Modul 1: Einkaufs- und Beschaffungscontrolling

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2 1 Modul 1: Einkaufs- und Beschaffungscontrolling Überblick über das Beschaffungscontrolling Lutz Kaufmann/Claus Thiel/Alexander Becker Praxisbeispiel: Beschaffungscontrolling bei der MTU Aero Engines GmbH Tobias Buck Fallstudie: Mit strategischem Einkaufscontrolling den Wertbeitrag des Einkaufs identifizieren und konsequent steigern Werner Hug

3 3 Überblick über das Beschaffungscontrolling Lutz Kaufmann*/Claus Thiel**/Alexander Becker*** 1 Einleitung Die Bedeutung der Beschaffung für den Gesamtunternehmenserfolg hat in den letzten Jahren durch zunehmende Fremdvergabe von Tätigkeiten, die nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören, branchenübergreifend an Bedeutung gewonnen (Monczka/Trent/Handfield 2004; Flynn/Leenders/Fearon 2001; Monczka/Trent 1999). Für Unternehmen besteht daher eine steigende Notwendigkeit, die Leistung der Beschaffung möglichst genau zu messen. Die Leistungsmessung ist wichtig, um die Aktivitäten der Beschaffung intern, d. h. gegenüber anderen Abteilungen und dem Top-Management, aber auch extern, gegenüber den Anteilseignern, zu rechtfertigen und darüber hinaus angemessen zu würdigen. Somit ist die Leistungsmessung die zentrale Aufgabe des Beschaffungscontrollings. Das Beschaffungscontrolling sollte darüber hinaus auch dabei behilflich sein, Lieferanten weiter in die Prozesse des eigenen Unternehmens zu integrieren (Kaufmann 2004). Für den Fall einer ineffizienten Beschaffung zeigt ein erfolgreiches Beschaffungscontrolling auf, in welchen Bereichen Verbesserungen kurz- und langfristig möglich oder sogar notwendig sind. Während Erfolge der Beschaffung auf operativer Ebene schon lange unbestritten sind, ist die strategische Bedeutung der Beschaffung erst in jüngster Vergangenheit von Theorie und Praxis erkannt worden (Kaufmann 2001). Für das Controlling in der Beschaffung besteht daher die Herausforderung darin, Messwerte zu definieren und entsprechende Daten zu erheben, die neben der kurzfristigen v. a. auch die mittel- bis langfristige Planung, Steuerung und Kontrolle ermöglichen. Hierzu werden geeignete Methoden und Instrumente benötigt, die u. a. in diesem Beitrag vorgestellt werden. Zunächst wird auf die Spezifika des Beschaffungscontrollings eingegangen. Neben der begrifflichen Klärung werden hier die Anforderungen an das Beschaffungscontrolling sowie die Ziele und Aufgaben des Beschaffungscontrollings vorgestellt. Kapitel drei erläutert insbesondere innovative Instrumente zum effektiven Controlling der Beschaffung in der Praxis. Daran anschließend erfolgt eine kurze Vorstellung einiger lang bewährter Instrumente. In Kapitel vier werden dem Leser die Träger des Beschaffungscontrollings sowie die notwendige Integration des Beschaffungscontrollings in das Gesamtcontrolling näher gebracht. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen und Herausforderungen des Beschaffungscontrollings. * Univ.-Prof. Dr. Lutz Kaufmann ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management an der WHU, Vallendar und Partner der Navardo GmbH, Frankfurt/M. ** Dipl.-Kfm. Claus Thiel ist Doktorand am Lehrstuhl für Internationales Management an der WHU, Vallendar und Partner der Navardo GmbH, Frankfurt/M. *** Dipl.-Wirtsch.-Ing. Alexander Becker ist Doktorand am Lehrstuhl für Internationales Management an der WHU, Vallendar.

4 4 Modul 1: Einkaufs- und Beschaffungscontrolling 2 Spezifika des Beschaffungscontrollings 2.1 Begriffsdefinition Obwohl die Funktion der Beschaffung zweifelsohne in Wissenschaft und Praxis an Bedeutung gewinnt, wurde sie bisher von der Wissenschaft noch nicht zufrieden stellend aufgearbeitet (Baumgarten/Darkow 2003). Dies gilt umso mehr für das Controlling in der Beschaffung. Eine umfassende Definition des Beschaffungscontrollings ist daher in der Literatur noch nicht zu finden. Um eine solche Definition für diesen Beitrag herzuleiten, wird auf die originäre Controllingdefinition nach Weber und Schäffer und die Beschaffungsdefinition nach Kaufmann zurückgegriffen. Weber und Schäffer verstehen Controlling funktional als Rationalitätssicherung der Führung. Dabei handelt es sich um eine engpassorientierte Führungsunterstützungsfunktion (Schäffer/ Weber 2001). Die Funktion der Beschaffung umfasst alle Prozesse zur Versorgung des Unternehmens mit (direktem und indirektem) Material, Dienstleistungen, Rechten sowie Maschinen und Anlagen aus unternehmensexternen Quellen mit dem Ziel, zum Erreichen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beizutragen. Beschaffungsmanagement als Führungsaufgabe in der Beschaffung beinhaltet die entsprechenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse (Kaufmann 2001). Somit ist das Beschaffungscontrolling die Rationalitätssicherung für sämtliche oben genannten Versorgungsprozesse des Unternehmens. Es hat primär dem Beschaffungsmanagement und dem Top-Management entsprechende Informationen zur Unterstützung der Führung bereitzustellen. Dabei handelt es sich um monetäre und nichtmonetäre Ergebnisgrößen, die wiederum in die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse einfließen. Einen Vergleich der Funktionen, Träger und Nutzer des Beschaffungscontrollings mit dem unternehmensweiten Controlling gibt Abbildung 1. Funktion Controlling Beschaffungscontrolling Träger Controller Beschaffungscontroller Nutzer Management Top-Management und alle an der Versorgung beteiligten Manager (auch z. B. Logistik, F & E, etc.) Abb. 1: Funktion, Träger und Nutzer des Beschaffungscontrollings Eine zentrale Besonderheit des Beschaffungscontrollings ist es, neben der Bereitstellung von Ergebnisgrößen über die internen Beschaffungsprozesse, die Versorgung des Top-Managements und aller an der Versorgung beteiligten Manager mit Informationen über die Lieferantenleistungen, und somit mit unternehmensexternen Informationen, sicherzustellen. 2.2 Anforderungen an das Beschaffungscontrolling Unternehmen konkurrieren heutzutage mit ihren Produkten auf Märkten, die durch steigende Dynamik und Komplexität gekennzeichnet sind, was für diese Unternehmen zunehmend zu Adaptions- und Koordinationsproblemen führt. Friedl sieht an dieser Stelle einen steigenden Bedarf an Lösungsvorschlägen durch das Controlling (Friedl 1990).

5 Spezifika des Beschaffungscontrollings 5 Auch auf Beschaffungsmärkten, die zum Teil tiefgreifende Veränderungen durchlaufen, ist eine derartige Tendenz festzustellen (Pampel 2002), da sich oben genannte Entwicklungen auf den Absatzmärkten stets auch auf die Beschaffungsseite des betrachteten Unternehmens auswirken und dort ebenfalls einen erheblichen Veränderungsdruck auf die Beschaffung ausüben (Friedl 1990). Diese Entwicklungen haben die Anforderungen an das Beschaffungscontrolling verändert: Es werden netzwerkorientierte Ansätze gefordert, die den Grundideen der Supply-Chain- Management-Perspektive entsprechen sollen (Pampel 2002; van Hoek 1998). Darüber hinaus liefert Weber einen Ansatz, der zudem noch das Vertrauenscontrolling stärker berücksichtigt (Weber et al. 2002). Auch die Tendenz zur Kooperation mit Lieferanten bei der Neuproduktentwicklung (Handfield et al. 1999; Ragatz/Handfield/Scannel 1997), die unter anderem die Umsetzung des Zielkostenmanagements (Seidenschwarz 2002) erleichtern soll, verlangt nach einem fortschrittlichen Beschaffungscontrolling. 2.3 Ziele und Aufgaben des Beschaffungscontrollings Die Ziele des Beschaffungscontrollings leiten sich ebenfalls aus dem generellen Unternehmenscontrolling ab, dessen oberstes Ziel primär die Erreichung des generellen Wertzieles des Unternehmens, die Ergebnisoptimierung als Kapitalwert- bzw. Gewinnmaximierung unter Beachtung der Liquiditätssicherung ist (Hahn 1992). Da die Beschaffung durch die von ihr gesteuerten Kosten maßgeblichen Einfluss auf den Gewinn bzw. Wertbeitrag hat, muss das Beschaffungscontrolling die Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Kosten unterstützen. Trotz der steigenden Bedeutung direkter und indirekter Materialkosten erkennen Pfaff und Kunz (2000) hierbei noch klare Defizite. Die Kosten im Beschaffungsbereich, die branchenübergreifend im Durchschnitt bereits 47,6 % der Gesamtkosten verursachen (CAPS Research 2004), werden hauptsächlich hervorgerufen durch (1) die Beschaffungsgegenstände und (2) die Beschaffungsprozesse (s. Abb. 2). Als eine der zentralen Aufgaben hat das Beschaffungscontrolling Informationen bereitzustellen, die der Festlegung der optimalen Beschaffungstiefe dienen. Somit wird zunächst einmal der Umfang der zu beschaffenden Objekte determiniert. Dabei sind unternehmensexterne sowie -interne Daten, insbesondere aus Produktion und Beschaffung, ggf. auch aus anderen Abteilungen wie z. B. F & E heranzuziehen. Bezüglich der somit festgelegten Beschaffungsobjekte hat das Beschaffungscontrolling die Aufgabe, Bewertungskriterien festzulegen, welche die Eigenschaften dieser Objekte möglichst objektiv messbar und vergleichbar machen. Beschaffungsobjekte umfassen direktes und indirektes Material, Dienstleistungen und Rechte sowie Maschinen und Anlagen (Kaufmann 2001). Ausschlaggebende Kriterien sind hierbei insbesondere die Beschaffungskosten sowie die Produktqualität, anhand derer die Richtigkeit der aktuellen Lieferantenauswahl durch die strategische Beschaffung regelmäßig überprüft und kritisch hinterfragt werden muss. Die Beschaffung von Kapital und Personal weist gegenüber den anderen oben genannten Produktionsfaktoren signifikante Unterschiede auf. Aus diesem Grund werden diese Objekte häufig nicht der Beschaffung zugeordnet. Neben der Messung und Analyse der Beschaffungsobjekteigenschaften ist die Überprüfung und Sicherstellung der Effizienz der Beschaffungsprozesse zu gewährleisten. Dies geht auch mit der Forderung Webers einher, dass Effizienz und Effektivität der Führung im Zentrum der

6 6 Modul 1: Einkaufs- und Beschaffungscontrolling Aufmerksamkeit der Controller stehen müssen (Weber 2004). Das Beschaffungscontrolling muss Informationen zu unternehmensinternen wie auch zu unternehmensexternen Prozessen bereitstellen. Während die internen Beschaffungsprozesse schon lange im Blickfeld des Controlling stehen, werden in jüngerer Vergangenheit immer mehr auch die Leistungsprozesse der Lieferanten betrachtet. Schließlich gehen von letzteren auch erhebliche Kosteneinflüsse auf das eigene Unternehmen aus. Die internen Prozesse des Beschaffungsmanagements werden in Abbildung 2 überblickartig dargestellt. Abb. 2: Beschaffungsprozesskette (Kaufmann 2002a) Die Abbildung verdeutlicht, dass es zwei unterschiedliche, aber nicht voneinander unabhängige Prozesskategorien gibt: Die erste Kategorie beinhaltet die so genannten transaktionsübergreifenden Prozesse. Diese systemgestaltenden Prozesse haben die Aufgabe, das Beschaffungsmanagementsystem zu bilden. Somit sind sie strategisch und unterstützen bzw. ermöglichen eine Vielzahl einzeltransaktionsbezogener Prozesse. Diese einzeltransaktionsbezogenen Prozesse bilden die zweite Prozesskategorie. Sie benutzen dieses Beschaffungsmanagementsystem, sind also systemnutzend und haben damit eher operativen Charakter. Sie werden hier als primäre oder Kernbeschaffungsprozesse gekennzeichnet, da sie für jede Beschaffungstransaktion notwendig sind. Auch zur Effektivitäts- und Effizienzmessung der Beschaffungsprozesse hat das Beschaffungscontrolling, geeignete Methoden und Instrumente bereitzustellen bzw. zu entwickeln und anzuwenden.

7 Instrumente für ein effektives Beschaffungscontrolling 7 3 Instrumente für ein effektives Beschaffungscontrolling Um dem Top-Management sowie den an den hier betrachteten Versorgungsprozessen beteiligten Managern Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle adäquat zur Verfügung zu stellen, steht dem Beschaffungscontrolling eine große Anzahl an Instrumenten zur Verfügung. Dieser Beitrag konzentriert sich hauptsächlich auf innovative sowie strategische produkt- und marktorientierte Instrumente, die im Folgenden vorgestellt werden. Daher sei auf Standardinstrumente wie Target Costing (vgl. hierzu Seidenschwarz 2002, 1997; Hungenberg/ Kaufmann 2001), Prozesskostenrechnung (vgl. hierzu Weber 2002, 1987; Mayer/Kaufmann 2000; Hahn/Kaufmann 1997), Benchmarking (vgl. hierzu Luczak/Weber/Wiendahl 2001; Furey 1987), Wertanalyse (vgl. hierzu Schaefer 2002; Hair 1982) und ABC- und XYZ-Analyse (Aberle 2003; Arnolds/Heege/Tussing 2001) hier lediglich verwiesen. 3.1 Beschaffungsobjekt/-markt-Matrix Das Beschaffungscontrolling hat die Aufgabe, Informationen über die Beschaffungsmärkte und Beschaffungsobjekte gezielt aufzubereiten und dem Beschaffungsmanagement als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen. Hierzu sollte es sich eines innovativen Managementinstruments bedienen, welches beide Aufgaben verbindet. Zu diesem Zweck ist die so genannte Beschaffungsobjekt/-markt-Matrix zu empfehlen (siehe Abbildung 3). Abb. 3: Beschaffungsobjekt/-markt-Matrix (Carter et al. 2003) Mit diesem Instrument ist es zunächst möglich, auf der Ordinate die Wettbewerbsintensität des betrachteten Beschaffungsmarkts zu messen. Nach Porter (1980) wird die Wettbewerbsintensität auf dem Beschaffungsmarkt durch Lieferanten mit Produkten oder Dienstleistungen gleicher oder ähnlicher Eigenschaften bestimmt, die zudem die gleiche Kundengruppe zu be-

8 8 Modul 1: Einkaufs- und Beschaffungscontrolling dienen versuchen. Dabei bestimmt eine Reihe von Faktoren, die von den Beschaffungscontrollern gemessen werden müssen, diese Wettbewerbsintensität wie z. B.: Anzahl der Lieferanten ähnlicher Größe Marktwachstumsrate Hoher Fixkostenanteil (z. B. hohe Kapitalintensität) Kapazitätsauslastungsgrad Produktdifferenzierung (Commodities vs. Demand tailored; siehe unten) Hohe Marktaustrittsbarrieren. Auf der Abszisse kann die Spezifizierbarkeit des zu beschaffenden Objektes abgetragen werden. Die Spezifizierbarkeit eines Gutes stellt die Möglichkeit der detaillierten Beschreibung des Beschaffungsobjektes über Produktattribute dar (Thiel 2004; Carter et al. 2003). Zwei Methoden stehen hierfür zur Verfügung. Analog zur Funktions-Komponenten-Kostenmatrix des Target-Costing kann das Produkt sowohl durch die (1) physischen Komponenten als auch durch seine (2) Funktionen spezifiziert werden (Hungenberg/Kaufmann 2001). Beispielsweise kann ein Autositz durch seine Abmessung, Oberflächenbeschaffenheit, Anstellwinkel der Rückenlehne und andere Komponenten genau beschrieben werden. Auf der anderen Seite ist eine Beschreibung seiner Funktionen möglich, die er dem Kunden bieten muss, wie z. B. Sitzkomfort, einfache Erreichbarkeit aller Armaturen oder Unfallsicherheit. Nachdem die einzelnen Beschaffungsobjekte in Abhängigkeit ihrer Spezifizierbarkeit und der auf dem Beschaffungsmarkt vorherrschenden Wettbewerbsintensität durch das Beschaffungscontrolling in die Matrix eingetragen wurden, können Empfehlungen für die Art der Lieferantenbeziehung gegeben werden. Diese beeinflusst direkt die Strategie der Beschaffungsverhandlung. Bei geringer Spezifizierbarkeit der Produkte und geringer Wettbewerbsintensität auf dem betrachteten Beschaffungsmarkt ist eine partnerschaftliche Beziehung zwischen Hersteller und Lieferant zu empfehlen. Hingegen ist es möglich, bei hoher Produktspezifizierbarkeit und hoher Wettbewerbsintensität die eigene Macht in so genannten»arm s length Verhandlungen«(Dyer/Cho/Chu 1998), z. B. in elektronischen Beschaffungsauktionen (Kaufmann/Carter 2004; Kaufmann/Germer 2004; Bogaschewsky 2004; Fieten 2004), zu nutzen. Wenn es für den Hersteller unter Kosten/Nutzen-Aspekten sinnvoll und möglich ist, seine Produktspezifizierbarkeit und/oder den Wettbewerb in der Zulieferbasis zu erhöhen, sollte er davon Gebrauch machen, um seine Verhandlungsmacht gegenüber seinen Lieferanten aber auch im Vergleich zu seinen Konkurrenten langfristig zu erhöhen. Bei einer Abweichung dieser Ist-Werte von den gewünschten Soll-Werten in der Matrix sind entsprechende Beschaffungsstrategien in Zusammenarbeit mit dem Beschaffungsmanagement zu entwickeln. Beispielsweise kann es in diesem Zusammenhang vorteilhaft sein, die Rivalität auf dem Beschaffungsmarkt für ein bestimmtes Objekt zu erhöhen (Giunipero 1990; Hahn/Watts/Kim 1990; Watts/ Hahn 1993; Krause 1997, 1999). Dies ist u. a. durch eine Globalisierung der Beschaffungsaktivitäten zu erreichen. Weitere Möglichkeiten sind z. B. Lieferanten zu entwickeln bzw. neue aufzubauen oder die Verhandlungsmacht in der Beschaffung durch Bedarfsbündelung zu erhöhen (Becker/Laligi/Thiel 2004). Eine weitere Notwendigkeit kann die Erhöhung der Spezifizierbarkeit des betrachteten Beschaffungsobjektes sein. Beispiele für diese produktorientierten Beschaffungsstrategien sind z. B. die Verringerung der Teileanzahl, die Durchführung von Value-Engineering (Kostenvermeidung durch Produktveränderung) und Value-Analysis (Kostensenkung durch Produktvereinfachung) oder die Substitution von Materialien.

9 Instrumente für ein effektives Beschaffungscontrolling Component-Chart Ein weiteres marktorientiertes Instrument des Beschaffungscontrollings, welches zur Bestimmung der notwendigen Kooperationsintensität zwischen Hersteller und Lieferant dient, ist das so genannte Component-Chart. Anhand dieses Instruments, welches auf den Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie (Commons 1931; Coase 1937; Williamson 1975, 1985; Picot 1982) basiert, können Tendenzaussagen zum grundsätzlichen Kooperationsbedarf zwischen Hersteller und Lieferant für unterschiedliche Beschaffungsobjekte getroffen werden (siehe Abbildung 4). Abb. 4: Component-Chart (Kaufmann 1995) Je höher in erster Linie die Spezifität bzw. Kundenrelevanz von Modulen/Komponenten und je höher auch deren technologische Komplexität und wirtschaftliches Gewicht, desto notwendiger erscheint eine enge Koordination der Wertschöpfungsaktivitäten von Abnehmern und Lieferanten (Sauer 1990). Dies gilt insb. für die Entwicklungsphase von den zu beziehenden Produkten (Wynstra/Ten Pierick 2000; Wynstra/Axelsson/Weele 2000). Unter Spezifität wird generell eine erfolgte Anpassung an die Anforderungen des Abnehmers verstanden. Diese Anpassungen können sich v. a. auf das Beschaffungsobjekt und auf dessen Herstellungsprozesse beziehen. Aber auch Anpassungen im Logistikkonzept, in der Planung sowie im Qualitätswesen können hierunter subsumiert werden. Häufig ist eine solche Spezifität mit erheblichen Investitionen verbunden, die meist nur schwer oder gar nicht in anderen Geschäftsbeziehungen verwertbar sind (Thiel 2004). Das wirtschaftliche Gewicht der Zulieferumfänge kann im Component-Chart differenzierter als bei der starren Dreiteilung traditioneller Art in der A-B-C-Analyse durch unterschiedlich große Kreise veranschaulicht werden (Kaufmann 1995). Bei hoher Spezifität bzw. Kundenrelevanz, hoher Komplexität und hoher wirtschaftlicher Bedeutung des Beschaffungsobjektes (als Extremausprägung des Kontinuums) ist ein partnerschaftlich-kooperatives Verhalten zwischen Hersteller und Lieferant besonders zu prüfen. Dies ist bedingt durch die hohe Bindungsintensität aufgrund hoher Investitionen und gegenseitiger Abhängigkeiten. Bei geringer Spezifität, Komplexität und wirtschaftlicher Bedeutung

10 10 Modul 1: Einkaufs- und Beschaffungscontrolling ist ein Kooperationsbedarf oftmals gar nicht vorhanden. Vielmehr ist hier ein primär preisorientiertes Beschaffungsverhalten vorzuziehen. Für den in Abhängigkeit oben genannter Parameter nicht eindeutig zu identifizierenden Kooperationsbedarf hat das Beschaffungscontrolling die Aufgabe, die für eine Kooperation notwendigen Ressourcen gegenüber dem zu erwartenden Nutzen der Kooperation abzuwägen. Hierbei darf das Beschaffungscontrolling nicht ausschließlich das aktuelle Kosten/Nutzen-Verhältnis einer Kooperation berücksichtigen, sondern muss auch potenzielle Vorteile einer langfristigen Zusammenarbeit mit einbeziehen. 3.3 Macht-Matrix Der Beschaffungscontroller hat auch die Aufgabe, Informationen über die Abhängigkeit des eigenen Unternehmens von seinen Lieferanten für Beschaffungsverhandlungen bereitzustellen. Dies sind relevante Informationen zur Bestimmung der Verhandlungsstrategie vor Beginn der Verhandlung. Hierfür kann sich der Beschaffungscontroller der Macht-Matrix als effektives Instrument bedienen (vgl. Abb. 5). Der Grad der Abhängigkeit kann an der Bedeutung des Vertragsabschlusses für das Unternehmen festgemacht werden. So wird z. B. für das Unternehmen ein bestimmter Vertragsabschluss von geringerer Bedeutung sein, wenn es die Möglichkeit besitzt, das Beschaffungsobjekt von einem anderen Lieferanten problemlos zu beziehen. Bedingt ein derartiger Lieferantenwechsel auch keine nennenswerten Änderungen der Produktionsprozesse bzw. müssen hierfür keine weiteren spezifischen Investitionen getätigt werden, so besitzt der Abnehmer eine sehr hohe Unabhängigkeit. Dies ist als Mobilität des Abnehmers zu verstehen (Kaufmann 2001). Ähnlich kann die Abhängigkeit des Lieferanten von seinen Abnehmern analysiert werden. Diese ist umso geringer, je eher der Lieferant den Wegfall bzw. die Nichterteilung eines Lieferauftrags durch Aufträge anderer Abnehmer kompensieren kann. Diese Möglichkeit ist sogar unbedeutend, wenn die Abwanderung des Abnehmers keine nennenswerten finanziellen Konsequenzen für den Lieferanten nach sich zieht. Sind die Produktionsprozesse des Lieferanten nicht von einem Wegfall betroffen, kann auch der Lieferant in dieser Geschäftsbeziehung als recht unabhängig bezeichnet werden (Kaufmann 2001). Dies zeigt, dass auch beide Marktpartner unabhängig voneinander sein können. Es muss nicht notwendigerweise eine Abhängigkeitssituation vorliegen, in der eine Verhandlungspartei die andere dominiert. Die sog. Verhandlungsstärke bzw. Verhandlungsmacht resultiert vielmehr aus den bestehenden Alternativen. Es wird also dem aktuellen Angebot des Verhandlungspartners die bestmögliche Alternative vergleichend gegenübergestellt. Dieses wird in der Literatur BATNA Best Alternative To a Negotiated Agreement genannt (Fisher/Ury/Patton 1991). Durch die separate Betrachtung der jeweiligen Abhängigkeit kann aber nicht direkt auf den Ausgang einer Verhandlung geschlossen werden. Entscheidend ist vielmehr die relative Unabhängigkeit der Verhandlungspartner und mithin die Machtverteilung zwischen diesen. Weber (1972) versteht unter Macht die Möglichkeit, den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen. Hierbei wird deutlich, dass nur eine relative Betrachtung von Macht und Unabhängigkeit Aufschluss über die Verhandlungssituation geben kann (Kaufmann 2002a). Im Konzept des BATNA kann also das relative BATNA, das BATNA des Abnehmers bezogen auf das des Lieferanten, die Verhandlungsmacht determinieren. Im Feld 1 der Abbildung 5 besitzt der Abnehmer gegenüber dem Lieferanten Verhandlungsmacht, da ersterer über ein starkes

11 Instrumente für ein effektives Beschaffungscontrolling 11 BATNA verfügt und letzterer nur ein geringes hat. Im Feld 4 ist die Situation spiegelbildlich. Feld 2 zeigt an, dass beide Verhandlungspartner über starke BATNAs verfügen, wohingegen in Feld 3 beide keine Verhandlungsmacht besitzen. Der Abbildung sind auch beispielhaft einige Gründe für das Entstehen des BATNAs zu entnehmen. Abb. 5: Markt-Macht-Matrix (Kaufmann 2002a) 3.4 Supply-Chain-Portfolio Auch das Supply-Chain-Portfolio findet zunehmend im Beschaffungscontrolling Anwendung, um wichtige Informationen über die Inbound-Supply-Chain (Lieferantenkette) bereitzustellen. Die Grundidee des Supply-Chain-Portfolio-Ansatzes in der Beschaffung ist es, die Lieferantenkette des Unternehmens wirksam steuern zu können. Um dies zu erreichen, müssen zwei zentrale Informationen erarbeitet werden: Zum einen müssen Stärken und Schwächen dieser Kette bzw. einzelner Kettenabschnitte transparent gemacht werden, um daraus die Belastbarkeit einzelner Versorgungspfade bzw. Kettenglieder ableiten zu können. Zum anderen muss das Beschaffungsmanagement wissen, ob diese Belastbarkeit der tatsächlichen Beanspruchung gewachsen ist oder nicht. Stimmen Beanspruchung und Belastbarkeit für eine Lieferantenkette nicht weitgehend überein, muss das Beschaffungsmanagement eingreifen. Die Beanspruchung einer Kette hängt von

12 12 Modul 1: Einkaufs- und Beschaffungscontrolling den so genannten Kontextfaktoren bzw. der Umwelt ab, in der sich die Kette befindet. Diese können insbesondere durch die vier folgenden Faktoren operationalisiert werden: Dynamik: Schwankt bspw. die Nachfrage nach einem bestimmten Gut häufig, stark und unvorhersehbar, so stellt dies eine besondere Belastung für die Lieferkette dar (Cohen/ Huchzermeier 1998), Komplexität: Insbesondere ist die technische Komplexität des Produktes zu beachten. Hier haben empirische Arbeiten gezeigt, dass Produktstandardisierungen ein sehr effizientes Mittel zur Reduktion bzw. zur Steuerung dieser Komplexität sein können (Burghardt/Germer/Sippel 2002), Macht: Hier müssen bspw. die Verfügbarkeit alternativer Lieferanten und die mit einem potenziellen Lieferantenwechsel verbundenen Wechselkosten berücksichtigt werden. Es stellt sich die Frage, wie der Marktdruck trotz einer kooperativen Zusammenarbeit im Rahmen des SCM aufrecht erhalten und institutionalisiert werden kann (Kaufmann 2002b) sowie Internationalität: Hierbei handelt es sich um ein Faktorenbündel aus (1) Anzahl verschiedener potenzieller Bezugsländer sowie (2) kulturelle und (3) geographische Distanz zwischen diesen Ländern und dem Heimatland des beschaffenden Unternehmens (Kaufmann 2001). Zur Ermittlung o. g. Beanspruchung empfiehlt sich die Aufstellung eines Fragenkataloges für jeden Faktor. Die einzelnen Faktoren müssen dabei nicht gleich gewichtet sein, man kann bei einem solchen Scoring-Modell die jeweilige Bedeutung durch Gewichtsfaktoren unternehmensindividuell anpassen. Im Gegensatz zur Beanspruchung stellt die Belastbarkeit einer Zulieferkette die Größe dar, die das Lieferantenmanagement beeinflussen kann. Das Beschaffungscontrolling hat dem Management hier Maßgrößen zu folgenden vier Faktoren zur Verfügung zu stellen: Materialflussbezogene Robustheit der Versorgungskette: Wesentliche Indikatoren hierfür sind die kapazitative Flexibilität und damit verbunden die Prozessstabilität, also die Frage, ob eine plötzliche oder dauerhafte Mehrnachfrage quantitativ und qualitativ beherrscht werden kann (Kaufmann 2002b), Informationsflussbezogene Robustheit der Versorgungskette: Zur Steuerung dieses Materialflusses sind entsprechende Informationen nötig. Dazu müssen zwischen den Kettengliedern qualitativ hochwertige und kompatible Informations- und Kommunikationssysteme eingesetzt werden, um die notwendige IT-Interoperabilität zu erreichen (Kaufmann 2002b), Wirtschaftliche Stabilität der Lieferanten: Sind z. B. im Extremfall Reinvestitionen in den Maschinenpark bereits seit längerem ausgesetzt worden, steigt die Gefahr von Ausfällen und somit die Belastbarkeit der gesamten Kette. Dies gewinnt im internationalen Lieferantenmanagement, insbesondere bei Partnern aus wirtschaftlich und/oder politisch instabilen Ländern oder Regionen, an Bedeutung bspw. durch extrem hohe Inflationsraten und Währungsschwankungen (Kaufmann/Becker 2004; Becker/Laligi/Thiel 2004), Vertrauensniveau in der Kette: Die Informationen, die zur Steuerung der Kette von den einzelnen Kettenmitgliedern gegeben werden, dürfen nicht bewusst verfälscht sein. Kein Kettenglied sollte kurzfristige Marktsituationen opportunistisch ausnutzen (Kaufmann 2002b). Wie die Beanspruchung, kann auch die Belastbarkeit in Form eines Scoring-Modells bewertet werden. Man erhält wiederum einen Punktwert für die Belastbarkeit, der zur Einordnung der betrachteten Kettenglieder im Supply-Chain-Portfolio verwendet werden kann. Sind Belastbarkeit und Beanspruchung für die jeweiligen Lieferantenbeziehungen als Punktwerte ermittelt, können sie in das Supply-Chain-Portfolio eingeordnet werden (s. Abb. 6).

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