertung der Kostenkategorien Die quantitative Bewertung der Beschaffungskosten (s. Forschungsfrage 1b) stellt eine grosse Herausforderung dar, weil Beschaffungsexperten zu den monetären Werten der Kostenelemente üblicherweise keine Daten zur Verfügung stehen haben. Die quantitative Bewertung wurde anhand der Einschätzung des Anteils der Kostenelemente am Wert 55 der Beschaffungsgüter gemessen. In Analogie zur qualitativen Bewertung bezieht sich die Messung auf eine durchschnittliche Einschätzung aller Beschaffungsprojekte aus Niedriglohnländern. Die Testläufe mit Experten im Vorlauf der Umfrage zeigten, dass eine exakte Messung auf dem Detaillierungslevel der Kostenelemente aufgrund mangelnder Datenverfügbarkeit bzw. Kenntnisse der Beschaffungsverantwortlichen nicht durchgeführt werden konnte. Daher wurde eine aggregierte Messung der Kostenkategorien mit einer Likert-Skalierung vorgenommen, die aus sechs Intervallen besteht (s. Abbildung 31). Die Transport- und Logistikkosten werden am höchsten bewertet: 35% der Befragten (insgesamt 168 gültige Antworten) wählten das Intervall 1-5% und 46% das Intervall 6-10%. Unter der Annahme einer Gleichverteilung innerhalb der Intervalle beträgt der Mittelwert 7.9%. Somit betragen die Logistik- und Transportkosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern durchschnittlich 7.9% des Kaufpreises der Beschaffungsgüter. Die Kategorie der Transaktionskosten wird hingegen niedriger bewertet: 50% der Befragten (insgesamt 164 gültige Antworten) wählen das Intervall 1-5% und lediglich 22% das Intervall 6-10%. Der Mittelwert entspricht 6.1%. Die Bewertung der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten fällt am niedrigsten aus: 29% der Befragten (insgesamt 150 gültige Antworten) wählen den Bereich <1%, 43% das Intervall 1-5% und 19% das Intervall 6-10%. Der Mittelwert der quantitativen Bewertung beträgt 4.9%. Die Risikokosten werden mit der grössten Streuung bewertet: 44% der Befragten (insgesamt 156 gültige Antworten) wählen das Intervall 1-5% und 20% das Intervall 6-10%. Der Mittelwert beträgt 6.7% Das Qualitätsrisiko wird im Verhältnis zu den Risiken unvorhergesehener Kosten, unzureichender Flexibilität und geschädigter Reputation signifikant höher eingeschätzt (s. A.3). Das Risiko geschädigter Reputation wird im Verhältnis zu allen vier anderen Risikobereichen signifikant kleiner eingestuft (s. A.3). Der Wert der Beschaffungsgüter bezieht sich in diesem Fall auf den ex-works Kaufpreis der Güter, d. h. der Warenwert auf dem Werksgelände des Lieferanten bzw. vor dem Transport zum Abnehmer.

82 Anteil der befragten Personen Anteil der befragten Personen Anteil der befragten Personen Anteil der befragten Personen 64 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten 50% 40% 30% Transport- und Logistikkosten n=168 20% 10% 0% 50% 40% 30% <1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40% Anteil am Kaufpreis des Beschaffungsguts (ex-works) Transaktionskosten n=164 20% 10% 0% 50% 40% 30% <1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40% Anteil am Kaufpreis des Beschaffungsguts (ex-works) Abschreibungen und Kapitalkosten n=150 20% 10% 0% 50% 40% 30% <1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40% Anteil am Kaufpreis des Beschaffungsguts (ex-works) Risikokosten n=156 20% 10% 0% <1% 1-5% 6-10% 11-20% 21-40% >40% Anteil am Kaufpreis des Beschaffungsguts (ex-works) Abbildung 31: Quantitative Bewertung der Kostenkategorien Entgegen der qualitativen Bewertung schliessen die Logistik- und Transportkosten bei der quantitativen Bewertung am höchsten ab. Die Transaktionskosten, die bei der qualitativen Bewertung den ersten Platz einnehmen, werden im Vergleich niedriger bewertet. Die

83 Anteil der befragten Personen Priorisierung der Kostenelemente 65 unterschiedlichen Bewertungen der Kostenkategorien qualitativ und quantitativ deuten darauf hin, dass die Befragten unterschiedliche Massstäbe bei der Einschätzung der Kostenkategorien anwenden. Logistik- und Transportkosten können am einfachsten bewertet werden, was auch an der höchsten Anzahl gültiger Antworten zu erkennen ist. Die Kosten für den Transport der Güter werden meist an externe Dienstleister bezahlt. Es handelt sich um Kosten, die als unvermeidbar eingestuft werden, beispielsweise um Güter aus dem Beschaffungsland zur Weiterverarbeitung in die Schweiz zu transportieren. Das mag der Grund für eine niedrige qualitative Bewertung der Logistik- und Transportkosten sein. Im Gegensatz dazu betreffen die Transaktionskosten die Befragten unmittelbar in ihrem Arbeitsalltag, weil sie meist von den Befragten selbst verursacht werden. Höhere Aufwände bei der Lieferantensuche, Anbahnung, Verhandlung, Abwicklung, Anpassung und Kontrolle bedeuten für die Beschaffungsverantwortlichen, dass sie zwar einerseits niedrigere Kaufpreise erzielen können, doch dass andererseits erheblich mehr Arbeit zur Koordination und Abstimmung mit den Lieferanten aus Niedriglohnländern anfällt, als dies bei einem lokalen Lieferant der Fall wäre. Dieser anscheinend vermeidbare Mehraufwand führt zu einer qualitativ hohen Bewertung der Transaktionskosten. Bei der Quantifizierung der Transaktionskosten fällt das Ergebnis unterschiedlich zur qualitativen Bewertung aus: sie werden mit 6.1% sogar niedriger als die Transport- und Logistikkosten bewertet. Dies mag auch daran liegen, dass Transaktionskosten üblicherweise schlecht beziffert werden können. Bei den Abschreibungen und Kapitalkosten sowie bei den Risikokosten ist eine übereinstimmende Bewertung festzustellen, d. h. die qualitativen und quantitativen Bewertungen der einzelnen Kategorien stimmen tendenziell überein. Die gesamten Zusatzkosten als Summe der vier Kostenkategorien werden in Abbildung 32 dargestellt. Im Mittel betragen die Kosten 24.6% des Kaufpreises des Beschaffungsguts (exworks). Die Verteilung zeigt eine sehr grosse Streuung auf. Etwa 9% der befragten Unternehmen beziffern ihre Zusatzkosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern mit über 50% des Kaufpreises. Die breite Streuung der Antworten bedeutet, dass nicht grundsätzlich von diesem Wert der Zusatzkosten ausgegangen werden darf, sondern die TCO-Bewertung von Beschaffungsprojekt zu Beschaffungsprojekt stark variiert und somit spezifisch vorgenommen werden sollte. 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Anteil am Kaufpreis des Beschaffungsguts (ex-works) n=147 Abbildung 32: Summe der quantitativ bewerteten Kostenkategorien

84 Anteil der befragten Personen Anteil der befragten Personen 66 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Kostenanalyse bei der globalen Beschaffung Neben der Relevanz der Kosten bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern wurde in der Umfrage untersucht, wie die Analyse von Beschaffungskosten in den Unternehmen gestaltet ist, um Lieferanten im Kontext der Beschaffung aus Niedriglohnländern auszuwählen (s. Forschungsfrage 2). Zunächst wurde gemessen, ob Unternehmen bereits ein standardisiertes Vorgehen zur Erfassung der Gesamtkosten anwenden (s. Forschungsfrage 2a). 28% der befragten Personen antworteten mit trifft eher zu, 18% mit trifft zu und 3% mit trifft sehr zu (MW 3.51, SA 1.213). Ungefähr die Hälfte der Unternehmen besitzt somit bereits ein standardisiertes Vorgehen zur Kostenanalyse (s. Abbildung 33). 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% trifft überhaupt nicht zu trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu trifft sehr zu Abbildung 33: Vorhandensein eines standardisierten Vorgehens zur Erfassung der Gesamtkosten Des Weiteren wurde nach der Zufriedenheit mit der Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung gefragt (s. Forschungsfrage 2b). Mit relativ breiter Streuung antworteten die befragten Unternehmen, dass sie mit der Transparenz ihrer Beschaffungskosten eher zufrieden sind (MW 3.78, SA 1.066) (s. Abbildung 34). 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% trifft überhaupt nicht zu trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu trifft sehr zu Abbildung 34: Zufriedenheit mit Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung

85 Priorisierung der Kostenelemente 67 Unternehmen, welche ein standardisiertes Vorgehen zur Erfassung der Gesamtkosten besitzen, sind eher zufrieden mit der Kostentransparenz bei der globalen Beschaffung (KK 0.547). Eine detailliertere Untersuchung der Fragestellung, welche der Kostenkategorien bei der Kostenanalyse quantitativ berücksichtigt werden (s. Forschungsfrage 2c), offenbart das erwartete Resultat, dass bei den meisten Unternehmen vor allem Transport- und Logistikkosten (MW 4.71, SA 1.015) betrachtet werden (s. Abbildung 35). Transaktionskosten (MW 3.77, SA 1.124), Abschreibungen und Kapitalkosten (MW 3.41, SA 1.347) sowie Risikokosten (MW 3.60, SA 1.308) werden weniger oft in die Analyse der Beschaffungskosten einbezogen, obwohl diese einen wesentlichen Anteil der Gesamtkosten ausmachen. trifft überhaupt nicht zu trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu trifft sehr zu Transport- und Logistikkosten 4.71 Transaktionskosten 3.77 Abschreibungen und Kapitalkosten 3.41 Risikokosten 3.60 Abbildung 35: Quantitative Berücksichtigung der Kostenkategorien bei Beschaffungsentscheiden Zusammenfassung der empirischen Studie Die deskriptive Auswertung der Unternehmensbefragung führt zusammenfassend zu folgenden Erkenntnissen: Die Analyse der Kostenelemente bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern zeigt, dass neben dem Kaufpreis weitere relevante Aufwände anfallen. Quantitative Einschätzungen resultieren in Gesamtzusatzkosten von durchschnittlich 24.6% des Ex-works-Kaufpreises des Guts bei der Beschaffung aus Niedriglohnländern. Die Aufteilung und Untersuchung der Zusatzkosten in vier Kategorien bringen zum Vorschein, dass insbesondere sämtliche Transaktionskosten sowie die Kostenelemente Transport, Kapitalbindung aufgrund von Sicherheitsbeständen und Risiko unzureichender Qualität von den befragten Unternehmen qualitativ hoch bewertet werden. Die quantitative Bewertung der Kategorien führt hingegen zu einem anderen Ergebnis. Dort werden Logistik- und Transportkosten im Durchschnitt am höchsten eingeschätzt, gefolgt von Transaktionskosten, Risikokosten sowie Abschreibungen und Kapitalkosten. Bei ungefähr der Hälfte der Unternehmen ist bereits ein standardisiertes Vorgehen zur Erfassung der Beschaffungskosten vorhanden. Zudem ist die Zufriedenheit mit der Kostentransparenz bei den meisten Unternehmen vorwiegend gegeben. Dabei zeigt sich jedoch, dass meist nur Logistik- und Transportkosten in die Kostenanalyse einbezogen werden. Die anderen drei Kostenkategorien werden hingegen oft vernachlässigt.

86 68 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Die breite Streuung der quantitativen Bewertung der Kostenkategorien legt nahe, dass die Analyse von Beschaffungskosten für verschiedene Projekte spezifisch vorgenommen werden sollte. 3.3 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten Im Folgenden wird die Methode entwickelt, die es ermöglicht, die TCO eines Beschaffungsguts von mehreren potentiellen Lieferanten ex ante abzuschätzen, um Entscheidungsträgern in der Praxis eine solide Datenbasis für die Lieferantenauswahl zur Verfügung zu stellen Einführung zur Anwendung der Aktionsforschung Die Entwicklung der Methode zur Analyse der Beschaffungskosten beruht, wie bereits eingangs erwähnt, auf der Aktionsforschung (s. Unterkapitel 1.3). Die Forschungsmethodik kann in die Phasen Diagnose, Aktionsplanung, Aktionsdurchführung und Aktionsbewertung eingeteilt werden und zeichnet sich zum einen durch eine enge Kooperation sowie repetitiven Korrektur- und Feedbackzyklen mit Industriepartnern aus, zum anderen durch den Eingriff des Forschers in Prozesse des Unternehmens, der Durchführung der Aktion. Die konkrete Anwendung der Methodik und ihren verschiedenen Phasen wird unter Angabe der entsprechenden Unterkapitel bzw. Abschnitte in Abbildung 36 dargestellt. Diagnose 1. Systemabgrenzung Kap SWOT-Analyse der globalen Kap Beschaffung 3. Visualisierung exemplarischer Kap Supply Chains Aktionsbewertung Aktionsplanung 1. Testläufe und Bewertung der Kap unternehmensspezifischen Tools 2. Bewertung des generischen Tools Kap Zieldefinition der TCO-Methode Kap Auswahl spezifischer Kap Implementierungsvarianten auf der Basis morphologischer Kästen Aktionsdurchführung 1. Entwicklung des generischen Kap. 3.3 Tools a) Generische Kostentypen b) Implementierung des Tools 2. Unternehmensspezifische Kap Konfiguration und Anpassung Abbildung 36: Anwendung der Aktionsforschung zur Entwicklung einer Methode zur Bewertung der Total Cost of Ownership (vgl. Coughlan u. Coghlan, 2002) Die Phase Diagnose wurde im zugrundeliegenden Forschungsprojekt in die Aufgaben Systemabgrenzung, SWOT-Analyse der globalen Beschaffung und Visualisierung exemplarischer Supply Chains unterteilt.

87 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 69 Die Systemabgrenzung ist eine Technik aus der Methodik Systems Engineering 56 und wird herangezogen, um komplexe Systeme in einzelne Elemente zu strukturieren und deren Beziehungen zu analysieren (Haberfellner et al., 2002, S. 4ff.). Die Elemente des Systems werden dazu vereinfachend in drei Mengen klassifiziert (s. Abbildung 37). Das Eingriffssystem ist der Teilbereich des Systems, in dem Änderungen vorgenommen werden können. Der Untersuchungsbereich, üblicherweise echte Obermenge des Eingriffssystems, umfasst die Elemente, die Einfluss auf das Eingriffssystem bzw. problemrelevante Beziehungen zum Eingriffssystem haben und daher in der Diagnosephase analysiert werden. Das Umsystem ist das Komplement zum Eingriffssystem und enthält die Elemente, auf die bei der Problemlösung kein Einfluss genommen wird (Züst, 2004, S. 63ff.). Untersuchungsbereich Eingriffssystem Umsystem Abbildung 37: Systemabgrenzung im Rahmen der Systems Engineering Methodik (vgl. Züst, 2004, S. 65) Zu Beginn des Aktionsforschungszyklus wurden die Systemabgrenzungen in bilateralen Workshops zwischen den Forschenden und Ansprechpartnern der Industriepartner 57 durchgeführt (s. Kapitel 4). Das Vorgehen hatte speziell für die Thematik dieser Arbeit folgende Zweckdienlichkeiten: Das Geschäftsumfeld des Industriepartners wird den Forschenden in strukturierter Form erläutert. Ausgehend von den Produkten des Unternehmens werden unternehmensinterne Funktionen, sowie Kunden, Lieferanten und die Konkurrenz analysiert. Die Beziehungen der Beschaffung zu anderen Unternehmensfunktionen und unternehmensexternen Bereichen werden vor dem Hintergrund globaler Beschaffungsmärkte aufgezeigt. Die Erkenntnisse dienen einerseits der Kommunikation Die Methodik Systems Engineering, eine systematische Denkweise und Methodik zur Problemlösung im Kontext soziotechnischer Fragestellungen, wurde in den 70er Jahren am Betriebswissenschaftlichen Institut (BWI) der ETH Zürich entwickelt (Züst, 2004, S. 9). Die Industriepartner des beschriebenen Aktionsforschungsprozesses stammen aus dem Konsortium des Forschungsprojektes GlobalTCO.

88 negativ Bewertung positiv 70 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten unter den Mitarbeitenden des Unternehmens und den Forschenden sowie andererseits der später folgenden Situationsanalyse. Die Systemabgrenzung ermöglicht eine klare Problemdefinition. So werden relevante Abteilungen, die an dem Projekt beteiligt sind, Beschaffungsobjektgruppen und zu analysierende Beschaffungsregionen bestimmt. Die SWOT-Analyse 58 ist eine weitverbreitete Methode aus dem Strategischen Management, die interne und externe Aspekte unterscheidet, welche ein betrachtetes Unternehmen beeinflussen (Hill u. Westbrook, 1997). Interne Aspekte werden bei der Analyse der Stärken und Schwächen untersucht, während externe Aspekte den Chancen und Gefahren zugeordnet werden. Im Rahmen des Problemlösungszyklus der Systems Engineering Methodik wird die SWOT- Analyse zur Situationsanalyse herangezogen (Züst, 2004, S. 86f.). Aufbauend auf die Ergebnisse der Systemabgrenzung wird das gegenwärtige, unveränderte Eingriffssystem analysiert und die Ergebnisse in priorisierten Stärken und Schwächen aufbereitet. Der Untersuchungsbereich wird hinsichtlich der zukünftigen Veränderungen und ihren Auswirkungen auf das unveränderte Eingriffssystem durchleuchtet; sie münden in priorisierten Chancen und Gefahren (vgl. Schönsleben, 2007, S. 948, Haberfellner et al., 2002, S. 49f.). Stärken Chancen Schwächen Gefahren Abbildung 38: SWOT-Analyse intern Gegenwart extern Zukunft Systembezug Zeitbezug Analog zur Systemabgrenzung wurden SWOT-Analysen in bilateralen Workshops mit den Industriepartnern durchgeführt. In den Fokus der Situationsanalyse wurde die Beschaffungsabteilung in den jeweiligen Unternehmen gerückt, speziell die Kompetenzen im Kontext der globalen Beschaffung (s. Kapitel 4). Die SWOT-Analysen bei den Unternehmen führten zu den folgenden generalisierten Erkenntnissen: Die Industriepartner stellen qualitativ hochwertige Produkte her und befürchten, dass Komponenten aus Niedriglohnländern negativen Einfluss auf die Qualität ihrer Produktion haben bzw. heimische Arbeitsplätze abbauen könnten. Gleichzeitig stehen sie unter hohem Kostendruck und greifen zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit hauptsächlich aus Kostengründen auf die Beschaffung aus Niedriglohnländern zurück. 58 SWOT ist die Abkürzung für strengths, weaknesses, opportunities, threats, zu Deutsch: Stärken, Schwächen, Chancen, Gefahren.

89 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 71 Die Kompetenzen in der Beschaffung werden bei den hauptsächlich auf ihre Produktionsprozesse konzentrierenden Unternehmen nicht den Anforderungen der globalen Beschaffung gerecht. Es bestehen nur ansatzweise Vorgehensweisen zur datenbasierten Unterstützung der Lieferantenauswahl. Neben den Schwächen bezüglich der Beschaffungsprozesse besteht in den Unternehmen nur begrenztes Wissen über globale Beschaffungsmärkte u. a. bezüglich makroökonomischer Daten, Geschäftsgebaren und logistischer Prozesse. Zu den befürchteten Gefahren der Beschaffung aus Niedriglohnländern gehören der Abfluss technischen Wissens, Flexibilitätsverlust aufgrund der grossen Distanzen und entsprechend langen Transportzeiten, beispielsweise bei neuen Produktlancierungen und Absatzschwankungen. Zur Visualisierung exemplarischer Supply Chains wurde das Supply Chain Operations Reference (SCOR) Modell herangezogen (vgl. SCOR, 2008). Das SCOR-Modell ist ein Prozessreferenzmodell und beinhaltet standardisierte Beschreibungen zur unternehmensübergreifenden Gestaltung, Planung, Steuerung und Ausführung von Materialund Informationsflüssen (Lange, 2009). Die oberste Ebene des hierarchisch aufgebauten Modells beschreibt die fünf Hauptprozesse Plan, Source, Make, Deliver und Return, die als Level-1-Prozesse definiert sind (siehe Abbildung 39). Das zweite Hierarchielevel unterscheidet die Produktionsumgebungen 59 make-to-stock (1), make-to-order (2) und engineer-to-order (3). Die Planungsprozesse werden in diesem Hierarchielevel unterschieden nach P1 Plan Supply Chain, P2 Plan Source, P3 Plan Make, P4 Plan Deliver und P5 Plan Return. Im dritten Hierarchielevel werden detaillierte Prozesselemente zu jedem Level-2-Prozess aufgezeigt. Plan Plan Plan Deliver Source Make Deliver Return Return Return Source Make Deliver Source Make Deliver Return Return Return Return Source Return Lieferant des Lieferanten Lieferant Unternehmen Abbildung 39: Supply Chain Operations (SCOR) Modell (vgl. SCOR, 2008) Kunde Kunde des Kunden In bilateralen Workshops mit den Industriepartnern wurden auf Level 2 des SCOR-Modells exemplarische Supply Chains visualisiert, um drei Ziele zu erreichen: Die Visualisierung von Supply Chains verbessert das Verständnis und Bedeutung von Informations-, Material-, und Geldflüssen unter den Mitarbeitenden und Forschenden. Charakteristiken der Supply Chain wie Örtlichkeiten, Distanzen, Durchlaufzeiten und Mengen können einfach erkannt und kommuniziert werden. Die Visualisierung bietet eine ideale Ausgangslage, um Brainstormingworkshops 60 durchzuführen (vgl. Rieber, 1995). Diese werden zur Sammlung monetärer und nichtmonetärer Kriterien herangezogen, die in eine TCO-Analyse einfliessen Für eine Beschreibung der Produktionsumgebungen siehe (Schönsleben, 2007, S. 185 f). Kreativitätstechnik, um durch Sammeln von spontanen Einfällen die Lösung für ein Problem zu finden (Duden, 2003).

90 72 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Nach Abschluss der Phase Diagnose beginnt die Aktionsplanung bestehend aus den beiden Aufgaben Zieldefinition und Auswahl spezifischer Implementierungsvarianten. Die Zieldefinition im Sinne der Systems Engineering Methodik umfasst die Formulierung lösungsneutraler, vollständiger, präziser, verständlicher und realistischer Ziele (Schönsleben, 2007, S. 948f.). Sie beantworten die Frage Was soll die ausgewählte Lösung des Problems erfüllen? im Gegensatz zur Lösungsfindung, in der folgende Frage im Zentrum steht: Wie soll die Lösung des Problems gestaltet sein? Zunächst wurden bilaterale Workshops mit den Industriepartnern zur Aufnahme der Ziele durchgeführt. Anschliessend wurden die Ziele konsolidiert, in einem gemeinsamen Katalog von den Forschenden aufbereitet und schliesslich im Konsortium diskutiert und beschlossen. Die Ziele wurden in Gruppen und Untergruppen strukturiert, sowie in die Klassen Muss und Wunsch eingeteilt (s. Tabelle 9). Die Konsolidierung der Ziele stellte aus mehreren Gründen eine grosse Herausforderung dar. Zum einen konnte festgestellt werden, dass es den Industriepartnern leicht fällt, die Situation des Unternehmens zu analysieren und sich Gedanken über mögliche zukünftige Veränderungen zu machen. Der weiterführende Schritt zur Bestimmung konkreter und bindender Ziele stellt die Beschaffer jedoch vor grössere Schwierigkeiten. Gerade die Lösungsneutralität der Ziele wurde bei den ersten Diskussionen oft verletzt, weil fälschlicherweise oft Beispiele von Lösungsalternativen als Ziele genannt wurden. Zum anderen bestand bei der Konsolidierung die Herausforderung, die Erwartungshaltung mehrerer Unternehmen aus teils unterschiedlichen Geschäftsfeldern zu vereinen. Insbesondere zwischen den Serienfertigern und Anlagenbauern konnten Unterschiede festgestellt werden. Der Zeitraum der Kostenbetrachtung ist beispielsweise unterschiedlich, bei den Serienfertigern ab dem Zeitpunkt der Lieferantenauswahl bis zum Eingang der beschafften Ware, bei den Anlagenbauern darüber hinaus bis zur vorläufigen bzw. finalen Abnahme beim Kunden. Die Anlagenbauer möchten dadurch erreichen, dass je nach ausgewähltem Lieferant unterschiedlich anfallende Errichtungskosten auf der Baustelle des Kunden berücksichtigt werden können. Ein weiterer Diskussionspunkt war die Priorisierung der Ziele in Muss- und Wunsch-Ziele, auf die sich das Konsortium einigen musste. Im Folgenden werden die wichtigsten Erkenntnisse der Zieldefinition zusammengefasst: Die Bezugseinheit der TCO-Analyse ist ein spezifisches Beschaffungsgut von einem oder mehreren Lieferanten. Das Hauptziel des Tools besteht darin, Beurteilungskriterien aufzubereiten, um die Lieferantenauswahl zu unterstützen. Es wird vorausgesetzt, dass das Tool einfach zu bedienen ist und die Funktionalität schnell von den Anwendern verstanden wird. Die Industriepartner sind der Überzeugung, dass nur ein durchschaubares, einfaches Tool als Datenbasis für die Entscheidungsfindung im Berufsalltag genutzt wird. Komplizierten Simulationsergebnissen würde man in der Praxis dagegen kein Vertrauen schenken. Die Änderungsfähigkeit des Tools muss gegeben sein, damit Anpassungen in einigen Jahren nach der Toolentwicklung vorgenommen werden können. Die Berechnungslogik muss entsprechend flexibel und automatisiert gestaltet sein, damit sie bei Anpassungen weiterhin funktioniert. Nicht alle Beurteilungskriterien sind quantitativ. Falls die Quantifizierung von Kriterien nicht möglich erscheint oder mit grossen Fehlern behaftet wäre, sollen diese qualitativ berücksichtigt werden. Einige Beurteilungskriterien unterliegen dynamischen Einflüssen, wie z. B. Wechselkurse, Transportkosten und Rohstoffpreise. Die Auswirkungen der dynamischen Kriterien auf die TCO sollen in dem Tool Berücksichtigung finden.

91 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 73 Gruppe Untergruppe Ziel Zielklasse Funktionalität Zweck Lieferantenauswahl für ein spezifisches Produkt von einer Gruppe von neuen/bestehenden, internen/externen, lokalen/globalen Beschaffungsalternativen Kostenelemente Dynamik Qualitative Kriterien Dateneingabe Anwendung für Ex-ante- und Ex-post-Berechnung Analyse der Kostenstruktur des Lieferanten (z. B. bei der Offertanforderung) Analyse der zeitlichen Entwicklung der Kostenelemente Strukturierung von Kostenelement in unternehmensspezifischen Kategorien Optionale Berücksichtigung von Kosten für Personalaufwand in verschiedenen Abteilungen Berücksichtigung von lieferantenspezifischen Investitionen (z. B. Beistellteile, Lieferantenentwicklung, interne Aufwände) Berücksichtigung von Zahlungsbedingungen Berücksichtigung dynamischer Änderung der Eingabedaten (z. B. Wechselkurse) Einbeziehung von Supply Chain Risiken Qualitative Berücksichtigung von Kriterien (z. B. Durchlaufzeit, Flexibilität, Qualität) Automatische Schnittstellen zu Unternehmensdatenbanken Bezugseinheit Objekt Spezifisches Beschaffungsgut von einem oder mehreren Lieferanten Zeithorizont Serienfertigung: von Lieferantenauswahl bis Wareneingang Anlagenbau: von Lieferantenauswahl bis zur vorläufigen oder finalen Abnahme Nutzung Zeitbedarf Bestimmung des Detaillierungsgrads der Dateneingabe (Zeitaufwand für Nutzung des Tools) durch Anwender Anwendergruppe Nutzung durch Anwendergruppen aus verschiedenen Abteilungen Muss Muss Wunsch Wunsch Muss Muss Muss Wunsch Muss Muss Muss Wunsch Muss Muss Wunsch Muss Implementierung System Nutzung von Standardsoftware Muss Graphische Aufbereitung Flexibilität des Tools in Bezug auf zukünftige Weiterentwicklungen und Änderungen Verständlichkeit der Funktionalität des Tools Standalone-Lösung, d. h. keine Integration des Tools in andere IT-Applikationen Graphische Aufbereitung der Ergebnisse Muss Muss Muss Wunsch Dokumentation Bereitstellung eines Handbuchs für das Tool Muss Tabelle 9: Zielformulierung des TCO-Tools Nach der Zieldefinition bestand die Aufgabe, spezifische Implementierungsvarianten zu erarbeiten und dem Konsortium zur Auswahl zu stellen. Zur Übersichtlichkeit wurden die Varianten in einer Morphologie 61 dargestellt. Das morphologische Schema ist eine Methode zur Entdeckung, Erfindung, Forschung und Konstruktion; es zeigt für ein bestimmtes Problem, 61 Der Begriff Morphologie ist abgeleitet von den griechischen Wörtern morphé = Gestalt, Form, Figur und logie = Lehre und beschreibt die Lehre von den Gestalten und Formen (Duden, 2003).

92 74 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten mögliche Lösungen vollständig und ohne Bewertung auf und vereinfacht die Lösungsfindung durch beliebige Kombination der Merkmalsausprägungen (vgl. Minkus, 2008, S. 39f., Zwicky, 1972, S. 130). Die Lösungsvarianten wurden durch die Forschenden erarbeitet und ohne Anspruch auf Vollständigkeit der Ausprägungen in einem morphologischen Schema dargestellt (s. Tabelle 10). Anschliessend wurden die Varianten den Industriepartnern im Plenum vorgestellt, diskutiert und die favorisierten Ausprägungen ausgewählt. Die einzelnen Ausprägungen befinden sich in einem Spannungsfeld, zum einen ist eine einfache Bedienung des Tools gefordert, zum anderen soll eine hohe Modellierungsgenauigkeit erzielt werden. Die Simplizität der Bedienung steht in Bezug zu den Zielen, welche besagen, dass das TCO-Tool von verschiedenen Anwendergruppen genutzt werden soll und die Nutzung nicht viel Zeit in Anspruch nehmen darf. Die Modellierungsgenauigkeit spiegelt das Hauptziel wider, aussagekräftige Daten zur Unterstützung der Lieferantenauswahl zur Verfügung zu stellen. Die grau hinterlegten, ausgewählten Merkmalsausprägungen, die tendenziell links angeordnet sind, zeigen die grundsätzliche Haltung der Industriepartner, eher einfache, verständliche und nicht zeitaufwendige Varianten zu bevorzugen. Die Beschreibung der ausgewählten Ausprägungen erfolgt in den folgenden Abschnitten. Merkmal Ausprägungen Struktur der Dateneingabe Detaillierung der Dateneingabe Verfahren der Zuordnung indirekter Kosten Berücksichtigung dynamischer Parameter Modellierung der dynamischen Einflüsse Berücksichtigung von qualitativen Kriterien Modellierung der Supply Chain Risiken Flexibilität des Tools Unternehmensspezifische Struktur Niedriger Detaillierungsgrad Nach Kostenarten (s. Unterkapitel 3.1) Prozessorientiert Hoher Detaillierungsgrad Absolute Pauschalen Relative Pauschalen Prozesskostenrechnung Wechselkurse, Transportkosten, Rohstoffpreise Min-Max-Analyse Keine Berücksichtigung Quantitativ und qualitativ (eindimensional) Flexibilität durch automatisierte Anpassungen Simplizität der Bedienung Szenarioanalyse Gemeinsam mit Analyse monetärer Kriterien Quantitativ und qualitativ (Risikomatrix) Flexibilität durch manuelle Anpassungen Wahrscheinlichkeitsverteilung Separat zur Analyse monetärer Kriterien Nur quantitativ Keine Flexibilität Modellierungsgenauigkeit Tabelle 10: Auswahl von Implementierungsvarianten mittels morphologischen Kastens Beurteilungsdimensionen Die Bewertung von Beschaffungsgütern alternativer Lieferanten erfolgt durch verschiedene Beurteilungskriterien. Dabei werden insgesamt sieben Beurteilungsdimensionen unterschieden (s. Abbildung 40). Zu den monetären Beurteilungsdimensionen gehören variable Kosten, fixe

93 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 75 Kosten und Risikokosten. Die Beurteilungskriterien, die den monetären Dimensionen zugeordnet sind, werden auch als Kostenelemente bezeichnet. Neben den monetären Beurteilungsdimensionen werden auch nicht monetäre Beurteilungsdimensionen definiert. Diese werden weiter unterteilt in quantitative und qualitative Dimensionen. Zu den quantitativen Dimensionen zählen Lieferdurchlaufzeit, Personalaufwand und makroökonomische Kriterien. Des Weiteren existiert die Dimension der qualitativen Kriterien. Beurteilungsdimensionen monetär nicht monetär Variable Kosten Fixe Kosten Risikokosten quantitativ qualitativ Abbildung 40: Bewertung auf Basis von sieben Beurteilungsdimensionen Lieferdurchlaufzeit Personalaufwand Makroökonomische Kriterien Qualitative Kriterien Monetäre Beurteilungskriterien Die monetären Beurteilungskriterien umfassen die Kriterien, welche monetär quantifizierbar sind und somit die TCO des Beschaffungsguts bestimmen. Die kalkulatorische Zusammensetzung der TCO und die Berechnungsgrundlagen werden im Folgenden dargestellt. Die Unterscheidung von variablen und fixen Kosten erfolgt analog zur Produktkostenrechnung. Variable Kosten sind abhängig von der Stückzahl der beschafften Güter (Jung, 2006, S. 1114). Beispiele variabler Kosten sind der Kaufpreis, Frachtkosten und Versicherungen. Fixe Kosten fallen unabhängig von der Anzahl beschaffter Güter an (Jung, 2006, S. 1114). Beispiele sind Abschreibungen für Investitionen und Aufwände für Lieferantenentwicklung. Fixe Kosten sind nur während einer gewissen zeitlichen Periode unveränderlich. Bei langen Betrachtungsperioden werden die sogenannten fixen Kosten ebenfalls veränderlich. Streng genommen müsste man daher von periodenfixen Kosten sprechen (Jung, 2006, S. 1114). Die Unterscheidung variabler und fixer Kosten wird erstens vorgenommen, um die Anzahl der zu beschaffenden Güter zu bestimmen bzw. zu hinterfragen 62. Geringe variable Kosten und hohe fixe Kosten sprechen für grosse Bestellmengen, hohe variable Kosten und geringe fixe Kosten für kleine Bestellmengen. Zweitens veranschaulicht die getrennte Aufsummierung der fixen Kosten sofort den Finanzierungsbedarf einer Lieferantenbeziehung. Bei Liquiditätsengpässen kann es beispielsweise vorteilhaft sein, einen Lieferanten auszuwählen, der niedrigere fixe Kosten verursacht bei gleichzeitig teureren TCO im Vergleich zu einem alternativen Lieferanten. 62 Zur Bestimmung der optimalen Losgrösse wird die Andler-Formel herangezogen (s. Schönsleben, 2007, S. 570)

94 76 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Neben variablen und fixen Kosten wurde die Beurteilungsdimension der Risikokosten hinzugefügt, um der grossen Bedeutung von Supply Chain Risiken bei der globalen Beschaffung gerecht zu werden. Risikokosten werden als das Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit der Störung und dem finanziellen Schaden eines unerwarteten Ereignisses aufgefasst (vgl. Ziegenbein, 2007, S. 23). Die Quantifizierung der Risiken stellt Mitarbeitende aus der Industrie oft vor grosse Herausforderungen, da weder die Eintrittswahrscheinlichkeit noch der finanzielle Schaden einfach abzuschätzen sind. Die separate Aufführung von Risikokosten dient dem Unternehmen dazu, einerseits die Risikosituation aufgrund quantitativer Kriterien zu bewerten, andererseits entsprechende Rückstellungen zu tätigen und Abhilfemassnahmen einzuleiten. Die auf ein Stück eines Beschaffungsguts bezogenen TCO sind definiert als die Summe der variablen Kosten, fixen Kosten und Risikokosten : (Gl. 1) Die Kosten beziehen sich auf die gesamte Projektdauer, d. h. den Zeitraum, für den ein Entscheid zur Lieferantenauswahl getroffen wird (s. Abbildung 41). In der Praxis sind dies üblicherweise Zeiträume von einem bis zu acht Jahren. Die Projektdauer beginnt mit dem ersten Bestellabruf und endet nach der Verwendung des letzten Bestellabrufs. Die Bestellungen treffen nach dem Bestellabruf um die Lieferdurchlaufzeit 63 verzögert beim Abnehmer ein. Der Lagerbestand erhöht sich um die entsprechende Bestellabrufmenge und fällt anschliessend entsprechend des Gebrauchs des Beschaffungsguts bis zum Eingang des nächsten Bestellabrufs ab. Die kumulierte Bestellmenge ist die Summe der einzelnen Bestellabrufmengen und ergibt nach der Projektdauer (PD) die Projektmenge (PM). Diese wird herangezogen, um fixe Kosten und Risikokosten auf Stückkosten des Beschaffungsguts umzurechnen. Die folgende Abbildung verdeutlicht die eingeführten Begriffe am Beispiel eines kontinuierlichen Lagerabgangs unter Verwendung des Bestellbestandverfahrens (vgl. Schönsleben, 2007, S. 546f.). Menge Kumulierte Bestellmenge Bestellabrufmenge Bestellbestand Lagerbestand Lieferdurchlaufzeit Projektmenge Projektdauer Sicherheitsbestand Zeit Abbildung 41: Lagerbestand und kumulierte Bestellmenge eines Beschaffungsguts 63 Die Lieferdurchlaufzeit umfasst den Zeitraum vom Auslösen der Bestellung des Abnehmers beim Lieferanten bis zum Empfang der Ware (vgl. Schönsleben, 2007, S. 10, APICS, 2008)

95 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten Generische Kostentypen Die Diagnosephase mit den Industriepartnern insbesondere die Visualisierung von exemplarischen Supply Chains hat gezeigt, dass es nicht möglich ist, ein einheitliches TCO- Modell für alle Unternehmen zu entwickeln, das aus denselben Beurteilungskriterien bzw. Kostenelementen besteht. Die genauen Umstände der Supply Chains und folglich auch die relevanten Beurteilungskriterien sind dazu in den Unternehmen zu unterschiedlich. Zwar konnte eine abstrakte, allgemeingültige Zusammensetzung der TCO entwickelt werden (s. Abbildung 20), doch bestand der Anforderung der Industriepartner und Herausforderung des Projektkonsortiums, individuelle unternehmensspezifische TCO-Modelle für die Anwendung im Arbeitsalltag zu gestalten. Um eine automatisierte Berechnung und flexible Handhabbarkeit der Tools zu gewährleisten (s. Tabelle 9), wird zunächst eine entsprechende Datenstruktur entwickelt. Dazu werden auf Basis der Erkenntnisse aus den Visualisierungsworkshops (s. Abschnitt 3.3.1) folgende Festlegungen getroffen: Ein Kostenelement wird durch bis zu vier Parameter durch den Anwender bewertet. Parameter können beispielsweise ein Betrag, eine Währung, eine Zeitdauer, ein Gewicht oder ein Prozentwert sein. Die Ausprägungen der Parameter können insbesondere für wiederkehrende Parameter im Tool hinterlegt werden. Beispiele dieser Ausprägungen sind Wechselkurse, Konvertierungsfaktoren und Tagessätze. Neben den Parametern existieren Konstanten, die zur Berechnung der Kostenelemente herangezogen werden. Dazu zählen die Projektdauer PD, die Projektmenge PM, der Kapitalkostenzinssatz WACC, der Lagerinfrastrukturkostensatz LIKS und der Satz für das Entwertungsrisiko ER (s. Tabelle 12). Berechnungsfunktionen bestimmen die Verknüpfung der Parameter bzw. deren Ausprägungen mit mathematischen Operatoren, um den Wert der Kostenelemente bezogen auf die jeweilige monetäre Beurteilungsdimension (variable Kosten, fixe Kosten und Risikokosten) zu bestimmen. Generische Kostentypen fassen diejenigen Kostenelemente zusammen, welche die gleiche Anzahl und Art an Parametern sowie Berechnungsfunktionen aufweisen. In der Terminologie objektorientierter Programmiersprachen stellt ein Kostenelement eine Instanz eines generischen Kostentyps dar. Die Funktion bestimmt für jedes Kostenelement den zugehörigen generischen Kostentyp. (Gl. 2) Für jeden generischen Kostentyp existiert ein Tripel an Berechnungsfunktionen, und. Für ein Kostenelement vom generischen Kostentyp berechnen sich die stückbezogenen Kosten, und bezogen auf die drei monetären Beurteilungsdimensionen zu: (Gl. 3)

96 78 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Die Summen der monetären Beurteilungsdimensionen lassen sich aus den zugehörigen stückbezogenen Kostenelementen errechnen: (Gl. 4) Die TCO ergeben sich somit direkt aus den Summen: (Gl. 5) Im Folgenden werden elf generische Kostentypen beschrieben. Falls nicht anders angegeben, werden für die Grössen Zeit und Gewicht folgende Standardeinheiten verwendet: Zeit 64 : 1 d Gewicht: 1 kg Generischer Kostentyp: mengenabhängige Kosten Die variablen Kosten dieses Kostentyps werden durch die Multiplikation eines Betrags und eines Wechselkurses 65 in der Standardwährung des Unternehmens berechnet. Die fixen Kosten und Risikokosten dieses generischen Kostentyps betragen null. Die zugehörigen Berechnungsfunktionen für alle Kostenelemente, die zu diesem generischen Kostentyp gehören, lauten: mit p 1 : Betrag; p 2 : Wechselkurs (Gl. 6) Beipiel Kostenelement := Frachtkosten des Beschaffungsguts aus der Kategorie Transportund Logistikkosten (Gl. 7) Generischer Kostentyp: mengenabhängige Kosten (relativ) In der Praxis kann es von Nutzen sein, relative mengenabhängige Kosten anzugeben. Dies ist beispielsweise bei Zollgebühren der Fall oder bei der Aufteilung eines Betrags auf mehrere d = 1 Tag Mit Wechselkurs ist der Umrechnungsfaktor einer Währung in die Standardwährung (z. B. CHF) des Unternehmens gemeint.

97 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 79 Beschaffungsgüter. Zu der Berechnungsfunktion der mengenabhängigen Kosten (s. Gl. 6) wird dazu ein Faktor ergänzt. mit p 1 : Prozentzahl; p 2 : Betrag; p 3 : Wechselkurs Beispiel Kostenelement := Zollgebühren aus der Kategorie Transport- und Logistikkosten (Gl. 8) (Gl. 9) Generischer Kostentyp: zeitabhängige Kosten Die Fixkosten dieses Kostentyps werden durch einen Betrag und einen Wechselkurs berechnet und mithilfe der Projektmenge den Beschaffungsgütern zugeordnet. (Gl. 10) Beispiel Kostenelement Kapitalkosten mit p 1 : Betrag; p 2 : Wechselkurs := Werkzeuginvestition aus der Kategorie Abschreibungen und (Gl. 11) Die Bereitstellung von Betriebsmitteln an den Lieferanten ist ein typisches Beispiel von zeitabhängigen Kosten in einer Abnehmer-Lieferanten-Beziehung. Im obigen Beispiel wird eine Spritzgussform den Stückkosten der im Projekt bestellten Anzahl von Gütern zugeordnet. Generischer Kostentyp: zeitabhängige Kosten (relativ) Analog zu dem Kostentyp mengenabhängige Kosten (relativ) besteht durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten (relativ) die Möglichkeit, nur einen Anteil von zeitabhängigen Kosten einem Beschaffungsgut zuzuordnen. Dazu wird der Kostentyp zeitabhängige Kosten (s. Gl. 10) um einen relativen Faktor ergänzt. (Gl. 12)

98 80 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten mit p 1 : Prozentzahl; p 2 : Betrag; p 3 : Wechselkurs Beispiel Kostenelement := Prüfgerät für mehrere Lieferanten aus der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten (Gl. 13) Der Erwerb eines Prüfgeräts zur Qualitätskontrolle beim Abnehmer wird in dem Beispiel nur zu einem Anteil von 20% dem betrachteten Beschaffungsgut zugeordnet. Generischer Kostentyp: mengenabhängige Lohnkosten Lohnkosten werden durch einen einfachen Prozesskostenrechnungsansatz berücksichtigt. Mengenabhängige Lohnkosten beziehen Aufwände ein, die abhängig von der Anzahl bestellter Güter anfallen. Die variablen Kosten berechnen sich zu: (Gl. 14) mit p 1 : Dauer; p 2 : Zeiteinheit [d]; p 3 : Tagessatz Beispiel Kostenelement := Qualitätsprüfung beim Wareneingang aus der Kategorie Transaktionskosten (Gl. 15) Die Qualitätsprüfung eines komplexen Beschaffungsguts, die 1 h pro Stück benötigt, führt zu variablen Kosten von 100 CHF pro Stück. Generischer Kostentyp: zeitabhängige Lohnkosten Personalaufwände, die unabhängig von der Anzahl der bestellten Güter anfallen, werden durch den Kostentyp zeitabhängige Lohnkosten berücksichtigt. Die Berechnung erfolgt analog zu dem Kostentyp mengenabhängige Lohnkosten, jedoch fallen nur fixe Kosten an: mit p 1 : Dauer; p 2 : Zeiteinheit [d]; p 3 : Tagessatz (Gl. 16)

99 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 81 Beispiel Kostenelement := Lieferantenentwicklung aus der Kategorie Transaktionskosten (Gl. 17) Um einen Lieferanten zu schulen und weiterzuentwickeln, wird eine mehrtägige Reise zum Lieferanten unternommen. Die entsprechenden Lohnkosten der Arbeitstage werden als Fixkosten berücksichtigt. Generischer Kostentyp: Reisekosten Reisekosten von Mitarbeitenden des beschaffenden Unternehmens können durch die Festlegung von Aufenthaltsspesen und Flugkosten als Fixkosten eines Beschaffungsguts berücksichtigt werden. mit p 1 : Prozentzahl; p 2 : Personenanzahl; p 3 : Aufenthaltsspesen; p 4 : Flugkosten Beispiel Kostenelement := Qualitätsaudit aus der Kategorie Transaktionskosten (Gl. 18) (Gl. 19) Ein Qualitätsaudit bei zwei Lieferanten wird von zwei Personen durchgeführt. Die Aufenthaltsspesen werden unabhängig vom Zielland proportional zur Aufenthaltsdauer angegeben, die Flugkosten abhängig von der Zielregion. Durch diese Pauschalisierung sind Reisekosten einfach abzuschätzen und schnell erfassbar. Generischer Kostentyp: Rohstoffkosten Zur Analyse des Angebots, welches ein Lieferant für ein Beschaffungsgut abgibt, können die einzelnen Rohstoffe berücksichtigt werden. Insbesondere in der Elektronikindustrie unterstützt diese Vorgehensweise die Preisverhandlung mit dem Lieferanten. Die variablen Kosten dieses Kostentyps berechnen sich aus dem Gewicht, dem kilogrammbezogenen Konvertierungsfaktor und dem kilogrammbezogenen Rohstoffkostensatz. (Gl. 20)

100 82 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten mit p 1 : Gewicht; p 2 : Gewichtseinheit [kg]; p 3 : Rohstoffkostensatz [kg] Beispiel Kostenelement := Kupferanteil (keine Kategorienzugehörigkeit weil im Kaufpreis enthalten) (Gl. 21) Der Kupferanteil einer Motorenwicklung beträgt 50 g pro Stück und entspricht Kosten von ca. 38 Rp pro Stück. Generischer Kostentyp: Kapitalbindungskosten Die variablen Kosten dieses Kostentyps werden berechnet durch die Dauer der Kapitalbindung normiert auf Tage, multipliziert mit dem Betrag des gebundenen Kapitals und dem WACC- Zinssatz. (Gl. 22) mit p 1 : Dauer; p 2 : Zeiteinheit [d]; p 3 : Betrag; p 4 : Wechselkurs Beispiel Kostenelement := Transportkapitalbindung aus der Kategorie Abschreibungen und Kapitalbindung (Gl. 23) Für den Transport eines Beschaffungsguts im Anlagenbau, welches der Abnehmer ex-works gekauft hat, werden Kapitalbindungskosten für die Dauer des Seetransports berücksichtigt. Im obigen Beispiel werden für 40 Tage Transport Kapitalbindungskosten von 608 CHF berechnet. Generischer Kostentyp: Bestandeshaltungskosten Die Bestandeshaltungskosten während der Projektdauer bewerten die Kapitalbindungskosten, Lagerinfrastrukturkosten und das Entwertungsrisiko bei der Haltung von Beständen. Sie sind abhängig vom durchschnittlichen Lagerbestand, der bei Verwendung des Bestellbestandverfahrens wie folgt ermittelt werden kann (vgl. Schönsleben, 2007, S. 547): (Gl. 24)

101 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 83 Die Bestandeshaltungskosten gehören zu den Fixkosten und lassen sich ermitteln durch: (Gl. 25) mit p 1 : Betrag (Wert pro Stück); p 2 : Wechselkurs; p 3 : durchschn. Lagerbestand Beispiel Kostenelement := Bestandeshaltungskosten aus der Kategorie Abschreibungen und Kapitalkosten (Gl. 26) Für die Bestandeshaltungskosten eines Beschaffungsguts, welches 30 CHF pro Stück kostet, fallen bei durchschnittlichem Lagerbestand von Stück im obigen Beispiel Kosten von 1,50 CHF pro Stück an. Im Falle des Bestellbestandverfahrens ist dabei wichtig, den Sicherheitsbestand an die Lieferdurchlaufzeiten anzupassen. Der Sicherheitsbestand wird bestimmt aus (Schönsleben, 2007, S. 556): (Gl. 27) Der Anpassungsfaktor des Sicherheitsbestands sich ceteris paribus zu: bei ändernder Lieferdurchlaufzeit bestimmt (Gl. 28) Im Falle der Umstellung von einem lokalen Lieferanten mit Lieferdurchlaufzeit von einer Woche auf einen Lieferanten aus Fernost mit fünfwöchiger Lieferdurchlaufzeit ist beispielsweise ein Anpassungsfaktor des Sicherheitsbestandes von zu berücksichtigen. Generischer Kostentyp: Risikokosten Risikokosten werden aus dem Produkt aus Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos und der Schadenshöhe berechnet (vgl. Ziegenbein, 2007, S. 23). (Gl. 29)

102 84 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten mit p 1 : Prozentzahl; p 2 : Betrag; p 3 : Wechselkurs Beispiel Kostenelement := Lieferausfall aus der Kategorie Risikokosten (Gl. 30) Das Risiko eines Lieferausfalls wird mit 2% für den Zeitraum des Beschaffungsprojektes eingeschätzt. Der resultierende Schaden beträgt CHF, d. h. 20 Rp pro Stück. Zusammenfassend werden die generischen Kostentypen in der nachfolgenden Tabelle dargestellt (s. Tabelle 11). Zu jedem Kostentyp wird ein beispielhaftes Kostenelement genannt mit Angabe der zugehörigen Kategoriennummer gemäss Abbildung 20.

103 No Kostentyp Mengenabhängige Kosten Mengenabhängige Kosten (relativ) Zeitabhängige Kosten Zeitabhängige Kosten (relativ) Mengenabhängige Lohnkosten Zeitabhängige Lohnkosten Reisekosten Rohstoffkosten Kapitalbindungskosten Bestandeshaltungskosten Risikokosten Beispiel (Kategorie) Frachtkosten (I) Zollgebühren (I) Personenanzahl Werkzeuginvestition (III) Prüfgerät für mehrere Lieferanten (III) Qualitätsprüfung (II) Lieferantenentwicklung (II) Qualitätsaudit (II) Kupferanteil (im Kaufpreis enthalten) Transportkapitalbindung (III) Bestandeshaltungskosten (III) Lieferausfall (IV) Berechnungsfunktion Wechselkurs Bezugswert Wechselkurs PM Projektmenge, PD Projektdauer, WACC Weighted Average Cost of Capital, LIKS Lagerinfrastrukturkostensatz, ER Satz für Entwertungsrisiko Betrag Prozentzahl Betrag Prozentzahl Dauer Dauer Prozentzahl Gewicht Dauer Betrag (Wert pro Stück) Prozentzahl Betrag Zeiteinheit [d] Zeiteinheit [d] Gewichtsein heit [kg] Zeiteinheit [d] Wechselkurs Betrag Wechselkurs Wechselkurs Tagessatz Tagessatz Aufenthaltsspesen Rohstoffkostensatz [kg] Betrag Durchschn. Lagerbestand Wechselkurs Flugkosten Wechselkurs Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 85 Tabelle 11: Übersicht der generischen Kostentypen

104 86 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Bezugsgrössen Neben den beschriebenen Parametern, die zur Berechnung der Kostenelemente herangezogen werden, existieren zwei weitere Parameter, welche den Zeit- bzw. Mengenbezug eines Kostenelements definieren. Die Bezugsgrössen werden aufgrund einer verbesserten und anwenderfreundlichen Bedienbarkeit des Tools eingeführt. Die Kostenelemente der Beurteilungsdimension der variablen Kosten werden in den oben beschriebenen Berechnungsfunktionen pro Stück parametrisiert. Allgemein können sie jedoch in Bezug auf eine beliebige Menge (M) in der Einheit Mengeneinheit (ME) angegeben werden. Beispielsweise können Frachtkosten einerseits pro Stück angegeben werden, z. B. 5 USD pro Stück. Alternativ besteht andererseits die Möglichkeit, die Frachtkosten eines gesamten Bestellabrufs anzugeben, beispielsweise 2500 USD bezogen auf 500 Stück ( ). Das gleiche Ergebnis würde man durch die Definition der Mengeneinheit erreichen. Falls mehrere Kostenelemente den Bestellabrufbezug nutzen, kann auf diese Weise zentral die Bestellabrufmenge verändert werden und die Auswirkungen analysiert werden. Diese Untersuchung ermöglicht auch die Wahl der optimalen Bestellabrufsgrössen. Bei einem lokalen Lieferanten wählt man beispielsweise niedrige Bestellabrufmengen, weil die einmaligen Aufwände für einen Bestellabruf gering sind und Bestandeshaltungskosten gespart werden können. Bei einem weitentfernten Lieferanten werden eher hohe Abrufmengen gewählt, weil die einmaligen Kosten so hoch sind, dass Bestandeshaltungskosten in Kauf genommen werden. Fixkosten und Risikokosten, die sich standardmässig auf die gesamte Projektdauer beziehen, können analog zu den variablen Kosten, für eine beliebige Dauer (D) in der Einheit Zeiteinheit (ZE) angegeben werden. Falls die Bezugsdauer kleiner ist als die Projektdauer (PD), werden die Kosten entsprechend dem Verhältnis der beiden Dauern mehrfach berücksichtigt; falls die Bezugsdauer grösser ist, werden die Kosten entsprechend dem Verhältnis anteilig berücksichtigt. Bei einer Projektdauer von zwei Jahren kann der Aufwand für die Lieferantenentwicklung beispielsweise mit EUR bezogen auf ein Jahr parametrisiert werden ( ). Für die gesamte Projektdauer werden dann EUR berücksichtigt. Die Formeln der Kostentypen werden um die Bezugsgrössen entsprechend ergänzt 66 : (Gl. 31) Die nachfolgende Tabelle zeigt eine Übersicht der Parameter, die unabhängig von den generischen Kostentypen definiert wurden (s. Tabelle 12). Die Parameter unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Gültigkeitsbereiche. Die Parameter zur Bestimmung der Bezugsgrössen (M, ME, D und ZE) sind für ein einzelnes Kostenelement gültig. Sie werden in Ergänzung zu den bis zu vier Parametern, die zur Berechnung eines Kostenelements notwendig sind, vom Benutzer jeweils eingegeben. Die Parameter Projektdauer und Projektmenge werden einmal für 66 Der Kostentyp der Bestandeshaltungskosten (s. Gl. 25) besitzt als Ausnahme weder einen Mengen- noch einen Zeitbezug.

105 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 87 ein Beschaffungsprojekt definiert. Die Zinssätze (WACC, LIKS und ER) werden für einen Zeitraum von beispielsweise einem Kalenderjahr als Konstanten festgelegt. Parameter Abkürzung Gültigkeitsbereich Ausprägungsbeispiel Menge M Kostenelement 1 Mengeneinheit ME Kostenelement 1 Stk Dauer D Kostenelement 12 Zeiteinheit ZE Kostenelement 1 Monat Projektdauer PD Beschaffungsprojekt 1 a Projektmenge PM Beschaffungsprojekt Stk Weighted Average Cost of Capital WACC z. B. 1 Kalenderjahr 10% p. a. Lagerinfrastrukturkostensatz LIKS z. B. 1 Kalenderjahr 9% p. a. Satz für Entwertungsrisiko ER z. B. 1 Kalenderjahr 1% p. a. Tabelle 12: Parameter zur Berechnung der Kostenelemente Dynamische Einflussfaktoren Einige der beschriebenen Parameter unterliegen dynamischen Veränderungen, d. h. sie weisen über die Projektdauer hin eine Bewegung auf und verbleiben nicht konstant. Aufgrund der Notwendigkeit von Ex-ante-Betrachtungen zur Lieferantenauswahl bedarf es einer Methode, um sich zeitlich verändernde Grössen in die Kostenanalyse einzubeziehen. Es können zwei Arten von dynamischen Grössen unterschieden werden. Parameterausprägungen, die zur Berechnung der Kosten herangezogen werden und im Tool hinterlegt sind, umfassen beispielsweise Wechselkurse, Transportkosten 67 und Rohstoffpreise. Gerade vor dem Hintergrund der globalen Beschaffung unterliegen diese Grössen dynamischen Veränderungen. Über einen Betrachtungszeitraum von mehreren Jahren zeigen auch Lohnkosten dynamisches Verhalten auf. Die zweite Art dynamischer Grössen betrifft die Hauptparameter der Kostenelemente. Diese sind zum Zeitpunkt der Kostenanalyse zum Teil nicht exakt bekannt. Die für die Lieferantenentwicklung notwendigen Aufwände sind beispielsweise stark von den Leistungen des Lieferanten abhängig und nur ungenau vorab einzuschätzen. Zur Berücksichtigung dynamischer Einflussfaktoren wurden verschiedene mögliche Ansätze mit den Industriepartnern diskutiert. Durch Angabe von Wahrscheinlichkeitsverteilungen der dynamischen Grössen wäre die Berechnung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen der TCO mithilfe der Anwendung von Monte-Carlo-Simulationen analog zu Standortentscheidungen oder Risikoanalysen möglich (vgl. Oehmen et al., 2008). Gegen diesen Ansatz sprechen die Umstände, dass das Tool ohne externe Unterstützung von den Unternehmen angewendet 67 Die dynamischen Veränderungen der Transportkosten können beispielsweise am Baltic Dry Index (BDI) von The Baltic Exchange der Börse London für die Verschiffung trockenen Schüttguts (z. B. Eisenerz, Kohle und Zement) nachvollzogen werden (s. BDI, 2010).

106 88 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten werden soll. Die Parametrisierung von Wahrscheinlichkeitsverteilungen wurde infolgedessen als Alternative verworfen, weil sie von den Industriepartnern als zu kompliziert bewertet wurde. Des Weiteren wurde in Erwägung gezogen, eine Szenarioanalyse anzuwenden, d. h. mehrere Zeitreihen mit unterschiedlichen Werten für Parameter zu definieren, mit Eintrittswahrscheinlichkeiten zu versehen und zu einem erwarteten Ergebnis zu kombinieren (vgl. Mißler-Behr, 1993). Auch dieser Ansatz wurde wegen des grossen Aufwands bei gesamthafter Anwendung verworfen. Stattdessen wurde ein reduzierter Szenarioansatz gewählt, bei dem die Extremszenarios schlechtester und bester Fall sowie der erwartete Fall untersucht werden. Für diese drei Szenarien werden für alle dynamischen Grössen drei Werte definiert, ohne zeitliche Veränderungen innerhalb der Szenarien zu berücksichtigen. Beispielsweise werden für den Wechselkurs CHF-EUR der Wert 1,45 CHF/EUR als erwarteter Wert, sowie die Werte 1,40 CHF/EUR und 1,50 CHF/EUR für den besten bzw. schlechtesten Fall angegeben 68. Bei der Auswertung werden die Kosten separat für die drei Szenarien berechnet. Der Anwender erhält durch den gewählten Min-Max-Ansatz zum einen ein Gefühl für die Hebelwirkung einzelner Parameter auf das Ergebnis, zum anderen kann die Robustheit des Ergebnisses im Sinne einer Sensitivitätsanalyse bewertet werden. Der Nachteil des gewählten Ansatzes ist eine Überlagerung mehrerer dynamischer Grössen, die dazu führen kann, dass die Aussagefähigkeit des Ergebnisses eingeschränkt ist, weil die einzelnen Einflüsse kumuliert auf das Ergebnis einwirken. Sinnvollerweise wird die Robustheit des Ergebnisses daher durch Variation nur einzelner Parameter und Konstanthaltung aller anderen Parameter getestet Nicht monetäre Beurteilungskriterien Neben den monetären Beurteilungskriterien existieren für die Lieferantenauswahl relevante Kriterien, die nicht ohne weiteres in monetären Grössen ausdrückbar sind bzw. bei denen Informationen im Fall einer rein monetären Betrachtung verloren gingen (vgl. Bunn, 1984). Beispielsweise sind die Auswirkungen der Lieferdurchlaufzeit bei der globalen Beschaffung vielfältig. Monetär betrachtet führt eine höhere Lieferdurchlaufzeit zu höheren Sicherheitsbeständen und in Folge dessen zu höheren Bestandeshaltungskosten. Gleichzeitig hat sie Einfluss auf die Losgrössenwahl, d. h. auf die optimale Menge eines Bestellabrufs. Des Weiteren ist die Lieferdurchlaufzeit entscheidend für die Planung und Steuerung, d. h. für das Material-, Zeit- und Kapazitätsmanagement, im beschaffenden Unternehmen. Bei einer Verlagerung einer Komponente von einem lokalen Lieferanten in der Schweiz zu einem globalen Lieferanten in China müssen alle nachfolgenden Wertschöpfungsschritte auf die längeren Lieferdurchlaufzeiten abgestimmt werden. Dieses Beispiel legt dar, dass neben monetären Grössen auch nicht monetäre Beurteilungskriterien zu der komplexen Entscheidung der Lieferantenauswahl beitragen können. Darüber hinaus sind die monetären Auswirkungen mancher Einflüsse nicht in einem angemessenen Zeitrahmen ausreichend genau quantifizierbar. Insbesondere Supply Chain Risiken sind nur mit grossem Modellierungsaufwand zu bewerten und auch dann nur grob 68 Beschaffungsseitig ist ein niedriger Wechselkurs vorteilhaft, weil Devisen einen niedrigeren Wert in Schweizer Franken aufweisen. Absatzseitig ist die Situation umgekehrt, d. h. niedrige Wechselkurse schaden üblicherweise exportorientierten Industrien (vgl. Kreinin, 1977).

107 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 89 abschätzbar (Ziegenbein, 2007, S. 87). In der Praxis wird dieser Aufwand oft aus Mangel an verlässlichen Daten gemieden. Das grundsätzliche Ziel des Konzeptes TCO, sämtliche Aspekte einer Entscheidung in Kosten auszudrücken, ist folglich nur eingeschränkt in der Praxis erreichbar. Folgekosten unerwarteter Risiken, beispielsweise ein Lieferausfall oder Qualitätsmängel, die auch als Risikokosten oder Opportunitätskosten 69 bezeichnet werden, sind sehr schwierig zu bestimmen (Schönsleben, 2007, S. 38). Hinzukommend stehen die Entscheidungsträger vor der Herausforderung, Bewertungen von Risikokosten ex ante vorzunehmen. Beispielsweise müsste ein Unternehmen bei einem zweijährigen Beschaffungsprojekt vorab abschätzen, wie hoch die Folgekosten eventueller Qualitätsmängel wären. Dabei ist in der Praxis aufgrund fehlender Erfahrungen vor Beginn eines Beschaffungsprojektes meist unbekannt, erstens welche Mängel auftreten könnten und zweitens welche Folgekosten mit den Mängeln verbunden wären. Je länger die Laufzeit eines Beschaffungsprojektes beträgt, desto grösser ist in der Regel die Herausforderung, sämtliche Eventualitäten in Risikokosten monetär zu bewerten. Die Analyse von beschaffungsseitigen Risikokosten geht in der Praxis oft über den Kompetenzbereich des Entscheidungsträgers aus der Beschaffung bzw. des Supply Chain Managements hinaus. So müsste er beispielsweise für die Bewertung von Umsatzeinbussen aufgrund von unerwarteten Lieferverzögerungen Informationen aus dem Marketing, Vertrieb oder sogar unternehmensextern von betroffenen Kunden abfragen. Eine umfassende monetäre Bewertung von abteilungs- und unternehmensübergreifenden Risikokosten wäre, wenn überhaupt möglich, sehr aufwendig. In der Praxis müssen Entscheidungen jedoch auch bei unsicherer Datenlage getroffen werden. Es werden daher nicht monetäre Informationen benötigt, die in die Entscheidungsfindung einbezogen werden können. Diese nicht monetären Informationen werden implizit bei der Entscheidungsfindung in monetäre Grössen oder in eine andersartige Nutzenfunktion 70 umgewandelt, um ähnlich wie bei der Nutzwertanalyse eine Vergleichbarkeit zwischen mehreren Alternativen herzustellen. Dabei spielen die Erfahrungen der Entscheidungsträger und die Diskussionen unter den beteiligten Mitarbeitenden über das Entscheidungsproblem in der Praxis eine grosse Rolle. Zur Bereitstellung der nicht monetären Informationen haben sich die Industriepartner daher dafür ausgesprochen, auch nicht monetäre Beurteilungskriterien in die Lieferantenauswahl mit aufzunehmen. Zu den monetären Beurteilungsdimensionen werden daher nicht monetäre Beurteilungsdimensionen ergänzt (s. Abbildung 40). Zu den quantitativen Dimensionen zählen Lieferdurchlaufzeit, Personalaufwand und makroökonomische Kriterien, zu der qualitativen Dimension die qualitativen Kriterien. Im Folgenden werden diese Beurteilungsdimensionen detailliert beschrieben Lieferdurchlaufzeit Die Implikationen der Lieferdurchlaufzeit auf die Abläufe von Industrieunternehmen wurde bereits oben erwähnt. Analog zu der Berechnung der TCO (s. Gl. 5) wird die Lieferdurchlaufzeit (LDLZ) mittels Summierung einzelner Zeitelemente berechnet Opportunitätskosten sind mögliche Gewinne aus dem Kapitaleinsatz, der hätte erzielt werden können, wenn das Kapital für einen anderen Zweck als den betrachteten gebraucht worden wäre (Schönsleben, 2007, S. 37f.). Die Nutzenfunktion (engl. utility function) wird bei multikriteriellen Entscheidungsproblemen herangezogen, um die beste Alternative auszuwählen (vgl. Scholz u. Tietje, 2002, S. 71ff.).

108 90 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten (Gl. 32) Die Zeitelemente können beispielsweise einzelne Phasen vom Auslösen der Bestellung des Abnehmers beim Lieferanten bis zum Empfang der Ware berücksichtigen. Alternativ kann auch für die gesamte Lieferdurchlaufzeit nur ein einzelnes umfassendes Zeitelement berücksichtigt werden. Beispiel: Lieferdurchlaufzeit eines chinesischen Lieferanten (Gl. 33) Personalaufwand Der zeitliche Aufwand im beschaffenden Unternehmen zur Koordination und Kommunikation in einer Abnehmer-Lieferanten-Beziehung wird monetär bereits durch die Transaktionskosten berücksichtigt (s. Abschnitt 3.1.2). Über die monetäre Betrachtung hinaus ist es unter Umständen auch entscheidungsrelevant, den zeitlichen Aufwand selbst zu ermitteln. Gerade im Anlagenbau ist der lieferantenspezifische Aufwand im Kontext der Beschaffung aus Niedriglohnländern erheblich. Beispielsweise müssen Zeichnungen angepasst werden, Materialien je nach Verfügbarkeit ersetzt werden und die Produktion durch eigenes Personal beim Lieferanten begleitet werden. Im Verhältnis zu dem Wert der Beschaffungsgüter mögen die Kosten des Personalaufwands zwar sehr gering sein, doch können insbesondere in den Bereichen Beschaffung und Entwicklung personelle Engpässe bestehen. Die Entscheidung zugunsten eines bestehenden lokalen Lieferanten, bei dem die Geschäftsbeziehung bereits etabliert ist, kann somit getroffen werden, weil ein alternativer, günstigerer Lieferant in einem Niedriglohnland grossen zeitlichen Aufwand verursachen würde. In Analogie zur Lieferdurchlaufzeit wird der Personalaufwand (PA) durch die Addition der Zeitelemente ermittelt. (Gl. 34) Standardmässig werden die Dauern zur Berechnung der variablen und fixen Lohnkosten bereits berücksichtigt (s. Gl. 14 und Gl. 16). Der Personalaufwand bezieht sich auf die gesamte Projektmenge bzw. die gesamte Projektdauer: (Gl. 35) Beispiel: (Gl. 36)

109 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 91 Das obige Beispiel zeigt den Personalaufwand für ein zweijähriges Projekt bei variablen Lohnkosten von 1 h/stück und fixen Lohnkosten von 20 d/a Makroökonomische Kriterien Neben den nicht monetären Beurteilungsdimensionen der Lieferdurchlaufzeit und des Personalaufwands werden ausgewählte makroökonomische Kriterien der Länder betrachtet, in denen die potentiellen Lieferanten ansässig sind. Dies unterstützt die Entscheidungsfindung gerade bei langfristigen Lieferantenbeziehungen, um die Entwicklung einer Region durch makroökonomische Kriterien zu überwachen. Nach Experteninterviews mit den Industriepartnern wurden folgende Kriterien, die aus kostenlos zugänglichen Online- Datenbanken entstammen, für Beschaffungsentscheide als relevant identifiziert. Makroökonomisches Kriterium Schutz geistigen Eigentums Korruption Politische Stabilität Rechtssicherheit Wachstum des Bruttoinlandprodukts Index, Organisation, Website (Abruf: ) The International Property Rights Index, Property Rights Alliance, Corruption Perception Index, Transparency International, transparency.org Political Instability Index, Economist Intelligence Unit, viewswire.eiu.com/site_info.asp?info_name=social_unrest_table Economy Rankings - Enforcing Contracts, Doing Business, World Economic and Financial Surveys, The International Monetary Fund, Tabelle 13: Ausgewählte makroökonomische Kriterien und ihre Quellen Die Kriterien werden auf einer Skala von 0 bis 100 standardisiert, wobei 0 den schlechtesten Wert und 100 den besten Wert repräsentiert Qualitative Kriterien Abschliessend werden qualitative Kriterien berücksichtigt, die Einfluss auf die Lieferantenauswahl haben. Diese Kriterien können in der vorgestellten Methode auf einer fünfstufigen Skala priorisiert oder ohne Bewertung angegeben werden. Zu den qualitativen Kriterien gehören zum einen aus der Literatur und Praxis bekannte Kriterien zur Lieferantenauswahl wie Qualitätsstandards, Fähigkeiten in Forschung und Entwicklung und Wachstumsraten (vgl. Weber et al., 1991). Zum anderen können bei den qualitativen Kriterien Supply Chain Risiken berücksichtigt werden, deren monetäre Quantifizierung Schwierigkeiten bereitet.

110 92 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Implementierung des Tools In der folgenden Abbildung wird der vereinfachte schematische Aufbau des TCO-Tools zusammenfassend dargestellt (s. Abbildung 42). Im oberen Teil sind die monetären Beurteilungskriterien aus den drei monetären Beurteilungsdimensionen der variablen Kosten, fixen Kosten und Risikokosten angeordnet. Die Summe dieser Dimensionen ergibt die TCO des Beschaffungsguts. Die Kostenelemente werden über eine vom zugehörigen Kostentyp abhängige Berechnungsfunktion den Beurteilungsdimensionen zugeordnet. Jedes Kostenelement wird durch ein bis vier Parameter bestimmt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde auf die Bezugsgrössen und die Dynamikmodellierung in der Abbildung verzichtet. Die Kostenelemente werden in unternehmensspezifische Kategorien unterteilt, um den speziellen Anforderungen in den Unternehmen gerecht zu werden (s. Tabelle 9). Die Kategorisierung der Beurteilungskriterien kann sich zum einen an der in dieser Arbeit entwickelten abstrakten Zusammensetzung der TCO mit den Kategorien Transport- und Logistikkosten, Transaktionskosten, Abschreibungen und Kapitalkosten sowie Risikokosten anlehnen (s. Abbildung 20). Die Kategorisierung kann zum anderen, wie in der Literatur vorgeschlagen, auf den funktionalen Bereichen des Unternehmens basieren (z. B. Preis, Qualität, Lieferung, Technologie, Service (Ellram, 1993)), an den Produktlebenszyklus angelehnt sein (z. B. Akquise, Empfang, Besitz, Gebrauch und Entsorgung (Degraeve et al., 2005)), sich an einer Hierarchie orientieren (z. B. Einheit, Los, Bestellung, Lieferant (Degraeve et al., 2005)) oder dem Beschaffungsprozess folgen (vgl. Alard et al., 2007, Bremen et al., 2007) (s. Abschnitt 2.2.4). Aufgrund des Ziels, eine Standardplattform für die Implementierung des TCO-Tools zu wählen, die unabhängig von anderen Systemen funktioniert, wurde Microsoft Excel als Plattform ausgewählt. Diese Software ist in den Unternehmen weit verbreitet und ermöglicht dadurch unternehmensspezifische Erweiterungen. Die geforderte automatisierte Anpassungsfähigkeit des Tools verlangt nach einer Lösung, bei der monetäre und nicht monetäre Beurteilungskriterien vom Administrator im Unternehmen hinzugefügt werden können und die Auswertung automatisch angepasst wird. Dazu wurden Prozeduren in der softwareeigenen Programmiersprache Visual Basic for Applications (VBA) entwickelt. Es wurde besonderer Wert auf eine generische Struktur des Tools gelegt, damit es in unterschiedlichen Unternehmen angewendet werden kann. Die Anpassungsfähigkeit des generischen Tools umfasst das Hinzufügen von Kostenelementen, die Definition von Kategorien zur Strukturierung der Kostenelemente, die Ergänzung von Kostentypen und zugehörigen Berechnungsfunktionen sowie die Definition von neuen Parametern und deren Ausprägungen. Das generische TCO-Tool selbst umfasst zunächst keine konkreten Kostenelemente. Stattdessen bietet es eine auf den beschriebenen generischen Kostentypen basierende Struktur zur Komposition und Implementierung unternehmensspezifischer TCO-Modelle. Das generische Tool kann somit auch als Metamodell bezeichnet werden. In Bezug auf die ellramschen Klassifikationen ist das generische Tool somit weder als Standard- noch als Individualmodell zu charakterisieren. Vielmehr lassen sich mithilfe des generischen Tools sowohl Standard- als auch Individualmodelle ableiten, die monetäre und nicht monetäre bzw. wertbasierte Beurteilungskriterien enthalten (s. Abschnitt 2.2.2).

111 Nicht monetär Monetär f 3 (p 1, p 2, ) f 1 (p 1, p 2, ) Kategorie II Kategorie I f 2 (p 1, p 2, ) Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 93 KE1 KE2 p 1 p 2 p 1 p 2 p 3 p 4 KE Kostenelement p f Parameter Berechnungsfunktionen der generischen Kostentypen i = 1, 2 und 3 KE3 p 1 p 2 p 3 p 4 KE4 p 1 p 2 p 3 KE5 KE6 p 1 p 2 p 1 p 2 p 3 KE7 p 1 p 2 p 3 Variable Kosten Fixe Kosten Risiko- Kosten TCO Lieferdurchlaufzeit Personalaufwand Makroökonomische Kriterien Qualitative Kriterien Abbildung 42: Vereinfachter schematischer Aufbau des TCO-Tools mit monetären und nicht monetären Beurteilungskriterien Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle Nach der Entwicklung der Methode zur Analyse der TCO wird im Folgenden aufgezeigt, wie die generische Methode in Industrieunternehmen umgesetzt werden kann. Durch Konfiguration und Anpassung werden aus der generischen Methode unternehmensspezifische TCO-Modelle entwickelt. Dazu wird ein Prozessmodell vorgeschlagen, das in die drei Phasen Identifikation, Bewertung und Umsetzung unterteilt ist; die einzelnen Phasen bestehen aus je vier Prozessschritten (s. Abbildung 43). Das Vorgehen kann von einer unternehmensinternen Projektgruppe mit oder ohne externe Moderation bzw. Beratung durchgeführt werden.

112 94 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Phase 1 Identifikation Systemabgrenzung Visualisierung von Supply Chains Identifikation relevanter Beurteilungskriterien Zuordnung der Beurteilungskriterien Phase 2 Bewertung Bestimmung der Kostentypen Ermittlung der Ausprägungen der Parameter Prüfung der Relevanz der Kostenelemente Kategorisierung der Kostenelemente Phase Umsetzung Konfiguration optional: Anpassung Test Einführung, Schulung Abbildung 43: Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle Phase 1: Identifikation Die erste Phase umfasst die Identifikation der Beurteilungskriterien, die im Rahmen der TCO- Analyse zur Beurteilung der Lieferanten herangezogen werden. Schritt 1.1: Systemabgrenzung Die Systemabgrenzung bildet den Ausgangspunkt der Identifikationsphase. Analog zur Beschreibung der Anwendung der Aktionsforschung (s. Abschnitt und Abbildung 43) wird die Systemabgrenzung vorgenommen, um folgende Abklärungen vorzunehmen: Welche Unternehmensbereiche, Abteilungen und Personen sind beteiligt? Welche Beschaffungsgüter sind betroffen? Welche Beschaffungsregionen und Lieferanten werden betrachtet? Die Erstellung der Systemabgrenzung ist ein iterativer Prozess. Sie dient der Schaffung einer gemeinsamen Kommunikationsbasis und kann bei Bedarf in den nachfolgenden Prozessschritten angepasst werden. Schritt 1.2: Visualisierung von Supply Chains Den zweiten Schritt stellt die Visualisierung von Supply Chains mithilfe des SCOR-Modells dar (s. Abschnitt und Abbildung 39). Ziel dieses Prozessschrittes ist es, exemplarische Supply Chains auszuwählen und zu visualisieren, um ein besseres Verständnis der Information-, Material- und Geldflüsse zu erreichen und um Charakteristiken der Supply Chains, wie Örtlichkeiten, Distanzen, Durchlaufzeiten und Mengen, darstellen zu können. Schritt 1.3: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien Zu den Beurteilungskriterien gehören monetäre und nicht monetäre, wie in den Abschnitten und gezeigt wurde. Bezüglich der monetären Kriterien stellt sich zu Beginn des Prozessschritts der Identifikation die Frage, wie umfangreich der Zeitraum der

113 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 95 Kostenbetrachtung gestaltet sein soll. Die beschriebene TCO-Methode dient hauptsächlich der Lieferantenauswahl und zwar zu einem Stadium, bei dem bereits potentielle Lieferanten identifiziert, Angebote eingeholt und erste Lieferantenevaluationen durchgeführt worden sind. Die Kosten für diese Aufwände sind zum Zeitpunkt der finalen Lieferantenauswahl bereits angefallen, d. h. versunkene bzw. irreversible Kosten, die nicht mehr entscheidungsrelevant sind. Die Industriepartner haben sich im Rahmen des Forschungsprojekts darauf geeinigt, irreversible Kosten, die vor der Entscheidung angefallen sind, bei der Analyse zu vernachlässigen. Des Weiteren wurde das Ende des Betrachtungszeitraums diskutiert. Bei Serienfertigern stellt die Einlagerung der Beschaffungsgüter das Ende dar, bei Anlagenbauern teilweise auch noch die Verwendung des Beschaffungsguts auf der Baustelle des Kunden. Bei der Festlegung des Betrachtungszeitraums sollte berücksichtigt werden, dass es bei der TCO- Analyse um Ex-ante-Betrachtungen geht, bei denen die Datenbasis insbesondere für weit in der Zukunft liegende Ereignisse sehr ungenau ist. Neben der Frage des Betrachtungszeitraumes muss vorab geklärt werden, welche Art der Kostenrechnung durchgeführt wird. Eine Differenzkostenrechnung berücksichtigt nur solche Kostenelemente, die bei verschiedenen Lieferanten unterschiedlich anfallen; eine Vollkostenrechnung umfasst dagegen sämtliche Kostenelemente. Zur verbesserten Entscheidungsfindung reicht eine Differenzkostenrechnung aus, für die weiterführende Nutzung der TCO-Daten, beispielsweise für Make-or-Buy-Entscheide, ist eine Vollkostenrechnung notwendig. Die Identifikation relevanter Beurteilungskriterien kann grundsätzlich auf zwei verschieden Arten erfolgen: top-down 71 und bottom-up 72 (s. Abbildung 44). Bei der Top-Down- Vorgehensweise werden zunächst die Prozesse der globalen Beschaffung modelliert (s. Abbildung 11 in Kapitel 2). Anschliessend werden die Beurteilungskriterien jedes einzelnen Schrittes identifiziert. Zusätzlich werden prozessübergreifende Kriterien wie beispielsweise Lieferantenmanagement, Durchlaufzeiten und Risiken analysiert. Der Vorteil der Top-Down- Vorgehensweise ist die ganzheitliche Erfassung von Kriterien, die Prozessen zuzuordnen sind. Nachteilig wirkt sich dagegen aus, dass prozessübergreifende Kriterien vernachlässigt werden. Die Bottom-Up-Vorgehensweise kann auf verschiedene Datenerhebungsmethoden zurückgreifen. Naheliegend ist die Brainstormingmethode, die im Projektteam zur Entwicklung des TCO-Modells im Anschluss an die Visualisierung der exemplarischen Supply Chains durchgeführt werden kann. Dazu schreiben alle Beteiligten beliebig viele Kriterien ohne jegliche Wertung auf einzelne Karten, die nach ihrer Meinung die TCO eines Beschaffungsguts beeinflussen bzw. für die Lieferantenauswahl relevant sind. Anschliessend werden die Karten eingesammelt, sortiert und kategorisiert. Die Diskussion, welche der Kriterien tatsächlich relevant sind, wird in der Folge im Plenum geführt Engl.: von allgemeinen, umfassenden Strukturen zu immer spezielleren Details (Duden, 2003) Engl.: von speziellen Details ausgehend und schrittweise über immer umfassendere Strukturen die Gesamtstruktur eines Systems errichtend (Duden, 2003)

114 96 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Prozesssicht Kostenelemente Brainstorming Befragung Abbildung 44: Identifikation relevanter Kostenelemente Abgleich Kostenliste Die Befragung einzelner Mitarbeitender ist eine weitere Methode, um eine umfassende Kriteriensammlung zu erhalten. Dazu werden zuvor unbeteiligte Mitarbeitende nach ihrer persönlichen Meinung zu relevanten Beurteilungskriterien befragt. Die Befragung kann auf die Zwischenergebnisse des Brainstormings aufbauen oder unabhängig davon durchgeführt werden. Der Einbezug möglichst vieler Mitarbeitender im Verlauf der Toolentwicklung, insbesondere aus der strategischen und operativen Beschaffung, fördert die nachträgliche Akzeptanz des Tools erheblich, weil die Mitarbeitenden selbst zum Ergebnis beitragen und sich daher nach der Einführung des Tools damit identifizieren. Neben den beiden kreativen Erhebungsmethoden können die umfangreichen Kriteriensammlungen aus der Literatur herangezogen werden, um einen abschliessenden Abgleich vorzunehmen (s. Abbildung 16 in Kapitel 2). Dabei tragen die Beschreibung der Zusammensetzung der TCO im globalen Kontext (s. Unterkapitel 3.1) und die Analyse der Relevanz der einzelner Kostenelemente (s. Unterkapitel 3.2) dazu bei, dass Unternehmen die für sie bedeutsamen Kriterien identifizieren. Die Bottom-Up-Vorgehensweise ist zeitlich umfangreicher, erzeugt andererseits aber auch detailliertere Resultate. Eine kombinierte Vorgehensweise, top-down und bottom-up, wird daher für den Prozessschritt der Identifikation relevanter Beurteilungskriterien empfohlen. Schritt 1.4: Zuordnung der Beurteilungskriterien Die Sammlung der relevanten Beurteilungskriterien wird im Schritt 1.4 den verschiedenen Beurteilungsdimensionen zugeordnet (s. Abbildung 40). Dazu wird zunächst unterschieden, ob ein Kriterium monetärer oder nicht monetärer Natur ist, d. h. ob es mit den im Unternehmen zur Verfügung stehenden Informationen in angemessener Zeit in monetären Einheiten ausdrückbar ist oder nicht. Monetäre Kriterien, d. h. die Kostenelemente, werden im Anschluss in die monetären Beurteilungsdimensionen variable Kosten, fixe Kosten und Risikokosten weiter unterteilt. Falls die Kosten von der Bestellmenge abhängig sind, werden sie den variablen Kosten zugeordnet. Falls sie unabhängig von der Anzahl bestellter Güter sind, werden sie den fixen Kosten zugeteilt. Falls sie in Folge eines unerwarteten Ereignisses auftreten, werden sie den Risikokosten zugeordnet (s. Abschnitt 3.3.3). Die nicht monetären Beurteilungskriterien werden den drei quantitativen Beurteilungsdimensionen Lieferdurchlaufzeit, Personalaufwand und makroökonomische Kriterien sowie den qualitativen Kriterien zugeordnet (s. Abschnitt 3.3.4). Abschliessend ist für alle Beurteilungskriterien zu prüfen, ob sie tatsächlich zur Entscheidungsfindung beitragen und für die Lieferantenauswahl relevant sind. In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine reduzierte Anzahl an Kriterien, die aussagekräftige Daten beinhalten,

115 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 97 sinnvoller ist, als ein umfangreicher Kriterienkatalog, der nur mit grossem Aufwand konfiguriert werden kann und keinen ausschlaggebenden Mehrwert liefert Phase 2: Bewertung Die Phase der Bewertung betrifft nur die monetären Beurteilungskriterien, die im Folgenden als Kostenelemente bezeichnet werden. Das Ziel dieser Phase ist die Erarbeitung eines Katalogs an relevanten, quantifizierbaren Kostenelementen. Schritt 2.1: Bestimmung der Kostentypen Zunächst werden die Kostenelemente den Kostentypen zugeordnet (s. Abbildung 45). In den Dimensionen variable und fixe Kosten ist jeweils zu untersuchen, ob ein Kostenelement zum Kostentyp mengen- bzw. zeitabhängige Kosten gehört, ob es durch einen relativen Parameter definiert wird (mengen- bzw. zeitabhängige Kosten (relativ)) oder ob es sich um Lohnkosten handelt (mengen- bzw. zeitabhängige Lohnkosten). Darüber hinaus stehen bei den variablen Kosten Rohstoffkosten und Kapitalbindungskosten als spezielle Kostentypen zur Verfügung sowie bei den fixen Kosten die Kostentypen Reisekosten und Bestandeshaltungskosten. Anschliessend wird anhand der Kostentypenübersicht (s. Tabelle 11) für jedes Kostenelement geprüft, ob die notwendigen Parameter in der praktischen Anwendung bestimmt werden können. Falls dies nicht der Fall ist, bestehen zwei Alternativen. Zum einen kann das Kriterium in qualitativer Art berücksichtigt werden, zum anderen kann im Schritt 3.2 eine Anpassung des Tools vorgenommen werden; beispielsweise kann das Hinzufügen eines neuen Kostentyps in Erwägung gezogen werden. Monetäre Beurteilungsdimensionen Variable Kosten Fixe Kosten Risikokosten Mengenabhängige Kosten Zeitabhängige Kosten Risikokosten Mengenabhängige Kosten (relativ) Zeitabhängige Kosten (relativ) Kostentypen Mengenabhängige Lohnkosten Zeitabhängige Lohnkosten Rohstoffkosten Reisekosten Kapitalbindungskosten Bestandeshaltungskosten Abbildung 45: Zuordnung der Kostenelemente zu den Kostentypen

116 98 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Schritt 2.2: Ermittlung der Ausprägungen der Parameter Im Schritt 2.2 werden die Ausprägungen der Parameter insbesondere für die wiederkehrenden Parameter ermittelt. Die für die Berechnung notwendigen Parameter sind durch die Wahl der Kostentypen gegeben (s. Tabelle 11). Bei der Wahl aller Kostentypen müssen folgende wiederkehrende Parameter bestimmt werden: Parameter Bezeichnung der Ausprägungen Ausprägungsbeispiel Zeiteinheit Zeiteinheitskonvertierungsfaktoren h/d Mengeneinheit Gewichtseinheit Mengeneinheitskonvertierungsfaktoren Gewichtseinheitskonvertierungsfaktoren 500 Stk/Container g/kg Währung Wechselkurse 1,11 CHF/USD Rohstoff Rohstoffkostensätze Kupfer: 7,65 CHF/kg Funktion Tagessätze Strategische Beschaffung: 800 CHF/d Dauer der Reise Aufenthaltsspesen 3 Tage: CHF Destination Flugkosten Asien: CHF Weighted Average Cost of Capital (WACC) Lagerinfrastrukturkosten satz (LIKS) Satz für Entwertungsrisiko (ER) (nur eine Ausprägung möglich) 10% p. a. (nur eine Ausprägung möglich) 9% p. a. (nur eine Ausprägung möglich) 1% p. a. Tabelle 14: Wiederkehrende Parameter und deren Ausprägungen Die Konvertierungsfaktoren der Zeit-, Mengen- und Gewichtseinheiten sind einmalig an die im Unternehmen verwendeten Einheiten anzupassen. Die Wechselkurse der gebräuchlichen Währungen und Kilopreise der zu berücksichtigenden Rohstoffe werden aus unternehmensinternen Quellen oder aus dem Internet bestimmt. Zur Berechnung der Personalkosten wird zunächst festgelegt, welche Funktionen bei der TCO-Berechnung unterschieden werden sollen. Anschliessend ist für jede Funktion der zugehörige Tagespersonalkostensatz zu ermitteln. Aufenthaltsspesen werden in Abhängigkeit der Reisedauer konfiguriert, d. h. die Ausgaben für Kost und Logis werden für 0, 1, 2, 3 und mehr Übernachtungen unabhängig von der Reisedestination angegeben. Die ungefähren Flugkosten werden für verschiedene Reisedestinationen konfiguriert, beispielsweise je ein Betrag pro Kontinent bzw. Region. Abschliessend sind die unternehmensspezifischen Zinssätze für WACC, LIKS und ER zu bestimmen. Die Daten sind in regelmässigen Zyklen, beispielsweise halbjährlich oder jährlich, zu aktualisieren. Neben den beschriebenen Parameterausprägungen sind des Weiteren die standardmässig zu verwendenden Parameter für jedes Kostenelement zu ermitteln. Zum einen betrifft dies die

117 Methode zur Analyse der Beschaffungskosten 99 Zeit-, Mengen- und Gewichtseinheiten sowie die Bezugsgrössen. Zum anderen ändern sich die Zeitdauern zur Bestimmung der Personalkosten unter Umständen nicht für jedes Beschaffungsprojekt und können in diesem Falle einmalig durch Zeitmessungen bestimmt werden. Dadurch wird die Anwendung des TCO-Tools zur Vollkostenrechnung im Alltag erleichtert. Beispielsweise könnten die Dauer der Wareneingangsprüfung pro Stück bzw. Lieferung oder die Dauer einer Bestellauslösung bestimmt werden. Schritt 2.3: Prüfung der Relevanz der Kostenelemente Zur Prüfung der Relevanz der identifizierten Kostenelemente werden die TCO exemplarischer Beschaffungsgüter berechnet und die relativen Anteile an den TCO analysiert. Befindet sich der Anteil eines Kostenelements für verschiedene Beschaffungsgüter durchweg unterhalb eines Schwellenwertes (z. B. 0,5 %), kann die Relevanz als sehr niedrig beurteilt werden und das Kostenelement zur Vereinfachung in der Kostenanalyse vernachlässigt werden. Schritt 2.4: Kategorisierung der Kostenelemente Die Kategorisierung der Kostenelemente dient der Übersichtlichkeit einerseits bei der Eingabe der Daten, andererseits bei der Auswertung der Kosten. In Anlehnung an Kapital sind verschiedene Arten der Kategorisierung möglich, die je nach Präferenz des Unternehmens gewählt werden können: Funktionale Bereiche: z. B. Preis, Qualität, Lieferung, Technologie, Service Phasen des Produktlebenszyklus: z. B. Akquise, Empfang, Besitz, Gebrauch und Entsorgung Hierarchielevel: z. B. Einheit, Los, Bestellung, Lieferant Beschaffungsprozesse: z. B. Produktions- und Beschaffungsstrategie, Beschaffungsmarktforschung, Lieferantenfestlegung, Design-Anpassung, Produktionsanlauf, Produktion und Lieferantenentwicklung, Beschaffungsabwicklung, Transportlogistik, After-Sales-Service Genauigkeit der Kostenermittlung: z. B. genau messbare, auf unternehmensinternen Durchschnittswerten basierte und geschätzte Kosten Analog zur Beschreibung der abstrakten Zusammensetzung der TCO in dieser Arbeit: Transport- und Logistikkosten, Transaktionskosten, Abschreibungen und Kapitalkosten, Risikokosten Phase 3: Umsetzung Die dritte Phase umfasst die Prozessschritte zur Umsetzung der TCO-Methode im Unternehmen. Schritt 3.1: Konfiguration Der erste Prozessschritt der dritten Phase betrifft die Konfiguration des TCO-Tools, das in Microsoft Excel implementiert wurde. Dazu werden zunächst die Kategorien (s. Schritt 2.4) sowie monetäre und nicht monetäre Beurteilungskriterien (s. Schritt 1.4) in dem Tool hinzugefügt. Anschliessend werden die vorbestimmten Parameter und die benötigten Ausprägungen definiert (s. Schritt 2.2). Abschliessend werden die Beurteilungskriterien beschrieben und Hinweise zur Eingabe der Parameter hinzugefügt.

118 100 Konzept zur Analyse der Total Cost of Ownership bei globalen Beschaffungsprojekten Schritt 3.2: Anpassung Der optionale Prozessschritt der Anpassung wird notwendig, wenn Unternehmen weiterführende Funktionalitäten nutzen möchten, die Erweiterungen an dem Tool erfordern. Bei den Erweiterungen können zwei Arten unterschieden werden. Zum einen können in Ergänzung zu den in Abschnitt vorgestellten Kostentypen neue Kostentypen definiert werden, falls die ursprünglichen nicht die gewünschte Struktur oder Berechnungsfunktion aufweisen. VBA-Kenntnisse sind für diese Erweiterung nicht notwendig. Zum anderen sind unternehmensspezifische Erweiterungen denkbar, die Änderungen an der VBA-Programmierung erfordern. Mögliche Erweiterungen sind beispielsweise spezielle Auswertungsdarstellungen, die Anbindung an unternehmensinterne Datenbanksysteme, Losgrössenanalysen und Risikoportfoliovisualisierungen. Schritt 3.3: Test Nach der Konfiguration und optionalen Anpassung folgt der Test des TCO-Tools. Neben der Prüfung sämtlicher Funktionalitäten sollte auch die Verständlichkeit und Nutzbarkeit des Tools durch Mitarbeitende ausserhalb des Projektteams kontrolliert werden. In Anlehnung an die bei Züst (2004, S. 121ff.) beschriebenen Aspekte der systematischen Konzeptanalyse werden folgende Punkte berücksichtigt: Analyse der Funktionen und Abläufe Integrationsfähigkeit Bedienungsfreundlichkeit und Wartbarkeit Schritt 3.4: Einführung, Schulung Der abschliessende Prozessschritt der Umsetzungsphase ist die Einführung des TCO-Tools und die Schulung der Mitarbeitenden. Unter Einführung wird die Integration der Methode in die Beschaffungsprozesse des Unternehmens verstanden. Dazu werden, falls vorhanden, Prozessdokumentationen angepasst sowie Zeitpunkt und Verantwortung der Anwendung des TCO-Tools zur Lieferantenauswahl festgelegt. Aufgrund des Aufwandes von TCO-Analysen wird zudem definiert, für welche Beschaffungsgüter bzw. unter welchen Umständen eine umfangreiche Analyse erforderlich ist. Die ABC-Klassifikation von Gütern bzw. die Unterscheidung verschiedener Beschaffungsregionen kann dazu herangezogen werden. Des Weiteren werden die Mitarbeitenden zur TCO-Methode geschult. Neben dem theoretischen Hintergrund der TCO-Analyse sollte der Fokus der Schulung auf der Anwendung des Tools liegen, damit die Methode eine breite Akzeptanz im Unternehmen findet.

119 Überblick über die Fallstudien Validierung der Total Cost of Ownership Methode Die Validierung der konzipierten Total Cost of Ownership Methode erfolgt durch die Durchführung von Fallstudien in Industrieunternehmen. Dazu wird der vorgeschlagene Prozess zur Entwicklung unternehmensspezifischer TCO-Modelle (s. Abbildung 43) in der Praxis angewendet, auf Umsetzbarkeit geprüft, und es werden erste Erkenntnisse aus dem Einsatz der Methode aufgezeigt. Auf Basis des generischen TCO-Tools werden somit unternehmensspezifische TCO-Modelle entwickelt und implementiert. Die Konzeption der TCO-Methode fand dabei teilweise parallel zur unternehmensspezifischen Umsetzung in den Unternehmen statt. Dadurch konnte sichergestellt werden, dass die Anforderungen der Industrieunternehmen während der Konzeption der Methode berücksichtigt werden. Die enge Interaktion zwischen den Forschenden und den Industrieunternehmen folgt somit den Grundsätzen der Aktionsforschung, die einen kontinuierlichen Dialog zwischen den beiden Parteien fordert (vgl. Müller, 2005). Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über die Fallstudien gegeben. Anschliessend werden die Fallstudien in drei Unternehmen beschrieben sowie zusammenfassende Erkenntnisse aus den Fallstudien aufgezeigt. 4.1 Überblick über die Fallstudien Die Unternehmen, in denen Fallstudien durchgeführt wurden, unterscheiden sich stark bezüglich Branche und Grösse (s. Tabelle 15). Sie stammen aus der Medizinaltechnik- und Elektronikbranche, sowie dem Anlagenbau. Das kleinste Unternehmen beschäftigt ca. 110 Mitarbeitende, das grösste ca Die Wahl eines heterogenen Konsortiums wirkt sich insofern vorteilhaft aus, als dass unterschiedliche Anforderungen an die TCO-Methode berücksichtigt werden können und somit über die aufgezeigten Fallstudien hinausgehend eine breite Anwendbarkeit der Methode in der Industrie gewährleistet ist. No Unternehmen Branche Umsatz Mitarbeitende 1 Hocoma AG Medizinaltechnik 24 Mio CHF Unternehmen B Elektronik 300 Mio CHF Unternehmen C Anlagenbau Mio CHF Tabelle 15: Übersicht der Fallstudien Nachfolgend werden die drei Fallstudien ausführlich beschrieben. Dabei werden teilweise unternehmensspezifische Informationen aus Rücksicht auf Geheimhaltungsvereinbarungen anonymisiert dargestellt.

120 102 Validierung der Total Cost of Ownership Methode 4.2 Fallstudie bei Hocoma AG Hocoma ist weltweit führend in der Entwicklung und Herstellung von automatisierten Therapiegeräten für die Rehabilitation neurologisch bedingter Bewegungsstörungen. Das weltweit tätige Medizinaltechnik-Unternehmen mit Sitz in Volketswil wurde 1996 mit dem Start des Entwicklungsprojektes Lokomat gegründet. Im Jahr 2001 wurden die weltweit ersten fünf Lokomat -Systeme an Universitäts-Kliniken verkauft, bis heute kamen Kunden in knapp 50 Ländern dazu. Das Unternehmen umfasst zurzeit 110 Mitarbeitende an drei Standorten. Der Hauptsitz liegt in Volketswil (Schweiz); Tochtergesellschaften befinden sich in Boston (USA) und Singapur. Der Lokomat wurde entwickelt, um gehbehinderten Patienten nach Schlaganfällen, Rückenmarkverletzungen, Schädel-Hirn-Traumata, Multipler Sklerose sowie anderen neurologischen Krankheitsbildern ein automatisiertes Laufbandtraining inklusive Führung der Beine durch eine Gangorthese zu ermöglichen (s. Abbildung 46). Neben dem Lokomat produziert Hocoma weitere Therapiegeräte: Die Produktfamilie Armeo ist für die Therapie der oberen Extremitäten von Patienten mit neurologisch bedingter Arm- oder Hand-Dysfunktion ausgelegt. Erigo ist ein Kipptisch mit integriertem Beinantrieb; er ermöglicht die Mobilisierung neurologischer Patienten in der frühen Phase der Rehabilitation oder von lange bettlägerigen Patienten. Abbildung 46: Lokomat der Hocoma AG Hocoma verfolgt eine klare Wachstumsstrategie beruhend auf innovativer Produktentwicklung, Diversifikation und weltweiter Marktentwicklung. Das vorrangige Ziel der Beschaffung bei Hocoma ist die Sicherstellung der Verfügbarkeit von benötigten Gütern, um das starke Firmenwachstum von jährlich ca. 30% zu ermöglichen. Aufgrund des Wettbewerbsdrucks von asiatischen Konkurrenten sieht sich Hocoma jedoch auch gezwungen, ihre Produktkosten zu optimieren. Infolgedessen stehen auch Kostenreduktionen durch die Beschaffung aus Niedriglohnländern im Interesse des Unternehmens.

121 Fallstudie bei Hocoma AG 103 Die gesamte Fertigung der Bestandteile der Therapiegeräte von Hocoma wird von externen Lieferanten vorgenommen. Lediglich die Endmontage findet am Hauptsitz in Volketswil statt. Die Beschaffung ist zurzeit stark auf lokale Beschaffungsmärkte ausgerichtet. Etwa 73% des Beschaffungsvolumens wird von Schweizer Lieferanten bezogen, weitere 16% aus Deutschland. Entgegen des hohen Beschaffungsanteils von 73% in der Schweiz beträgt der Anteil der hier erzielten Umsätze nur ca. 3%. Zum Ausgleich der Wechselkursschwankungen zu wichtigen ausländischen Währungen wie US-Dollar und Euro sollen daher zukünftig grössere Anteile an Gütern im Ausland beschafft werden (engl. natural hedging). Zudem wird von einigen ausländischen institutionellen Kunden gefordert, einen gewissen Anteil des Werts vor Ort im Ausland zu schöpfen (engl. local content regulation). Starkes Firmenwachstum, bestehender Kostendruck, natürliche Währungsabsicherung und Local-Content-Klauseln sind die wichtigsten Einflussfaktoren für das Beschaffungsmanagement von Hocoma. Neben den momentan etablierten, lokal ansässigen Lieferanten werden zukünftig vermehrt ausländische Lieferanten in die Wertschöpfungskette integriert werden müssen, um den beschriebenen Einflüssen gerecht zu werden. Die Auswahl von Lieferanten auf dem globalen Beschaffungsmarkt stellt das junge Unternehmen jedoch vor grosse Herausforderungen. Hocoma strebt einerseits Reduktionen bei den Beschaffungskosten an, fordert jedoch andererseits von ihren Lieferanten kurze Lieferzeiten, hohe Verfügbarkeit, höchste Qualität und aufgrund des medizinischen Umfelds durchgängige Rückverfolgbarkeit. Die TCO-Methode ermöglicht eine umfassende Beurteilung von Lieferanten unter Berücksichtigung der TCO eines Beschaffungsguts und anderen nicht monetären Kriterien. Um das Unternehmen bei der Entscheidungsfindung im globalen Beschaffungsmanagement zu unterstützen, wird nachfolgend die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools aufgezeigt Phase 1: Identifikation Schritt 1.1: Systemabgrenzung Zu Beginn der Identifikationphase wird eine Abgrenzung der Systemelemente vorgenommen, um die für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen TCO-Tools relevanten Elemente in die Bereiche Eingriffssystem, Umsystem und Untersuchungsbereich zu unterteilen (s. Abbildung 47). Die Systemabgrenzung bei Hocoma beginnt auf der Ebene der organisatorischen Abteilungen. Es werden die Systemelemente Unternehmensführung, Informatik (IT/ERP-System), Administration & Finanzen, Forschung & Entwicklung, Produktmanagement, Operations, Verkauf & Marketing sowie Customer Support unterschieden. Alle Abteilungen gehören zum Untersuchungsbereich, damit das TCO-Projekt erfolgreich im Unternehmen verankert und Anwender sowie sämtliche betroffene Parteien bereits bei der Lösungssuche eingebunden werden können. Die Abteilung Operations wird weiter unterteilt in die Bereiche Beschaffung und Produktion. Die Beschaffung besteht aus drei Mitarbeitenden, die überwiegend operative Tätigkeiten ausführen. Strategische Aufgaben werden vom Gruppenleiter und COO bearbeitet. Insgesamt werden ca Beschaffungsgüter aus den Hauptkategorien Mechanik, Schlosserei, Orthopädie und Elektronik von rund 140 Lieferanten bezogen. Orthopädieteile sind die anspruchsvollsten Beschaffungsgüter; sie werden im direkten Patientenkontakt eingesetzt und erlauben keine Qualitätsschwankungen. Die Lieferanten dieser Güter sind in der Regel eng in die Entwicklung der Komponenten eingebunden. Das lieferantenseitige, produktspezifische

122 104 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Know-how schafft Abhängigkeiten in den Abnehmer-Lieferfanten-Beziehungen. Die wenigen bestehenden Lieferanten von Orthopädieteilen sind meist kleine Unternehmen, die schnell an ihre Kapazitätsgrenzen stossen. Für die Suche nach neuen Lieferanten ist ein aufwendiger Bemusterungsprozess notwendig. Aufgaben im Bereich der Beschaffung, die für die Entwicklung des TCO-Tools relevant sind, umfassen das Reporting, die Analyse der Beschaffungsmärkte, die Lieferantenerstbeurteilung sowie die Lieferantenbewertung bzw. Auditierung. Das in der Abbildung 47 grau hinterlegte Eingriffssystem umfasst die genannten Aufgaben der Beschaffung in der Abteilung Operations sowie das ERP-System. Im ERP-System werden erforderliche Schnittstellen geschaffen, um benötigte Daten für die TCO-Analyse auf einfache Weise auszulesen. Zu weiteren Elementen des Untersuchungsbereichs, die abteilungsübergreifend aufgeführt werden, gehören das Qualitätsmanagement, das technische Know-how und die Mitarbeitenden. Forschung & Entwicklung Produktmanagement Unternehmensführung Untersuchungsbereich IT/ ERP-System Operations Administration & Finanzen Verkauf & Marketing Customer Support Qualitätsmanagement Know-how Beschaffung Produktion Reporting Beschaffung Analyse Beschaffungsmärkte Lieferantenerstbeurteilung Lieferantenbewertung / Audit Eingriffssystem Mitarbeiter Shareholder Konkurrenz Beschaffungsmärkte Lieferanten, Technologien, Ressourcen Absatzmärkte Kunden, Vertriebspartner Umsystem Abbildung 47: Systemabgrenzung bei Hocoma Elemente ausserhalb des Untersuchungsbereichs sind die Shareholder, Beschaffungsmärkte, Absatzmärkte und Konkurrenz. Sie werden nicht in die Entwicklung des unternehmensspezifischen Tools eingebunden. Schritt 1.2: Visualisierung von Supply Chains Bislang werden ca. 11% des Beschaffungsvolumens ausserhalb der Schweiz und Deutschlands beschafft. Die Beschaffung wichtiger Module beschränkt sich weitgehend auf den lokalen inländischen Beschaffungsmarkt des Schweizer Unternehmens. Im Folgenden wird eine exemplarische Supply Chain visualisiert, welche die Anforderungen an die Beschaffung bei Hocoma repräsentiert (s. Abbildung 48). Bei der visualisierten Supply Chain handelt es sich um ein Modul aus dem Bereich Schlosserei, das in vier Varianten geliefert wird. Die entsprechenden Endprodukte werden üblicherweise kundenauftragsspezifisch hergestellt (engl. assemble-to-order). Hocoma bezieht das Modul von einem Lieferanten, der hauptsächlich die Tätigkeiten Lasern, Abkanten, Biegen und Montieren durchführt. Zu dem Lieferanten besteht eine enge Beziehung bezüglich Design des Beschaffungsguts und Kostentransparenz. Des Weiteren werden Vereinbarungen zur Qualitätssicherung getroffen, beispielsweise werden Schweissprotokolle ausgetauscht und die Rückverfolgbarkeit der Güter sichergestellt. Mit dem Lieferanten wurde

123 Fallstudie bei Hocoma AG 105 ein Rahmenvertrag abgeschlossen, der u. a. vorhersagebasierte Abnahmemengen festlegt. Der Lieferant produziert die Module auf Lager (engl. make-to-stock), wodurch ein kurzfristiger Abruf für Hocoma ermöglicht wird. Die Beschaffungsgüter werden DDU an Hocoma geliefert, d. h. der Transport wird vom Lieferanten organisiert und verantwortet. Die Unterlieferanten werden von Hocoma vorgeschrieben und sind für die Pulverbeschichtung, Lieferung von Beistellteilen, das Biegen sowie Rohmaterialien zuständig. Die Preisverhandlungen finden im direkten Kontakt von Hocoma zu den Unterlieferanten statt. Lieferanten (2nd tier ) P3 S1 M1 D1 Lieferant (1st tier ) Hocoma AG S2 M2 D2 P1-4 S1 M1 D1 Informationsfluss Materialfluss Abbildung 48: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Hocoma Die dargestellte Supply Chain spiegelt die Merkmale der Supply Chains von Hocoma exemplarisch wider. Hocoma hat sämtliche fertigende Wertschöpfung an Lieferanten ausgelagert und koordiniert neben den direkten Lieferanten (engl. 1st tier) oft auch deren Unterlieferanten (engl. 2nd tier), um Qualität und Rückverfolgbarkeit im medizintechnischen Marktumfeld sicherstellen zu können. Von den Lieferanten wird teils Lagerfertigung gefordert, damit Hocoma bei neuen Kundenaufträgen die Beschaffungsgüter mit kurzen Lieferdurchlaufzeiten abrufen kann. Schritt 1.3: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien Die TCO eines Beschaffungsguts setzen sich zum einen aus Kosten zusammen, die für verschiedene Lieferanten etwa in der gleichen Höhe anfallen und zum anderen aus Kosten, welche von Lieferant zu Lieferant stark unterschiedlich anfallen. Ein Beispiel für erstere sind die Aufwände für die Wareneingangskontrolle. Eine Reduktion der Wareneingangskontrollen bei bewährten Lieferanten ist aufgrund des medizintechnischen Umfelds und der erheblichen Konsequenzen möglicher Qualitätsmängeln zu riskant. Daher wird bei jedem Lieferanten ein vergleichbarer Aufwand für die Kontrolle betrieben. Ein Beispiel für lieferantenabhängige Kosten sind Transportkosten, die sich erheblich für verschiedene Lieferanten unterscheiden können. Für die Lieferantenauswahl sind nur solche Beurteilungskriterien

124 106 Validierung der Total Cost of Ownership Methode entscheidungsrelevant, die sich für verschiedene Lieferanten unterscheiden. Im Folgenden werden daher nur lieferantenabhängige Kriterien berücksichtigt. Die Beurteilungskriterien wurden mittels vier Vorgehensweisen identifiziert. Zunächst wurden exemplarische Supply Chains analysiert. Dabei wurde darauf geachtet, dass Beschaffungsgüter herangezogen werden, die möglichst unterschiedliche Ausprägungen aufweisen. Unter Ausprägungen werden die Merkmale Beschaffungsregion, Abmessung, Gewicht, Kategorie, Transportart und Qualitätsanforderung verstanden. Die zweite Vorgehensweise der Identifikation bestand in der Prozessanalyse der strategischen und operativen Beschaffung. Dabei wurden die Prozesse mit den zuständigen Personen im Unternehmen hinsichtlich ihrer Lieferantenabhängigkeit untersucht. Auf diese Weise wurde eine Vielzahl von Kostenelementen evaluiert, die teils redundant auftraten. Beispielsweise fallen Reisekosten für die Beschaffungsprozesse Lieferantenbewertung, Lieferantenentwicklung und Auditierung an. Die Herausforderung bestand nun darin, die Kostenelemente auf eine überschaubare Anzahl zu reduzieren, ohne die Genauigkeit und Aussagekraft zu reduzieren. Des Weiteren wurden bestehende Sammlungen aus der Literatur als dritte Vorgehensweise zur Identifikation von Kostenelementen herangezogen (vgl. Ferrin u. Plank, 2002). Der Vorteil dieser Zusammenstellungen von generalisierten Kostenelementen ist die umfassende Sichtweise. Beispielsweise werden bei Ferrin (2002) auch kundenbezogene Elemente berücksichtigt. Durch den breiten Betrachtungshorizont konnte sichergestellt werden, dass alle relevanten Bereiche abgedeckt werden. Andererseits wirkte sich nachteilig aus, dass die abstrakten Kostenelemente nur beschränkt auf die unternehmensspezifische Situation bei Hocoma anwendbar sind und zum Teil nicht für die Lieferantenauswahl relevant sind. Die vierte Vorgehensweise umfasste Brainstorming-Workshops mit Mitarbeitenden aus den Abteilungen Beschaffung, Entwicklung, Produktion und Finanzen. Durch die abteilungsübergreifenden Befragungen konnte sichergestellt werden, dass sämtliche entscheidungsrelevante Beurteilungskriterien berücksichtigt werden. Insgesamt wurden 400 Beurteilungskriterien identifiziert, die anschliessend priorisiert und gruppiert wurden. Eine Anzahl von maximal 40 monetären Beurteilungskriterien erschien für Hocoma sinnvoll, um einerseits eine hohe Aussagekraft und Genauigkeit der TCO-Analyse zu ermöglichen und um andererseits eine hohe Bedienungsfreundlichkeit zu gewährleisten. Schritt 1.4: Zuordnung der Beurteilungskriterien Bei der Zuordnung der Beurteilungskriterien wird zunächst überprüft, ob Daten zur monetären Bewertung beispielsweise im ERP-System vorliegen, ob sinnvolle Schätzungen durch den Anwender vorgenommen werden können oder ob eine monetäre Bewertung nicht möglich ist. Die monetären Beurteilungskriterien werden in variable und fixe Kosten unterteilt (s. Abbildung 49). Variable Kosten sind von der Bestellmenge abhängig, fixe Kosten sind von ihr unabhängig. Die identifizierten Risiken werden bei Hocoma im Rahmen der Ex-ante- Lieferantenauswahl nicht in monetären Grössen berücksichtigt. Beispielsweise lässt sich nicht vorhersagen, ob die Lieferunterbrechung eines Beschaffungsguts zu einem Verfügbarkeitsmangel führt, weil die Güter diskontinuierlich verbraucht werden. Die Bewertung der Risikokosten würde aufgrund der subjektiven Einschätzungen der Anwender zu ungenauen Ergebnissen führen, welche die Entscheidungsfindung bei der Lieferantenauswahl nicht unterstützen. Stattdessen werden die nicht monetär bewertbaren Beurteilungskriterien qualitativ berücksichtigt.

125 Fallstudie bei Hocoma AG 107 Beurteilungsdimensionen monetär nicht monetär quantitativ qualitativ Variable Kosten Fixe Kosten Risikokosten Lieferdurchlaufzeit Personalaufwand Makroökonomische Kriterien Qualitative Kriterien Kaufpreis Verpackungskosten Transportkosten (Durchschnitt) Transportkosten (pauschal) Transportkosten bis Zoll (international) Transportkosten (national) Zollkosten Transportversicherung Lagerhaltungskosten Entsorgung Verpackungsmaterial Lagerhaltung: Kapitalbindung Lieferantenentwicklung (pauschal) Bemusterung (externe Kosten) Rüstkosten Investitionen in Werkzeuge & Maschinen Reisekosten Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt Honorar Verbindungsperson Lieferantenentwicklung (interne Lohnkosten) Bemusterung (interne Lohnkosten) Lohn während Reise (Betriebsmitarbeiter) Lohn während Reise (Management) Reise 1 Reise 2 Reise 3 n.a. Zeit von Artikelbedarf bis Lieferantenauswahl Zeit von Bestellung bis Prototyp geliefert Zeit von Bestellung bis Nullserie geliefert n.a. Intellectual Property Rights Währungsrisiko Korruption Rechtssicherheit GDP Growth 2009 Skonto Zahlungsfrist Qualitätsmängel Technologieerfahrung Personalfluktuation Wirtschaftliche Leistung Abhängigkeit von Hocoma Supply Chain Risiken (2nd Tier) Abhängigkeit von Allianzen und Verbindungspersonen Verspätete Lieferungen Änderungen Lieferprogramm Transportrisiko Obsoleszenzrisiko Kostenentwicklung Wirtschaftsethik Umweltbelastung Abbildung 49: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Hocoma Die Beschreibung der monetären Beurteilungskriterien folgt in Abschnitt Die nicht monetären Beurteilungskriterien sind aufgeteilt in Lieferdurchlaufzeit, Personalaufwand, makroökonomische Kriterien und qualitative Kriterien (s. Abbildung 49). In der Beurteilungsdimension der Lieferdurchlaufzeit werden drei Zeitelemente berücksichtigt. Die Zeit vom Artikelbedarf bis zur Lieferantenauswahl, die Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung des Prototyps und die Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung der Nullserie. Der Personalaufwand für Beschaffungsprojekte wird bei Hocoma nicht erfasst. In der Beurteilungsdimension der makroökonomischen Kriterien der Länder, in denen sich potentielle

126 108 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Lieferanten befinden, werden fünf Kriterien aus frei verfügbaren Internetdatenbanken herangezogen: Intellectual Property Rights (dt. Schutz geistigen Eigentum), Währungsrisiko, Korruption, Rechtssicherheit und GDP Growth 2009 (dt. Wachstum des Bruttoinlandsprodukts). In der Beurteilungsdimension der qualitativen Kriterien werden u. a. die Zahlungsmodalitäten erfasst. Die Möglichkeit von Skontoabzügen und die Zahlungsfrist werden dazu berücksichtigt. Des Weiteren werden Risiken der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen qualitativ auf einer fünfstufigen Skala erfasst 73 : Qualitätsmängel, Technologieerfahrung, Personalfluktuation, wirtschaftliche Leistung, Abhängigkeit von Hocoma, Supply Chain Risiken (2nd tier), Abhängigkeit von Allianzen und Verbindungspersonen, verspätete Lieferungen, Änderungen am Lieferprogramm, Transportrisiko, Obsoleszenzrisiko, Kostenentwicklung, Wirtschaftsethik und Umweltbelastung Phase 2: Bewertung Im Folgenden werden die monetären Beurteilungskriterien (Kostenelemente) in der Bewertungsphase näher betrachtet. Schritt 2.1: Bestimmung der Kostentypen Zur Bewertung der Kostenelemente werden zunächst die zugehörigen Kostentypen bestimmt. Die Kostentypen wiederum geben die Berechnungsfunktionen und benötigten Parameter vor. Im Folgenden wird die Bestimmung der Kostentypen für jedes Kostenelement beschrieben (s. Tabelle 16). Der Kaufpreis der Beschaffungsgüter wird den mengenabhängigen Kosten zugeordnet. Die Kostenelemente, welche die Transportlogistik betreffen, werden den mengenabhängigen Kosten (relativ) zugeordnet, d. h. Verpackungskosten, Transportkosten (Durchschnitt), Transportkosten (pauschal), Transportkosten bis Zoll (international), Transportkosten (national), Zollkosten, Transportversicherung, Lagerhaltungskosten und Entsorgung des Verpackungsmaterials. Der relative Faktor dieses Kostentyps ermöglicht es, bei konsolidierten Transporten mehrerer Beschaffungsgüter eines Lieferanten nur einen Teil der Gesamtkosten einem Beschaffungsgut zuzuordnen. 73 Beschreibungen der Ausprägungen der Risikoausmasse befinden sich im Anhang dieser Arbeit (s. Tabelle 27 im Anhang B.1).

127 Mengenabhängige kosten Mengenabhängige Kosten (relativ) Zeitabhängige Kosten Zeitabhängige Kosten (relativ) Mengenabhängige Lohnkosten Zeitabhängige Lohnkosten Reisekosten Rohstoffkosten Kapitalbindungskosten Bestandeshaltungskosten Risikokosten Fallstudie bei Hocoma AG 109 Kostentypen Kostenelemente Kaufpreis Verpackungskosten Transportkosten (Durchschnitt) Transportkosten (pauschal) Transportkosten bis Zoll (international) Transportkosten (national) Zollkosten Transportversicherung Lagerhaltungskosten Entsorgung Verpackungsmaterial Lieferantenentwicklung (interne Lohnkosten) Lieferantenentwicklung (pauschal) Bemusterung (interne Lohnkosten) Bemusterung (externe Kosten) Rüstkosten Investitionen in Werkzeuge & Maschinen Reise 1 Reise 2 Reise 3 Reisekosten Lohn während Reise (Betriebsmitarbeitende) Lohn während Reise (Management) Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt 74 Lagerhaltung: Kapitalbindung Honorar Verbindungsperson X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Tabelle 16: Bestimmung der Kostentypen bei Hocoma 74 Das Kostenelement Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt wird nicht durch einen vorhanden Kostentyp abgedeckt, sondern beruht auf unternehmensspezifischen Anpassungen des TCO-Tools.

128 110 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Die Transportkosten können durch drei Alternativen bestimmt werden. Die einfachste Art, Transportkosten bestehender Lieferanten zu bewerten, bezieht sich auf Durchschnittswerte vergangener Perioden. Dazu wird die Höhe der Transportkosten eines Lieferanten im vergangenen Jahr aus dem ERP-System ausgelesen. Anschliessend wird der Umsatz des betrachteten Beschaffungsguts herangezogen, um die durchschnittlichen Transportkosten zu ermitteln. Diese Alternative ist vor allem dann genau, wenn die Güter eines Lieferanten ähnliche Wertdichten besitzen. Die Vorteile dieser Umsetzung liegen darin, dass die Erfassung der Transportkosten automatisiert wird und dass ein Mittelwert von normalen Bestellungen und Expressbestellungen berücksichtigt wird 75. Nachteilig wirkt sich aus, dass nicht für alle Lieferanten aussagekräftige Daten über Transportkosten vorliegen, so dass weitere Alternativen für die Eingabe von Transportkosten zur Verfügung gestellt werden müssen. Alternativ können Transportkosten pauschal berücksichtigt werden. Dazu wird zur Eingabe der Daten ein Speditionsunternehmen angefragt, oder die Transportkosten werden aufgrund vergleichbarer Beschaffungsprojekte abgeschätzt. Die dritte Alternative der Eingabe von Transportkosten ist angelehnt an übliche Transportofferten von Transportdienstleistern. Da einzelne Positionen teils in unterschiedlichen Währungen ausgewiesen werden, können sie im TCO-Tool in den entsprechenden Originalwährungen berücksichtigt werden. Die Aufwände der Lieferantenentwicklung werden zum einen über ein Kostenelement des Typs zeitabhängige Lohnkosten, zum anderen durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten berücksichtigt. Der Unterschied der beiden Kostentypen besteht darin, dass bei ersterem der Zeitaufwand von Mitarbeitenden bei Hocoma zur Kostenberechnung herangezogen wird, während bei letzterem ein pauschaler Betrag eingegeben wird. Analog werden die Bemusterungskosten über zwei Kostenelemente abgedeckt. Weitere Kostenelemente der Dimension der fixen Kosten sind Rüstkosten, d. h. Einrichtungs- und Programmierarbeiten von Maschinen, und Investitionen in Werkzeuge und Maschinen. Beide Kostenelemente werden durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten berücksichtigt. Reisekosten können ebenfalls durch zwei Alternativen berücksichtigt werden. Zum einen können bis zu drei Reisen durch Elemente des Typs Reisekosten parametrisiert werden. Zum anderen können Reisekosten pauschal durch ein Kostenelement des Typs zeitabhängige Kosten und durch zwei Kostenelemente des Typs zeitabhängige Lohnkosten berücksichtigt werden. Letztere Elemente dienen der Berechnung von Lohnkosten für Betriebsmitarbeitende und für das Management während der Reise. Das Kostenelement Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt wird nicht durch vorhandene Kostentypen abgedeckt, sondern beruht auf unternehmensspezifischen Anpassungen des TCO- Tools (s. Abschnitt 4.2.3). Das Kostenelement Lagerhaltung: Kapitalbindung wird dem Typ Kapitalbindungskosten zugeordnet. Das Honorar von Verbindungspersonen wird durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten berücksichtigt. Schritt 2.2: Ermittlung der Ausprägungen der Parameter Das unternehmensspezifische TCO-Tool von Hocoma bietet die Möglichkeit, Daten aus dem ERP-System zu Jahresumsatz und zu Transportkosten eines Lieferanten zu nutzen. Wie bereits erwähnt werden diese Daten dazu herangezogen, um Vorkalkulationen auf Basis von Durchschnittswerten vergangener Perioden durchzuführen. 75 Expressbestellungen haben höhere Anforderungen an die Lieferdurchlaufzeit und resultieren üblicherweise in höheren Transportkosten, beispielsweise durch Nutzung von Luftfracht anstatt Seefracht.

129 Fallstudie bei Hocoma AG 111 Beispielsweise wird für einige Kostenelemente der Umsatzanteil eines Beschaffungsguts im Verhältnis zum gesamten Geschäft des Lieferanten mit Hocoma benötigt und wie folgt berechnet: (Gl. 37) Auch der Kostensatz zur Berechnung der Transportkosten wird aus Daten des ERP-Systems berechnet, falls bereits Güter von dem betrachteten Lieferanten bezogen wurden. Dabei werden die kumulierten Jahrestransportkosten zur automatischen Erfassung des Transportkostenelements herangezogen. Auf diese Weise wird eine schnelle Anwendung des TCO-Tools mit ausreichender Genauigkeit gewährleistet. Falls die Datenlage im ERP-System nicht zufriedenstellend ist, können die betroffenen Kosten durch alternative Elemente berücksichtigt werden. Schritt 2.3: Prüfung der Relevanz der Kostenelemente Um die Relevanz der Kostenelemente zu überprüfen, werden zwei Kriterien herangezogen, die beide erfüllt sein müssen. Zum einen müssen die Beträge der einzelnen Kostenelemente gewichtig sein und somit das Ergebnis der TCO-Berechnung beeinflussen. Zum anderen müssen die einzelnen Kostenelemente bei verschiedenen potentiellen Lieferanten unterschiedlich bewertet werden, damit sie entscheidungsrelevant sind. Die in Tabelle 16 aufgeführten Kostenelemente erfüllen beide Kriterien. Die Auswahl dieser Kostenelemente ist das Ergebnis eines iterativen Prozesses, in dem redundante Kostenelemente zusammengefasst und irrelevante Elemente ausgeschlossen wurden. Eine enge Abstimmung mit den Mitarbeitenden und Führungspersonen aus der Abteilung Operations war entscheidend, um die unternehmensspezifischen Umstände und Erfahrungen abgeschlossener Projekte zu berücksichtigen. Schritt 2.4: Kategorisierung der Kostenelemente Die Kategorisierung von Kostenelementen bei Hocoma umfasst drei Ebenen (s. Abbildung 50). Auf der obersten Ebene werden fünf Kostenblöcke unterschieden, die an den zeitlichen Ablauf eines Beschaffungsprojektes angelehnt sind: Abwicklung, Initialkosten, Lieferantenbetreuung, Verfügbarkeit und Qualitätssicherung. Auf der zweiten Ebene werden Kostenkategorien definiert, die wiederum auf der dritten Ebene verschiedene Kostenelemente enthalten. Kostenkategorien können en bloc ein- oder ausgeblendet werden, falls sie als alternative Eingabemöglichkeit definiert wurden. In Abbildung 50 wird dies durch den Zusatz (Alternative) hinter der Kostenkategoriebezeichnung gekennzeichnet. So bestehen alternative Eingabemöglichkeiten für Transportkosten und Reisen.

130 112 Validierung der Total Cost of Ownership Methode 1. Abwicklung 1.1. Offertkosten Kaufpreis Verpackungskosten 1.2. Transportkosten Transportkosten (Durchschnitt) 1.3. Transportkosten (Alternative 1) Transportkosten (pauschal) 1.4. Transportkosten (Alternative 2) Transportkosten bis Zoll (international) Transportkosten (national) Zollkosten Transportversicherung Lagerhaltungskosten 1.5. Entsorgung Entsorgung Verpackungsmaterial 2. Initialkosten 2.1. Lieferantenentwicklung Lieferantenentwicklung (interne Lohnkosten) Lieferantenentwicklung (pauschal) 2.2. Bemusterung Bemusterung (interne Lohnkosten) Bemusterung (externe Kosten) 2.3. Rüstkosten Rüstkosten 2.4. Investitionen Investitionen in Werkzeuge & Maschinen 3. Lieferantenbetreuung 3.1. Reisen Reise Reise Reise Reisen (Alternative 1) Reisekosten Lohn während Reise (Betriebsmitarbeitende) Lohn während Reise (Management) 4. Verfügbarkeit 4.1. Lagerhaltung Lagerhaltung: Infrastruktur und Unterhalt Lagerhaltung: Kapitalbindung 5. Qualitätssicherung 5.1. Verbindungsperson Honorar Verbindungsperson Abbildung 50: Kategorisierung der Kostenelemente bei Hocoma

131 Fallstudie bei Hocoma AG Phase 3: Umsetzung Schritt 3.1: Konfiguration Die Konfiguration des generischen TCO-Tools wird gemäss den Erkenntnissen der vorigen Prozessschritte vorgenommen. Zunächst werden dazu die Beurteilungskriterien im Tool hinzugefügt. Die monetären Beurteilungskriterien (Kostenelemente) werden entsprechend der beschriebenen Kategorisierung konfiguriert (s. Abbildung 50). Im ersten Kostenblock werden zwei qualitative Kriterien hinzugefügt: Skonto und Zahlungsfrist. Weitere nicht monetäre Beurteilungskriterien werden in drei zusätzlichen Blöcken berücksichtigt. Der erste Block umfasst die Risiken, die bei der Lieferantenauswahl im TCO- Tool qualitativ auf einer fünfstufigen Skala bewertet werden, unterteilt in die Kategorien Qualität, Verfügbarkeit, Kostenanstieg und Rufschädigung (s. Tabelle 27 im Anhang B.1). Der zweite Block umfasst die fünf ausgewählten makroökonomischen Kriterien. Der dritte Block enthält die drei beschriebenen Zeitelemente zur Erfassung der Durchlaufzeiten (s. Abbildung 49). Neben den Beurteilungskriterien, die für jeden potentiellen Lieferanten eingegeben werden, wird das Variablenblatt des Tools konfiguriert. Dazu werden die Tagessätze für Managementund Betriebsmitarbeitende zur Berechnung der Lohnkosten festgelegt. Weiter werden die Wechselkurse der wichtigsten Währungen (CHF, USD, EUR) als minimale, erwartete und maximale Werte definiert. Zudem werden Kostensätze für Flugkosten zu verschiedenen Regionen, Aufenthaltskosten in Abhängigkeit der Dauer der Reise und Lagerkostensätze in Abhängigkeit des Volumens der Beschaffungsgüter bestimmt. Diese Werte können später bei der Anwendung des TCO-Tools ausgewählt werden. Schritt 3.2: Anpassung Die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools ging mit einer Fülle an Anpassungen einher, welche die Grundfunktionen des generischen Tools erweitern. Zur Verbesserung der Bedienungsfreundlichkeit wurden Eingabedialoge entwickelt, welche den Anwender dabei unterstützen, die Bewertung eines neuen Beschaffungsprojekts aufzusetzen. Zudem wird durch Eingabe der Artikelnummer des Beschaffungsguts die entsprechende technische Zeichnung automatisch verlinkt, so dass eine manuelle Suche im System entfällt. Weiter wird im TCO-Tool eine Navigationsleiste eingefügt, um die grosse Anzahl an Beurteilungskriterien besser beherrschen zu können. Die Anpassungen hinsichtlich der Bedienungsfreundlichkeit wurden durch Änderungen bei der Dateneingabe der Beurteilungskriterien ergänzt. Zunächst wurde die Struktur der Beurteilungskriterien durch eine dritte Ebene erweitert. Des Weiteren kann bei der Eingabe des Kaufpreises optional zwischen Material- und Arbeitskosten unterschieden werden. Reise- und Lagerhaltungskosten wurden ebenfalls angepasst, so dass sie den unternehmensspezifischen Anforderungen entsprechen. Bei den Reisekosten wurde die Angabe der Häufigkeit der Reise ergänzt, und die Lagerhaltungskosten berücksichtigen zusätzlich das Volumen des Beschaffungsguts. Die bereits beschriebene Datenanbindung an das ERP-System zur Ermittlung des Umsatzanteils und der durchschnittlichen Transportkosten für Güter eines Lieferanten bedurften ebenfalls Anpassungen an der Funktionalität des Tools. Neben den lieferantenspezifischen Investitionen berücksichtigt das TCO-Tool bei Hocoma auf dem Auswertungsblatt länderspezifische Investitionen. Diese werden zur Beschaffungsmarktforschung für ein bestimmtes Land aufgewendet und können nicht einzelnen Lieferanten oder Beschaffungsgütern zugeordnet werden. Sie werden somit nicht in die TCO-

132 Mengenabhängige kosten Mengenabhängige Kosten (relativ) Zeitabhängige Kosten Zeitabhängige Kosten (relativ) Mengenabhängige Lohnkosten Zeitabhängige Lohnkosten Reisekosten Rohstoffkosten Kapitalbindungskosten Bestandeshaltungskosten Risikokosten 114 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Analyse eines Guts einbezogen, sondern als Zusatzinformationen auf der Auswertungsübersicht aufgeführt. Eine weitere Anpassung betrifft die Analysefunktion unterschiedlicher Projektbestellmengen. Da die Projektbestellmenge bei langen Projektlaufzeiten vorab nicht bekannt ist, werden Lieferanten üblicherweise für verschiedene Mengen angefragt. Die angebotenen Kaufpreise der Güter unterscheiden sich je nach Kostenstruktur und Automatisierungsgrad der Lieferanten. Neben den bestellmengenabhängigen Kaufpreisen hat auch die Verteilung der Fixkosten Einfluss auf die Abhängigkeit der TCO von der Projektbestellmenge. Je höher die Projektbestellmenge, desto geringer fallen stückbezogene Fixkostenanteile aus. Die beschriebene Mengenabhängigkeit der TCO wird durch eine funktionale Erweiterung des TCO- Tools analysiert. Dazu werden die Kaufpreise der Lieferanten in einem Eingabedialog für verschiedene Projektbestellmengen definiert. Anschliessend erfolgt die Berechnung der TCO für jede Projektbestellmenge. Das Ergebnis der Analyse ist eine graphische Darstellung der TCO für jeden Lieferanten in Abhängigkeit der Projektbestellmengen. Bislang konzentrierte sich die Anwendung des TCO-Tools in dieser Arbeit auf die Vorkalkulation, um die Lieferantenauswahl mit einer soliden Datenbasis zu unterstützen. Neben der Vorkalkulation, die Ex-ante-Abschätzungen erfordert, setzt Hocoma das TCO-Tool auch zur Nachkalkulation ein. Bei der Nachkalkulation werden die effektiven Kosten von Beschaffungsprojekten ex-post berechnet. Zum einen besteht nach dem Abschluss eines Beschaffungsprojektes Gewissheit über die effektiven Kosten, beispielsweise zur nachträglichen Überprüfung eines Auslagerungsentscheids. Zum anderen können die Erkenntnisse der Nachkalkulationen als Lerneffekt für die Abschätzungen bei der Vorkalkulation anderer Projekte genutzt werden. Kostentypen Kostenelemente Übersetzungen von Änderungsmitteilungen Nacharbeitslohnkosten für Qualitätsmängel Nacharbeit (pauschal) Unerwartete Lohnaufwände Unerwartete Kosten (pauschal, pro Menge) Unerwartete Kosten (pauschal, pro Zeit) X Tabelle 17: Zusätzliche Kostenelemente für die Nachkalkulation bei Hocoma X X X X Zur Nachkalkulation werden neben den bereits beschriebenen Beurteilungskriterien weitere sechs Kriterien zusätzlich bewertet (s. Tabelle 17). Übersetzungen von Änderungsmitteilungen, Nacharbeitslohnkosten für Qualitätsmängel und ein pauschaler Betrag für Nacharbeiten werden durch den Kostentyp zeitabhängige Kosten berücksichtigt. Unerwartete Lohnaufwände werden durch den Kostentyp mengenabhängige Lohnkosten X

133 Fallstudie bei Hocoma AG 115 bewertet. Abschliessend wird die Angabe zweier pauschaler Beträge für unerwartete Kosten durch die Kostentypen mengenabhängige Kosten und zeitabhängige Kosten ermöglicht. Schritt 3.3: Test Der Test des unternehmensspezifischen TCO-Tools betrifft die Analyse der Funktionen und Abläufe, die Integrationsfähigkeit sowie die Bedienungsfreundlichkeit und Wartbarkeit. Die Analyse der Funktionen und Abläufe bezieht sich auf die Überprüfung der technischen Funktionalitäten des Tools. Dazu wurde das Tool nach Abschluss der Entwicklungsarbeiten von Hocoma zum Test freigegeben. Sämtliche Eingabefelder, programmierte Abläufe und Berechnungsfunktionen wurden sorgfältig überprüft. Die Integrationsfähigkeit des Tools betrifft die Eignung des Tools, organisatorisch in die Prozesse des Unternehmens eingebunden zu werden. Die Beschreibung der Integration in den Beschaffungsprozess folgt im nächsten Abschnitt (s. Abbildung 51). Durch die frühzeitige Einbindung vieler Mitarbeitender in den Entwicklungsprozess des Tools konnte eine grosse Akzeptanz des Tools im Unternehmen erreicht werden. Der Bedienungsfreundlichkeit und Wartbarkeit des Tools wird in mehrfacher Hinsicht Rechnung getragen. Dialoge vereinfachen die Eingabe von Informationen bei der Konfiguration des Tools für die Analyse neuer Beschaffungsprojekte. Weiter wurde darauf geachtet, dass das Tool anpassungs- und erweiterungsfähig bleibt. Bei Bedarf können Beurteilungskriterien zukünftig durch den Administrator hinzugefügt und bestehende unter Beibehaltung der beschriebenen Funktionalitäten gelöscht werden. Schritt 3.4: Einführung, Schulung Zur Einführung des TCO-Tools wird der Beschaffungsprozess angepasst, wie im Folgenden beschrieben wird (s. Abbildung 51). Die Durchführung der TCO-Analyse ist unter den folgenden Umständen erforderlich: Globale Beschaffungsprojekte mit einem geplanten Umsatz grösser als CHF pro Jahr oder Evaluation neuer Lieferanten ausserhalb Zentraleuropa. Der Projektanstoss eines Beschaffungsprojektes umfasst die Neuentwicklung von Produkten, den Lieferantenwechsel im Rahmen von Risikomanagementmassnahmen oder die Konsolidierung einzelner Komponenten zu Baugruppen, die gesamthaft von einem Lieferanten bezogen werden sollen. Die Rahmenbedingungen werden in Form eines Pflichtenheftes grösstenteils von der Entwicklung gestellt und beinhalten technische Anforderungen, zu berücksichtigende medizinaltechnische Zulassungsbestimmungen und Schätzungen des Mengenbedarfs. Anschliessend werden potentielle Lieferanten zusammengetragen und vorselektiert. Unter den vorselektierten Lieferanten findet eine Ausschreibung statt. Die Offertanfragen beziehen sich üblicherweise auf drei Projektbestellmengen. Nach Erhalt der Offerten werden die Lieferantenerstbeurteilungen auf Basis des TCO-Tools erstellt. Während zuvor nur Kaufpreise, Initialkosten und Transportaufwände berücksichtigt wurden, werden nun nach Einführung des TCO-Tools die beschriebenen monetären und nicht monetären Beurteilungskriterien analysiert. Anschliessend wird der favorisierte Lieferant ausgewählt und der Bemusterungsprozess angestossen. Nach allfälliger Prototypüberprüfung wird die Nullserie bestellt. Die Abwicklung beinhaltet den operativen Beschaffungsprozess, von der Bestellung über die Lieferung, den Wareneingang bis hin zur Einlagerung. Abschliessend findet die Projektauswertung statt. Während zuvor nur subjektive Einschätzungen von Mitarbeitenden aufgenommen wurden, unterstützt nun nach Einführung des TCO-Tools die Nachkalkulation

134 Beschaffungskosten in CHF Erfahrungswerte 116 Validierung der Total Cost of Ownership Methode die Bewertung abgeschlossener Projekte. Die Erkenntnisse aus der Nachkalkulation dienen wiederum der Verbesserung der Datenqualität in der Vorkalkulation. Projektanstoss Rahmenbedingungen, Projektdefinition Vorselektion der Lieferanten Ausschreibung, Offertanfragen Lieferantenerstbeurteilung, TCO-Vorkalkulation Auftragsvergabe Abwicklung Projektauswertung, TCO-Nachkalkulation Abbildung 51: Integration der TCO-Anwendung in den Beschaffungsprozess bei Hocoma Aufgrund der geringen Grösse des Unternehmens und dem frühen Einbezug aller betroffenen Mitarbeitenden in die Entwicklung war eine Schulung zur Einführung des TCO-Tools nicht notwendig. Um die langfristige Nutzung des Tools zu gewährleisten, wurde ein Handbuch erstellt, das u. a. die Anpassung und Wartung des Tools beschreibt Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools Im Folgenden wird das monetäre Ergebnis der TCO-Analyse an einem exemplarischen Beschaffungsgut beschrieben (s. Abbildung 52 und Tabelle 18) Qualitätssicherung Verfügbarkeit Lieferantenbetreuung Initialkosten Transportkosten Offertkosten 0 Lieferant CH Lieferant CN Lieferant CZ Abbildung 52: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma

135 Fallstudie bei Hocoma AG 117 Bei dem Gut handelt es sich um ein Metallteil, welches gedreht, gelasert, geschweisst und pulverbeschichtet wird. Im Zeitraum eines Jahres werden 20 Stück benötigt. Als potentielle Lieferanten werden neben dem bestehenden Schweizer Lieferanten (CH), ein chinesischer (CN) und ein tschechischer Lieferant (CZ) analysiert. Kostenblöcke Lieferant CH Lieferant CN Lieferant CZ Offertkosten Abwicklung ohne Offertkosten Initialkosten Lieferantenbetreuung Verfügbarkeit Qualitätssicherung TCO Tabelle 18: Ergebnis der TCO-Bewertung eines Beschaffungsguts bei Hocoma Die Beschaffung in Tschechien würde auf Basis der Vorkalkulation minimale TCO verursachen. Der Offertpreis ist jedoch so gering, dass das Angebot überprüft werden sollte, weil bezweifelt wird, dass der Preis langfristig gewährleistet werden kann. Die restlichen Kosten aus dem Block Abwicklung umfassen überwiegend Transportkosten und spiegeln die geographische Distanz der Lieferanten wider. Initialkosten werden beim tschechischen und chinesischen Lieferanten gleich bewertet. Im Kostenblock Verfügbarkeit erhält der tschechische Lieferant die günstigste Bewertung, weil die Lieferdurchlaufzeit am kürzesten ist. Der Block Qualitätssicherung wurde für das betrachtete Beschaffungsgut nicht berücksichtigt. Die TCO der potentiellen Lieferanten zeigen, dass der tschechische Lieferant aufgrund des konkurrenzlosen Offertpreises auch insgesamt die niedrigsten Beschaffungskosten ermöglicht. Beachtlich ist bei diesem Beispiel die relative Höhe der Zusatzkosten beim tschechischen Lieferanten, die ungefähr 200% des Offertpreises ausmachen. Ein weiteres Beispiel der Anwendung des TCO-Tools zeigt die Vorteile der Nachkalkulation auf. Ein chinesischer Lieferant lieferte 30 Stück eines Beschaffungsguts zu TCO von CHF 221,70. Beim Wareneingang wurde jedoch festgestellt, dass zehn Stück fehlerhaft waren und aufgrund der langen Lieferzeiten von einem lokalen Lieferanten zu Gesamtkosten von CHF 317,40 pro Stück nachbestellt werden mussten. Die durchschnittlich erzielten Beschaffungskosten betrugen somit CHF 285,50 pro Stück anstatt CHF 221,70 wie ursprünglich geplant. Der aufgrund des Qualitätsrisikos entstandene Schaden betrug insgesamt CHF Die Nachkalkulation ermöglicht in diesem Beispiel die Quantifizierung des Qualitätsrisikos. Diese Erkenntnisse können bei der Bewertung zukünftiger Projekte berücksichtigt werden Zusammenfassung der Fallstudie Hocoma befindet sich im Prozess der Ausweitung ihrer Beschaffungsaktivitäten auf globale Märkte. Da der Anteil der Zusatzkosten bei der globalen Beschaffung grösser ist als bei der lokalen Beschaffung, wird ein Werkzeug notwendig, welches das Unternehmen bei der Ermittlung dieser Kosten und somit bei der Lieferantenauswahl unterstützt. Die Fallstudie

136 118 Validierung der Total Cost of Ownership Methode beschreibt die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools, mit dem Beschaffungsgüter von potentiellen Lieferanten gesamthaft bewertet werden können. Insgesamt werden dazu 25 monetäre und 24 nicht monetäre Beurteilungskriterien berücksichtigt. Das Tool wirkt den in der Vergangenheit oft subjektiv getroffenen Entscheidungen entgegen und bietet eine solide Datenbasis für rationale Beschaffungsentscheide. Neben der Vorkalkulation, die vorwiegend zur Lieferantenauswahl eingesetzt wird, ermöglicht das TCO-Tool auch die Anwendung zur Nachkalkulation von Beschaffungsprojekten. Hierdurch werden Erfahrungen zu globalen Beschaffungsprojekten in transparenter und vergleichbarer Form ausgewertet. Somit können Entscheidungen nachträglich überprüft und neue Projekte besser vorkalkuliert werden. Durch die Einführung des TCO-Tools wurden die Mitarbeitenden sensibilisiert, kalkulierbare Zusatzkosten und nicht monetäre Kriterien bei Beschaffungsentscheiden zu berücksichtigen. Insgesamt konnte somit die Qualität der Lieferantenauswahl stark erhöht werden. Geeignete Lieferanten können auf diese Weise im globalen Kontext ausgewählt werden, die das starke Wachstum des Unternehmens unterstützen und letztlich die gesamte Rentabilität von Hocoma positiv beeinflussen.

137 Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche Das Unternehmen B gehört der Elektronikbranche an und stellt elektrische Antriebssysteme her. Der Hauptsitz der Aktiengesellschaft befindet sich in der Schweiz, ausländische Niederlassungen in Deutschland und Osteuropa. Vertriebsseitig greift das Unternehmen auf eigene Vertriebsgesellschaften und auf Vertragshändler zurück. Weltweit beschäftigt das Unternehmen ca Mitarbeitende davon knapp in der Schweiz. Das Unternehmen produziert jährlich ca. 5 Mio Einheiten in ca Varianten und bedient verschiedenste Hightechmärkte. Die Lieferanten des Unternehmens stammen zurzeit hauptsächlich aus Zentraleuropa sowie vereinzelt aus Osteuropa und Asien, insbesondere China. Zukünftig ist ein stärkerer Fokus auf Lieferanten in Osteuropa und Asien geplant, um die Vorteile der globalen Beschaffung nutzen zu können. Insbesondere stehen dabei Kostenreduktionen bei den Produktionsfaktoren im Vordergrund, um dem Wettbewerbsdruck der Konkurrenten aus dem asiatischen Raum standhalten zu können. Zudem soll der bestehende Standort in Osteuropa verstärkt für die Produktion von Halbfabrikaten und Endprodukten genutzt werden. Die geplante Kapazitätsaufstockung in dem Tochterunternehmen geht mit der Verstärkung des lokalen osteuropäischen Lieferantennetzwerkes einher. Daher steht das Unternehmen vor der Reevaluation von bestehenden Beschaffungsentscheiden und vor der Bewertung neuer Projekte im Kontext der globalen Beschaffung. Das Unternehmen legt grossen Wert auf hochqualitative Produkte und technische Expertise. Bei einer Fertigungstiefe von ca. 65% werden wesentliche Wertschöpfungsschritte von Lieferanten vorgenommen, von denen einige sehr spezialisierte technologische Kompetenzen besitzen. Dies erzeugt gewisse Abhängigkeiten von wichtigen Lieferanten, denen mit kooperativen und langfristigen Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen entgegengewirkt wird. Für einige Beschaffungsgüter gibt es weltweit sogar nur eine Quelle (engl. sole sourcing) bzw. der Aufbau eines neuen Lieferanten wäre sehr kostspielig. Der bestehende Kostendruck durch Konkurrenten, die Kapazitätsaufstockung am osteuropäischen Standort und die technologische Abhängigkeit von bestehenden Lieferanten sind die wichtigsten Treiber für das Unternehmen hinsichtlich des globalen Beschaffungsmanagements. Die Auswahl von Lieferanten, die gesamthaft am besten zum Unternehmen passen, ist eine wesentliche Voraussetzung für den zukünftigen Geschäftserfolg. Daher ist es wichtig, nicht die vermeintlich billigsten Lieferanten für die Zusammenarbeit auszuwählen, sondern Lieferanten mit den geringsten TCO. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie das unternehmensspezifische TCO-Tool zur Unterstützung der Entscheidungsfindung bei der Lieferantenauswahl im Kontext der globalen Beschaffung für das betrachtete Unternehmen entwickelt wurde Phase 1: Identifikation Schritt 1.1: Systemabgrenzung Die erste Phase der Identifikation von Beurteilungskriterien wird mit der Systemabgrenzung eingeleitet. Die für die Entwicklung eines unternehmensspezifischen TCO-Tools relevanten Elemente werden dazu den Bereichen Eingriffssystem, Umsystem und Untersuchungsbereich zugeordnet (s. Abbildung 53).

138 120 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Mutterhaus Tochterunternehmen 1 Tochterunternehmen 2 Umsystem Entwicklung Beschaffung Produktion Vertrieb QS Logistik Aktionäre Eingriffssystem Untersuchungsbereich Konkurrenz strategisch operativ Lieferanten Kunden Abbildung 53: Systemabgrenzung bei Unternehmen B Beschaffungsstrategie Make-or-buy-Entscheid Lieferantenauswahl Lieferantenentwicklung Makroökonomie Rohstoffmärkte Rechtliche Aspekte In der Systemabgrenzung werden zunächst die drei Standorte als Teil des Untersuchungsbereichs aufgeführt. Der Hauptsitz des Unternehmens in der Schweiz wird weiter unterteilt in die funktionalen Abteilungen Entwicklung, Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Qualitätssicherung (QS) und Logistik. Weiter spezifizierend wird die Beschaffungsabteilung in den operativen und strategischen Aufgabenbereich unterteilt. Zu den Aufgaben der strategischen Beschaffung gehören u. a. die Definition der Beschaffungsstrategie, die Unterstützung von Make-or-Buy-Entscheiden sowie die Lieferantenauswahl und -entwicklung. Die Beschaffung sowie deren untergeordnete Systemelemente gehören dem in der Abbildung 53 grau hinterlegten Eingriffssystem an. In diesem Bereich werden Änderungen bei der Entwicklung des TCO-Tools vorgenommen. Neben den Standorten und Abteilungen werden im Umsystem sieben Elemente allgemeiner Natur aufgeführt. Aus dem Untersuchungsbereich ausgeschlossen werden Aktionäre, konkurrierende Unternehmen, Rohstoffmärkte und rechtliche Aspekte. Zum Teil einbezogen werden Lieferanten, Kunden und makroökonomische Einflussfaktoren. Bestehende Lieferanten werden aufgrund ihrer technologischen Kompetenz in den Untersuchungsbereich einbezogen. Des Weiteren werden die Anforderungen der Kunden bei der Entwicklung des Tools berücksichtigt. Ebenso werden makroökonomische Einflussfaktoren untersucht. Makroökonomische Einflussfaktoren haben keinen direkten Einfluss auf Beschaffungskosten, können jedoch wichtige Indikatoren für langfristige Entwicklungen der Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen sowie für Supply Chain Risiken darstellen. Die drei zuletzt genannten Systemelemente werden nur teils in den Untersuchungsbereich einbezogen, weil nur diejenigen Aspekte der Elemente untersucht werden, die für die Entwicklung des Tools relevant sind. Die strategische Beschaffung des Unternehmens ist darauf ausgelegt, langfristige Kooperation im Sinne des Supply Chain Managements mit Lieferanten aufzubauen. Durch die gemeinsame Weiterentwicklung der Produkte über die gesamte Wertschöpfungskette, vom Rohstoff bis zum Endprodukt, sollen Wettbewerbsvorteile entstehen, die allen Beteiligten, d. h. Lieferanten, dem betrachteten Unternehmen und Kunden, zugutekommen. Eine sorgfältige Lieferantenauswahl ist dabei Voraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation. Von den Lieferanten wird ein aktives Bekenntnis zur Optimierung der Gesamtkosten und Reduktion von Lieferzeiten, umweltgerechte Produkte und Prozesse, höchste Qualität sowie die Einhaltung von Lieferterminen erwartet. Zur Sicherstellung dieser Ziele betreibt das Unternehmen ein Programm zur Lieferantenbewertung und -entwicklung. Die Vorgehensweise umfasst die jährliche Zertifizierung von Qualität, Umweltverträglichkeit sowie von Prozessen und

139 Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche 121 Produkten. Des Weiteren werden Supply Chain Risiken regelmässig analysiert und entsprechende Abhilfemassnahmen bei kritischen Lieferanten beschlossen. Schritt 1.2: Visualisierung von Supply Chains Trotz eher geringer Beschaffungsaktivitäten auf globalem Level existiert eine etablierte Supply Chain mit einem chinesischen Lieferanten. In der folgenden Abbildung wird die Supply Chain der Komponenten, die auf der Produktionsumgebung make-to-stock (dt. Lagerfertigung) beruht, auf Level 2 des SCOR-Modells dargestellt (s. Abbildung 54). Der chinesische Lieferant beschafft die Rohstoffe, führt die Herstellungsprozesse durch und liefert die Güter zur chinesischen Niederlassung des deutschen Händlers. Dieser führt die Exportabwicklung durch und liefert die Ware per Luftfracht zum Mutterhaus in die Schweiz. Dort findet eine Wareneingangsprüfung statt. Anschliessend werden die Komponenten zur deutschen Tochterunternehmung transportiert und dort zur Herstellung von Baugruppen verwendet. Die in die Schweiz retournierten Baugruppen werden ohne weitere Prüfung eingelagert. Neben den dargestellten Materialflüssen vom Rohstoff zum Abnehmer bestehen Informationsflüsse hauptsächlich zwischen dem Mutterhaus und dem Händler in Deutschland sowie zwischen letzterem und dem chinesischen Lieferanten. In der beschriebenen Supply Chain beträgt die Lieferdurchlaufzeit, falls Güter vorrätig verfügbar sind, etwa 22 Tage ab dem Zwischenlager in China, ansonsten durchschnittlich 48 Tage. Die Kaufpreise der Komponenten sind einem starken Einfluss von Rohstoffpreis- und Wechselkursschwankungen ausgesetzt. Händler (D) P2 S1 M1 D1 Tochter (D) Mutterhaus (CH) S1 M1 D1 P1-4 Rohstoff S1 M1 D1 Lieferant (CN) Händler (CN) S1 D1 Informationsfluss Materialfluss Abbildung 54: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen B Die Visualisierung der Supply Chain stellt die besonderen Umstände und Herausforderungen des Unternehmens bei der globalen Beschaffung repräsentativ dar. Das Bedürfnis der Kunden nach höchster Qualität verkörpert eine zentrale Forderung an die Lieferanten. Da sie teilweise wichtige technologische Kompetenzen innehaben, ist eine langfristige Zusammenarbeit vorteilhaft. Beide genannten Aspekte, Qualität und Technologie, sind die Gründe dafür, dass für einige Beschaffungsgüter weltweit nur ein einziger Lieferant die Anforderungen des Unternehmens erfüllt (engl. sole sourcing). Die langen Lieferzeiten der Beschaffungsgüter stellen hohe Anforderungen an die Planung und Steuerung, weil kundenseitig eine hohe

140 Lieferantenentscheid Wareneinlagerung 122 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Variantenvielfalt gefordert wird. Zudem bestehen viele Schnittstellen in den Supply Chains, die in erheblichen Koordinations- und Kommunikationsaufwänden resultieren. Schritt 1.3: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien Die Identifikation relevanter Beurteilungskriterien erfolgte auf vielseitige Vorgehensweisen (s. Abbildung 55). Zunächst wurden Beurteilungskriterien ausgehend von der Prozesssicht identifiziert. Der für eine Lieferantenauswahl relevante Zeitraum wurde auf den Bereich vom Lieferantenentscheid bis zur Wareneinlagerung festgelegt. Prozessabhängige Beurteilungskriterien Transport, Import Verhandlungen Bestellabwicklung Wareneingang Qualitätssicherung Prozessunabhängige Beurteilungskriterien Lieferantenmanagement, Investitionen, Kaufpreis, Bestandeshaltungskosten, Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten, Reisekosten, Lieferzeit, Versorgungsrisiko, Qualitätsrisiko, Währungsrisiko, Zukunftspotential, Lieferantenselbstbeurteilung, Lieferantenbewertung, Geschäftsgebaren Abbildung 55: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien bei Unternehmen B Die prozessunabhängigen Beurteilungskriterien beruhen auf einem Brainstorming-Workshop mit Mitarbeitenden der Beschaffung, sowie auf Befragungen von vier strategischen Einkäufern. Des Weiteren wurde eine Sammlung von in der Literatur bestehenden Kostenelementen genutzt, um einen Abgleich mit den bereits identifizierten Beurteilungskriterien durchzuführen. Die Zwischenresultate wurden mit dem Leiter der strategischen Beschaffung analysiert und bezüglich Aussagekraft und Aufwand zur Bestimmung der Beurteilungskriterien während der Lieferantenauswahl bewertet. Kriterien wurden ausgeschlossen, die erstens nicht entscheidungsrelevant waren und deren Bestimmung zweitens zu viel Aufwand bedeutet hätte. Das Ergebnis des Identifikationssschrittes sind die teils prozessabhängigen, teils prozessunabhängigen Beurteilungskriterien. Schritt 1.4: Zuordnung der Beurteilungskriterien Im letzten Schritt der Identifikationsphase werden die Beurteilungskriterien verschiedenen Beurteilungsdimensionen zugeordnet (s. Abbildung 56). Die Beurteilungskriterien, die monetär bestimmbar sind, werden weiter unterteilt in variable Kosten, fixe Kosten und Risikokosten. Die von der Bestellmenge abhängigen monetären Beurteilungskriterien werden den variablen Kosten zugeordnet. Im Falle des betrachteten Unternehmens sind dies die sechs Kriterien Kaufpreis, Transportkosten, Importkosten, Bestellabwicklung, Wareneingang und Qualitätssicherung. Die bestellmengenunabhängigen monetären Beurteilungskriterien werden den Fixkosten zugeordnet. Dazu zählen Investitionen, Bestandeshaltungskosten, Verhandlungen, Lieferantenmanagement, Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten und Reisekosten. In der Beurteilungsdimension der Risikokosten existieren keine Beurteilungskriterien, da Supply Chain Risiken nur qualitativ betrachtet werden. Bei den nicht monetären Beurteilungskriterien wird zunächst zwischen quantitativen und qualitativen Kriterien unterschieden. Quantitative Kriterien beruhen auf Zahlenmaterial, während qualitative Kriterien vom Benutzer bewertet werden. Bei letzteren ist die Subjektivität des Benutzers bei der Interpretation der Ergebnisse zu berücksichtigen. Im Rahmen dieser

141 Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche 123 Fallstudie wird die Lieferzeit den nicht monetären, quantitativen Beurteilungskriterien zugeordnet. Zu den qualitativen Kriterien gehören das Versorgungsrisiko, Qualitätsrisiko, Währungsrisiko, Zukunftspotential, die Lieferantenselbstbeurteilung, Lieferantenbewertung sowie das Geschäftsgebaren. Beurteilungsdimensionen monetär nicht monetär quantitativ qualitativ Variable Kosten Fixe Kosten Risikokosten Lieferdurchlaufzeit Personalaufwand Makroökonomische Kriterien Qualitative Kriterien Kaufpreis Transportkosten Importkosten Bestellabwicklung Wareneingang Qualitätssicherung Investitionen Bestandeshaltungskosten Verhandlungen Lieferantenmanagement Audit/Qualifizi erung/freigabe des Lieferanten Reisekosten n.a. Lieferzeit (gesamt) Abbildung 56: Zuordnung der Beurteilungskriterien bei Unternehmen B n.a. n.a. Versorgungsrisiko Qualitätsrisiko Währungsrisiko Zukunftspotential Lieferantenselbstbeurteilung Lieferantenbewertung Geschäftsgebaren Phase 2: Bewertung Im Folgenden werden die monetären Beurteilungskriterien (Kostenelemente) in der Bewertungsphase näher betrachtet. Tabelle 19 gibt Auskunft über die Datenherkunft der einzelnen Kostenelemente. Kostenelement Datenherkunft Bemerkungen Kaufpreis Offerte des Lieferanten Abhängig von Projektbestellmenge (Absatzprognosen) Investitionen Offerte des Lieferanten Z. B. Werkzeuge, Maschinen, Rüstkosten, Bemusterung Transport Preisliste des zuständigen Transportunternehmens Ungenauigkeiten bei Bestimmung des Gewichts und Volumens der Sendung

142 124 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Importkosten Importabwicklung (Spediteur) und Zölle (xtares.admin.ch) Zölle: gewichtsabhängig, entfallen bei Freihandelsabkommen Näherung: 50 bis 100 CHF pro Lieferung Bestellabwicklung Durchschnittswerte Evtl. projektspezifisch anzupassen Wareneingang Durchschnittswerte Evtl. projektspezifisch anzupassen Qualitätssicherung Durchschnittswerte Evtl. projektspezifisch anzupassen Bestandeshaltungskosten Offerte des Lieferanten Bestandeshaltungskostensatz: 20% p. a. Verhandlungen Abschätzung Abhängig von Erfahrungen und Projektstand Lieferantenmanagement Abschätzung Jährlich anfallend: z. B. Risikomanagement und Lieferantenentwicklung Audit/Qual./Freig. Abschätzung Einmaliger Aufwand für Auditierung, Qualifizierung und Freigabe des Lieferanten Reisekosten Abschätzung Abhängig von Reisedauer, Anzahl Personen und Destination Tabelle 19: Datenherkunft der Kostenelemente bei Unternehmen B Schritt 2.1: Bestimmung der Kostentypen Um die Beträge der Kostenelemente berechnen zu können, ist zunächst der jeweilige Kostentyp zu bestimmen (s. Tabelle 20). Der Kostentyp bestimmt zum einen die Berechnungsfunktion, zum anderen die für die Berechnung notwendigen Parameter der Kostenelemente. Die sechs Kostenelemente der variablen Kosten werden unterteilt nach mengenabhängige Kosten, mengenabhängige Kosten (relativ) und mengenabhängige Lohnkosten. Kaufpreis und Importkosten werden den mengenabhängigen Kosten zugeordnet. Sie werden durch die Parameter Betrag und Wechselkurs angegeben. Zur Parametrisierung der Transportkosten wird zusätzlich ein relativer Faktor benötigt, da meist mehrere Güter konsolidiert transportiert werden und daher nur ein Anteil der Gesamttransportkosten einem spezifischen Beschaffungsgut zugeordnet werden soll. Die übrigen drei Kostenelemente der variablen Kosten (Bestellabwicklung, Wareneingang und Qualitätssicherung) werden den mengenabhängigen Lohnkosten zugeordnet. Für ihre Berechnung werden die Parameter Dauer des Arbeitseinsatzes in einer beliebigen Zeiteinheit und der Tagessatz der entsprechenden Mitarbeitenden benötigt. Die sechs Kostenelemente der fixen Kosten werden analog aufgeteilt. Die Investitionen sind zeitabhängige Kosten, die durch einen Betrag und einen Wechselkurs bestimmt werden. Bestandeshaltungskosten sind ein spezieller Kostentyp, der den Betrag des Stückpreises des eingelagerten Guts in der entsprechenden Währung und den durchschnittlichen Lagerbestand als Parameter benötigt. Die Kostenelemente Verhandlungen, Lieferantenmanagement und Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten werden den zeitabhängigen Lohnkosten zugeordnet. Sie werden durch die Dauer des Arbeitseinsatzes in einer beliebigen Zeiteinheit und durch den Tagessatz der entsprechenden Mitarbeitenden berechnet. Das letzte Kostenelement, Reisekosten, wird dem gleichnamigen Kostentyp zugeordnet. Unter der Angabe eines relativen Faktors, der Anzahl reisender Personen, der Aufenthaltsspesen und Flugkosten wird dieses Kostenelement bestimmt. Der relative Faktor wird herangezogen, um die Kosten

143 Mengenabhängige kosten Mengenabhängige Kosten (relativ) Zeitabhängige Kosten Zeitabhängige Kosten (relativ) Mengenabhängige Lohnkosten Zeitabhängige Lohnkosten Reisekosten Rohstoffkosten Kapitalbindungskosten Bestandeshaltungskosten Risikokosten Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche 125 einer Reise mehreren Beschaffungsgütern entweder proportional zum Beschaffungsvolumen oder mit gleichen Anteilen zuzuordnen. Kostentypen Kostenelemente Kaufpreis X Investitionen X Transportkosten X Importkosten X Bestellabwicklung Wareneingang Qualitätssicherung X X X Bestandeshaltungskosten X Verhandlungen Lieferantenmanagement Audit/Qual./Freig. X X X Reisekosten X Tabelle 20: Bestimmung der Kostentypen bei Unternehmen B Schritt 2.2: Ermittlung der Ausprägungen der Parameter Die Ausprägungen der wiederkehrenden Parameter werden vorab bestimmt, damit die Bedienung des Tools durch die Benutzer möglichst einfach gestaltet ist. Mithilfe der hinterlegten Parameter ist der Benutzer nur gefordert, eine der vorbestimmten Ausprägungen auszuwählen. Neben den zur Auswahl hinterlegten Parameterausprägungen werden in diesem Schritt auch solche Parameterausprägungen vorab ermittelt, die üblicherweise für verschiedene Beschaffungsgüter konstant bleiben. Für die Kostenelemente Bestellabwicklung, Wareneingang und Qualitätssicherung werden dazu die zeitlichen Aufwände in den Abteilungen Disposition und Wareneingang für eine Vielzahl an Bestellungen gemessen. Die Durchschnittswerte bezogen auf eine Bestellung ( ) betragen 0,33 h für die Bestellabwicklung in der Disposition, 0,1 h für die Wareneingangsprüfung und 0,8 h für die Qualitätssicherung im Wareneingang (s. Tabelle 21). Bei der Ermittlung der Durchschnittswerte wird davon ausgegangen, dass der Aufwand nicht abhängig ist von der Anzahl bestellter Güter, sondern pauschal für eine gesamte Bestellung anfällt.

144 Durchschnittliche Bewertung Maximale Bewertung 126 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Kostenelemente Parameter Bestellabwicklung 0,33 h Disposition 1 Bestellung Wareneingang 0,1 h Wareneingang 1 Bestellung Qualitätssicherung 0,8 h Wareneingang 1 Bestellung Tabelle 21: Ermittlung der Ausprägung der Parameter für ausgewählte Kostenelemente bei Unternehmen B Schritt 2.3: Prüfung der Relevanz der Kostenelemente Zur Überprüfung der Relevanz der Kostenelemente wurden fünf Beschaffungsgüter testweise bewertet. Dazu wurden die relativen Anteile der einzelnen Kostenelemente an den TCO der Beschaffungsgüter bewertet. Aus den fünf Testläufen wurden anschliessend die durchschnittlichen und maximalen Werte der Kostenelemente relativ zu den TCO ermittelt (s. Tabelle 22). Kostenelemente Bewertungen Kaufpreis 73% 95% Investitionen 11% 70% Transport 3% 16% Importkosten 1% 4% Bestellabwicklung 1% 2% Wareneingang 0% 1% Qualitätssicherung 1% 4% Bestandeshaltungskosten 4% 11% Verhandlungen 1% 5% Lieferantenmanagement 3% 10% Audit/Qual./Freig. 1% 5% Reisekosten 1% 5% TCO 100% Tabelle 22: Relative Bewertung der Kostenelemente bei fünf Testläufen bei Unternehmen B Die Übersicht der Bewertungen der Kostenelemente zeigt das nach wie vor starke Gewicht des Kaufpreises, der bei den fünf Testläufen durchschnittlich 73% der TCO ausmacht. Zudem wird offensichtlich, dass die Durchschnittswerte einiger Kostenelemente kleiner gleich 1% sind. Das

145 3. Kategorie 2. Kategorie 1. Kategorie Messbarkeit / Genauigkeit Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche 127 trifft für die Kostenelemente Importkosten, Bestellabwicklung, Wareneingang, Qualitätssicherung und Verhandlungen zu. Andererseits zeigt die Spalte der maximalen Werte, dass grosse Schwankungen der Kostenelemente für verschiedene Beschaffungsgüter bestehen. So beträgt der Anteil der Investitionen im Schnitt 11% der TCO, der maximale Anteil erreicht jedoch einen Wert von 70% der TCO. Die grossen Schwankungen sprechen für eine projektspezifische Analyse der TCO von Beschaffungsgütern (vgl ). Das Kostenelement mit geringster Relevanz, Wareneingang, ist aufgrund der Daten aus den fünf Testläufen nicht entscheidungsrelevant, wird jedoch aus Gründen der Vollständigkeit vorerst beibehalten. Schritt 2.4: Kategorisierung der Kostenelemente Die Kategorisierung der Kostenelemente wurde entsprechend der Messbarkeit und Genauigkeit zur Bestimmung der Kosten gewählt. Die Kostenelemente der ersten Kategorie (Kaufpreis, Investitionen, Transport und Importkosten) können mit Hilfe der Offerten und Preislisten genau bestimmt werden. Die zweite Kategorie (Bestellabwicklung, Wareneingang, Qualitätssicherung und Bestandeshaltungskosten) enthält Kostenelement, für die ein Durchschnittswert ermittelt werden konnte. Die dritte Kategorie enthält Elemente (Verhandlungen, Lieferantenmanagement, Audit/Qualifizierung/Freigabe des Lieferanten und Reisekosten), die mit der Betreuung und Interaktion der Lieferanten in Verbindung stehen. Die Ex-ante- Bewertung dieser Kostenelemente basiert auf den Gegebenheiten des jeweiligen Projektes, wie beispielsweise dem Zeitpunkt der Betrachtung, und erfolgt durch die Einschätzung des erfahrenen strategischen Einkäufers. Kaufpreis Investitionen Transport Importkosten Zwischenresultat 1 Bestellabwicklung Wareneingang Qualitätssicherung Bestandeshaltungskosten Zwischenresultat 2 Verhandlungen Lieferantenmanagement Audit, Qualifizierung und Freigabe des Lieferanten Reisekosten Zwischenresultat 3 Abbildung 57: Kategorisierung der Kostenelemente bei Unternehmen B Phase 3: Umsetzung Nach den vorbereitenden Arbeiten in den Phasen der Identifikation und Bewertung wird im Folgenden die Umsetzung des TCO-Tools im betrachteten Unternehmen beschrieben.

146 128 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Schritt 3.1: Konfiguration Das generische TCO-Tool wird zunächst gemäss den identifizierten Beurteilungskriterien vom Administrator des Tools konfiguriert. Dazu werden insgesamt fünf Kategorien in dem Dateneingabeblatt des Tools hinzugefügt: drei Kategorien für die monetären Beurteilungskriterien und je eine für die Lieferzeit und qualitativen Elemente (s. Abbildung 76 und Abbildung 77 in Anhang B.2). Anschliessend werden die einzelnen Beurteilungskriterien in den entsprechenden Kategorien hinzugefügt. Im Fall der monetären Beurteilungskriterien werden je vier Kostenelemente pro Kategorie hinzugefügt (s. Abbildung 57). Dazu werden die entsprechenden Kostentypen der Kostenelemente ausgewählt (s. Tabelle 20). Vom Administrator vorbestimmte Parameter, wie beispielsweise Währungen, Zeiteinheiten, Tagessätze und Bezugsgrössen, werden in den vordefinierten Eingabefeldern eingegeben. Bei den Kostenelementen der zweiten Kategorie werden zudem die durchschnittlichen Einsatzdauern eingetragen (s. Tabelle 21). In der Kategorie der Lieferzeit wird ein Zeitelement hinzugefügt. In der Kategorie der qualitativen Kriterien werden acht Elemente für die qualitativen Beurteilungskriterien eingefügt (s. Abbildung 56). Abschliessend werden Bemerkungsfelder zu den Beurteilungskriterien hinzugefügt, die den Benutzer bei der Eingabe der Daten unterstützen. Neben dem Dateneingabeblatt wird das Variablenblatt des Tools konfiguriert. Alle vordefinierten Parameterausprägungen werden dort hinterlegt, damit sie bei der Benutzung des Tools durch Auswahlfelder im Dateneingabeblatt komfortabel selektiert werden können. Schritt 3.2: Anpassung Wie eingangs erwähnt fand die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools parallel zur Entwicklung des generischen Ansatzes statt. Die Erkenntnisse der praxisnahen Umsetzung konnten so in den generischen Entwicklungsprozess einfliessen. Neben den beschriebenen Funktionalitäten des TCO-Tools wurden zusätzliche Erweiterungen spezifisch für das Unternehmen vorgenommen. Neben vielen kleineren Anpassungen hinsichtlich der Darstellung des Tools wurde eine wesentliche funktionale Erweiterung vorgenommen, welche die Projektbestellmenge eines Beschaffungsprojekts betrifft. Typischerweise umfassen Beschaffungsprojekte einen Zeitraum von mehreren Jahren. Aufgrund dieser Länge ist es oft unmöglich, ex ante eine genaue Projektbestellmenge zu prognostizieren. Projektbestellmengen haben jedoch grossen Einfluss auf die Lieferantenauswahl, weil die TCO eines Beschaffungsguts üblicherweise eine Abhängigkeit von dieser Menge aufweisen. Zum einen ändert sich der Kaufpreis pro Stück in Abhängigkeit des Automatisierungsgrades der lieferantenseitigen Fertigungsanlagen. Ein geringer Automatisierungsgrad hat zur Folge, dass die Stückpreise bei ändernden Projektbestellmengen weitgehend konstant bleiben. Ein hoher Automatisierungsgrad resultiert in grossen Rüstkosten, die insbesondere bei kleinen Projektbestellmengen ins Gewicht fallen. Zum anderen ändert sich der Effekt von Fixkosten auf die Stückkosten. Je grösser die Projektbestellmenge, desto geringer ist der Einfluss von Fixkosten. Bei Offertanfragen werden Lieferanten üblicherweise nach den Stückpreisen für verschiedene Bestellmengen angefragt. Ausgehend von den Offerten werden die TCO von potentiellen Lieferanten berechnet und in Abhängigkeit der Projektbestellmenge abgebildet (s. Abbildung 58). Bei einer Projektbestellmenge von Stück über die gesamte Projektlaufzeit ermöglicht Lieferant 1 günstigere Gesamtkosten. Bei etwa Stück sind die TCO beider Lieferanten gleich, bei grösseren Projektbestellmengen ist Lieferant 2 vorteilhaft.

147 TCO pro Stk. in CHF Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche Lieferant 1 Lieferant '000 20'000 30'000 40'000 Projektbestellmenge in Stk. Abbildung 58: TCO-Stückkosten in Abhängigkeit der Projektbestellmenge bei Unternehmen B Diese Zusammenhänge resultieren in der Praxis oft in der Entscheidung, geringe Stückzahlen aufgrund der flacheren Stückkostenkurve in wenig automatisierten Fertigungsstandorten (z. B. in Niedriglohnländern) fertigen zu lassen (s. Lieferant 1 in Abbildung 58), während grosse Stückzahlen in hochautomatisierten Standorten hergestellt werden (s. Lieferant 2 in Abbildung 58). Schritt 3.3: Test Zur Untersuchung des entwickelten Tools wurden einzelne Beschaffungsprojekte gemeinsam mit den strategischen Beschaffern überprüft. Bei der Analyse der Funktionen und Abläufe des Tools konnten bis auf einen Programmfehler keine Störfälle ausfindig gemacht werden. Die Nutzung des Tools zur Kostenanalyse eines Beschaffungsguts dauert ca. 10 Minuten pro Lieferant. Die Integrationsfähigkeit der entwickelten Lösung ist hoch zu bewerten, weil sie einfach in die Prozesse der strategischen Beschaffung zu integrieren ist (s. Abbildung 59). Des Weiteren zeichnete sich bei den Tests des Tools ab, dass die Mitarbeitenden die Vorteile einer transparenten Kostenanalyse erkennen und den Mehraufwand der TCO-Analyse nicht scheuen. Die Reaktion auf die detaillierte Auflistung von Beurteilungskriterien war sehr positiv. Die Bedienungsfreundlichkeit des TCO-Tools wurde von den Benutzern durchweg positiv bewertet. Einerseits zahlte sich die Wahl der Plattform Microsoft Excel aus, weil sie den Mitarbeitenden bestens bekannt ist. Andererseits ist das Tool so gestaltet, dass die Benutzer durch Hinweise bei der Dateneingabe ausreichend geführt und unterstützt werden. Schritt 3.4: Einführung, Schulung Zur Einführung des TCO-Tools wird der bestehende Prozess der Lieferantenauswahl erweitert (s. Abbildung 59). Zunächst wird geprüft, ob nur zugelassene Lieferanten ausgewählt wurden. Falls nicht zugelassene Lieferanten gewählt wurden, wird im Falle von kritischen, umsatzstarken Teilen eine Lieferantenqualifizierung durch Mitarbeitende des Unternehmens vorgenommen. Im Fall von nicht kritischen oder nicht umsatzstarken Teilen ist eine Selbstbeurteilung durch die Lieferanten ausreichend. Anschliessend werden Offertanfragen gestellt, falls nicht schon vorhanden. Im nächsten Prozessschritt folgt die Integration der TCO- Analyse durch die in der Abbildung grau hinterlegten Prozessschritte.

148 130 Validierung der Total Cost of Ownership Methode Anfang Zugelass. Lieferanten ausgewählt? nein ja Kritisch. Teil, umsatzstarker Auftrag? nein Lieferantenselbstbeurteilung ja Lieferantenqualifizierung Offerten vorhanden? nein Offertanfrage ja TCO-Analyse notwendig? ja Analyse der TCO nein nein Bemusterung notwendig? ja Positiver EMPB vorhanden? nein GHV notwendig? ja GHV abschliessen ja nein Werkzeug benötigt? nein ja Werkzeugprozess Muster bestellen, EMBP veranlassen TCO- Aktualisierung notwendig? ja Analyse der TCO aktualisieren nein Entscheid Zuschlag EMBP GHV TCO Erstmusterprüfbericht Geheimhaltungsvereinbarung Total Cost of Ownership Ende Abbildung 59: Flussdiagramm der Lieferantenauswahl bei Unternehmen B

149 Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche 131 Zunächst wird die Notwendigkeit einer TCO-Analyse geprüft. Dies ist für das Unternehmen in der Regel dann gegeben, wenn eine der folgenden Bedingungen erfüllt ist: Projektbestellmenge grösser als Stück oder Umsatz grösser als CHF Die Lieferantenauswahl wird hiernach mit den ursprünglich bestehenden Prozessschritten fortgesetzt. Zuerst wird geprüft, ob eine Bemusterung notwendig ist. Falls ja, wird kontrolliert, ob ein positiver Erstmusterprüfbericht vorhanden ist. Beim Fehlen eines Erstmusterprüfberichts werden nach allfälligem Abschluss einer Geheimhaltungsvereinbarung Muster bestellt und der Erstmusterprüfbericht veranlasst. Fall ein positiver Erstmusterprüfbericht anfangs vorhanden ist, wird geprüft, ob ein Werkzeug benötigt wird. Falls ja, wird der Werkzeugprozess angestossen. Die Bemusterungs- und Werkzeugprozessschritte können einen Zeitraum von mehreren Wochen in Anspruch nehmen. Aufgrund des zeitlichen Aufschubs und der Generierung bzw. Veränderung von TCO-relevanten Daten wird im Anschluss geprüft, ob eine Aktualisierung der TCO-Analyse notwendig ist. Die Ergebnisse der TCO-Analyse unterstützen den nachfolgenden Lieferantenentscheid. Zuletzt wird üblicherweise einem der potentiellen Lieferanten der Zuschlag erteilt und der Lieferantenauswahlprozess abgeschlossen. Neben der Integration der TCO-Analyse in den Lieferantenauswahlprozess wurden spezielle Schulungen der Mitarbeitenden der strategischen Beschaffung für die Anwendung des TCO- Tools durchgeführt und entsprechende Handbücher erstellt. Bei der Schulung wurde zunächst die allgemeine Funktionsweise des TCO-Tools, die Bedeutung jedes Tabellenblatts und die Berechnung der Kostenelemente erklärt. Die Benutzer sollen das TCO-Tool nicht als Black Box (dt. schwarzer Kasten) verstehen, sondern möglichst genau die Funktionsweise nachvollziehen. Auf diese Weise konnte die Akzeptanz zur Verwendung des Tools erheblich gesteigert werden. Anschliessend wurde ein Fallbeispiel gemeinsam berechnet. Da nicht alle Kosten des Fallbeispiels vordefiniert waren, konnten kritische Fragen zur Bewertung einzelner Kostenelemente und nicht monetärer Beurteilungskriterien diskutiert und beantwortet werden. Nachfolgend wurden die Resultate interpretiert (s. Abbildung 78 in Anhang B.2). Dabei wurde insbesondere auf die Sensitivität einzelner Beurteilungskriterien eingegangen, um bei den Mitarbeitenden eine kritische Sichtweise auf das Resultat des TCO-Tools zu entwickeln. Hierdurch sollte den Mitarbeitenden vermittelt werden, dass die Lieferantenauswahl durch die TCO-Analyse bei wichtigen Beschaffungsgütern eine solide Entscheidungshilfe bietet, jedoch die Ergebnisse der TCO-Analyse dabei sorgfältig analysiert, hinterfragt und auf Konsistenz geprüft werden müssen. Dem zukünftigen Administrator des TCO-Tools wurde erklärt, wie das TCO-Tool durch Aktualisierung der hinterlegten Parameterausprägungen (z. B. Wechselkurse, Reisekostensätze, etc.) gewartet wird. Darüber hinaus wurde der Administrator geschult, wie zukünftig neue monetäre und nicht monetäre Beurteilungskriterien ins Tool integriert werden können Erkenntnisse aus der Anwendung des TCO-Tools Die bisherigen TCO-Berechnungen haben erwartungsgemäss ergeben, dass zusätzliche Kosten, welche bei der TCO-Analyse ersichtlich werden, bei neuen Lieferanten höher ausfallen als bei bestehenden Lieferanten. Während zuvor nur der Kaufpreis und Investitionen berücksichtigt

150 TCO des gesamten Beschaffungsprojektes in CHF 132 Validierung der Total Cost of Ownership Methode wurden, werden nun insgesamt zwölf monetäre Beurteilungskriterien analysiert. Bei den analysierten abgeschlossenen Beschaffungsprojekten änderte die TCO-Analyse jedoch nichts an den bereits getroffenen Lieferantenentscheiden, weil die angebotenen Kaufpreise der betrachteten Beschaffungsgüter aus Niedriglohnländern so günstig waren, dass die Zusatzkosten keinen Einfluss auf den Entscheid hatten. Auch wenn sich durch die TCO- Analyse der absolute Kostenvorteil nicht veränderte, reduzierte sich jedoch die Kostendifferenz (s. Abbildung 60). Berücksichtigt man nun aber zusätzlich zu den monetären Beurteilungskriterien die nicht monetären Beurteilungskriterien, ist eine Entscheidung zugunsten des vermeintlich teureren Lieferanten durchaus denkbar. Bei dem abgebildeten Beschaffungsgut wurde beispielsweise der Zuschlag dem teureren Schweizer Lieferanten erteilt. Trotz des auf die TCO bezogenen Kostenvorteils des koreanischen Lieferanten von 22% überwog in der Entscheidungsfindung der strategischen Beschaffer die vorteilhafte Bewertung der nicht monetären Beurteilungskriterien des Schweizer Lieferanten. Interessant für den strategischen Beschaffer ist nun die Fragestellung, um wie viel der bestehende teurere Lieferant seinen Kaufpreis reduzieren müsste, um weiterhin ausgewählt zu werden. Der Schwellwert ist geringer als bei der bisherigen Betrachtung und ermöglicht neuen Spielraum für Preisverhandlungen bei bestehenden Lieferanten. Der Einfluss veränderlicher Projektbestellmengen auf die Stückkosten kann dabei zusätzlich berücksichtigt werden. 70'000 60'000-22% 50'000-42% 40'000 30'000 20'000 Zusätzliche Kosten Stückpreis Kaufpreis und Insvestitionen Investitionen 10'000 0 Lieferant CH Lieferant Korea Abbildung 60: Veränderung der Kostendifferenz durch die TCO-Analyse bei Unternehmen B Mit der Entwicklung des TCO-Tools wird beim betrachteten Unternehmen primär der Prozess der Lieferantenauswahl unterstützt werden. Die Vorteile, die sich aus dem TCO-Tool ergeben, gehen jedoch über die Lieferantenauswahl hinaus. Der Einbezug der zwölf Kostenelemente führt unweigerlich zu mehr Kostentransparenz im Vergleich zur traditionellen Betrachtung des Kaufpreises. Die umfassende Analyse der Beschaffungskosten und die Berücksichtigung der nicht monetären Beurteilungskriterien erlaubt es, die Möglichkeiten der globalen Beschaffung auszuschöpfen, dabei sämtliche Zusatzkosten zu berücksichtigen und somit die Entscheidung auf eine solide Datenbasis zu stützen. Zudem wird das Kostenbewusstsein und Denken in Gesamtkosten nicht nur beim Beschaffer, sondern auch bei den Projektteams und Entscheidungsträgern aus dem Management erhöht und damit über die Grenzen der

151 Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Elektronikbranche 133 Beschaffungsabteilung hinausgetragen. Dem Verkauf kann beispielsweise aufgezeigt werden, wie wichtig genaue Prognosen der Bestellmengen sind, um die Beschaffungskosten zu optimieren. Die detaillierte Kostenauflistung hilft zu zeigen, dass sich die Beschaffungskosten nicht ausschliesslich aus dem Kaufpreis zusammensetzten. Umgekehrt werden lieferantenbezogene Aufwände auch überschätzt, da einem einzelnen Beschaffungsgut oft nur ein irrelevanter Anteil an Transaktionskosten zugeordnet werden kann. Durch die Quantifizierung wird Klarheit geschaffen, und somit können bisher ungenutzte Chancen wahrgenommen werden. Die Dokumentation der Kosten und der nicht monetären Beurteilungskriterien ermöglicht zudem eine Nachkalkulation und hilft frühere Entscheidungen zu überprüfen und nachzuvollziehen. Die Beschaffer des Unternehmens erklärten zudem, dass ihnen das TCO- Tool als wichtige Checkliste für die Bewertung monetärer und nicht monetärer Beurteilungskriterien dient. Die Gedankengänge der Mitarbeitenden werden strukturiert, und Entscheidungen können einfacher begründet werden. Aufwände zur Entwicklung eines Lieferanten können gerechtfertigt und dort eingesetzt werden, wo es wirklich vorteilhaft ist. Weiter bietet die TCO-Betrachtung Datenmaterial für Verhandlungen mit Lieferanten und trägt hierbei zur Stärkung der Position des Unternehmens bei Zusammenfassung der Fallstudie Um die Komplexität der globalen Beschaffung zu erschliessen, wurde ein unternehmensspezifisches TCO-Tool für das Unternehmen aus der Elektronikbranche entwickelt. Dabei lag der Fokus auf Beurteilungskriterien, die für die Lieferantenauswahl relevant sind. Das Resultat ist ein für das Unternehmen massgeschneidertes, effizientes TCO- Tool, welches eine gewünscht schnelle und unkomplizierte Anwendung erlaubt und gleichzeitig über eine hohe Aussagekraft verfügt. Die TCO-Analyse berücksichtigt neben zwölf monetären Beurteilungskriterien entscheidungsrelevante nicht monetäre Beurteilungskriterien wie Lieferzeit und Supply Chain Risiken. Durch die TCO-Betrachtung verändert sich die Kostendifferenz zwischen den einzelnen potentiellen Lieferanten, da neben dem Kaufpreis und den Investitionen zusätzliche Kosten berücksichtigt werden. Bei abnehmenden Unterschieden zwischen den totalen Kosten gewinnen die nicht monetären Beurteilungskriterien für die Lieferantenauswahl an Bedeutung. Die Verwendung des TCO-Tools unterstützt die strategischen Beschaffer in ihrer Aufgabe, optimale Entscheide bei der Auswahl geeigneter Lieferanten zu treffen. Darüber hinaus werden die Kostentransparenz und das Kostenbewusstsein durch den Einsatz des TCO-Tools in der gesamten Unternehmung gesteigert.

152 134 Validierung der Total Cost of Ownership Methode 4.4 Fallstudie bei einem Unternehmen aus dem Anlagenbau Unternehmen C entwickelt Prozesse und Technologien für die Stahlindustrie, speziell für den Technologiebereich des Stranggiessens. Das Unternehmen beschäftigt ca. 120 Mitarbeitende am Schweizer Standort. Es gehört zu einem Metallindustriekonzern mit weltweit ca Mitarbeitenden und einem Umsatz von ca. 5 Mrd. EUR. Die Kunden des Unternehmens befinden sich weltweit verteilt in Ländern wie Russland, China, Indien, Europa und USA. Die Fertigungstiefe des Unternehmens ist sehr gering, bis auf einige Schlüsselkomponenten wird der Grossteil der Wertschöpfung von Lieferanten erbracht. Das projektbasierte Anlagengeschäft stellt das Unternehmen beschaffungsseitig vor besondere Herausforderungen. Die Anpassung technischer Details bei Fertigungsaufträgen nach der Auftragsvergabe verursacht erhöhten Koordinationsaufwand bei den mehrjährigen Projekten. Des Weiteren müssen viele Beistellteile beschafft werden, die entweder zu den Lieferanten oder direkt zur Baustelle des Kunden geliefert werden. Zudem besteht die Notwendigkeit nach einer engen Kontrolle der Lieferanten, damit Termin- und Qualitätsziele eingehalten werden. Das Unternehmen besitzt bereits Erfahrungen im globalen Beschaffungsmanagement, u. a. im osteuropäischen und chinesischen Raum. Der Hauptgrund für die globalen Beschaffungsaktivitäten besteht in der Verfügbarkeit von Fertigungskapazitäten. Heutzutage sind Metallverarbeitungskapazitäten in den benötigten Dimensionen in Westeuropa nur noch sehr eingeschränkt vorhanden. Weiter ist die geographische Lage der Kunden ein Grund, Lieferanten vor Ort auszuwählen, damit die Transporte zur Kundenbaustelle einfacher und kostengünstiger gestaltet werden können. In einigen Projekten ist das Unternehmen aufgrund von Local-Content-Regularien (s. Abschnitt 2.1.3) verpflichtet, Wertschöpfungsanteile durch Lieferanten zu erbringen, die im Land des Kunden ansässig sind. Ein wichtiger Grund für die zukünftig stärkere Konzentration auf Niedriglohnländer ist der erhöhte Wettbewerbsdruck. Hersteller ähnlicher Technologien für die Stahlindustrie aus dem asiatischen Raum besitzen inzwischen das benötigte Know-how über Stranggiessverfahren und können aufgrund niedrigerer Lohnkosten günstigere Anlagen anbieten. Da der Anteil zugekaufter Güter bei Unternehmen C sehr hoch ist, bieten die Beschaffungskosten grosses Optimierungspotential. Die vermehrte Beauftragung von Lieferanten aus dem osteuropäischen und asiatischen Raum sollen Kosteneinsparungen ermöglichen, wobei Termin- und Qualitätsanforderungen nicht beeinträchtigt werden dürfen. Der Wettbewerbsdruck hat ferner dazu geführt, dass Projekte üblicherweise auf Basis der Incoterms DDU ausgeführt werden, anstatt FCA, wie in der Vergangenheit üblich. Der Transport zum Kunden steht damit neu in der Verantwortung des betrachteten Unternehmens, wodurch höhere Aufwände und Risiken entstehen. Unternehmen C zielt mit dem TCO-Ansatz vorwiegend auf eine höhere Transparenz ihrer Beschaffungskosten ab. Zum einen soll die komplexere Kostenstruktur globaler Beschaffungsprojekte insbesondere hinsichtlich Transportkosten und Transaktionskosten besser verstanden werden, zum anderen sollen Potentiale zur Kostenreduktion aufgezeigt werden. Des Weiteren verspricht sich das Unternehmen eine Verbesserung der Beschaffungsprozesse bei der Lieferanten- und Regionenauswahl. Im Folgenden wird die Entwicklung des unternehmensspezifischen TCO-Tools für das Unternehmen C aus dem Anlagenbau aufgezeigt.

153 Fallstudie bei einem Unternehmen aus dem Anlagenbau Phase 1: Identifikation Schritt 1.1: Systemabgrenzung Zur Identifikation von Beurteilungskriterien wird zunächst das zu untersuchende System in Unternehmen C bestimmt und abgegrenzt. Die prozessorientierte Darstellung der Systemelemente veranschaulicht das Projektgeschäft im Anlagenbau (s. Abbildung 61). Nach dem Verkauf einer Anlage beginnt die Auftragsabwicklung (engl. order processing), geführt durch das Projektmanagement. Nach Projektstart folgt die für die Produktionsumgebung engineer-to-order typische kundenspezifische Entwicklung (engl. engineering) der Anlage. Auf Grundlage der Spezifikationen der Entwicklungsabteilung werden benötigte Teile beschafft und die Fertigung durch die Beschaffung (engl. procurement) beauftragt. Anschliessend erfolgen die Qualitätsprüfung (engl. quality assurance (QA)), Terminüberwachung (engl. expediting) und Inbetriebnahme (engl. commissioning). Übliche Projektlaufzeiten betragen ein bis drei Jahre. Nach der Abnahme der Anlage werden in der Regel weitere Dienstleistungen (engl. after sales service) erbracht. Forschung und Entwicklung (engl. research & development) sowie die Administration stellen unterstützende Bereiche während des Abwicklungsprozesses dar. Sales Order Processing Project Management After Sales Service QA Engineering Procurement Expediting Commissioning Umsystem Procurement plan Supplier selection Negotiation of specific scope Logistics Eingriffssystem Untersuchungsbereich Abbildung 61: Systemabgrenzung bei Unternehmen C Der Untersuchungsbereich umfasst die gesamte Auftragsabwicklung. Das Eingriffssystem, in dem Veränderungen vorgenommen werden, schliesst die Beschaffungsabteilung ein, die aus neun Mitarbeitenden besteht. Mit der Entwicklung des TCO-Tools wird insbesondere auf die Beschaffungsplanung, die Lieferantenauswahl, Verhandlungen mit Kunden über den spezifischen Umfang des Projektes und transportlogistische Herausforderungen abgezielt. Eine Anlage wird in ca. 100 Sektionen unterteilt, die aus Fertigungsteilen und Beistellteilen zusammengestellt sind. Die Sektionen sind wiederum unterteilt in bis zu zehn Subsektionen. Auf der Basis einzelner Subsektionen werden die Stücklisten erstellt. Zur Unterscheidung verschiedener Teile nutzt Unternehmen C eine spezielle Klassifikation 76 : Research & Development Administration A-Teile sind üblicherweise grosse, auftragsspezifische Fertigungsteile mit Gewichten von bis zu 200t, die durch Metallverarbeitungsprozesse wie beispielsweise Trennen, Fräsen und Schweißen in grossen Produktionsbetrieben hergestellt werden. 76 Die unternehmensinterne Klassifikation in A-, B-, C- und D-Teile ist nicht zu verwechseln mit der umsatzbezogenen ABC-Klassifikation.

154 136 Validierung der Total Cost of Ownership Methode B-Teile sind Beistellteile, wie beispielsweise Elektromotoren und Lager, die vom beauftragten Lieferanten selbst beschafft werden. C-Teile sind Beistellteile, die von Unternehmen C im europäischen Raum beschafft und zum Lieferanten geliefert werden. D-Teile sind Beistellteile, die von Unternehmen C im europäischen Raum beschafft, direkt zur Baustelle des Kunden geliefert und dort bei der Inbetriebnahme in Sektionen verbaut werden. Schritt 1.2: Visualisierung von Supply Chains Zum besseren Verständnis der Material- und Informationsflüsse im Projektgeschäft von Unternehmen C wird eine exemplarische Supply Chain visualisiert (s. Abbildung 62). Dabei handelt es sich um eine Anlage für einen russischen Kunden. Die Lieferanten befinden sich in Europa und China. Sie führen Beschaffungs-, Fertigungs- und Lieferprozesse in der Produktionsumgebung engineer-to-order durch (s. S3, M3 und D3 in Abbildung 62) und lassen die Materialien zur Kundenbaustelle liefern. Unternehmen C führt die Planungsprozesse durch und steuert die Informationsflüsse mit dem Konzernhauptsitz, dem Kunden und den Lieferanten. P2 Konzernhauptsitz (D) Kunde (R) S3 M3 Unternehmen C (CH) Lieferant (EU) P1-4 S3 M3 D3 Lieferant (CN) S3 M3 D3 Informationsfluss Materialfluss Abbildung 62: Visualisierung einer exemplarischen Supply Chain bei Unternehmen C Die exemplarische Supply Chain verdeutlicht die Herausforderungen im Projektgeschäft von Unternehmen C. Das Unternehmen besitzt selbst keine Fertigungskapazitäten und beauftragt Unternehmen aus dem Konzernverbund oder Lieferanten mit der Fertigung der A-Teile. Die grossen Dimensionen der Fertigungsteile resultieren in erhöhten Planungsaufwänden beispielsweise für Spezialtransporte zum Kunden. Ferner muss die Beschaffung von Beistellteilen der Klassen B, C und D organisiert werden, damit eine reibungslose Inbetriebnahme auf der Baustelle gewährleistet ist. Schritt 1.3: Identifikation relevanter Beurteilungskriterien Zur Identifikation relevanter Beurteilungskriterien wurden Brainstorming-Workshops und Interviews mit den Mitarbeitenden des Unternehmens durchgeführt. Dabei wurde das transaktionsbezogene Modell von Ellram u. Siferd (1993) (s. Abbildung 14) mit der in dieser

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