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1 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 0 Dennis Thelen/Matthias Tomenendal Berlin School of Economics Badensche Str D Berlin Generische Sourcing-Strategien Dennis Thelen/ Matthias Tomenendal * Berlin, April 2007 * Dennis Thelen ist Bachelor of Business Administration und Prof. Dr. Matthias Tomenendal ist Professor für Management und Consulting von der Berlin School of Economics

2 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 1 Generische Sourcing-Strategien Die Verlagerung von Wertschöpfung in Niedriglohnländer findet sich seit einigen Jahren weit oben auf der strategischen Agenda von vielen Unternehmen. Im vorliegenden Beitrag sollen hierfür relevante Dimensionen der Beschaffung vorgestellt und zu Sourcing- Strategien kombiniert werden, bevor insbesondere Global Sourcing in Verbindung mit anderen Beschaffungskonzepten als generische Sourcing-Strategie diskutiert wird. 1. Dimensionen der Beschaffung Es werden sieben Dimensionen der Beschaffung unterschieden. Spezielle Einzel- Ausprägungen je Dimension sogenannte Sourcing-Konzepte werden von Unternehmen für ein bestimmtes Beschaffungsgut zu einer umfassenden Sourcing-Strategie kombiniert (siehe Abb. 1). Abb. 1: Sourcing-Dimensionen 1 Es ist die Aufgabe des strategischen Einkaufs eines Unternehmens, für jedes benötigte Beschaffungsgut eine optimale Kombination von Sourcing-Konzepten, und damit eine optimale Sourcing-Strategie zu finden. 2 1 modifiziert aus Arnold (1997), S Vgl. Arnold (2002), S. 208

3 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien Dimension der Wertschöpfung Grundsätzlich beschäftigt sich die strategische Beschaffung einer Unternehmung zunächst mit der Frage make or buy? : Sollen bestehende Ressourcenlücken des Unternehmens durch interne Leistungen (Eigenentwicklung beziehungsweise interne Produktion von benötigten Gütern) oder externen Zukauf dieser Leistungen geschlossen werden? Werden die benötigten Leistungen durch interne Ressourcen erbracht, spricht man von Insourcing (oder auch Intrafirm Sourcing). Umgekehrt spricht man von Outsourcing, wenn die benötigten Leistungen durch externe Ressourcen erbracht werden. 3 Im heutigen Sprachgebrauch wird der Begriff Outsourcing auch oder vor allem für den Prozess der Verlagerung der Leistungserbringung von internen Ressourcen zu externen Ressourcen gebraucht, wenn also von make zu buy gewechselt wird. 4 Insgesamt können die funktionalen Bereiche eines Unternehmens nach ihrem Einfluss auf die Wertschöpfung unterteilt werden. Die Bereiche eines Unternehmens mit dem größten Einfluss auf die Wertschöpfung werden als Primärleistungen bezeichnet (Beispiel: Produktion bzw. Operations); Bereiche, die mittelbar zur Wertschöpfung beitragen, sind als Sekundärleistungen zu bezeichnen (Beispiel: Einkauf) und Bereiche, die lediglich einen Supportprozess darstellen, werden Tertiärleistungen genannt (Beispiel: Personalabteilung). Diese Klassifikation hat Implikationen für den internen oder externen Bezug von Leistungen. Es ist zunächst nahe liegend, Outsourcing von Tertiärleistungen, dann von Sekundärleistungen zu prüfen. 5 Über die Wertschöpfung hinaus ist die Bedeutung [eines Bereiches] für die strategische Positionierung der Unternehmens 6 bei der Make-or-Buy-Entscheidung wichtig. Leistungen, die dazu dienen, die Position des Unternehmens im Wettbewerb wesentlich zu stärken, sollten aus strategischen Gründen intern erbracht werden. Die Frage nach Insourcing oder Outsourcing wird heute mehr und mehr durch die Frage nach der optimalen Mischung ersetzt. Vor allem strategische Allianzen und Joint Ventures 3 Vgl. Scholtissek (2005), S. 38; Kotabe (2004), S. 313; Arnold (1997), S Vgl. Müller/Prangenberg (1997), S Vgl. Müller/Prangenberg (1997), S Scholtissek (2005), S. 38

4 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 3 gewinnen in Zeiten des Hyperwettbewerbs, der unter anderem durch Kostendruck und eine schnelle Abfolge wechselnder Unternehmensstrategien gekennzeichnet ist, immer mehr an Bedeutung Dimension der Lieferantenstruktur Bei der Dimension der Lieferantenstruktur und der damit verbundenen Frage nach der optimalen Anzahl an Lieferanten werden vier Strategieausprägungen unterschieden: Zunächst gibt es die Möglichkeit ein Zulieferteil von nur einem Zulieferer 8 zu beziehen. In diesem Fall spricht man von Single Sourcing. Hieraus ergeben sich sowohl Chancen als auch Risiken. Positiv zu sehen ist, dass durch diese enge Verbindung mit dem Lieferanten Synergieeffekte erzielt werden können. So kann die gemeinsame Nutzung von Expertise im besten Fall zu Technologie- und Innovationsvorteilen führen. Auch ermöglicht eine enge Lieferantenverbindung die Optimierung der Logistikprozesse, welche beispielsweise eine bedarfssynchrone Anlieferung und Just-In-Time-Lieferungen ermöglicht. 9 Andererseits kann diese Beschränkung auch zu großen Schwierigkeiten führen. Dies ist dann der Fall, wenn alternative Beschaffungsquellen aus den Augen verloren werden und bei Lieferschwierigkeiten des Lieferanten die eigene Supply Chain ins Stocken gerät. Eine Unterform des Single Sourcing ist das Sole Sourcing. Von Sole Sourcing redet man im Gegensatz zum Single Sourcing in der Regel dann, wenn es aus wirtschaftlichen oder politischen Gründen nur einen Lieferanten mit Monopolstellung gibt. 10 Strategisch sollte in einer solchen Situation entweder versucht werden, eine strategische Allianz mit dem Monopolisten einzugehen, um die eigene Position zu stärken, oder es sollte versucht werden, Substitutionsgüter beziehungsweise alternative Lieferanten ausfindig zu machen, um aus der schwachen Lage dem Lieferanten gegenüber zu entkommen. Dual Sourcing beschreibt die Strategie, ein Beschaffungsgut von zwei verschiedenen Lieferanten zu beziehen. Vor allem in der Automobilindustrie sind solche so genannten 80/20- beziehungsweise 70/30-Konzepte sehr populär. Dabei werden 80% beziehungsweise 70% 7 Vgl. Scholtissek (2005), S. 39; Müller/Prangenberg (1997), S Piontek (1997), S. 8 9 Vgl. Burke (2004), S Vgl. Arnold (1997), S. 98

5 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 4 vom ersten Lieferanten bezogen, die restlichen 20% beziehungsweise 30% von einem alternativen Lieferanten. Dies führt zu einer gewissen Liefersicherheit und hat trotzdem noch die Vorteile einer engen Einbindung eines Lieferanten. Das Multiple Sourcing stellt die flexibelste Art der Lieferantenbeziehung dar. Dabei hat ein Unternehmen eine hohe Anzahl an Lieferanten, die zudem dynamisch wechseln können. An eine Ausnutzung der Lieferantenexpertise ist bei dieser Art der Strategie jedoch ebenso wenig zu denken wie an eine Optimierung der Logistikprozesse mit Hilfe des Lieferanten. Der Vorteil dieser Strategie liegt in einer hohen Marktdynamik und einer Erhöhung des Wettbewerbs auf Lieferantenebene. Außerdem wird das Versorgungsrisiko bestmöglich gestreut, da keine direkte Abhängigkeit von einem oder nur wenigen Lieferanten besteht. 11 Dies ist jedoch nur vorteilhaft, wenn der Beschaffungsmarkt offen ist Dimension des Beschaffungsobjektes Die dritte Dimension der Beschaffungsstrategie ist die des Beschaffungsobjektes. Hierbei geht es vor allem um die Komplexität der beschafften Zulieferteile. Das Unit Sourcing stellt die klassische Art des Sourcings dar, während Modular und System Sourcing erst in den vergangenen Jahrzehnten an Bedeutung gewonnen haben. Beim Unit Sourcing werden eine in der Regel hohe Anzahl von Gütern mit eher geringer Komplexität von einem Unternehmen bezogen und erst in einem sehr späten Stadium der Wertschöpfung eines Produktes zu einem funktionierenden Endprodukt endmontiert (siehe Abb. 2). Dies hat für das Unternehmen am Ende der Wertschöpfungskette einen hohen logistischen Aufwand zur Folge, außerdem muss die gesamte Montagekomplexität des Endproduktes im eigenen Unternehmen bewältigt werden. Abb. 2: Unit Sourcing Vgl. Pochard (2003), S Vgl. Eicke / Femerling (1991), S. 36

6 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 5 Das Modular Sourcing und das System Sourcing zielen darauf ab, die Komplexität im eigenen Unternehmen zu verringern und auf die Lieferantenseite zu verlagern. Hierzu werden nicht mehr Einzelgüter, sondern bereits vollkommene Module beziehungsweise Systeme bezogen (siehe Abb. 3). Module und Systeme können anhand der physischen Einheit unterschieden werden: Während ein Modul eine physische Einheit ist, besteht ein System zwar aus verschiedenen zusammengehörenden Komponenten, muss jedoch rein physisch betrachtet keine Einheit bilden. 13 Die Reduzierung der Komplexität auf der Seite des Herstellers des Endproduktes entsteht nun einerseits durch die Verlagerung von Produktionsschritten, andererseits durch eine Verringerung der Lieferantenanzahl und einen damit verbundenen geringeren Logistikaufwand. Außerdem können im besten Falle Kostenreduktionen durch eine engere Einbindung der wenigen Zulieferer erreicht werden. Abb. 3: Modular Sourcing Dimension des Beschaffungssubjektes Die Dimension des Beschaffungssubjektes ist ein häufig vernachlässigter Ansatzpunkt für Sourcing-Strategien. Hierbei geht es um die Frage, ob bestimmte Bedarfe individuell oder gemeinsam beschafft werden. Werden Güter unabhängig von anderen Organisationen oder Organisationseinheiten beschafft, spricht man von Individual Sourcing, werden zur gemeinsamen Beschaffung Kooperationen geformt, spricht man von Collective Sourcing. Vor allem kleine Unternehmen können sehr stark von solchen Kooperationen profitieren, da sie oftmals alleine nicht entsprechend große Mengen an Beschaffungsgütern nachfragen, um Kostenvorteile über die Erhöhung von Abnahmemengen zu erreichen. Zur Stär- 13 Vgl. Arnold (1997), S. 100 f. 14 Vgl. Eicke / Femerling (1991)

7 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 6 kung ihrer Verhandlungsmacht haben kleinere Unternehmen die Möglichkeit, Beschaffungskooperationen zu bilden, die eine Bedarfsbündelung ermöglichen und damit die Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten erhöhen. Alleine die Schaffung branchenweiter Standards kann bereits zu einer Preissenkung beim Lieferanten führen, wenn dieser seinerseits erzielte Ersparnisse durch Mengenerhöhungen an seine Kunden teilweise oder voll weitergibt. 15 Neben reinen Kostenvorteilen kann eine solche Einkaufskooperation durch eine Standardisierung auch zeitliche Beschaffungsvorteile mit sich bringen, die als economies of speed beschrieben werden können. 16 Es gibt jedoch verschiedene Barrieren und politische Fragestellungen, die einer Bildung solcher Kooperationen teilweise im Wege stehen. Das wesentliche Problem liegt in der Auswahl geeigneter Kooperationspartner. Nicht nur der Auswahlprozess, sondern auch im späteren Verlauf bei der Schaffung einer gemeinsamen Zielsetzung und Identifikation kann es zu gravierenden Problemen kommen. Idealerweise sollte an dieser Stelle ein Anreizsystem für die Beteiligten geschaffen werden, um das Interesse an einer Zusammenarbeit zu stärken Dimension der Beschaffungszeit Im Mittelpunkt der Dimension der Beschaffungszeit steht das Bestandsverhalten eines Unternehmens. Das traditionelle Konzept ist dabei das Sourcing to Stock (oder Stock Sourcing): Um das Versorgungsrisiko auszuschließen, wird immer ein Mindestlagerbestand gehalten. Erhebliche Nachteile, die dieses Konzept mit sich bringt, sind jedoch vor allem Kapitalbindungskosten. 18 Dies sind einerseits tatsächliche Kosten, die durch Lagerhaltung und logistische Prozesse entstehen, darüber hinaus jedoch auch kalkulatorische Kapitalkosten. Neben den reinen Kostennachteilen ist weiterhin zu beachten, dass eine Lagerhaltung bei bestimmten Gütern nur bedingt möglich ist (z.b. in der Lebensmittelbranche). Das Demand Tailored Sourcing versucht die Nachteile der Lagerhaltung auszuschließen, indem nur bedarfsorientiert beschafft wird. Dies ist unter anderem bei reiner Auftragsfertigung der Fall. Damit können teure Lagerhaltungskosten vermieden werden, allerdings geht die Flexibilität verloren und lange Lieferzeiten müssen teilweise in Kauf genommen werden. 15 Vgl. Arnold (1997), S Vgl. Arnold (2002), S Vgl. Eßig (1999), S. 125 ff. 18 Vgl. Arnold (1997), S. 104

8 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 7 Das modernste Bezugskonzept ist die Just-In-Time-Lieferung. Das Ziel dieses Konzeptes ist es, das richtige Produkt zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und Qualität 19 zu erhalten. Das Konzept stammt ursprünglich aus der japanischen Automobilindustrie (v.a. Toyota) und ist integraler Bestandteil der Lean Production und des so genannten Kanbansystems. Dabei wird Material nicht durch die Produktion geschoben (Push-Prinzip), sondern nach Bedarf von einer weiter bearbeitenden Stelle gezogen (Pull- Prinzip). Damit dieses Konzept funktioniert, bedarf es einer starken Einbindung und Partnerschaft zu den Lieferanten. Absolute Verlässlichkeit ist an dieser Stelle unabdingbar, da die Produktion ansonsten zum Erliegen käme. Die Vorteile liegen vor allem darin, dass Lagerhaltungskosten gespart werden, Qualitätsmängel schnell erkannt werden können und aufgrund nicht vorhandener Lagerhaltung auch Redesigns schneller durchgeführt werden können. 20 Erfahrungsgemäß ermöglicht ein gutes JIT-Konzept durchschnittliche Bestandreduzierungen von 20-30%, Durchlaufzeitverkürzungen um bis zu 50%, Produktivitätssteigerungen um 45-50%, eine Reduzierung von Lagerfläche um 15-20% und Qualitätsverbesserungen um 15-25%. 21 Von Nachteil sind demgegenüber vor allem die hohen Koordinations- und Logistikkosten sowie die Abhängigkeit von der Qualität des Lieferanten. Ist die Qualität (produktspezifisch wie auch terminlich) nicht einwandfrei, kommt es zu Produktionsschwierigkeiten. Das Versorgungsrisiko ist also groß Dimension des Beschaffungsprozesses Bei der Dimension des Beschaffungsprozesses geht es um die Tiefe der Einbindung von Lieferanten in interne Entwicklungsprozesse. Operative Sourcing bezeichnet eine traditionelle Beschaffungsstrategie ohne starke Einbindung des Lieferanten. Advanced Sourcing hingegen sieht vor, Lieferanten möglichst früh in Produktentstehungszyklen einzubinden und mit Kenntnis der Kostenstruktur des Lieferanten ein Produkt unter Berücksichtigung einer Total-Cost-of-Ownership-Analyse zu entwickeln. 19 Jung (2004), S. 499; Lysons / Gillingham (2003), S Vgl. Lysons / Gillingham (2003), S Vgl. Jung (2004), S. 502

9 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien Dimension des Beschaffungsareals Die letzte Dimension ist das Beschaffungsareal. Dabei beschreibt Local Sourcing die Beschaffung von Gütern aus einem lokal unmittelbar nahe liegenden geografischen Raum. 22 Local Sourcing ist damit noch enger gefasst als Domestic Sourcing. Dies subsumiert alle Aktivitäten innerhalb eines rechtlich abgeschlossenen Wirtschaftsraums wie beispielsweise Deutschland. Ziel des Domestic Sourcings ist es, die Anzahl der möglichen Beschaffungsquellen im Vergleich zum Local Sourcing zu erweitern und somit Preisvorteile durch Schaffung von Wettbewerb auf der Lieferantenebene zu erreichen. Insgesamt kann man sagen, dass Local Sourcing und Domestic Sourcing vor allem bei kleineren Unternehmen vorherrschen (siehe Abb. 4). Dies hat oft mit Bequemlichkeit, teilweise auch mit Ängsten und oftmals mit qualitätsmäßigen Vorbehalten gegenüber fremden Lieferanten zu tun. Abb. 4: Aufteilung des Beschaffungsvolumens nach Wirtschaftsregionen 23 Euro Sourcing ist bezüglich des Areals die nächste Erweiterungsstufe. Was die Chancen und Risiken angeht, ist das Euro Sourcing zwar bereits wesentlich komplexer als ein reiner Bezug aus Deutschland, jedoch sind bestimmte Faktoren noch recht genau kalkulierbar. Zum einen sind kulturelle Unterschiede innerhalb Europas längst nicht so groß wie beispielsweise im Vergleich zu asiatischen Ländern. Auch die logistischen Prozesse sowie Betrachtungen der Total Cost of Ownership sind noch recht einfach handhabbar. Ziel bei 22 Vgl. Arnold (1997), S Vgl. Schunda (2001), S. 84

10 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 9 dieser Strategie ist eine zusätzliche Erweiterung und Verbreiterung der Lieferantenbasis, um eine möglichst günstige Kostenstruktur zu erzielen. Global Sourcing stellt die letzte Erweiterungsstufe des Arealkonzeptes dar. Hierbei wird weltweit nach Lieferanten gesucht. 2. Sourcing-Strategien als Kombinationen der Beschaffungsdimensionen Eine effektive Sourcing-Strategie ist eine an den Zielen und Voraussetzungen eines Unternehmens gemessene optimale Kombination der beschriebenen Dimensionen der Beschaffung. Dabei lassen sich zwei gegensätzliche Extremmodelle als mögliche Grundmuster betrachten, die den praktischen Möglichkeitsraum für Unternehmen gewissermaßen dialektisch aufspannen. 24 Die beiden Muster setzen an der Komplexität und Wertigkeit eines Gutes an. Für komplexe Güter mit einer hohen Wertigkeit erscheint aufgrund der hiermit verbundenen hohen Kapitalbindungskosten bei Bevorratung eine Generische Local-Sourcing-Strategie vielversprechend, die aus folgenden Konzepten besteht: Outsourcing Single Sourcing Modular/System Sourcing Individual Sourcing Just-In-Time Sourcing Advanced Sourcing Local Sourcing 25 Demgegenüber ist bei wenig komplexen Gütern mit einer geringen Wertigkeit in der Praxis häufig eine Generische Global-Sourcing-Strategie vorzufinden (siehe Abb. 5) Vgl. Tomenendal (2006) 25 Vgl. Arnold (1997), S. 123 ff. 26 Vgl. Göltenboth (1998), S. 178 f.

11 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 10 Abb. 5: Generische Global-Sourcing-Beschaffungsstrategie Sie besteht aus den Elementen Outsourcing Multiple Sourcing Unit Sourcing Collective Sourcing Sourcing to Stock Operative Sourcing Global Sourcing Dies impliziert, dass Global Sourcing vorwiegend für Standardteile mit dem vorrangigen Ziel einer Beschaffungskostenreduktion verwendet wird. In der neueren Literatur werden jedoch auch andere Wege beschrieben: So ist es denkbar, auch komplexere Produkte und Module von internationalen Lieferanten zu beziehen (Global Modular Sourcing) als auch eine enge und partnerschaftliche Verbindung zu einem einzigen ausländischen Lieferanten einzugehen (Global Single Sourcing). Selbst ein Global Just-In-Time Sourcing wird unter bestimmten Bedingungen nicht ausgeschlossen. 27 Insofern bieten sich für internationale Wertschöpfungsverlagerungen von Unternehmen in der Zukunft weitere Herausforderungen. 27 Vgl. Arnold (2002), S. 210 f.

12 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 11 Für eine effektive Sourcing-Strategie sind in der Praxis die Zielsetzung und die Ausgangslage eines Unternehmens individuell zu betrachten. Die beschriebenen generischen Strategien bilden gedankliche Ausgangspunkte, die in den Detailausprägungen als Möglichkeiten geprüft und ausformuliert werden müssen.

13 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 12 Literatur Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Schäffer-Poeschel Verlag, 2. Auflage, Stuttgart 1997 Arnold, U.: Global Sourcing Strategiedimension und Strukturanalyse, in: Hahn, D. / Kaufmann, L.: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, 2. Auflage, Wiesbaden 2002 Burke G.J. et al., Single vs. Multiple Supplier Strategies, Department of Decision and Information Sciences, Warrington College of Business Administration, University of Florida 2004 Eicke H. / Femerling C.: Die Zulieferkette ändert sich: Modular Sourcing eine neue Beschaffungsstrategie, in Beschaffung aktuell, 47. Jg. (1991), Heft 12, S Eßig, M.: Collective Sourcing, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 1999 Göltenboth, M.: Global Sourcing und Kooperationen als Alternativen der vertikalen Integration, Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 1998 Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, R. Oldenbourg Verlag, München 2004 Kotabe, M. / Helsen, K.W.: Global Marketing Management, Verlag John Wiley & Sons, 3. Auflage, 2004 Lysons, K. / Gillingham, M.: Purchasing and Supply Chain Management, Pearson Education Limited, 6. Auflage, Harlow 2003 Müller, H.-E. / Prangenberg, A.: Outsourcing Management Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Bund-Verlag GmbH, Köln 1997

14 Thelen/Tomenendal: Generische Sourcing-Strategien 13 Piontek, J.: Global Sourcing, R. Oldenbourg Verlag, München 1997 Pochard, S.: Managing Risks of Supply-Chain Disruptions: Dual Sourcing as a Real Option, Massachusetts Institute of Technology 2003 Scholtissek, S.: Global Sourcing Ein nächster kleiner Schritt zum Quantensprung?, in: Wullenkord, A. (Hrsg.): Praxishandbuch Outsourcing, Verlag Franz Vahlen, München 2005, S Schunda, M.: International Sourcing Modelle für europäisches und globales Beschaffungsmarketing, in: Little, A.D. (Hrsg.): Einkauf-Produktion-Logistik Wie erfolgreiche Unternehmen ihre Wertschöpfung internationalisieren, Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler, Wiesbaden 2001, S Tomenendal, M: Management by Dialectics Strategische Unternehmensführung zwischen Denken und Handeln, Vortrag bei der Europäischen Akademie Berlin, 10. November 2006

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