Versorgungs- und Distributionsmanagement

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1 Versorgungs- und Distributionsmanagement Prof. Dr.-Ing. F. Straube Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management Fakultät VIII Wirtschaft und Management, TU Berlin 2008

2 Lernziele Einordnung der Versorgung und Distribution im Prozesskettenmodell Aufgaben, Ziele und Funktionselemente von Versorgung und Distribution Distribution Methoden, Konzepte und Strategien im Versorgungs- und Lieferantenmanagement Distributionsmanagement / Entwicklung eines Distributionsmodells Herausforderungen, Chancen und Risiken der Distribution in Europa -2-, TU Berlin 2008

3 Agenda Grundlagen und Bestandteile des Versorgungsmanagements Methoden und Prozessablauf der Versorgung Strategien in der Versorgung Lieferantenmanagement Prozess der Distribution Europäische Distributions-Systeme Planung eines Distributionssystems am Fallbeispiel Adidas Literatur -3-, TU Berlin 2008

4 Grundlagen Die Versorgung im Prozesskettenmodell Kunde als Auftraggeber Entwicklung Wiedereinsteuerung Versorgung Einkauf Bedarfsermittlung Beschaffungslogistik Auftragsdurchlauf Produktionsplanung und -steuerung Entsorgung Behandlung Auftragsabwicklung Produktion Distribution Rückführung After-Sales- Services Kunde als Leistungsempfänger Quelle: Baumgarten Die Versorgung ist eine Lieferant-Kunde-Prozesskette. Die Prozesskette Versorgung beinhaltet alle Einzelprozesse von der Zuordnung der aus der Bedarfsplanung über- mittelten Sekundärbedarfe zu unternehmensinternen und - externen Lieferanten bis hin zur Lagerung und Bereitstellung der für den Leistungsund Produktionsprozess notwendigen Materialien, Waren und Informationen. -4-, TU Berlin 2008

5 Ziele des Versorgungsmanagements Versorgungsziele im Unternehmen: Flexible und sichere Versorgung des Unternehmens mit den zur Leistungserstellung benötigten Gütern und Dienstleistungen unter Entwicklung und Wahrung der notwendigen Lieferantenbeziehungen: in der benötigten Menge, am erforderlichen Ort, zum richtigen Zeitpunkt, in der erforderlichen Qualität, zu angemessenen Kosten Kostenziele: Einstandspreise Güter kosten Fehlmengenkosten Umweltziele: Lieferantenauswahl Produktauswahl nach Produktlebenszyklus Wahl des Transportmittels Qualitätsziele: Informationsqualität Servicequalität Prozesssicherheit Prozesstransparenz Leistungsziele: schlankes Versorgungssystem Lieferservice der Lieferanten Qualität der beschafften/ bereitgestellten Teile -5- Versorgungssicherheit Flexibilitätsziele: Entwicklungsfähigkeit Fähigkeit zum Lieferantenwechsel Fähigkeit zum Erschließen neuer Beschaffungsmärkte, TU Berlin 2008

6 Teilbereiche des Versorgungsmanagements Prozesskette Versorgung Einkauf -6- Bedarfsermittlung Beschaffungslogistik Versorgungsmanagement Integrierte Aufgaben der Produktionslogistik Bedarfsplanung Bedarfsermittlung Produktionssteuerung Aufgabenbereich Einkauf Beschaffungsmarkt-forschung Anfrage Angebotsbearbeitung Vergabeverhandlungen Einzelbestellung Lieferantenanalysen und management Preisstruktur- und Wertanalysen Make-or-Buy-Entscheidungen Ausgabenbereich Beschaffungslogistik Sourcing-Strategien Versorgungskonzepte Bedarfsmeldung Disposition Transport (extern) Wareneingang Umschlag/Lagerung Bestandsmanagement Bereitstellung Leergutabwicklung, TU Berlin 2008

7 Agenda Grundlagen und Bestandteile des Versorgungsmanagements Methoden und Prozessablauf der Versorgung Strategien in der Versorgung Lieferantenmanagement Prozess der Distribution Europäische Distributions-Systeme Planung eines Distributionssystems am Fallbeispiel Adidas Literatur -7-, TU Berlin 2008

8 Methoden und Strategien des Versorgungsmanagements Methoden für die prozessorientierte Versorgung Strategien für die prozessorientierte Versorgung Teileklassifizierung Lieferantenklassifizierung Gestaltung der Wertschöpfungstiefe (Make-or-Buy) Total Quality Management E- Procurement Disposition- und Versorgungskonzepte/ + Lieferantenmanagement -8-, TU Berlin 2008

9 Teileklassifizierung nach Einkaufsvolumen und Bedarfskontinuität Teileklassifizierung ABC-Analyse hinsichtlich Einkaufsvolumen: Universell einsetzbares Verfahren zur Klassifizierung von Objekten in drei Kategorien, wobei die Einstufung nach der Wichtigkeit der Untersuchungsgegenstände für das Unternehmen erfolgt. Wert [%] A A B Menge [%] C C um -9- XYZ-Analyse hinsichtlich Bedarfskontinuität: Verfahren zur Klassifikation von Materialien nach ihrem Verbrauchsverlauf. Die Einstufung in drei Gruppen erfolgt hierbei nach der Vorhersagegenauigkeit des Verbrauchs und somit der Dispositionsfähigkeit: Unterteilung in drei Klassen X-Klasse: Material mit regelmäßigem Verbrauch bzw. gleichbleibendem Bedarf, gute Vorhersagegenauigkeit Y-Klasse: Material mit trendmäßigem Verbrauch (steigend, fallend, saisonale Schwankungen), mittlere Vorhersagegenauigkeit Z-Klasse: Material mit völlig unregelmäßigem Verbrauch sehr geringe Vorhersagegenauigkeit Quelle: Baumgarten, TU Berlin 2008

10 Teileklassifizierung nach Komplexität Marktteile/ Commodities Systemteile Niedrig Komplexität hoch Material Teile Komponenten Module Systeme Roh-, Hilfs-/ Betriebsstoffe, Halbzeuge und Lacke Spezifizierung nach Norm/ Konstruktionszeichnungen Zusammenhängende Baugruppen nach Funktion oder Verwendung Fremdbezogene Baugruppen, die ohne wesentliche Be- und Verarbeitung in das Endprodukt eingehen Mehrere fuktionsabhängige Module Gliederung erfolgt sach oder technologieorientiert in Clustern, Beschaffunge rfolgt anhand einer Preiswettbewerbsstrategie, Einkaufsoptimierung durch periodische Marktforschung und Mengeneffekte Einsatz des Internetz für weltweite Kommunikation Gliederung erfolgt produkt oder lieferantenorientiert Beschaffung erfolgt durch Aufbau von Systempartnerschaften und Integration des Lieferanten in Prozesse Periodische Optimierung der Versorgung Aus wirtschaftlichen Gründen ist es nicht möglich und sinnvoll, die Versorgungsprozesse für jedes einzelne Teil zu optimieren. Quelle: Baumgarten -10-, TU Berlin 2008

11 Methoden der Beschaffungslogistik: Lieferantenklassifizierung Lieferantentyp Ziele für die Zusammenarbeit Merkmale und Aufgaben Teilelieferant Nutzung der Kompetenz zur wirtschaftlichen Fertigung Kompetenz in Werkstofftechnologie und rationeller Fertigung von Einzelteilen; Entwicklungsleistungen nicht herstellerspezifisch Nutzung des Entwicklungs- und Fertigungs- Know-hows; Nutzung von Skaleneffekten Zusammenbau und Lieferung zusammengesetzter Teile; Entwicklungsleistung nicht herstellerspezifisch Modullieferant Reduzierung des Koordinationsaufwands; Optimierung der Fertigungstiefe; Verbesserung der Anlaufreihe Montage von Funktionsgruppen und Teilen, Lieferung eines einbaufähigen Moduls; Entwicklungsleistung obliegt maßgeblich dem Kunden -11- Komponentenlieferant Systemlieferant Reduzierung der Entwicklungs- und Fertigungstiefe; Erschließung von lieferantenseitigem Know-how; Verbesserung der Anlaufreife, gemeinsamer Erfolg am Markt durch langfristige und tiefgreifende Zusammenarbeit Spezifische Entwicklung und Direktbelieferung eines funktional abgrenzbaren Systems; Steuerung und Koordiniation anderer Lieferanten; Produkt- und Prozessinnovation, TU Berlin 2008

12 Anforderungen an Modul- und Systemlieferanten Rohstoffe Eisen Metall Kunststoff Textilien Glas... Teile Verkleidung Scharniere Scheiben Membrane... Komponenten Türschloss Fenstersteuerung Lautsprecher Module Schließmodul Fenstermodul Audiomodul System Tür Abnehmer Automobilwerk Anforderungen an den Modul- und Systemlieferanten Forschungs- und Entwicklungs-Know-how Nachweis eines kontinuierlich hohen Lieferservice gleichbleibend hohe Produktqualität Übernahme der Qualitätsfunktionsprüfung Just-in-Time-Kompetenz Flexibilität in Produktion und Beschaffung hohes Produktions-Know-how moderne Informations- und Kommunikationssysteme Produktionsstandorte in räumlicher Nähe zum Sublieferanten und/oder Abnehmer Bei der Beschaffungsstrategie Modular-Sourcing werden Komponenten, Module oder Systeme mit dem Ziel beschafft, die Beschaffungsabläufe zu vereinfachen und zu standardisieren. Dieses gilt besonders hinsichtlich zunehmender Variantenvielfalt und Beschaffungsumfänge. Quelle: Baumgarten -12-, TU Berlin 2008

13 Prozessablauf vom letzten Fertigungsschritt beim Lieferanten bis zum Kunden Lieferant LDL Kunde Order letzte Operation beim Zulieferer Qualitätskontrolle JIT Anlieferung Lagerung erste Operation beim Abnehmer Verpackung Lagerung Qualitätskontrolle Warenausgang Transport Konventionelle Anlieferung Wareneingang -13-, TU Berlin 2008

14 Bestands- und Nachschubstrategien Maximalbestand Bestand Nachschubmenge Sicherheitsbestand = Mindestbestand Wiederbeschaffungszeit Bestellpunkt Lieferpunkt Zeit Verfahren der Nachschubdisposition (nach Kriterium der Nachschubauslösung) Meldebestandsverfahren (s) Zykluszeitverfahren (t) Optionen für die Nachschubmenge Optimale Nachschubmenge (q) Auffüllmenge (S) Standardnachschubstrategien: (s,q), (s,s), (t,q), (t,s) -14-, TU Berlin 2008

15 Probleme des Bestandsmanagements und ihre Ursachen Probleme des Bestandsmanagement: Sub-optimale Sortimentseinteilung Auftrags- und Lagerartikel Sub-optimale Bestände bei Lagerartikeln Ungeeignete Sicherheitsbestände Ungeeignete Losgrößen (Frequenz, Größe) Sub-optimale Warenverfügbarkeit Rückstände bzw. Überbestände Ein- und Aussteuerung von Artikeln Zeitaufwendige Stammdatenpflege zur Anpassung von Dispositionsparametern Problemursachen herkömmlicher Dispositionsverfahren: Zu lange, falsche und nicht abgestimmte Perioden der Prognose, Disposition, Planung Unzureichende Prognoseverfahren (gleitender Mittelwert, Glättung höherer Ordnung) Weitgehend statische, kaum selbstregelnde Verfahren Ungeeignete und permanente Festlegung der Bestellpunktstrategie (Zykluszeitverfahren) Feste Nachschubmenge und Sicherheitsbestände Feste, tradierte, nicht kostenoptimale Festlegung von Lagerartikeln und Auftragsartikeln Nur sub-optimale Ergebnisse hinsichtlich kosten bei geforderten Servicegrad trotz Beschränkung der Disposition auf Standardartikeln Selbstregelnde Verfahren, die den Disponenten von Routinearbeiten entlasten, so dass er sich auf spezielle Dispositionsaufgaben konzentrieren kann -15-, TU Berlin 2008

16 Dynamische Disposition Grundprinzipien Meldebestandsverfahren Dynamische Absatzprognose Nachschubberechnung Sicherheitsbestandsberechnung Sortimentseinteilung in Lager- und Auftragsartikel Voraussetzungen Hohe Qualität der Stammdaten und Kostensätze Hohe Disziplin bei den internen Abläufen (z.b. zeitnahe Verbuchung von Wareneingängen) Sorgfältige Einstellung der fixen Dispositionsparameter (z.b. Lagerzins) -16-, TU Berlin 2008

17 Dynamische Absatzprognose Methodik Prognose erfolgt per exponentieller Glättung mit dynamischer, selbstregelnder Anpassung des Glättungs-faktors (alpha-faktor). Exponentielle Glättung: Berechnung des prognostiziertem Verbrauch als gewichtete Summe aus historisiertem Periodenverbrauch und aktuellen Periodenverbrauch λ m (i) = α. λ λ(i-1)+(1- α λ ). λ m (i-1) Prognostizierter Periodenverbrauch 100% = Aktueller Verbrauch + z.b. 10% (= alpha Faktor = Verstärkungsfaktor) Historisierter Verbrauch z.b. 90% (=alpha Faktor) Ein zu hoher Verstärkungsfaktor führt zur Überbewertung von zeitlich befristeten Absatzschwankungen und damit tendenziell zu Überbeständen. Ein zu kleiner Verstärkungsfaktor nimmt im ungünstigsten Fall Absatz-Trendveränderungen nicht wahr und birgt das Risiko einer Nicht-Lieferfähigkeit. -17-, TU Berlin 2008

18 Merkmale der dynamischen Disposition Klare Aufgabenverteilung zwischen Planung und Disposition Dynamische Verfahren wichtig Statische Verfahren wichtig Richtige Organisation der Disposition Mittel- und Kurzzeitprognose Lagerdisposition Sortimentseinteilung in Lagerartikeln und Auftragsartikeln Auftragsdisposition wichtig dynamisch/ rollierend dynamisch serviceabhängi gautomatisch permanent wichtig nicht vorhanden statisch manuell einmalig Richtige und vollständige Stammdaten und Kostensätze Aufgabenteilung zwischen Disponenten und Dispositionsprogramm wichtig wichtig wichtig wichtig -18-, TU Berlin 2008

19 Konventionelle Anlieferung: Abgrenzung Konsignations- und Vertragslager Konsignationslager Ein Konsignationslager ist ein von einem Lieferanten oder einem logistischen Dienstleister im Unternehmen des Abnehmers unterhaltenes Lager. Das Lagergut bleibt bis zur Entnahme im Eigentum des Lieferanten bzw. Dienstleisters. Es findet keine Wareneingangsprüfung durch den Abnehmer statt. Vorteile für den Abnehmer: geringe Kapitalbindungskosten hohe Versorgungssicherheit geringer Abwicklungsaufwand Vorteile für den Zulieferer: Sicherung des Auftragsvolumens unabhängige Losgrößenfertigung Einsparung bei Lagerraum und Verwaltung vereinfachte Beschaffungsabwicklung Vertragslager Von einem Vertragslager spricht man, wenn der Lieferant im eigenen oder in einem Lager eines Dienstleisters vertraglich vereinbarte Bestände unterhält, die bis zum Zeitpunkt der Lieferung unberechnet bleiben. Vorteile für den Abnehmer: geringe Kapitalbindungskosten hohe Versorgungssicherheit geringer Abwicklungsaufwand Konsolidierung des Materialflusses Unterschied zu Konsignationslager: Einschränkung der kurzfristigen Verfügbarkeit Vorteile für den Spediteur: stabile Preise, Termine und Transportvolumen enger Kontakt zwischen Abnehmer/Zulieferer Übernahme von zusätzlichen Aufgaben -19- Vorteile für den Zulieferer: verbesserte Termineinhaltung Verlagerung des Transportrisikos optimale Fertigungslosgröße Quelle: Baumgarten, TU Berlin 2008

20 Ziele und Rahmenbedingungen der JIT Anlieferung Ziel des Just-In-Time-Versorgungskonzeptes: orientierte Strukturierung und Ausrichtung der Material- und Informationsflüsse der Wertschöpfungskette an den Produktionsbedürfnissen unter Minimierung des Ressourceneinsatzes bzw. Eliminierung von Verschwendung und dadurch Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Rahmenbedingungen Modular-Sourcing-Strategie: JIT-fähige Produkte Local-Content-Strategie: JIT-fähige Lieferstandorte Aufbau von System-Lieferanten (JIT-fähige Lieferanten): Reduzierung der Lieferantenanzahl, Schnittstelle frei Einbautakt, Analyse der JIT-tauglichen Teileumfänge: Kostenreduktion im Produktionswerk Handling/Fracht Disposition Behälter Flächen Kostenreduktion beim Lieferanten physische Abläufe Lagerbestände Umsteuerung 80% der Beeinflussbaren Kosten XYZ-Analyse X Y Höchste JIT Eignung Niedrigste JIT Eignung Flächenproblematik Abbau der Außenlager Reduktion der Flächen-problematik in den Bereitstellzonen Transparenz der Abläufe Ablauftransparenz Strukturverbesserung Beschaffungslogistik Controllingansatz Z A B C ABC-Analyse G MK GMK-Analyse A = hoher Teilewert X = hohe Vorhersagegenauigkeit G = große Teile B = mittlerer Teilewert Y = mittlere Vorhersagegenauigkeit M = mittelgroße Teile C = niedriger Teilewert Z = niedrige Vorhersagegenauigkeit K = kleine Teile -20-, TU Berlin 2008

21 Zuordnung von Beschaffungskonzepten zu Materialklassen niedrig Versorgungsrisiko hoch B- und C-Teile A-Teile IV Versorgungssicherheit bedarfsorientierte Mengenplanung (BX-, BY-, CX-, CY- und AZ-Teile) Einsatz von Lieferanten je nach Teileklasse bewusste Bevorratung Global Sourcing III Effiziente Abwicklung verbrauchsorientierte Mengenplanung (CX-Teile und BZ-Teile) Einsatz von Teilelieferanten rationelle Bestellabwicklung Global Sourcing / Multiple Sourcing I Wertschöpfungspartnerschaft programmorient. Mengenplanung (X- Teile) Einsatz von Systemlieferanten logistische Kooperation (Just-in-Time) Single- Dual / Local Sourcing II Flussoptimierung programmorientierte Mengenplanung (X-Teile) Einsatz von Teile- / Modullieferanten minimale Einkaufspreise / optimale Global Sourcing / Multiple Sourcing A-Teile B- und C-Teile niedrig Einkaufsvolumen Aufbauend auf den Sourcing-Konzepten können vier Normstrategien für die Versorgung anhand eines Beschaffungsportfolios abgeleitet werden hoch Quelle: Baumgarten -21-, TU Berlin 2008

22 Zuordnung von Beschaffungskonzepten zur Lieferantenstruktur Kompetenz des Zulieferers Unternehmen Produktionsund Produkt- Know-how Systemlieferanten Entwicklungspartnerschaft: Teilelieferant, Komponentenlieferant Modullieferant Wertschöpfungspartnerschaft: Modullieferant Systemlieferant Modullieferanten Komponentenlieferanten Produktions- Know-how Teileproduzent/ Teilelieferant Produktionsspezialist Komponentenlieferant Modullieferant Teilelieferanten Zuliefererpyramide Vordefinierte Produkte und Verfahren Systemanbieter und Problemlöser Leistungsumfang Quelle: Baumgarten -22-, TU Berlin 2008

23 Agenda Grundlagen und Bestandteile des Versorgungsmanagements Methoden und Prozessablauf der Versorgung Strategien in der Versorgung Lieferantenmanagement Prozess der Distribution Europäische Distributions-Systeme Planung eines Distributionssystems am Fallbeispiel Adidas Literatur -23-, TU Berlin 2008

24 Strategien der Steuerung komplexer Lieferbeziehungen OEM OEM Tier 1 7 th tier 6 th tier 5 th tier 4 th tier 3 rd tier 2 nd tier 1 st tier Zusammenarbeit und Informationsaustausch erfolgt in der Breite des Netzwerks und v.a. mit Lieferanten der 1. Stufe Herausforderung: Organisation der Zusammenarbeit in Liefernetzwerken mit einer Vielzahl unbekannter Unternehmen Beispiel: Volkswagen AG Überwachung kritischer ketten bis in die Tiefe des Netzwerks Herausforderung: Schaffung von Methoden zur frühzeitigen Identifikation kritischer Lieferbeziehungen Beispiel: DaimlerChrysler AG -24-, TU Berlin 2008

25 Gestaltung der Wertschöpfungstiefe Make or Buy Prinzip hinter Make-or Buy Entscheidung: Variabilisierung der Fixkosten durch Outsourcing führt zu steigender Kapazitätsflexibilität Potenzial zur Kostensenkung Zielsystem Durchlauf-/ Lieferzeiten reduzieren Ziele Make-or-Buy Fixkosten Outsourcingprozess Fixkosten Nach Outsourcing Reduzierung des Fixkostenblocks durch: Kapazitätsanpassung Verlagerung Personal Desinvestitionen von Betriebsmitteln Qualität sichern Unternehmensumfeld schwach stark Fremdvergabe (Buy) schwach Make or Buy Kostenreduktion -25- Einstandskosten Einstandskosten Wertschöpfungstiefenreduktion Kerngeschäft (Make) stark unternehmenseigene Position, TU Berlin 2008

26 Total Quality Management in der Versorgung TQM - Prinzipien Kundenfokus, Integration aller Prozessbeteiligten Mitarbeiter als wichtigsten Faktor der Wertschöpfungskette. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), orientiert an "Best-Practice-Ideal" (Benchmark) und "Null-Fehler-Prinzip". Qualität in allen Prozessen rückt in den Mittelpunkt Integration sämtlicher -, Produktions- und Dienstleistungsabläufe in einen gesamtprozessualen Kontext. Total Quality Management basiert auf der DIN ISO 9001:2000 Ein ganzheitlich implementiertes TQM System bezieht den Lieferanten in Verbesserungsprozesse mit ein und steigert so deren Zuverlässigkeit und Qualität Qualitätsdenken als Bestandteil der Unternehmenskultur Total Quality Management Ausrichtung auf den Kunden Wirkungsfähige Marktbeobachtungen Mitarbeiterintegration und Unterstützung der Führungsebene Intensive Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten Effizientes und wirtschaftliches Arbeiten Qualitätskostenrechnung Mission, Vision und Motivation Prozessplanung und Organisation Rahmenzielsetzung Vgl. Seghezzi, a.a.o., S , TU Berlin 2008

27 E-Supplier Relation Management (E-SRM) Ziel E-SRM hat das Ziel Prozesse in Unternehmen, durch Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen zur elektronischen Unterstützung von Einkaufs- und Beschaffungsvorgängen, zu automatisieren. E-SRM Angestrebte Verbesserungen Reduzierte Beschaffungszyklen Verringerung der damit verbundenen Kosten Identifikation innovativer und preisgünstiger neuer Lieferbeziehungen Steigerung der Lieferqualität zur Unterstützung der Kundenorientierung der Unternehmen SRM-Funktionen: Elektronische Unterstützung des Einkaufs (E- Procurement) Strategische Unterstützung des Einkaufsmanagements (E-Sourcing) -27-, TU Berlin 2008

28 Einsatzfelder im E-Procurement Zahlungsabwicklung Elektronisches Banking im Internet oder mit spezieller Software Bedarfsermittlung Bedarfsmeldungen direkt vom System bzw. vom Bedarfsträger bei Instandhaltungsmaterial, Ersatzteilen und Büromaterial Rechnungsprüfung Elektronische Rechnungsprüfung Wareneingang Elektronische Produkte über das Internet entgegennehmen; elektronischer Dokumentenverkehr; Buchung durch den Besteller; digitale Signatur als Lieferbestätigung Durchführung Anbahnung Beschaffungs -prozess Vereinbarung Ermittlung Bezugsquelle Online-Suche, elektronische Ausschreibungen, elektronische Kataloge und Veröffentlichungen Lieferantenauswahl Verhandlungen von Konditionen, Preisen und Mengen unter Verwendung von elektronischen Kommunikationsmedien wie z.b. Videokonferenzen oder Bestellüberwachung Online-Informationen zum Lieferstatus und Sendungsverfolgung im Internet Bestellabwicklung Bestellung und Absage über elektronische Medien, oder das Internet; Bestellungen z.b. über Auktionen oder Marktplätze im Internet; Verfügbarkeitsabruf online; digitale Signatur -28-, TU Berlin 2008

29 Agenda Grundlagen und Bestandteile des Versorgungsmanagements Methoden und Prozessablauf der Versorgung Strategien in der Versorgung Lieferantenmanagement Prozess der Distribution Europäische Distributions-Systeme Planung eines Distributionssystems am Fallbeispiel Adidas Literatur -29-, TU Berlin 2008

30 Instrumente des Lieferantenmanagements -30-, TU Berlin 2008

31 Konsequenzen schaffen -31-, TU Berlin 2008

32 Supplier Lifetime Value Quelle: Arnold -32-, TU Berlin 2008

33 Kriterien der Lieferantenbewertung Beispiel Siemens Ziel Minimale Supply Chain Kosten Kategorien Ebene 1 Einkauf Qualität Technologie Kriterien Ebene 2 Gesamtkosten & Preise Qualitätsleistung leistung Gegenwärtige Technologieposition Initiative zur Kostensenkung Qualitätssystem strategie und -systeme Erfüllung spezifischer Anforderungen Erfüllung strategischer Aufgaben Qualitätssicherungsvereinbarung Umweltaspekte Innovations-/ Technologie Roadmap Kooperation, Service & Support Kooperation, Service & Support Kooperation, Service & Support Kooperation, Service & Support Kriterien Ebene 3 Subkriterien sind geschäftsspezifisch zu definieren und crossfunktional zu bewerten -33-, TU Berlin 2008

34 Lieferantenportfolio -34-, TU Berlin 2008

35 Unterschiedliche Beschaffungsphilosophien Kostenbasierte Verhandlungen Geringer Ausbau von Netzwerken Hoch GM Ford VWRenault Verhandlung über Marktmacht Niedrig PSA DC Honda Toyota BMW Porsche Innovationsgetriebene Verhandlungen Kriterium: Produktions-/ Entwicklungserfahrung Ausbau langfristiger Partnerschaften Niedrig Hoch Verhandlung über Technologie- und Prozessverständnis Quelle: BCG -35-, TU Berlin 2008

36 Agenda Grundlagen und Bestandteile des Versorgungsmanagements Methoden und Prozessablauf der Versorgung Strategien in der Versorgung Lieferantenmanagement Prozess der Distribution Europäische Distributions-Systeme Planung eines Distributionssystems am Fallbeispiel Adidas Literatur -36-, TU Berlin 2008

37 Prozess Distribution in Prozesskette Auftragsabwicklung Kunde Produktionsplanung und -steuerung Produktion Lagerung und Bereitstellung Verpackung und Versandvorbereitung Kommissionierung Distribution Transport und Übergabe Auftragsdurchlauf After-Sales- Services Kunde Ziele Produktionsort Nachfrageort Zeit- und Mengenausgleichsfunktion Nachfrageschwankungen Produktion wirtschaftlicher Losgrößen In Lägern (Ganzsortimentslager) Beim Kunden (mehrere Sendungen) Lager Zeit Zeit Sortimentsausgleichsfunktion Raumausgleichsfunktion Direktbelieferung -37-, TU Berlin 2008

38 Distributionsmanagement Absatzorgane der Hersteller Distributionsmittler Distributionshelfer Der Letztverwender als Distributionsorgan Distributionsdesign Gestaltungsformen Organe der Distribution Leistungspaket Sortiment Lieferzeit Artikelwert Kundenstruktur / Wettbewerber Distributionsorgane Distributionsumfeld Einflussfaktoren Direkt / Indirekt Stufigkeit (Ein-/ Mehrkanal) Autonom / Kooperativ (vertikal und horizontal) -38- Distributionsmanagement Segmentierungs-/ Selektierung-/ Internationalisierungsstrategien Zahl und Art der Distributionskanäle und organe, Aufgabenverteilung Beziehungen Aufgaben: Grundfunktionen der Distributionslogistik Raumausgleich Zeitausgleich Mengenausgleich Sortimentsausgleich Ziele: Optimierung des Lieferservices Minimierung der Kosten Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit In Anlehnung an Specht; für Industriegüter, TU Berlin 2008

39 Organe der Distribution Absatzorgane der Hersteller Verkaufsabteilungen (werkseigen) Verkaufsstellen (werkseigen, werksgebunden, ausgeliedert) Fabrikverkauf Outlet-Center (auch für Überbestände oder Ware 2. Wahl) Shop-in-Shop (Verkaufspersonal des Herstellers) Verkaufspersonen (angestellte oder selbstständiger Verkäufer) Distributionsmittler zwischen Produzent und Verbraucher Großhandel Einzelhandel Distributionshelfer übernehmen Teilfunktionen Transport Lagerung Kommissionierung Finanzierung Kontaktanbahnung Information Vertragsabschluss Letztverwender als Distributionsorgan (Funktionsverlagerung auf den Konsument) Selbstbedienung, Selbstabholung (Transportleistung), Selbstaufbau E-Commerce: Informations- und Kommunikationsaktivitäten des Nachfragers -39-, TU Berlin 2008

40 Einflussfaktoren der Distributionsstruktur (Auswahl) Einflussfaktor Sortiment Lieferzeit Artikelwert Konzentration der Produktionsstätten Kundenstruktur Zentralisierungsgrad spezifische Lageranforderungen Tendenz zu zentraler Lösung breites Sortiment ausreichende Lieferzeit hochwertige Artikel wenige Standorte wenige Großkunden, homogene Struktur ja Tendenz zu dezentraler Lösung schmales Sortiment kurze Lieferzeiten, stundengenaue Anlieferung geringwertige Artikel viele Standorte viele Kleinkunden, inhomogene Kundenstruktur nein -40-, TU Berlin 2008

41 Einflussfaktoren als Gestaltungsparameter Zeit- und Zufallsabhängigkeit der Absatzmenge: Verbrauchsmenge pro Periode λ( l) = λ0 * gtr ( l)* gzyk ( l)* gstör ( l)* gzuf ( l) mit : λ0 = Anfangsverbrauch, für : g g Tr Stör = Trendfunktion = Störfunktion g g Zyk Zuf = Zyklusfunktion = Modellzufallsfunktion l = 1,2,...(Periode) Die Absatzmenge unterliegt zeit- und zufallsabhängigen Schwankungen. Eine Prognose (Szenario) der zu erwartenden Absätze stellt eine wesentliche Einflussgröße auf die Ausgestaltung und Kapazitäten der Distributionsstruktur dar. Lieferzeit (Belieferung einer Empfangsstation einer N-stufige Lieferkette LK): T LZ = n = T T N DL SW 0 ( T DL n + T BF = Durchlaufz = Stationswa n + T SW eit rtezeit n + T TW n ) n T T = BF TW 1, 2,..., = = n Beförderun Transportw beteiligte gszeit artezeit Stationen Die Lieferzeit dient als ein Optimierungskriterium (Algorithmus) in der Gestaltung der Distributionsstruktur. Weitere Parameter können Lieferkosten, Lieferkilometer u.v.m sein. -41-, TU Berlin 2008

42 Einflussfaktoren auf die Gestaltung optimaler der Lieferketten Beschaffung Produktion Distribution Für vorgegebene Warenströme oder Sendungen ist aus den möglichen ketten die optimale Liefer- und Transportkette auszuwählen, die bei Einhaltung der geforderten Lieferzeiten und Randbedingungen mit den geringsten Kosten verbunden ist. ( II, Gudehus, S. 293.) Strukturbedingungen und Lieferanforderungen bedingen die Gestaltungsparameter der Lieferkette: 1.Strukturbedingung 1. Empfängerstruktur (Anzahl und Standorte der Empfangsstellen) 2. Lieferantenstruktur (Anzahl und Standorte der Lieferstellen) 3. Zwischenstationen (Umschlags-, Lager-, Umwandlungsprozesse) 4. Transportverbindungen (Straße, Schiene, Binnenwasserweg, Seeweg, Luftweg) 2.Lieferanforderungen 1. Sortimentsanforderungen (Artikelanzahl, Beschaffenheit, Mengen- und Verpackungseinheit) 2. Serviceanforderungen (Lieferfähigkeit, Lieferzeiten, Lieferqualität) 3. Sendungsanforderungen (Sendungsart, Beförderungszeit, Anliefertermine, Sendungsgröße, Struktur, Aufkommen) 4. Durchsatzanforderungen ( Volumen-, Gewichts-, Versandeinheitendurchsatz) 5. Bestandsanforderungen (Bestandlose Transportketten, Bevorratungsketten) 6. Hochrechnungs- und Änderungsfaktoren (Sortimentsbereinigung, Umsatzausweitung, etc.) 3.Gestaltungsparameter der Lieferketten 1. Belieferungsformen (Menge, Frequenz, Ladungsinhalt, Verpackungsart, Versandeinheit, Ladeeinheit) 2. Strukturparameter (Anzahl, Standorte und Funktionen der Zwischenstationen) 3. Transportparameter (Lieferfrequenz, Transportkosten, Ladungsaufkommen, Ladungsgröße, u.v.m.) -42-, TU Berlin 2008

43 Gestaltungsform: Parameter Stufigkeit Quelle Direktbelieferung Senke Distributionssystem Transportkosten Lager-/ Bestandskosten Lieferzeit der Distribution -43- Produzent Produzent Produzent Produzent Produzent Fertigwarenlagelagelagelager Fertigwaren- Fertigwaren- Fertigwaren- Fertigwarenlager Industrie Regionalläger Umschlagpunkte (GVZ) Zentrallager Zentrallager Zentrallager Regionalläger Kunden Kunden Kunden Kunden Kunden 1-stufig 1-stufig 2-stufig 2-stufig Transportkosten, Lager- und Bestandkosten und die Lieferzeit beeinflussen die Wahl des Distributionssystems Vorteil Zentrallager: Mengen- und Transportbündelungseffekte verschiedener Lieferanten Geringe Dopplung von Automatisierungstechnologien Nachteil Zentrallager: Segmentierung der Gesamttransport menge ( kritische Masse ) durch Belieferung der Regionallagerstandorte Geringere Auslastung der Transporte (im Je kleiner die Betriebsgröße Zweifelsfall keine Vollladung) des Lieferanten, desto geringer der Transportbündelungsgrad Zurücklegen großer Transportentfernungen bei Herstellern von Markenartikeln, TU Berlin 2008

44 Gestaltungsform: Parameter Stufigkeit Quelle 1-stufig Handel 2-stufig Zentrallager Zentrallager Regionalläger Produzent Fertigwarenlager Produzent Fertigwarenlager Produzent Fertigwarenlager Zentrallager Kunden 1-stufig Verkaufsfilialen Verkaufsfilialen Versandhandel Senke Distributionssystem Transportkosten Lager-/ Bestandskosten Lieferzeit der Distribution Internet- Handel Produzent Lokale Lager Pickpoints Kunden 1-stufig Beispiel Handel und Industrie nutzen auf Grund Ihrer differierender Anforderungen unterschiedliche Distributionskanäle Der Internethandel entwickelt angepasste Distributionsstrukturen Vorteil Regionallager: Möglichkeit der regionalen Warenbeschaffung bei Handelsmarken Bündelungseffekte bei Mindestbestellmengen Nachteil Regionallager: Segmentierung der Gesamttransportmenge ( kritische Masse ) durch Belieferung der Regionallagerstandorte Geringere Auslastung der Transporte (im Zweifelsfall keine Vollladung) Je kleiner die Betriebsgröße des Lieferanten, desto geringer der Transportbündelungsgrad Zurücklegen großer Transportentfernungen bei Herstellern von Markenartikeln -44-, TU Berlin 2008

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