Zeitgemäße Einkaufsstrukturen als Erfolgsfaktor

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1 beschaffung Zeitgemäße Einkaufsstrukturen als Erfolgsfaktor Neue Anforderungen an den Einkauf eines Bahninfrastrukturunternehmens in Hinblick auf die sich ändernde Projektstruktur und das Auftraggeberverhalten Abb. 1: Der Einsatz von Großmaschinen wie die RPM-RS-900 muss zur Einhaltung von kurzen Bauphasen genau getaktet werden. Mark Fisher Ein gut funktionierender Einkauf, insbesondere in Bahninfrastrukturunternehmen mit Gewerke übergreifenden Bauprojekten, ist ein entscheidender Faktor sowohl für die technisch als auch die wirtschaftlich erfolgreiche Durchführung von Baumaßnahmen. Selbst in Bauunternehmen mit einer hohen Eigenfertigungstiefe sind Fremdleistungs- und Materialanteile von rund 50 % der Gesamtkosten üblich. Damit wird die Bedeutung und Schlüsselfunktion der Einkaufsbereiche deutlich. Die hohen qualitativen und bahnspezifischen Anforderungen an die Unternehmen, welche insbesondere auch für die Deutsche 6 Bahn AG (DB AG) Aufträge leisten, stellen die Einkaufsbereiche der Generalauftragnehmer vor wachsende Herausforderungen. Einerseits ist es wichtig, diese Anforderungen bei der Auswahl und Vertragsbindung der Lieferanten und Nachunternehmer zu beachten, andererseits spielen die Beschaffungskosten und Einkaufserfolge eine zentrale Rolle für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit. Hinzu kommt, dass sich die Struktur der Bahninfrastrukturaufträge verändert. Die wachsende Nachfrage der DB AG hinsichtlich Komplettdienstleistern führt mit zunehmender Komplexität der Bauvorhaben zu einem größeren Einkaufsbedarf und -portfolio der Infrastrukturunternehmen. Um dieser künftigen Situation gerecht zu werden, ist die Entwicklung anforderungsgerechter Einkaufsstrukturen und -prozesse genauso wichtig wie die Auswahl der richtigen Einkaufsinstrumente und die Qualifikation der Einkäufer. Künftige Veränderungen des Auftraggeberverhaltens Hypothese In den vergangenen Jahren stieg die Nachfrage der DB AG bezüglich der Realisierung Gewerke übergreifender Projekte an. Gleichzeitig hat der Auftraggeber neue Projektformen, wie bspw. das Bauen in Baukorridoren oder Paketvergaben, entwickelt. Als sogenannten Baukorridor bezeichnet man die Zusammenfassung von Baustellen einer Strecke mit teils mehrmonatiger Streckensperrung. Diese Umbaumaßnahmen werden oft im Losverfahren (abschnittsweise

2 oder auch gewerkeweise) vergeben. Die wesentlichen Herausforderungen für Bauunternehmen und Auftraggeber sind somit die Einhaltung sehr komplexer Bauabläufe sowie die Koordinierung vieler Auftragnehmer in sehr enger Zeitfolge innerhalb eines Baufelds. Bei den vorbenannten Paketvergaben werden gleichartige (insbesondere maschinelle) Arbeiten in einem größeren Streckennetz zusammengefasst und ebenfalls losweise vergeben. Risiken hierbei stellen die Disposition und die Verfügbarkeit der Großmaschinen insbesondere bei Terminverschiebungen und -überschneidungen dar. Alle Projektvarianten verfolgen Zielstellungen der Kostenreduzierung, Zeitersparnis bei Streckensperrungen und Aufwandsreduzierungen bei den Bauleitungs- und Koordinationsaufgaben für den Auftraggeber sowie einer erhöhten Sicherheit. Die Zunahme derartiger Ausschreibungen führte allein für die Unternehmensgruppe Spitzke innerhalb von vier Jahren zu einer Verdreifachung von Aufträgen dieser Art. Für die Wahrnehmung der Auftraggeberverantwortung bei der Vorbereitung und Durchführung vorstehend beschriebener Infrastrukturbaumaßnahmen benötigt die DB AG ausreichende qualitative und quantitative Kapazitäten. Wesentliche Aufgaben sind dabei Planungs-, Koordinierungs- und Überwachungsfunktionen. Den hierfür erforderlichen hohen Bedarf an Fachkräften aus eigenen Ressourcen zu decken, wird langfristig für den Auftraggeber schwer möglich sein. In der logischen Folge bedeutet dies, dass sich die Schnittstellen hinsichtlich der Wahrnehmung der Bauherrenverantwortung in Richtung Auftragnehmer verschieben werden. Diese Tendenzen waren bereits in den vergangenen Jahren dadurch erkennbar, dass der Auftraggeber viele seiner bisherigen Tätigkeiten an externe Ingenieurbüros und Dienstleister, Systemlieferanten und Generalauftragnehmer vergeben hat. Somit erweitert sich das Leistungsportfolio der Ausschreibungen auf der einen und die Anzahl der zu vergebenden und zu koordinierenden Gewerke in den Bauprojekten auf der anderen Seite. Mit diesem Verhalten macht der Auftraggeber deutlich, dass Auftragnehmer zunehmend als Komplettdienstleister sämtliche Gewerke anbieten und Lieferanten nicht nur Produkte liefern, sondern auch die dazugehörige Bau- oder Dienstleistung erbringen sollen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, können die Unternehmen entweder ihr Portfolio und damit die Eigenfertigungstiefe erhöhen oder durch ihre Beschaffungsbereiche die geforderten Leistungen im Bedarfsfall einkaufen. Etwaige Risiken, wie die begrenzte Anzahl qualifizierter Lieferanten, deren Verfügbarkeit, wirtschaftliche Einkaufspreise und Ter- Abb. 2: Ein Beispiel für die Abwicklung von Aufträgen als Systemlieferant ist das Berliner Ostkreuz, das Spitzke in einer ARGE mit der Hentschke Bau GmbH realisiert. mineinhaltungen, müssen dabei besonders berücksichtig werden. Weitere Herausforderungen für den Einkauf sind die Komplexität der einzukaufenden Dienst- oder Bauleistungen, die Verhandlungsmacht der Lieferanten und nicht zuletzt die Beachtung und Einhaltung hoher branchenspezifischer und gesetzlicher Anforderungen. Veränderte Sourcing-Strategien der DB AG Bei Betrachtung ausgewählter Beispiele wird die veränderte Sourcing-Strategie des Auftraggebers deutlich. Dies zeigt sich (wie im vorigen Abschnitt angesprochen) in der Verlagerung von Leistungen, die der Auftraggeber in der Vergangenheit im Rahmen seiner Projektverantwortung selbst wahrgenommen hat und nun zunehmend durch Bauunternehmen oder Lieferanten leisten lässt. Vergabe von Sicherungsleistungen im Rahmen von Verbundvergaben Hier wird eine bisher klassische Bauherrenaufgabe, nämlich die Vergabe von Sicherungsleistungen zur Abwendung der Gefahren aus dem Bahnbetrieb, an den Bauausführenden übertragen (Abb. 3). Dies bringt verschiedene Vorteile für die Bauunternehmen mit sich. So besteht z. B. eine erhöhte Sicherheit eigener Mitarbeiter durch bessere Koordination zwischen Bau- und Sicherungsleistung. Die direkte Zusammenarbeit zwischen Bau- und Sicherungsunternehmen birgt den Vorteil eines reibungsloseren Bauablaufes, insbesondere bei Beauftragungen fester Partner. Außerdem eröffnet die Verantwortung für die Durchführung der Sicherungsleistung dem Bauunternehmen die Möglichkeit von Nebenangeboten aus Optimierungen im Bereich der Sicherungsleistungen. Abb. 3: Beispiel für eine Feste Absperrung im Rahmen einer Verbundvergabe-Maßnahme. Es gibt jedoch auch Risiken, wie z. B. nicht kalkulierbare Kosten aufgrund der Baustellendauer und der Einsatzzeiten sowie die Verfügbarkeit und die Koordination des Sicherungspersonals und der -technik. Zusätzlich gibt es Wettbewerbsrisiken im Rahmen der Akquisition, bedingt durch differenzierte Bautechnologien der Anbieter, welche auch unterschiedliche Sicherungskosten zur Folge haben können. Erbringung von Bau-Logistikleistungen durch den Auftragnehmer Die Logistik für die Ver- und Entsorgung der Bahnbaustellen wird immer häufiger an den Auftragnehmer übertragen. Damit verlagert der Auftraggeber ein entscheidendes Risiko, nämlich die Beschaffung und 7

3 beschaffung Sicherstellung der Verfügbarkeit knapper Wagenressourcen am Markt, hin zum Auftragnehmer (Abb. 4). Darüber hinaus sind in den Ausschreibungen die zu kalkulierenden Transportentfernungen oft sehr ungenau definiert, wodurch eine bestmögliche Preisbildung erschwert wird. Erstellung der Ausführungsplanung durch den Auftragnehmer Noch vor ein paar Jahren war neben der Erstellung der Entwurfs- auch die Ausführungsplanung Bestandteil der Bauherrenverantwortung. Die Bereitstellung der Ausführungsplanung vor Vergabe ist zwingende Voraussetzung einer genauen Leistungsbeschreibung und damit des geforderten Bau-Solls. Mit der Verlagerung dieser (seiner) Aufgabe verschiebt der Auftraggeber die Schnittstelle der Bauherrenfunktionen hin zum Auftragnehmer. Für den Einkauf bedeutet das, die ohnehin schon knappen Planungskapazitäten am Markt zu akquirieren und zu wettbewerbsfähigen Preisen zu binden. Erforderliche Präqualifikationsstufen je nach Gewerk sind dabei ebenfalls zu berücksichtigen. Wegfall der Beistellverträge Oberbaukleinteile für Betonschwellenhersteller Ein weiteres Indiz für die Schnittstellenverschiebung zeigte sich in den letzten Rahmenvertragsausschreibungen für Gleis- und Weichenschwellen im Jahr Der potenzielle Betonschwellenlieferant muss im Unterschied zur Vergangenheit die Kleineisenlieferanten selbst beauftragen. Die bisherigen Beistellverträge der DB AG ent- fallen. Die Monopolstellung einiger Lieferanten erschwert die Aufgabe des Einkaufs, wirtschaftliche Verträge zu schließen. Die Verträge müssen zudem die Einhaltung der Qualitätsvorgaben und Lieferfristen sowie die Durchgängigkeit der Vertragsbedingungen des Hauptauftraggebers sicherstellen. Noch liegt die Verantwortung für die Qualitätsfähigkeits-Einstufung (Q1, Q2, Q3) sowie die herstellerbezogene Produktqualifikation und die sog. EMP (Erstmusterprüfung) in der Verantwortung der DB AG. Es ist jedoch denkbar, dass die Wahrnehmung dieser Auftraggeberhoheit die wiederkehrende Überprüfung der Fachkunde und Leistungsfähigkeit der Lieferanten in den kommenden Jahren zumindest für Unternehmen, welche keinen unmittelbaren Vertrag mit der DB AG haben, entfällt. Die Verantwortung dafür könnte dann auch dem Produktlieferanten oder dem Bauunternehmen übertragen werden, was zu einer nachhaltigen Veränderung der Qualitätssicherungsorganisationen der einzelnen Hauptauftragnehmer führt. Resultierender Veränderungsbedarf der Beschaffungsorganisationen Der sich aus den geschilderten Entwicklungen heraus ändernde Beschaffungsbedarf und die steigenden Anforderungen an die Einkaufsbereiche sowie die Vielzahl sonstiger Spezialgewerke des Bahnbaus erfordern eine nachhaltige Veränderung der Einkaufsstrukturen der Bahninfrastrukturunternehmen. Abgeleitet aus der Hypothese und der zum Teil nachgewiesenen Tendenz der Schnittstellenverschiebung zwischen Auftragge- Abb. 4: Auch die Logistik wird auf den Auftragnehmer übertragen. Die Spitzke SE arbeitet hier in der Regel mit der Unternehmenstochter der SLG Spitzke Logistik GmbH zusammen. 8 ber- und Auftragnehmerverantwortung im Projektgeschäft, werden der Beschaffungsumfang und die Anzahl der Beschaffungsvorgänge zunehmen. Selbst bei Unternehmen mit einer vergleichsweise hohen Eigenfertigungstiefe und breitem Gewerkespektrum liegt die Summe der bezogenen Leistungen (einschl. Material) i. d. R. zwischen 30 % und 50 %, manchmal sogar darüber. Der Grundsatz eines üblichen Einkaufsprozesses besteht in der optimalen Versorgung der Bedarfsträger unter Berücksichtigung von Vorgaben hinsichtlich Qualität, Termin und Preis. Die quantitative Mehrbelastung sowie die technisch komplexeren Einkaufssachverhalte führen zu geänderten Anforderungen an die Beschaffungsbereiche der Unternehmen. Um diesem Changemanagementprozess Rechnung zu tragen, müssen zur Entwicklung und Umsetzung geeigneter Organisationsstrukturen der Einkaufsbereiche die internen und externen Anforderungen an diese Querschnittsfunktion sorgfältig analysiert und definiert werden. In Abhängigkeit von den Unternehmensbedürfnissen ist es erforderlich, über die richtige Einkaufsstruktur zu entscheiden. Es existieren unter anderem folgende Möglichkeiten: zentrale oder dezentrale Einkaufsstandorte mit regionaler oder überregionaler Verantwortung oder Mischvarianten, quantitative und qualitative Dimensionierung der Einkaufsbereiche, Abgrenzung der Verantwortung und Kompetenz der jeweiligen Einkäufer, Ausstattung mit geeigneten EinkaufsTools sowie Entwicklung und Durchsetzung eines auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmten Einkaufsprozesses. Darüber hinaus muss die Arbeit der Einkaufsbereiche messbar, flexibel und integrativ sowie revisionssicher sein. Der Einkaufsprozess ist durchgängig und konsistent zu leben, Einkaufsbereiche müssen sich ihrer crossfunktionalen Verantwortung gegenüber technischen und vor allem qualitätssichernden Abteilungen bewusst sein. Neben den Grundlagen der aufbauorganisatorischen Gestaltung bedarf es auch der Betrachtung der inhaltlichen und prozessualen Abläufe, welche den Vorgaben und Wünschen des Auftraggebers, vor allem der DB AG, bei der Untervergabe von Aufträgen entsprechen sollten. Ausgewählte Beispiele der Einkaufsgrundsätze der DB AG verdeutlichen die Erwartungshaltung an potenzielle Auftragnehmer: bei quantifizierbaren Kosten besteht grundsätzliches Interesse an der Vergabe an Generalauftragnehmer und Systemlieferanten,

4 Aktuelle Bahnnachrichten: Alle News zum Bahnmarkt kompakt und aktuell, nach Rubriken sortiert Branchentermine: Alle wichtigen Termine der Bahnbranche auf einem Blick weltweit Buchshop: Fachliteratur zu Schienenverkehr und Technik mit Leseproben Themen-Specials: Ausgewählte SchwerpunktThemen zum Download Das Portal für die Bahnbranche Menschen & Meinungen: Interviews mit den interessantesten Persönlichkeiten der Bahnbranche Archiv: Volltext-Recherche in allen Fachzeitschriften seit Erscheinungsbeginn, mit mehr als Seiten Inhalt für Abonnenten kostenfrei Jobs & Karriere: Zukunftsbranche Bahn Die führende Karriereplattform für Bahnberufe in Deutschland, Österreich und der Schweiz bietet aktuelle Stellenangebote und -gesuche sowie viele Informationen rund um das Thema Karriere, Ausbildungsmöglichkeiten, Jobmessen, unsere Partner und vieles mehr. Folgen Sie uns auch auf:

5 beschaffung Abb. 5: Schwellenlagerplatz der Firma Durtrack GmbH in Möllenhagen. Kleineisenlieferanten werden künftig durch den Betonschwellenhersteller selber gebunden. Foto: Durtrack GmbH hohe praktizierte Qualitätssicherung des Anbieters bei gleichzeitiger Unterstützung durch das Lieferantenmanagement der DB AG, besonderes Interesse an umweltfreundlichen Produkten und Anwendungen, wertanalytische und wertgestaltende Fragestellungen und Lösungsvorschläge, Alternativvorschläge und Substitutionsangebote für sog. einmalige Produkte sowie Produkte mit geringen Instandhaltungskosten und langer Lebensdauer. Der Einkauf der DB AG betreibt mit diesen Grundsätzen eine konsequente Strategie der Markterweiterung bei gleichzeitiger Konzentration auf Kernlieferanten. Darüber hinaus arbeitet die DB AG systematisch am Aufbau potenzieller Lieferan- tenstrukturen und hat aus diesem Grund auch ihr mehrphasiges Lieferantenmanagementsystem (1. Lieferantenqualifizierung, 2. Lieferantenbewertung, 3. Lieferantenentwicklung) neu aufgesetzt. Aufgrund dieser Tatsachen werden mehrere Fakten deutlich und sind zugleich künftige Wettbewerbsmaßstäbe: 1. Komplettdienstleister und Systemlieferanten sind gesetzte Partner für die Zukunft. 2. Die hohen Forderungen nach Innovation, Umweltverträglichkeit, Langlebigkeit und LCC-Gesichtspunkten sowie die hohe Qualität, deren Überwachung und Sicherstellung, werden zunehmend Vergabekriterien sein. 3. Die Lieferantenauswahl zur Qualifizierung (soweit Präqualifikationsverfahren erforderlich sind) und Entwicklung ist derzeit Aufgabe des Konzerneinkaufs der DB AG. Für die Einkaufsbereiche von Bahninfrastrukturunternehmen heißt das, sich auf die Umsetzung und Sicherstellung dieser Maßstäbe auszurichten. Für die Vielzahl der Untervergaben muss der Einkauf der Bauunternehmen entsprechende Kapazitäten am Beschaffungsmarkt identifizieren und ggf. entwickeln. Viele kompetente Fachunternehmen unterlassen die direkte Zusammenarbeit mit der DB AG, weil sie die hohen (DB AG)-Markteintrittsvoraussetzungen oder Bemühungen zu deren Erwerb nicht leisten wollen. Der zwischengelagerte Generalunternehmer oder Komplettdienstleister muss dann einerseits vertraglich und andererseits durch seine persönliche Anleitungsund Überwachungsfunktion die vorhandene Lücke schließen. Damit wird deutlich, dass langfristige Kooperationspartner und partnerschaftliche Nachunternehmerstrukturen zwingende Voraussetzung sind, um den hohen technischen und qualitativen Ansprüchen des Hauptauftraggebers gerecht zu werden. Gerade bei den knappen Ressourcen am Beschaffungsmarkt ist die Verfügbarkeit eine Grundvoraussetzung der Wettbewerbs- und Qualitätssicherung. Diese ist jedoch nicht durch kurzfristige und einmalige Zusammenarbeit gesichert. Diese künftige Bedarfssituation lässt eine Ableitung an die Anforderungen und an das Knowhow der Einkäufer zu. Grundsätze der Einkaufspolitik der Unternehmensgruppe Spitzke Organisation Für die Unternehmensgruppe Spitzke ist es als Systemlieferant wichtig, eine Einkaufsorganisation zu entwickeln, welche der wirtschaftlichen Eigenverantwortung der Unternehmensbereiche, Niederlassungen und Tochtergesellschaften gerecht wird. Dabei sind gleichzeitig die Einkaufssynergien des Konzerns sichergestellt und darüber hinaus Abb. 6: Die Zusammenarbeit mit qualitativ hochwertigen Nachunternehmern ist zur Erfüllung der Ansprüche des Auftraggebers unabdingbar. 10

6 die Anforderungen an die unterschiedlichen Einkaufssegmente erfüllt. In der Konsequenz nutzt Spitzke daher ein Mischmodell einer Einkaufsorganisation. Diese beinhaltet einen Zentraleinkauf, der durch dezentrale Einkaufsstandorte ergänzt wird, wobei die Einkäufer in der Region einer zentralen Koordination unterliegen. Damit verbunden ist die genaue Regelung von Zuständigkeiten und Kompetenzen innerhalb der Organisation. Facheinkäuferspezifik Aufgrund der dezentralen Struktur und der teilweise sehr unterschiedlichen Anforderungen und Marktbedingungen in den Regionen arbeitet Spitzke mit dem Modell der Facheinkäufer/Lead Buyer. In einer Matrixfunktion sind die Einkaufsthemenkomplexe und Verantwortlichkeiten der zuständigen Facheinkäufer geregelt. Die erforderliche Fachkompetenz zu gewerkespezifischen und technischen Themen und zum Vertragsrecht sowie die Kenntnis der Lieferantenlandschaft und Marktpreise wird somit sichergestellt (Abb. 7). Lieferantenmanagement und -entwicklung Beide Themen orientieren sich an den operativen und strategischen Zielsetzungen der Unternehmensgruppe. Zum Lieferantenmanagement zählen u. a. langfristige Kooperationen, welche in Rahmenverträgen oder -vereinbarungen münden, so dass für standardisierte Bedarfe zeitintensive Einkaufsprozesse entfallen und dabei Einkaufspotenziale und -synergien genutzt werden. Die Entwicklung von Lieferanten bezieht sich bspw. auf die Optimierung der Logistik- bzw. Lieferkette der Materialversorgung (Supply Chain Management). Ein weiterer Baustein ist die systemisch hinterlegte Lieferantenbewertung, welche in Zusammenarbeit mit den Bedarfsträgern und der Qualitätssicherung regelmäßig durchgeführt, nachgehalten und an den Lieferanten rückgemeldet wird. Wettbewerb und Compliance Spitzke gestaltet seine Einkaufsprozesse transparent und legt damit den Grundstein zur Vermeidung von Compliance-Risiken im Einkauf u. a. ist dieser Grundsatz verbindlich im Compliance-System der Unternehmensgruppe Spitzke dokumentiert und vereinbart. Werte wie Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit, Berechenbarkeit und Nachhaltigkeit zählen dabei gegenüber Kunden und Nachauftragnehmern gleichermaßen. Oberster Grundsatz bei der Vergabe von Aufträgen ist ein fairer Wettbewerb. Die optimale Preisgestaltung der Angebote gegenüber dem Auftraggeber wird jedoch durch das Vorhandensein von Monopolisten erschwert. Wünschenswert wäre durch die DB AG demzufolge eine beschleunigte Entwicklung weiterer Lieferanten oder die Zulassung bereits existierender Alternativprodukte. Risikomanagement im Einkauf Die komplexen und z. T. sehr langläufigen Baustellen erfordern ein besonderes Risikomanagement im Einkauf. Mit Blick auf den Beschaffungsmarkt bedeutet das bspw., die Anzahl der verfügbaren Lieferanten, Verfügbarkeitsrisiken, Termin- und Preisrisiken, Komplexität der Systeme und Dienstleistungen, Risiken aus dem Vertrag, Verhandlungsmacht der Subunternehmer und Lieferanten sowie hohe gesetzliche und branchenspezifische Anforderungen zu kennen und zu bewerten. Die richtige Gegensteuerung wird durch Instrumente wie Einkaufscontrolling und Kennzahlen unterstützt. Unabdingbar sind jedoch erfahrene Einkäufer, die umfangreiche Marktund Lieferantenkenntnis besitzen. Veranstalter: Medienpartners: RADISSON BLU DÜSSELDORF, DEUTSCHLAND Rad-Schiene Schnittstelle 18. März 2014 ein nachhaltiges System in 2050 Optimierung gegenseitige Anforderungen Kontrolle, Daten und Normung die Herausforderung: effiziente Lösungen Lärm & Vibrationen 19. März 2014 Gleise und ihre unmittelbare Umgebung - Verordnungen & Design Gleise und ihre unmittelbare Umgebung - Erfahrungen & optimale Vorgehensweisen Geräusch Management durch Materialwahl Vibrationen Weichen 20. März 2014 Strategie & Technologie Wartung & Erneuerung 11

7 beschaffung Abb. 7: Schematische Einkaufsmatrix für die Unternehmensgruppe Spitzke. Vertrags- und Claimmanagement Besondere Herausforderungen an die Einkäufer sind immer wieder die Vereinbarungen zur Durchgängigkeit der Vertragsbedingungen des Hauptauftraggebers zum Nachunternehmer und Lieferanten. Zum einen ergeben sich Schwierigkeiten aufgrund der unterschiedlichen Vertragsformen. Die Inhalte der VOB-Verträge (Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen) des Hauptauftraggebers lassen sich oftmals nicht mit dem Vertragsrecht der Unterauftragnehmer vereinbaren. Dies sind bspw. HOAI (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure), Dienstund Werkverträge, Miet- und Kaufverträge oder Mischformen. Außerdem ist es schwierig, die Vielzahl der sich gegenseitig beeinflussenden und in ihrer Rangfolge unterschiedlich geltenden Vertragsbedingungen des Bauherren mit den Unterlieferanten bzw. Nachauftragnehmern zu vereinbaren. Zwangsläufig ergeben sich Lücken in der Durchgängigkeit der Verträge und Auftragnehmer geraten in Sandwichpositionen zwischen Auftraggeber und Nachunternehmer, was hohe finanzielle sowie u. U. Durchführbarkeitsrisiken mit sich bringt. Die Hauptauftragnehmer sind i. d. R. vorleistungs- und damit auch vorfinanzierungspflichtig. Das gegenwärtig als kritisch zu bewertende Abrechnungs- und Zahlungsverhalten der DB AG, insbesondere bei Nachträgen, stellt ein hohes finanzielles Risiko dar. Erstrebenswert wäre in diesem Zusammenhang die konsequente Anwendung der vorhandenen Instrumente im Nachtragsmanagement durch die DB AG sowie eine zügigere und ergebnisorientierte Nachtragsverhandlungspraxis. Sowohl die Schwierigkeiten des Vertragsrechts als auch die anspruchsvollen Kenntnisse bei der Beurteilung von Nachtragsforderungen der Unterlieferanten führen dazu, Summary dass der Einkauf längst nicht mehr nur die vertragsschließende Stelle am Anfang des Bedarfs ist. Die Beherrschung dieser hohen Anforderungen durch die Einkäufer der Bauunternehmen ist zwingende Voraussetzung für den Erfolg und die Leistungsfähigkeit (physisch wie monetär) der Unternehmen. Fazit und Ausblick Die DB AG als größter Nachfrager von Infrastrukturbauanlagen setzt in den kommenden Jahren mehr und mehr auf Komplettlösungen aus einer Hand. Eine Verschiebung der Auftraggeberfunktionen in Richtung der Hauptauftragnehmer ist vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels, des demografischen Wandels und der zunehmenden Komplexität der Leistungen sehr wahrscheinlich. In diesem Zusammenhang stellt die DB AG an Lieferanten die Forderung nach Produkt- und Leistungsinnovation. Alternativlösungen mit Preis- und Kostensenkungspotenzialen sind gefragt. Hohe Qualitätsanforderungen sowie Umweltverträglichkeitsaspekte und höhere Lebenszyklen bei gleichzeitig verringerten Instandhaltungskosten sind verankerte Bausteine in der Einkaufspolitik der DB AG. Contemporary purchasing structures as a success factor Unternehmen, die es schaffen, diesen Anforderungen zu entsprechen, werden sicher an dem großen Einkaufsvolumen der DB AG partizipieren und nicht nur als Dienstleister, sondern als langfristige Partner gesehen. Unweigerlich verbindet sich damit jedoch die Notwendigkeit, die Maßstäbe des Hauptauftraggebers bezüglich seiner Einkaufspolitik und Grundsätze auch als Maßstäbe für die Beschaffungsbereiche der Bauunternehmen zu definieren. Um diesem Ziel ein Stück näher zu kommen, bedarf es der Schaffung der richtigen Einkaufsstrukturen mit entsprechenden organisatorischen und prozessualen Voraussetzungen. Neben der Gewinnung und Qualifikation von fachlich exzellenten Einkäufern braucht es Unterlieferanten und Nachauftragnehmer, die sich diese Grundsätze ebenso zu ihren eigenen machen und den Weg der Entwicklung, welcher durch die DB AG angestoßen wurde, mitgehen und aktiv gestalten. Die DB AG selbst kann diese Entwicklung zusätzlich fördern und forcieren, indem sie die hohen Qualitätsansprüche auch an ihre Ausschreibungen und Planungen knüpft und somit präventiv auf die Vermeidung einer Vielzahl kostenintensiver Nachträge hinwirkt. Darüber hinaus würden beschleunigte Zulassungen von Lieferanten und Dienstleistern zu einer erhöhten Verfügbarkeit in Branchen mit knappen Ressourcen führen, was wiederum mehr Wettbewerb und bessere Preise zur Folge hätte. Literatur [1] Müller, A.: Einkauf der technischen Ausrüstungen für die Deutsche Bahn AG, EI 9/2006, S. 137 [2] Schreiben BVMB, HDB, ZDB, VDB an die Deutsche Bahn AG, 30. Oktober 2013 [3] zuletzt abgerufen am , Uhr Mark Fisher Bereichsleiter Einkauf/Prokurist, Spitzke SE, Großbeeren DB AG as a contracting entity of infrastructure construction projects is relying more and more on complete solutions from a single source. Due to the increasing lack of qualified employees, customer functions are shifting towards the main contractors. This fact is ever more challenging for the purchasing departments of general contractors. The high quality and performance requirements that DB AG is expecting from purchasing enterprises must be secured by adequate selection and contractual obligation. Further to the need for highly qualified purchasers, the right purchasing organisation and process structures of the general contractors are the main prerequisites to achieve this goal. DB AG itself can support this evolution by contributing to a higher availability in industry sectors with scarce resources through the approval of suppliers and service providers. 12

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