Einleitung. 1.1 Praxisproblem

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1 Einleitung 1 1 Einleitung 1.1 Praxisproblem In der Beschaffung sind organisatorische Gestaltungsbemühungen traditionell stark technologisch bestimmt. In Zusammenhang mit der Einführung von ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning) oder MRP-Systemen (Material Resource Planning bzw. MRP II, Manufacturing Resource Planning) gestalten Industrieunternehmen die Beziehung zu den Geschäftspartnern auf Anbieterseite neu. Sie konzentrieren sich dabei insbesondere auf den direkten Bereich, also die Beschaffung von Material für die Produktion oder den Vertrieb. Enge Partnerschaften mit den strategischen Lieferanten sind das Resultat. Unternehmen realisieren Supply Chain Management-Konzepte mit abgestimmter Planung und Materialdisposition. Über Unternehmensgrenzen hinweg integrierte Informationssysteme, abgestimmte Materialnummern und EDI-Anbindungen sind hier längst keine Seltenheit mehr. Anders sieht es bei der Beschaffung von so genannten indirekten oder MRO-(Maintenance Repair Operating-)Produkten aus, also Produkten, die nicht direkt ins Endprodukt eingehen oder im Falle von Handelsunternehmen direkt weiterverkauft werden. Unternehmen haben die Beziehung zu Anbietern von indirekten/mro-produkten wenig beachtet und die entsprechenden Beschaffungsprozesse in den letzten Jahren kaum automatisiert. Viele große Unternehmen wickeln die Beschaffung von indirekten/mro- Produkten ebenfalls über ihre ERP-Systeme ab. Diese Systeme bieten eine Fülle von Funktionalität und tiefgegliederte Menüstrukturen an. Mitarbeitern, die das System nicht täglich nutzen, ist es kaum möglich, dieses zu 9

2 1.1 Praxisproblem beherrschen. In der Folge sind die Beschaffungsprozesse verbreitet papierbasiert und damit arbeits- und abstimmungsintensiv sowie fehleranfällig. Drei typische Beispiele beschreiben die Situation exemplarisch. Beispiel 1: Ein Mitarbeiter einer großen Unternehmung benötigt ein Mobiltelefon. Er fragt bei der Beschaffungsabteilung nach und erfährt, dass die Firma keinen speziellen Anbieter für Mobiltelefone hat. Der Mitarbeiter besorgt sich das Telefon auf eigene Faust, füllt ein Abrechnungsformular aus und reicht die Rechnung in der Einkaufsabteilung ein. Die Daten des Abrechnungsformulars müssen die Mitarbeiter des Einkaufs manuell ins ERP-System eingeben. Da es sich nicht um einen Einzelfall handelt, ist der Einkauf stark überlastet. Derzeit stapeln sich Abrechnungsformulare für Mobiltelefone, digitale Terminkalender, Pager und ähnliche Geräte auf den Schreibtischen der Einkaufsdisponenten. Beispiel 2: Große Unternehmen verhandeln über die Beschaffung von Produkten zentral, um entsprechende Volumenverträge mit Anbietern abzuschließen und einheitliche Standards im Unternehmen durchzusetzen. Benötigt ein Mitarbeiter ein neues Notebook, erkundigt er sich nach den IT- Standards im Unternehmen. Anschließend fragt er, mit welchem Anbieter bzw. Hersteller Verträge bestehen. Da der Papierkatalog zu den jeweiligen Geräten beim zuständigen Einkauf bereits drei Monate alt ist, besorgt der Mitarbeiter bei den genannten Anbietern einen neuen Katalog. Er entscheidet sich in der Folge für ein Notebook, ist sich aber nicht sicher, ob die gewünschte Konfiguration technisch möglich ist. Er fragt beim Anbieter an und lässt sich auch direkt ein Angebot schicken. Nachdem er das Angebot per Fax erhalten hat, gibt er den ausgefüllten Beschaffungsantrag zur Genehmigung an seinen Vorgesetzten weiter. Mit der internen Hauspost schickt er den Beschaffungsantrag und das Angebot an den Einkauf. Der Einkauf prüft, ob das Notebook den IT-Richtlinien des Unternehmens und der ausgewiesene Preis bzw. die Lieferkonditionen dem Kontrakt entsprechen. Ist alles in Ordnung, gibt der Einkauf den Auftrag ins ERP-System ein, verbucht die Bestellung und verschickt ein Fax an den Anbieter. 10

3 Beispiel 3: Ein Mitarbeiter braucht einen Papierlocher und stellt fest, dass im Materialschrank der Abteilung keiner mehr vorrätig ist. Neben der Möglichkeit, den Locher eines Kollegen zu nehmen, der gerade in der Mittagspause ist, gibt es in dieser Situation zwei Alternativen: Erstens kann der Mitarbeiter im Schreibwarenladen um die Ecke einkaufen und anschließend beim Finanzwesen oder Einkauf ein ausgefülltes Abrechnungsformular einreichen, um sich seine Auslagen rückerstatten zu lassen. Zweitens kann der Mitarbeiter die zuständige Sekretärin benachrichtigen, damit diese im ERP-System eine Bedarfsanforderung verbucht. In diesem Fall muss er mindestens eine Woche warten, bis der Auftrag bearbeitet und der Locher geliefert wird. Obwohl die Schreibwaren im Laden um die Ecke etwas teurer sind, entscheidet er sich für diese Alternative. Im Überblick lassen sich einige offensichtliche Probleme zusammenfassen: Der operative Einkauf wendet zuviel Zeit für administrative Routinearbeiten auf, anstatt Aufgaben mit höherer Wertschöpfung durchzuführen: Mitarbeiter der Fachabteilung verbringen den größten Teil ihrer Zeit mit manuellen Tätigkeiten zum Verbuchen von Formularen und Beschaffungsanträgen, dem Anfordern und Erneuern von Lieferantenkatalogen, mit der elektronisch wenig unterstützten Suche nach geeigneten Lieferanten und Produkten. Entsprechend verteilt sich die Arbeitsleistung der Einkaufsdisponenten. Intel geht davon aus, dass Einkäufer durchschnittlich 35% ihrer Zeit in administrative Routinearbeiten und das Auswerten von Papierformularen investieren (Intel 1998). In den letzten Jahren verschärfte sich diese Situation durch Personalkürzungen. Bei gleichbleibendem oder tendenziell steigendem Belegvolumen haben Einkäufer immer weniger Zeit, sich mit taktischen Tätigkeiten wie der Durchführung von Ausschreibungen oder der Auswahl von Anbietern zu beschäftigen. Auch fehlt die Zeit, den Bedarf auszuwerten und Verhandlungsbedarf dem taktischen oder strategischen Einkauf zu melden. Beschaffung außerhalb verhandelter Kontrakte: In Unternehmen dauert es heute teilweise Monate, bis neue Papierkataloge verteilt und/oder Informationen über einen neuen Volumenvertrag in den Fachbereichen bekannt sind. Über 30% der indirekten/ MRO-Produkte beziehen Mitarbeiter großer Unternehmen bei Lieferanten, mit denen kein Rahmenvertrag abgeschlossen wurde. Nach einer Umfrage bei Beschaffungsorganisationen zahlen Unternehmen beim Einkauf nicht verhandelter Produkte durchschnittlich etwa 16% höhere Preise (Intersearch 1998). Kapitel 1 Einleitung 11

4 1.1 Praxisproblem Produktkataloge veralten schnell und weisen lediglich Listenpreise aus: Beschaffungsdisponenten, Bestellanforderer und Ingenieure arbeiten heute oftmals mit veralteten Produktkatalogen. Dies wird insbesondere zum Problem, wenn es sich um High-Tech-Produkte mit kurzen Lebenszyklen handelt. Es entstehen hohe Druck- und Distributionskosten im Zusammenhang mit Papierkatalogen. Produktkataloge weisen häufig nur den Listenpreis aus. Der Bedarfsträger muss den verhandelten Preis erst erfragen oder im Informationssystem nachsehen. Fehlinformationen verursachen teure Fehler und Verzögerungen: Ein großer Teil der Bestellanforderungen enthält unvollständige Beschreibungen oder falsche Materialstammnummern. Um diese Fehler zu beheben, sind zeitaufwendige Telefonate zwischen Facheinkauf, Bestellanforderer, Bedarfsträger und Anbieter notwendig. Die Abklärungen sind arbeitsintensiv und ausgefüllte Antragsformulare bleiben bis zur Genehmigung oftmals Wochen im Umlauf oder gehen ganz verloren. Nicht selten trifft der Lieferant Annahmen über den tatsächlichen Gegenstand der Bestellung, was zu Falschlieferungen führt. Fehlende Beschaffungsstandards verursachen Kosten: Unternehmen, die Beschaffungsprozesse standardisieren, wie beispielsweise die Beschaffung von Büromöbeln oder Computern, können durch eine vereinfachte Bestellabwicklung und größere Bestellvolumina Kosten sparen. Auch ist es sinnvoll, Leistungssysteme, wie beispielsweise den Bedarf zur Einrichtung eines kompletten Arbeitsplatzes für neue Mitarbeiter, zusammenzufassen und die Beschaffung damit zu vereinfachen. In vielen Unternehmen fehlen diese Standards. Lange und unsichere Lieferzeiten verursachen hohe Lagerbestände: Mitarbeiter horten Produkte als Sicherheitsbestände an ihrem Arbeitsplatz oder in Handlagern. Ziel ist es, langen und unsicheren Lieferzeiten zu begegnen, die durch den intransparenten Beschaffungsprozess verursacht werden. Die mangelnde Prozessverlässlichkeit führt zu hohen Lagerkosten und Mehrfachbestellungen. Manuelle Abklärungen und Genehmigungen führen zu hohen Prozesskosten: Die Ergebnisse unserer Befragungen in Deutschland und der Schweiz ergaben für einen Beschaffungsvorgang Prozesskosten zwischen DM 100, und DM 200,. Die Kosten fallen abhängig vom Unternehmen und dem Berechnungsansatz unterschiedlich hoch aus. Laut Untersuchungen sind die Prozesskosten bei amerikanischen Unternehmen mit $ 80, bis $ 120, ähnlich hoch. Die hohen Kosten sind insbesondere auf die wenig automatisierten und abstimmungsintensiven Prozesse zurückzuführen. 12

5 Die Liste der Detailprobleme ist bei weitem nicht vollständig. Unternehmen könnten weitere Missstände anführen. Dies gilt insbesondere dann, wenn wir die Rechnungsprüfung und Bezahlung in die Betrachtung miteinbeziehen. So fragen sich einige Einkaufsleiter mit Recht, ob es angesichts des personellen Aufwands sinnvoll ist, Einzelrechnungen zu begleichen oder Rechnungen auf Positionsebene gegen die zugehörige Bestellung (2-Wege-Prüfung) und den Lieferschein (3-Wege-Prüfung) zu prüfen, wenn es sich bei den bestellten Produkten um geringwertige Güter wie beispielsweise Büromaterial handelt. Weitere Fragen, die sich aufdrängen, sind beispielsweise: Ist es sinnvoll, ein Produkt mit Materialstammsatz im ERP-System zu pflegen? Welche und wieviele Genehmigungsinstanzen sind in welcher Beschaffungssituation angebracht? Ist ein exklusiver Lieferant für ein Produktsegment angesichts der räumlichen Verteilung des Konzerns und eines stark preisdegressiven Markts sinnvoll? Diese und ähnliche Fragen können situationsunabhängig nicht seriös beantwortet werden, und dennoch ist der Kern des Problems unternehmensübergreifend vergleichbar: Der Bedarf an indirekten/mro-produkten fällt bei prinzipiell jedem Mitarbeiter eines Unternehmens an. Informationen über kontraktierte Anbieter und Produkte müssen daher dezentral verfügbar sein. Unter Kostendruck gekommen, lancieren große Unternehmen Programme, um Beschaffungsstrategien und Geschäftsprozesse für jedes Produktsegment zu überdenken und gegebenenfalls neu zu gestalten. Gestaltungsmaxime ist es, die Abwicklung von Beschaffungsvorgängen einfach, kontrollierbar und automatisiert zu realisieren. Ein Lösungsansatz besteht darin, jedem Mitarbeiter einfachen Zugriff auf aktuelle Informationen bereitzustellen. Als Enabler dieser Gestaltungsbemühungen bieten sich Anwendungen auf Basis moderner I-Net-Technologie an. I-Net-Technologie steht dabei für eine Gruppe von Software-Technologien wie beispielsweise Java oder ActiveX, basierend auf dem TCP/IP-Netzwerkprotokoll, Namenskonventionen (z.b. URL, DNS), Sprachen (z.b. HTML, XML) und Schnittstellen (z.b. CGI, NSAPI), welche zur Kommunikation und zum Austausch von Informationen über das Internet entwickelt worden sind oder dort verbreitet eingesetzt werden. Hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, von seinem Schreibtisch aus Bestellanforderungen über den eigenen PC zu generieren, sprechen wir nachfol- Kapitel 1 Einleitung 13

6 1.2 Einsparungspotentiale gend von Desktop Purchasing, und die entsprechenden Anwendungen, die im Idealfall den gesamten Beschaffungsprozess unterstützen, bezeichnen wir als Desktop-Purchasing-Systeme (DPS). 1.2 Einsparungspotentiale Der Anteil indirekter/mro-produkte an den gesamten Ausgaben eines Unternehmens ist beachtlich. Rechnet man Anlage- und Investitionsgüter mit zu den indirekten/mro-produkten, entsprechen diese nach Untersuchungen von Killen & Associates bei amerikanischen Unternehmen durchschnittlich etwa einem Drittel des Umsatzvolumens. Insbesondere in Dienstleistungs- und Verwaltungsorganisationen ist der Anteil naturgemäß hoch. Neben den Ausgaben für Produktionsmaterial und Personal stellt der indirekte Bereich damit den größten Kostenblock eines Unternehmens dar. Profit 13% Steuern und Abgaben 13% direkte Produkte und Produktionsmaterial 25% Personal 16% indirekte/mro- Produkte 33% Abbildung 1.1: Umsatzverteilung eines Unternehmens (Killen & Associates) Das Center for Advanced Purchasing Studies (CAPS) analysiert seit mehreren Jahren regelmäßig Unternehmen aus verschiedenen Branchen anhand einer Reihe von Führungsgrößen. Genau wie Killen & Associates weisen auch die CAPS-Statistiken einen beachtlichen Ausgabenanteil für indirekte/mro-produkte aus. Zusätzlich muss bei den CAPS-Zahlen berücksichtigt werden, dass etwa 30% aller indirekten/mro-produkte außerhalb von Volumenverträgen unter Umgehung des Einkaufs beschafft werden. In diesem Zusammenhang spricht man verbreitet auch von Maverick Buying oder Off-Contract Buying. 14

7 Automobil Chemie Elektronik Halbleiter Telekom. Transport Ergebnisse aus dem Jahr Beschaffungsausgaben/Umsatz 1 47,2% 53,3% 45,6% 31% 14% 24% davon direkte Produkte 38,2% 35,3% 29,3% 5,8% 7,6% davon MRO-Produkte 2 2,3% 4,0% 14,1% 3,8% davon indirekte Produkte 3 9,1% 21,8% 18,4% 9% 10,9% davon Dienstleistungsprodukte 2,6% 3,7% 3,6% 2,7% 5% 5,5% davon indirekte/mro-prod. 14% 29,5% 17,7% 24,9% 14% 16,4% Tabelle 1.1: Übersicht über Beschaffungsausgaben in verschiedenen Industrien (CAPS-Benchmarking-Studien) Das Beschaffungscontrolling der deutschen Lufthansa schätzt beispielsweise, dass dort etwa 60% aller Bestellanforderungen des indirekten Bereichs Produkte betreffen, die für eine Abbildung in einem elektronischen Produktkatalog im Intranet geeignet sind. Grundlage dieser Einschätzung ist die Überlegung, dass es sich bei Bestellanforderungen, die der Einkauf heute innerhalb von drei Tagen bearbeitet, um Standardartikel handelt, die repetitiv bestellt werden. 0-3 Tage 4-7 Tage 7-21 >21 60% der Bestellanforderungen könnten durch einen elektronischen Produktkatalog sinnvoll unterstützt werden! 0% 20% 40% 60% 80% 100% Abbildung 1.2: Einsatzpotential für ein DPS 1 Die Angabe berücksichtigt nur den Anteil, der vom Einkauf abgewickelt wird. Ergibt die Summe der aufgeführten Produktkategorien nicht 100% des angegebenen Anteils der gesamten Beschaffungsausgaben, ist dies auf Ungenauigkeiten der von den Unternehmen ausgefüllten Fragebogen zurückzuführen. 2 In Anlehnung an die Diskussion aus Kapitel unterscheiden wir indirekte Produkte und MRO-Produkte anhand des Kreises der Bedarfsträger. Bedarf von Mitarbeitern aus dem administrativen Bereich wird den indirekten Produkten zugerechnet. Bedarf nach MRO-Produkten entsteht in kerngeschäftsnahen Bereichen, beispielsweise in Werkstätten, Labors oder bei der Instandhaltung. 3 Sonstige Ausgaben sind in die Kategorie der indirekten Produkte eingerechnet. Kapitel 1 Einleitung 15

8 1.2 Einsparungspotentiale Innovative Unternehmen, wie beispielsweise Cisco in den USA, arbeiten heute bereits mit einem DPS. Cisco wickelt mehr als 90% aller Bestellanforderungen über den elektronischen Produktkatalog ab. Der Software-Hersteller Ariba schätzt die durchschnittlichen Einsparungen eines Unternehmens durch den Einsatz eines DPS auf 5% bis 15% der Gesamtausgaben für indirekte/mro-produkte. So weist beispielsweise der Business Case der SAirGroup zur Einführung eines DPS ein Einsparungspotential von etwa 7,5% am Gesamtausgabevolumen des indirekten Bereichs aus. Aufgrund konkreter Projekterfahrungen und Diskussionen mit verschiedenen Unternehmen haben wir vier Einsparungsbereiche identifiziert, die wir unter den beiden Kategorien Prozesseinsparungen und Produkteinsparungen zusammenfassen: Prozesseinsparungen 1. Effizientere Prozesse: Nach Angaben von Industrieunternehmen werden etwa 80% aller Einkaufstransaktionen durch die Beschaffung indirekter/mro-produkte verursacht. Beschaffungsprozesse sind vielerorts papierbasiert, aufwendig, fehleranfällig und teuer. Zu den Prozesskosten der Beschaffung beim Einsatz eines DPS gibt es erst wenige zuverlässige Untersuchungen. DPS-Hersteller behaupten, Prozesskosten von $ 8, bis $ 10, pro Geschäftstransaktion seien realisierbar. Realistischer scheinen Angaben von DPS-Pilotunternehmen, die von $ 25, bis $ 35, sprechen. Nach Compendium Benchmarks (Compendium Consulting ist eine Beratungsgesellschaft aus den Niederlanden, die sich auf Beratungsmandate im Umfeld des MRO-Procurement konzentriert) und Killen & Associates lassen sich weniger als 40% der Prozesseinsparungen beispielsweise durch Personalreduktion realisieren. Bei 60% der Prozesseinsparungen geht man davon aus, dass die eingesparte Zeit bzw. Ressourcen als»weiche«einsparungen einer höheren Wertschöpfung im Unternehmen zugeführt werden. 2. Reduktion der Lagerbestände: Effiziente Beschaffungsprozesse verkürzen die Durchlaufzeit und DPS fördern die Transparenz des Prozesses für den Benutzer, indem beispielsweise Lagerverfügbarkeiten abfragbar sind. Erste Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen die durchschnittlichen Lagerbestände und damit die Kapitalbindung reduzieren können. Country of Los Angeles strebt beispielsweise eine Lagerbestandsreduktion durch den Einsatz eines DPS von etwa 25% an. 16

9 Produkteinsparungen 3. Günstigere Preise durch die Beschaffung über Volumenkontrakte: Durch den Einsatz von DPS ist die Bestellanforderung für die Mitarbeiter einfacher und komfortabler. Die Kanalisierung des Ausgabevolumens über Volumenkontrakte lässt sich mit Hilfe eines elektronischen Produktkatalogs verbessern. Die Beschaffung außerhalb von Kontrakten (Maverick Buying) verringert sich dadurch. Preisreduktionen bei der Beschaffung indirekter/mro-produkte wirken sich als Einsparungen direkt ergebniswirksam aus. 4. Verkürzung des Zeitraums zwischen dem Abschluss von Volumenverträgen und deren Wirksamkeit: Viele Unternehmen verhandeln Volumenverträge heute zentral. Gleichzeitig finden sich in großen Konzernen heterogene Systemlandschaften, bestehend aus verschiedenen Legacy-Systemen und multiplen Instanzen von ERP-Systemen unterschiedlicher Releasestände. Angesichts dieser Situation müssen neue Kontrakte und Produktkataloge verteilt und eventuell Lieferanten- und Materialstämme in verschiedenen Systemen gepflegt werden. Häufig verstreichen Wochen und Monate zwischen der Verhandlung günstigerer Einkaufskonditionen und der tatsächlichen konzernweiten Beschaffung über den neuen Vertrag. DPS erleichtern eine Zentralisierung des taktischen Einkaufs und minimieren den Zeitverzug zur Distribution neuer Konditionen. Nach Aussagen des überwiegenden Teils der von uns befragten Unternehmen sind Produkteinsparungspotentiale in den meisten Fällen größer, als es die Einsparungsmöglichkeiten in den Beschaffungsprozessen sind. Mit der Einführung eines DPS schöpft ein Unternehmen nicht automatisch alle Einsparungspotentiale aus. Der Umfang realisierter Einsparungen orientiert sich an folgenden Bedingungen: Benutzer: Benutzen nicht alle Mitarbeiter das DPS oder wird das System nicht in allen Konzerngesellschaften eingesetzt, kann nur ein Teil der Einsparungen realisiert werden. Beschaffungsprozesse: Die realisierten Prozesseinsparungen sind abhängig von der Vollständigkeit der Prozessunterstützung entlang des gesamten Beschaffungsprozesses bis zur Bezahlung und zum Wareneingang sowie dem Abdeckungsgrad aller Prozessvarianten. Ohne ein begleitendes Business Process Reengineering bildet das Unternehmen bestehende ineffiziente Prozesse ab und verpasst die Gelegenheit, Geschäftsprozesse grundsätzlich zu überdenken. Produktkatalog: Unvollständige, veraltete oder qualitativ unzureichende Produktinformationen vermindern die Benutzerakzeptanz und führen Kapitel 1 Einleitung 17

10 1.3 Ausgangssituation dazu, dass Beschaffungsvorgänge am DPS vorbei getätigt werden. Außerdem fallen genau wie bisher»ungeplante Bedarfe«und»Erstkäufe«an, die nicht über Produkte aus den Katalogen der kontraktierten Lieferanten gedeckt werden können. Ein DPS muss dem Benutzer die Möglichkeit geben, außerhalb von Kontrakten Bedarfe anzumelden. OLTP-Integration: Ist das DPS nicht mit allen relevanten OLTP (On-line Transaction Processing)-Systemen insbesondere ERP-Systemen integriert, fallen manuelle Mehrfacheingaben an, und redundante Datenbestände müssen gepflegt werden. Standards: Die Nutzung von offenen Standards wie beispielsweise OBI, cxml, oder IDE erleichtert die Integration von Anbietern und Lieferanten. Eine DPS-Implementierung sollte andere Projekte zur Kostensenkung, wie beispielsweise Purchasing-Cards (P-Cards) oder EDI-Anbindungen von Lieferanten, berücksichtigen. Die genannten Aspekte sind multiplikativ miteinander verknüpft. Damit ein Unternehmen das Einsparungspotential vollständig ausschöpfen kann, muss es allen Aspekten gleichzeitig gerecht werden. 1.3 Ausgangssituation Zunehmend nutzen Unternehmen Intranets oder das Internet, um Geschäftsprozesse zu unterstützen. Durch die Anwendung moderner I-Net- Technologien und offener IP-Netzwerke entstehen hybride Netzwerkapplikationen. Räumlich verteilte Anwender nutzen den Web-Browser als universellen Client und greifen auf entfernte IP-Netzwerkapplikationen zu. Diese sind mit einer Vielzahl von klassischen Client/Server-Systemen und Datenquellen integriert. IP-Netzwerkapplikationen unterstützen Geschäftsprozesse, die bisher nur unzureichend elektronisch unterstützt wurden. DPS verstehen wir als eine Anwendung von IP-Netzwerkapplikationen. Weitere IP-Netzwerkapplikationen sind beispielsweise Customer Relationship Management (CRM)-Systeme oder Internet Shop-Systeme, die in einigen Fällen auch mit mehreren (Backend) OLTP-Systemen integriert sind. Die erfolgreiche Implementierung eines DPS erfordert eine hohe innerund überbetriebliche Integration. In Europa und den USA führten wir mit Großunternehmen Interviews über ihre Aktivitäten im Bereich Desktop Purchasing bzw. eprocurement durch. Integration im Unternehmen Umfassende betriebswirtschaftliche Anwendungslösungen für den administrativen Bereich werden heute aufgrund der hohen Kosten nur noch von wenigen Unternehmen selbst entwickelt. Im administrativen Bereich 18

11 setzen Unternehmen verbreitet integrierte Standardanwendungen von Herstellern wie BAAN, Peoplesoft, Oracle oder SAP ein. Angesichts der Integration der Bereiche Logistik, Finanzen/Controlling und Personal spricht man verbreitet von ERP-Systemen. In den letzten Jahren hat sich das Gesicht vieler Unternehmen nicht zuletzt angetrieben vom Zwang, vor dem Milleniumwechsel eigenentwickelte Legacy-Systeme abzulösen durch die Einführung von ERP-Systemen stark verändert. ERP-Systeme bieten umfassende betriebswirtschaftliche Funktionalität an. Die hohe Integration der Systeme ermöglichte vielerorts eine Beseitigung ehemals manueller oder redundanter Tätigkeiten. Neben der Umstellung von Legacy- auf ERP-Systeme investierten Unternehmen große Summen in IP-Netzwerke zum Aufbau breitbandiger, unternehmensweiter Intranets. Mit Hilfe von Intranets unterstützen Unternehmen insbesondere einfache administrative Geschäftsprozesse. Typische Anwendungsbereiche im administrativen Bereich sind beispielsweise die Raumreservierung, die Verwaltung von Unternehmensstandards, die Dokumentation interner Prozesse, Speisepläne, Mitarbeiterverzeichnisse oder Telefonlisten. Angesichts dieser Anwendungsbereiche haben sich die Investitionen vielerorts noch nicht amortisiert. Da der Bedarf für indirekte/mro-produkte prinzipiell bei jedem Mitarbeiter im Unternehmen anfallen kann, liegt die Nutzung des Intranets hier nahe. Im Idealfall sind DPS mit den ERP- und anderen OLTP-Systemen des Unternehmens, wie beispielsweise Reisereservations- oder proprietären Asset Management-Systeme, integriert. DPS verbinden die einfache Bedienbarkeit einer Browser-Oberfläche mit der betriebswirtschaftlichen Funktionalität dieser OLTP-Systeme. Die beachtlichen Einsparungspotentiale bei der Beschaffung indirekter/mro-produkte tragen dazu bei, die hohen Investitionen in Intranets und ERP-Systemen nachträglich zusätzlich zu rechtfertigen. Integration über Unternehmensgrenzen Analysten übertreffen sich gegenseitig in ihren Wachstumserwartungen des elektronischen Handels für den Business-to-Business-Bereich über das Internet. Einige Argumente sprechen dafür, dass die Beschaffung indirekter/mro-produkte ein maßgeblicher Treiber der erwarteten Entwicklung sein wird: Lieferanten von indirekten/mro-produkten haben keine geschäftsstrategische Bedeutung für beschaffende Unternehmen. EDI-Anbindungen kommen daher aufgrund der hohen Kosten nicht häufig in Frage. Geschäftsbeziehungen sind deshalb wenig automatisiert, fehleranfällig und arbeitsintensiv. Eine Elektronisierung der Geschäftsbeziehungen verspricht massive Einsparungen. Kapitel 1 Einleitung 19

12 1.3 Ausgangssituation Indirekte/MRO-Produkte sind teilweise nicht mit Materialstammsätzen in den ERP-Systemen kodiert. Elektronische Produktkataloge ersetzen den fehlenden Materialstamm und ermöglichen die automatische Abwicklung von Geschäftsvorfällen. Das Web (World Wide Web, WWW) bietet sich als Medium an, um Anbieter zu identifizieren und Daten zu transferieren. Beispielsweise lassen sich Produktkataloge und Geschäftsdokumente über das Internet austauschen. Der Austausch von Lieferanten ist über das Internet leichter möglich als im Falle proprietärer EDI-Anbindungen. DPS sind in die OLTP-Systeme eines Unternehmens integriert. Der Integrationsnutzen liegt damit auf Seiten des Kunden. Auf der anderen Seite sehen Anbieter in DPS eine Möglichkeit, ihre Produkte über elektronische Produktkataloge jedem Mitarbeiter eines Großkundens zugänglich zu machen. Die Einstiegshürde in den elektronischen Handel über DPS ist für große Unternehmen niedrig, da erfolgsbestimmende Rahmenbedingungen unternehmensintern und damit größtenteils beeinflussbar sind. Ausgangssituation in der Schweiz Bei Schweizer Großunternehmen führten wir Anfang 1999 eine Studie zum Einsatz von I-Net-Technologien in der Beschaffung durch. Wir wollten wissen, ob Unternehmen heute DPS oder eigenentwickelte Systeme bei der Beschaffung indirekter/mro-produkte nutzen. Befragt wurden Einkaufsund Projektleiter folgender Unternehmen: ABB Novartis Swatch-Group COOP Rentenanstalt SwissCom Crédit Suisse Hoffmann-La Roche UBS Migros SBB UHC Nestlé SairGroup Zürich Tabelle 1.2: Befragte Unternehmen in der Schweiz Zum damaligen Zeitpunkt bildeten sich vier Gruppen von Unternehmen heraus: 1. Einige Schweizer Unternehmen haben noch nicht begonnen, über den Einsatz von I-Net-Technologien in der Beschaffung nachzudenken. Zwei häufig genannte Gründe waren folgende:»es steht eine Migration auf SAP R/3 4.0b oder R/3 4.5 an. Wir wollen diese Migration abwarten, um dann sinnvoll integrieren zu können.«20

13 »Wir haben im Kerngeschäft drängendere Probleme, die wir zuerst angehen müssen.«2. Die zweite Gruppe von Unternehmen hat bereits einen elektronischen Produktkatalog aufgesetzt. Der Katalog war aber nicht mit internen OLTP-Systemen integriert. 3. Unternehmen, die ihren Produktkatalog mit einem internen ERP-System integriert haben, bilden die dritte Gruppe. Diese Unternehmen haben entweder nicht alle Produktsegmente (inkl. Dienstleistungen) abgedeckt, nicht den gesamten Beschaffungsprozess (inkl. Genehmigungen) automatisiert oder nicht alle Konzerndivisionen mit ihren OLTP-Systemen über das System angebunden. 4. Kapitel 1.2 nennt die Voraussetzungen, um alle Einsparungspotentiale auszuschöpfen. In der Schweiz identifizierten wir im Februar 1999 kein produktives DPS, das alle Produktsegmente, alle Beschaffungsprozesse und alle Divisionen eines Unternehmens abdeckt. In der Schweiz war die SAirGroup im Februar 1999 das erste Unternehmen, das ein DPS- Projekt lanciert hatte, um auf Basis einer Standardsoftware alle Einsparungspotentiale anzugehen. Abbildung 1.3 fasst die Ergebnisse der Studie zusammen. Zu bemerken ist, dass sich die Situation in einigen der genannten Unternehmen in den letzten Monaten geändert hat. Industrie Hoffmann-La Roche Novartis ABB Finanzdienstleister Crédit Suisse Zürich Rentenanstalt UBS Handel und Konsumgüter MIGROS UHC Nestlé COOP Swatch Group sonstige SBB SwissCom SAir Group Abbildung 1.3: keine oder erst einzelne elektr. Kataloge zukünftig geplante auf dem Intranet, nicht Aktivitäten integriert integrierte Lösungen mit mehreren Produktsegmenten integrierte Lösungen mit breiter Produktpalette über alle Konzerngesellschaften (noch im Projektstadium) Projekte bzw. Systeme bei den befragten Schweizer Großunternehmen Hoffmann-La Roche, Novartis und die UBS arbeiteten im Februar 1999 bereits produktiv mit eigenentwickelten Systemen. Verbesserungsmöglichkeiten gab es in folgenden Bereichen: Externe Dienstleistungen und interne Services waren bei keinem der befragten Unternehmen vollständig abgedeckt. Kapitel 1 Einleitung 21

14 1.3 Ausgangssituation Konzerne mit mehreren Divisionen und Gesellschaften arbeiten gewöhnlich mit mehreren ERP-Instanzen. Kein Unternehmen hatte die Beschaffungslösung mit mehreren ERP-Systemen integriert. Will ein Unternehmen die Beschaffung aller Produktsegmente vollständig elektronisch abwickeln, ist dies nur möglich, wenn eine Beschaffungslösung elektronische Genehmigungsworkflows für Investitions- und Anlagegüter unterstützt. Keines der befragten Unternehmen arbeitete mit einem flexibel konfigurierbaren Workflow, um Genehmigungsprozesse dynamisch zu unterstützen. Ausgangssituation in den USA In den USA gibt es eine Reihe von Unternehmen, die derzeit DPS einführen. Nach einer Untersuchung der Aberdeen Group waren es bis Oktober 1998 noch weniger als 80 Unternehmen. Noch kleiner ist die Zahl derjenigen Organisationen, die produktiv mit mehr als 1000 Benutzern ein DPS im Einsatz hatten. In den letzten Monaten ist die Zahl der implementierenden Unternehmen weltweit stark gestiegen. Wir besuchten und befragten einige der Pilotanwender in den USA. Darunter waren folgende Unternehmen und die jeweils eingesetzten DPS: AMD 1 Ariba John Hancock Netscape CIBC 2 Ariba Pacific Gas & Electric C1 Chevron Ariba Mastercard Elekom Cisco Ariba Transamerica Ariba Country of Los Angeles C1 3 VISA Ariba Tabelle 1.3: Interviewte amerikanische Unternehmen und die gewählten DPS-Hersteller Zusammengefasst kommen wir zu dem Schluss, dass weltweit erst wenige Organisationen DPS produktiv einsetzen. Die Einsparungspotentiale sind beachtlich und entsprechend wächst das Interesse bei Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen schnell. Gleichzeitig wird das Software-Angebot zunehmend unübersichtlicher. 1 AMD, Advanced Micro Devices 2 CIBC, Canadian Imperial Bank of Commerce 3 C1, CommerceOne 22

15 1.4 Wer sollte das Buch lesen Ziele des Buchs sind die strukturierte Darstellung der für das eprocurement wesentlichen Konzepte und Informationstechnologien, das Vermitteln eines umfassenden Marktüberblicks relevanter Produkte und Hersteller sowie ein grobes Skizzieren des Vorgehens bei der Einführung eines DPS. Die Entwicklung im Umfeld eprocurement ist schnelllebig. Bis zur Fertigstellung des Manuskripts haben wir immer wieder versucht, technologisch neueste Entwicklungen aufzunehmen. Die einschlägige Literatur zum Thema»Beschaffung und Einkauf«beschäftigt sich nur am Rande mit der Beschaffung von indirekten/mro- Produkten. Dieses Buch möchte mit engem Bezug zu der in der Praxis eingesetzten Informationstechnologie einen interdisziplinären Beitrag leisten, um diese Lücke zu schließen. Im Einzelnen beantworten wir folgende Fragen: Wodurch sind indirekte/mro-produkte charakterisiert? Welche Anforderungen an Geschäftsprozesse zur Beschaffung indirekter/mro- Produkte lassen sich identifizieren? Welche Technologien kommen in IP-Netzwerkapplikationen zum Einsatz? Wie sieht die Architektur von IP-Netzwerkapplikationen aus und welche Konzepte und Technologien zur semantischen Integration gibt es? Welche Defizite bestehen im Einsatz von ERP-Systemen bei der Beschaffung indirekter/mro-produkte? Wodurch zeichnen sich IP-Netzwerkapplikationen mit elektronischen Produktkatalogen im Anwendungsbereich aus? Welche Strategien und Anforderungen lassen sich für das Katalog- und Content-Management identifizieren? Aus welchen Komponenten bestehen DPS und wobei unterstützen die Systeme ein beschaffendes Unternehmen? Worin unterscheiden sich die wichtigsten DPS am Markt heute? Wie soll ein Unternehmen vorgehen bei der Implementierung von DPS? Mit diesen Fragen und der oben genannten Zielsetzung richtet sich das Buch an Adressaten aus Praxis und Wissenschaft. Praktiker und Wissenschaftler erhalten Einblick in den State-of-the-Art des eprocurement: Praxisbeitrag: Wir möchten Entscheidungsträgern aus den Bereichen Konzernbeschaffung, Logistik und Informatik in Großkonzernen, Beratern sowie Systemintegratoren einen strukturierten Überblick über den Einsatz von IP-basierten Anwendungen in der Beschaffung vermitteln. Insbesondere richtet sich das Buch an Unternehmen, die einen Business Case zum Einsatz von DPS im Unternehmen planen, eine Evaluation Kapitel 1 Einleitung 23

16 1.5 Der Inhalt im Überblick von DPS durchführen wollen oder vor der Implementierung eines entsprechenden Systems stehen. Unternehmen, die sich bisher nicht mit dem Thema eprocurement beschäftigt haben, finden wertvolle Anregungen. Wissenschaftlicher Beitrag: Dem Wissenschaftler bieten wir eine Grundlage zur Beurteilung aktueller technologischer Entwicklungen in ihrer Anwendung auf die wenig erforschten und beschriebenen Geschäftsprozesse der Beschaffung von indirekten/mro-produkten. Das Buch gibt einen Überblick über betriebswirtschaftliche Ansätze sowie über jüngste technologische Entwicklungen des elektronischen Handels mit Bedeutung für das Anwendungsgebiet. Es analysiert die Anforderungen von Unternehmen an eine IP-Netzwerkapplikation aus Sicht der Beschaffung. Für die strukturierte Diskussion entwickelten wir ein generisches Prozessmodell. 1.5 Der Inhalt im Überblick Das Buch entstand im Rahmen des Kompetenzzentrums inter-business Networking (CC ibn) des Forschungsprogramms»Informationsmanagement Universität St. Gallen«(IM HSG) am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen. Grundlage des Buchs sind Erfahrungen aus konkreter Projektarbeit und eine Vielzahl von Interviews bei einer großen Anzahl von Unternehmen weltweit. Befragt wurden Pilotanwender von DPS in verschiedenen Stadien der Projektarbeit. Wir führten Interviews mit Herstellern von DPS durch, um zu einem Bild der Funktionsweise der Systeme zu gelangen und Informationen über die eingesetzten Technologien zu erhalten. Daneben führten wir Gespräche mit Intermediären wie Brokern, Content-Providern und Outsourcern im Bereich Beschaffung. Aussagen und Beschreibungen zu Produkten von Herstellern spiegeln den Stand Mitte 1999 wider. Die Ausführungen sind wie in Abbildung 1.4 gegliedert. Kapitel 2 ordnet die Arbeit ins Themengebiet»elektronischer Handel«ein und charakterisiert die Beschaffung indirekter/mro-produkte. Kapitel 3 stellt das Konzept von IP-Netzwerkapplikationen und wichtige I-Net-Technologien vor. Kapitel 3 vermittelt damit ein strukturiertes technisches Verständnis für die Architektur von IP-Netzwerkapplikationen. Kapitel 4 baut auf diesem Verständnis auf und diskutiert die Eignung verschiedener IP-Netzwerkapplikationen in der Beschaffung. Um diese Diskussion strukturiert führen zu können, beschreibt Kapitel 4 zunächst die Beschaffung über ERP-Systeme und leitet daraus ein Referenzmodell der Beschaffung indirekter/mro-produkte ab. Anhand dieses Referenzmodells diskutiert Kapitel 4 drei Klassen von Kataloganwendungen, denen 24

17 unterschiedliche Katalog-Managementstrategien zugrunde liegen. Kapitel 4 stellt in diesem Zusammenhang bestehende Standardisierungsansätze vor und identifiziert die wichtigsten Aufgaben beim Content-Management. Insbesondere für Adressaten in der Praxis stellt Kapitel 5 die Komponenten von DPS vor. Es gibt einen Marktüberblick über die wichtigsten Systeme und entwirft ein konzeptionelles Vorgehensmodell für die Einführung von DPS in Unternehmen. Kapitel 6 beantwortet zusammenfassend die in Kapitel 1.3 aufgeworfenen Fragen und gibt einen Ausblick auf mittelfristige Entwicklungsperspektiven beim eprocurement und beim taktischen Einkauf. 2. Grundlagen und Einordnung 3. IP-Netzwerkapplikationen 4. Anwendungsbereich Beschaffung 5. Desktop Purchasing-Systeme 5.1 Komponenten von DPS 5.2 Marktüberblick über DPS 6. Zusammenfassung und Ausblick 5.3 DPS einführen Abbildung 1.4: Aufbau des Buchs im Überblick Kapitel 1 Einleitung 25

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19 2 Grundlagen des elektronischen Handels 2 Grundlagen des elektronischen Handels Dieses Kapitel dient der Klärung der wichtigsten Begriffe, dem besseren Verständnis der Zusammenhänge beim elektronischen Handel, der Einordnung ins Themengebiet elektronischer Handel und der Charakterisierung des Anwendungsbereichs»Beschaffung von indirekten/mro-produkten«. 2.1 Definitionen des elektronischen Handels In der Literatur findet sich mittlerweile eine schier unüberschaubare Fülle an Definitionen des elektronischen Handels (electronic Commerce). Bislang hat sich aber keine allgemein anerkannte Definition herausgebildet. Wir sehen an dieser Stelle von einer eigenen Definition ab und halten vielmehr zwei Aspekte fest, die den kleinsten gemeinsamen Nenner aller gängigen Definitionen darstellen: 1. Gegenstand der Betrachtung sind Geschäftstransaktionen, bei denen Güter, Dienstleistungen und Informationen zwischen Geschäftspartnern und deren Geschäftsprozessen in einer Handels- bzw. Geschäftsbeziehung ausgetauscht werden. 2. Die Abwicklung der Geschäftstransaktionen ist über Rechner und Netzwerke elektronisch unterstützt. Zentraler Betrachtungsgegenstand des elektronischen Handels ist die Geschäftstransaktion. Die unterschiedlichen Bedeutungen des Begriffs»Transaktion«und des damit eng einhergehenden Begriffs»Koordination«in der klassischen Organisationstheorie (vgl. Kapitel 2.1.1) und der Informatik (vgl. Kapitel 2.1.2) erscheinen uns für das Verständnis der weiteren Ausführungen notwendig. 27

20 2.1 Definitionen des elektronischen Handels Transaktion und Koordination in der Organisationslehre Der Begriff Transaktion ist in der klassischen sozioökonomischen Transaktionskostentheorie definiert als die Übertragung von Verfügungsrechten. Auf Williamson und Ouchi zurückzuführen ist die Unterscheidung in Markt, institutionelle Kooperation und Hierarchie als die drei grundsätzlichen Formen zur Koordination von Leistungen. Charakterisiert sind diese Koordinationsformen durch die für den Leistungsaustausch eingesetzten Koordinationstechniken. Andere Autoren definieren den Begriff»Koordination«abhängig von der Koordinationsform und den eingesetzten Koordinationstechniken (vgl. Tabelle 2.1). Koordinationsform Hierarchie Markt Netzwerk Kooperation Koordinationstechnik Abstimmung von Wirtschaftssubjekten durch auf Macht und Autorität basierende Weisungen und Regeln. Abstimmung der Wirtschaftssubjekte durch Preisbildungsund Wettbewerbsprozesse. Abstimmung der Wirtschaftssubjekte durch eher kooperative als kompetitive Mechanismen. Tabelle 2.1: Koordinationsformen und -techniken nach Zbornik Entlang eines Kontinuums zunehmender vertikaler Integration lässt sich den drei Grundformen der Leistungskoordination ein ganzes Spektrum verschiedener Arten von vertraglich organisatorischer Ausgestaltung zuordnen. Die spontane Marktbeschaffung und die Eigenerstellung in einem vollständig vertikal integrierten Unternehmen sehen einige Wissenschaftler als Pole dieses Kontinuums. Eine Gruppe von Wissenschaftlern vom MIT um Thomas Malone übertrugen in einem häufig zitierten Artikel als Erste die Koordinationsformen Markt und Hierarchie von Williamson auf den elektronischen Handel. Später erfolgte eine Differenzierung in elektronische Hierarchien, elektronische Netzwerke und elektronische Märkte als Grundformen elektronischer Leistungskoordination. 28

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