Beschaffungsstrategie

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1 Beschaffungsstrategie Der Regelkreis

2 Beschaffungsstrategien Beschaffungsstrategien geben Grundsatzentscheide und verhaltensweisen vor, sie - sind verbindliche Leitplanken zur Erreichung der Beschaffungsziele. - bestimmen das Selbstverständnis der Beschaffung. - legitimiert die Aktivitäten der Beschaffung intern und extern. - Unterstützen, vertreten und berücksichtigen die Unternehmensvision und -strategie. Als Prinzipien zur Strategiedefinition gelten: - Einfache und prägnante Formulierungen - Präzise und verbindliche Aussagen - Klarheit der Zielsetzung - Harmonisierung alle Unternehmensaktivitäten Konzentration der Kräfte - Motivation der Mitarbeiter Die Beschaffungsstrategie richtet die Ressourcen des Unternehmens auf Erfolgspotentiale aus. Dabei fragt sich das strategische Management: Welche strategischen Erfolgspotentiale sollen wie aufgebaut, gepflegt und genutzt werden? Im Zentrum der Überlegungen stehen dabei; - die Organisationsstrukturen, die einen konstanten Rahmen für alle Tätigkeiten bilden. (Aufbau- und Ablauforganisation) - die strategischen Programme die den Einsatz wichtiger Ressourcen bestimmen. (Make or buy, Lieferantenmanagement, Beschaffungsquellen) - das Problemlöseverhalten, das die Rollen der Beschaffer in ihrem Arbeitsgebiet bestimmt. (z.b. Verhaltenskodex, Spielmacher)

3 Beschaffungsstrategien Die Ziele der Beschaffungsstrategie und der Beschaffung im Allgemeinen, können sich je nach Zielobjekt unterscheiden. (Je nach Zielobjekt verfolgte Ziele, sind für andere nicht relevant oder fliessen in übergeordnete Ziele über. Ziel des Funktionsbereichs zu Ziel der Gesamtunternehmung)

4 Beschaffungsstrategien Unsere Grundaussagen zur Beschaffungsstrategie Die externe Lieferanten und die eigenen Internen werden gleichrangig behandelt. Zur Sicherstellung der Kapazitäten in einem stark schwankenden Markt, ist es unsere Strategie 50-75% des Beschaffungsvolumens mit externen Lieferanten zu erfüllen. Wir sind bestrebt, komplett geprüfte Baugruppen zu beschaffen. Global Sourcing ist für uns interessant, da wir weltweit exportieren und technologisch und wirtschaftlich weiterhin führend bleiben wollen. Wir arbeiten nur mit Lieferanten zusammen, die die Standards bezüglich Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeitenden einhält. (AS & GS, keine Kinderarbeit, Gleichstellung Frau / Mann, etc.) Wir binden unsere strategischen Lieferanten so tief in unsere Lieferkette ein, bis sichergestellt ist, dass auch sie eine Win-Win Strategie verfolgen. Versorgungssicherheit, Nullfehlerstrategie und die Gesamtkostenoptimierung sind wichtiger als Einzelpreistreiberei. Für Serienteile ist eine nachweislich prozesssichere Produktion sicherzustellen. Zur Sicherstellung einer effizienten Produktion werden artgleiche Teile zu Teilefamilien zusammengefasst und bei einem Lieferanten beschafft. Bei einem hohen Kapazitätsvolumen und / oder stark schwankenden Verbrauchsmengen ist die Fertigung bei zwei oder mehreren Lieferanten anzustreben. Bei Externvergabe von gesamten Produkten, ist eine Risiko- und Gefahrenanalyse zu erstellen und der Geschäftsleitung zur Genehmigung vorzulegen. Rahmenverträge werden nur mit A-Lieferanten abgeschlossen. usw.

5 Beschaffungsmarktforschung Definition des Begriffs Beschaffungsmarktforschung: Systematische Gewinnung und Auswertung von Informationen über die Gegebenheiten undbeeinflussungsmöglichkeiten von Märkten. Die systematische Beschaffungsmarktforschung bezweckt folgendes: - Spezialisten- und Weltklasselieferanten finden - Markttransparenz bezüglich Qualitätsniveau, Kosten- und Preisniveau - Informationen gewinnen über den Beschaffungsmarkt (Struktur) - Günstige Einkaufs- und Lieferquellen ausfindig machen - Prognosen erstellen, wie sich die Märkte entwickeln werden - Herausfinden, ob es Substituonsmaterialen gibt - Informationen sammeln über neue Beschaffungswege - Argumentationshilfen zur Verfügung stellen für die Einkaufsabteilung - Alternativlösungen zur Lagerbewirtschaftung erarbeiten - Wiederverwertung von Abfallprodukten prüfen

6 Beschaffungsmarktforschung Auslöser von Beschaffungsmarktforschungen Aktivitäten sind: - Marktveränderung in Preis, Qualität, Versorgung - Lieferantenengpässe, sprunghafte Bedarfserhöhung - Neuer Bedarf für neu entwickelte Produkte - Kostensenkung im Quantensprung gesucht - Akute Probleme (Liefer-, Qualitäts-, Preisprobleme) - Kontinuierliche Kostensenkung Zeitpunkt für Beschaffungsmarktforschungen: - Entwicklungsphase neuer Produkte - Beschaffungs-, Vorbereitungsphase - Vor Eingehen einer Langfrist-, Lieferantenpartnerschaft und Kontraktvergabe - Bei akuten Problemen - Permanent, da die Märkte sehr dynamisch und beeinflussbar sind

7 Methoden der Beschaffungsmarktforschung Marktanalyse Die Marktanalyse ist eine Bestandsaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt. Sie wird in der Regel für einen bestimmten Markt einmalig durchgeführt. Beispiel: Lieferanten werden untersucht nach Qualität, Leistungsfähigkeit, Termintreue, Preis, Lieferkonditionen. Marktbeobachtung Die Marktbeobachtung besteht aus einer Reihe von Marktanalysen. Sie erbringt Aussagen über Kapazitätsveränderungen, Qualitätsverschiebungen, Preisveränderungen auf dem Markt. Marktprognosen Die Marktprognose wird aus Marktanalyse und Marktbeobachtung abgeleitet. Sie projiziert die gewonnenen Informationen in die Zukunft und versucht, gewisse Entwicklungen vorauszusehen.

8 Informationsquellen / Instrumente der Besch.m.f. Primärmarktforschung (Field Research) wird eigens zur Erfüllung eines bestimmten Marktforschungsziel durchgeführt. Sie ist meist teuer und sehr aufwendig. Die Primärmarktforschung nutzt die Möglichkeit der Informationsbeschaffung durch: - Schriftliche, persönliche oder telefonische Anfragen - Informationen durch Verkäufer - Betriebsbesichtigungen - Messen / Ausstellungen / Präsentationen - Internet (Suchmaschine / Online Kataloge / Online Zulieferbörse) -usw. Sekundärmarktforschung (Desk Research) greift auf vorhandene Informationen zurück, die bereits früherzusammengestellt worden sind. Die Sekundärmarktforschung nutzt die Möglichkeit der Informationsbeschaffung durch: - Produktekataloge (Papierform / CD / Online Katalog) - Preislisten - Fachzeitschriften - Internet (Suchmaschine) - Rechnungswesen - Absatz-, Produktionsstatistiken - Börsen- und Marktberichte - Tageszeitungen - Geschäftsberichte - usw.

9 Beschaffungsobjektanalyse (Lieferantenstrukturanalyse) Durch geschickte Einteilung der Beschafffungsobjekte in vier Kategorien kann eine favorisierte Normstrategie abgeleitet werden. Aufgrund der abgeleiteten Anforderungen an den Lieferanten kommen bei deren Pflege unterschiedliche Kriterien und Methoden zur Anwendung.

10 Beschaffungsobjektanalyse (Lieferantenstrukturanalyse) Mögliche Normstrategien zu den Punkten: Unkritische Materialien (Quadrant 1): Lieferanten bieten Teile und beschaffungslogistische Dienstleistungen an. Eine Partnerschaft ist deshalb vor allem logistisch /administrativ, nicht technisch geprägt. Hebelmaterialien (Quadrant 2): Mehrere Lieferanten kommen in Frage und sind normalerweise vorselektiert. Die Nachfragemacht erlaubt einen relativ kurzfristigen Lieferantenwechsel und somit Preispotentiale. Der Bedarf wird jedoch auf mehrere Lieferanten verteilt. Mit den Lieferanten besteht ein loses, kurz- bis mittelfristiges Verhältnis.

11 Beschaffungsobjektanalyse (Lieferantenstrukturanalyse) Engpassmaterialien (Quadrant 3): Die Abhängigkeit vom Lieferanten ist (zu) gross. Die einzusetzenden Instrumente zur Risikominderung sind z.b. langfristige Lieferverträge, intensive Lieferantenpflege mit Risikobetrachtung, oder vertraglich vereinbarte Sicherheitsbestände. Das grösste Potential liegt hier bei der Beschaffungsmarktforschung, im Aufbau von Alternativlieferanten und in der Lieferantenentwicklung. Strategische Materialien (Quadrant 4): Die Normstrategie führt zwangsläufig zu Single- Sourcing und zum Aufbau langfristiger Partnerschaften. In der Partnerschaft mit den Lieferanten wird eine gegenseitige Abhängigkeit durch mittel- bis langfristorientierte Zusammenarbeitsverträge, den Einsatz professioneller Mechanismen zur logistischen Planung, Prozessoptimierung sowie Kostentransparenz und vereinbarte Preisfindungsmechanismen an. Darüber hinaus finden jährlich Beurteilungen der Zusammenarbeit in positiv-kritischer Offenheit statt. Bei diesen Projekten und Aktivitäten können sowohl die Beschaffungsfirma als auch der Lieferant profitieren.

12 Make-or-Buy Die Wahl zwischen Eigenherstellung und Fremdbezug ist eine strategische Entscheidung, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden muss. Die Konzentration auf Kernkompetenzen steht dabei im Vordergrund. In Wörterbücher werden die Begriffe Fremdbezug / Outsourcing wie folgt definiert: Know-how, Wissen zukaufen / Nutzung externer Kapazitäten Grundsatz: Entscheid über Eigenleistung oder Fremdbezug beeinflussen: - Einsatz unternehmenseigener Ressourcen - Ausgestaltung der Wertschöpfungskette in Qualität und Quantität - Weiterentwicklung und Schutz unseres Know-hows Der Know-how-Vorsprung ist eine der Grundlagen für wettbewerbsfähige Leistung!

13 Make-or-Buy Definitionen: - Wettbewerbsentscheidende Grundlagen des Unternehmens sind die Fähigkeiten. - Die Fähigkeiten im Unternehmen beziehen sich auf Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Die Fähigkeiten kann man in Kernfähigkeiten und Standardfähigkeiten einteilen. Standardfähigkeiten -sind am Markt in Breite und in erforderlicher Qualität verfügbar. Kernfähigkeiten - bestimmen Wettbewerbsvorteile oder Vorsprünge - beruhen auf einer Vereinbarung zwischen firmenspezifischem und am Markt verfügbarem Know-how - haben erheblichen Einfluss auf Funktion, Qualität und Kosten - Firmen-Know-how darf dem Wettbewerb nicht bekannt werden - Schutzvereinbarungen mit Zulieferern und Partnern sind anzustreben

14 Make-or-Buy / Vorgehen bei Entscheidungen Klassifizierung in Fähigkeiten als Vorbereitung auf Entscheidungen über Eigenleistung oder Fremdbezug. Bei Produkte-Entwicklung nach Konzeptphase und vor vertraglicher Zusammenarbeit mit Dritten. Entscheide über Eigenleistung oder Fremdbezug sind zu überprüfen bei: - Änderung der eigenen Fähigkeiten - Veränderung der Fähigkeiten am Beschaffungsmarkt

15 Make-or-Buy / Vorgehen bei Entscheidungen Vorteile und Nachteile

16 Make-or-Buy / Vorgehen bei Entscheidungen Gründe für den Abbau der Fertigungstiefe (z.b. Baugruppenbeschaffung)

17 Einzelquellenbeschaffung/Single Sourcing Einzelquellenbeschaffung (auch Single Sourcing) bezeichnet die Beschaffung einer definierten Palette an Waren/Dienstleistungen von einem einzigen Anbieter. Vorteile Günstigerer Einkaufspreis aufgrund der Abnahme großer Mengen bei einem einzelnen Anbieter (Rabatt). Die Bildung langfristiger Geschäftsbeziehungen ist möglich. Durch wachsendes Vertrauen werden Sicherungsgeschäfte überflüssig und Bestellungen können als Routinevorgänge abgewickelt werden. Geringer Verhandlungs-, Kommunikations- und Logistikaufwand für Einkauf, besonders wenn Rahmenverträge geschlossen werden. Bevorzugte Behandlung seitens des Anbieters bei Lieferengpässen, Sonderwünschen, bei der Bearbeitung von Eilaufträgen sowie bei Sachmängeln bzw. Störungen der Dienstgüte. Nachteile/Risiken Starke Abhängigkeit von einem einzelnen Lieferanten. Risiko von Produktionsausfällen bei Lieferschwierigkeiten. Fixierung auf die Single-Sourcing Strategie kann dazu führen, dass nicht das günstigste Produkt am Markt gekauft wird (Lieferantentreue; Kosten des Lieferantenwechsels; Produkte, die außerhalb der Kernkompetenz des Anbieters liegen). Geringe Flexibilität bei Bedarfsschwankungen.

18 Doppelquellenbeschaffung/Dual Sourcing Bei der Doppelquellenbeschaffung (auch: Dual, Double Sourcing) bezieht man ein und dasselbe Gut von zwei verschiedenen Anbietern. Vorteile Absicherung der Versorgung gegen Ausfall eines Lieferanten geringere Gefahr, die Kapazität der Anbieter zu überschreiten weitere wie bei Single Sourcing Nachteile auch bei zwei Anbietern noch starke Abhängigkeit von deren wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit Gefahr des gegenseitigen Überbietens der Lieferanten unter Konkurrenz (Für jeden Anbieter kann es gewinnbringend sein, das geringere Auftragsvolumen zum höheren Preis zu bekommen.) möglicherweise mangelnde Beachtung der Marktentwicklung und sich ergebender günstiger Angebote

19 Mehrquellenbeschaffung/Multiple Sourcing Mehrquellenbeschaffung (= Multiple Sourcing) bedeutet, mehrere bis viele Anbieter für ein Produkt zu haben. Dabei können die Quoten für den Produktionsanteil einzelner Lieferanten über längere Zeit stabil gehalten werden (Quotenbezug), oder situativ wechseln. Hierbei steht die Nutzung kurzfristig günstiger Marktbedingungen im Vordergrund. Vorteile Ausnutzen des jeweils günstigsten Marktpreises (durch den Wettbewerb unter den Lieferanten). Aufrechterhaltung der Konkurrenz. Sicherheit gegen Lieferschwierigkeiten einzelner Anbieter. Größere Flexibilität bei Bedarfsschwankungen. Vermeidung von Abhängigkeiten. Nachteile Hoher Informationsbedarf. Nur für austauschbare Güter sinnvoll, da anderenfalls Anpassungen des Fertigungsprozesses bzw. des Produktes als solchem nötig sind. Großer Kommunikations- und Logistikaufwand für den Einkauf. Dadurch bedingt hohe Beschaffungsprozesskosten. Verhandlung günstiger Konditionen ist aufgrund geringerer Abnahmemengen und wechselnder Auftragsvergaben schwierig.

20 Globalbeschaffung/Global Sourcing Der Begriff ist in der Literatur nicht eindeutig definiert. Häufig wird Global Sourcing als die Beschaffung des günstigsten Produkts auf dem Weltmarkt definiert. Im Sinne der Beschaffungsstrategie bedeutet das die effiziente Nutzung weltweiter Ressourcen / internationaler Bezugsquellen. Die internationale Beschaffung ist somit ein strategisches Element zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Praktisch geht Global Sourcing oft mit Multiple Sourcing einher. Der Abnehmer hat für jedes Produkt einen günstigen Anbieter am Weltmarkt. Es ist aber in Global-Sourcing-Strategien ebenso üblich, die Beziehung zu wenigen wichtigen Lieferanten zu pflegen.

21 Globalbeschaffung/Global Sourcing Vorteile Durch Globalisierung immer umfassendere Information und einfacherer Zugriff auf internationale Beschaffungsmärkte. Ausnutzung von Konjunktur-, Wachstums- und Inflationsunterschieden Verminderung von Abhängigkeiten Bezug von Ressourcen, die im eigenen Land nicht verfügbar oder sehr teuer sind. Nutzen durch Spezialisierungen von einzelnen Regionen oder Anbietern. Erschaffung neuer Märkte Kosten und Leistungsdruck auf inländ. Lieferanten Nachteile Hoher Informationsbedarf. Hoher Koordinations- und Logistikaufwand. Günstige Einkaufspreise können durch Transportkosten, Wechselkursschwankungen, Zölle und andere Handelshemmnisse zunichte gemacht werden. Logistik-Konzepte wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence sind schwerer zu realisieren. Risiken durch politische Instabilität im Bezugsland. Auftreten kultureller Verständigungsprobleme. Oftmals lange Lieferzeiten. Währungsrisiken. Verlust von Know-How. ggf. unklare Rechtslagen

22 Lokalbeschaffung/Local Sourcing Local Sourcing bedeutet das Gegenteil von Global Sourcing: den bewussten Bezug bei Beschaffungsquellen in geographischer Nähe des Unternehmens. Teilweise wird der Begriff Domestic Sourcing gleichbedeutend verwendet, und meint diesfalls Bezug im Inland. Dies kann sich einerseits auf den Heimatmarkt des Unternehmens beziehen. Andererseits kann es sich um Beschaffung im jeweiligen nationalen/regionalen Absatzmarkt eines multinationalen Unternehmens handeln. (Beispiel: ein Fast-Food-Konzern, der Fleisch aus Österreich kauft und damit Burger für den österreichischen Markt herstellt.) Vorteile Risikoreduktion von Transportausfällen und -mängeln durch verkürzte Transportwege und zeiten Niedrige Transportkosten. Logistik-Konzepte wie Just-in-Time oder Just-in-Sequence sind gut anwendbar. Geringe Gefahr von Verständigungsschwierigkeiten der Beschaffenheit und Eigenschaften des Produkts. Positives Image durch Bevorzugung lokaler Anbieter und Sicherung von Arbeitsplätzen. In manchen Fällen ökologisch vorteilhafte Herstellung (im Vergleich mit auf dem Weltmarkt erhältlichen Alternativen). Nachteile Höhere Preise als auf internationalen Märkten. Oft limitierte Ressourcen und beschränkte Produktionskapazitäten. Störungen durch Interessen der lokalen Bevölkerung und Politik.

23 Forward Sourcing Forward Sourcing ist ein integrativer Ansatz der Beschaffungsstrategie: Lieferanten werden bereits in die Produktplanung eingebunden. Der Hersteller entwickelt das Produkt zusammen mit den Herstellern einzelner Bauteile. Vorteile Nutzung von technischen und prozessbezogenen Optimierungspotentialen durch Erfahrungswerte. Aufbau langfristiger Beziehungen zu Lieferanten. (Siehe auch: Single Sourcing.) Höhere Innovationsfähigkeit. Nachteile Preisgabe von Kernkompetenzen und Geschäftsgeheimnissen. Risiko der Heranzüchtung der Konkurrenz. Hoher Planungsaufwand.

24 Sole Sourcing Situation: Lieferanten mit monopolistischer Stellung auf dem Markt Ursachen: staatliche Regulierungsmaßnahmen Exklusive Nutzungsrechte Ergebnis von Verdrängungswettbewerb Konsequenz für das Beschaffungsmanagement: vollständige Abhängigkeit von der Geschäftspolitik des Lieferanten Strategien der Beschaffungspolitik: Langfristige Rahmenverträge Suche nach Substitutionsprodukten Veränderung der Marktstrukturen auf Anbieterseite

25 Modular Sourcing / System Sourcing Modular Sourcing beinhaltet den Einkauf fertig produzierter Module (Baugruppen). Industriezweige wie die Automobilindustrie, Bauindustrie oder die elektronikverarbeitende Industrie kaufen oft anstelle von Einzelteilen fertig montierte Baugruppen mit relativ großem Funktionsumfang, z. B. Armaturenbretter im Automobilbau. Im Unterschied zum Modular Sourcing setzt System Sourcing eine noch intensivere Abnehmer- Zulieferer-Zusammenarbeit voraus, die sich auch auf andere Funktionsbereiche, insbesondere Forschung und Entwicklung, erstreckt. Ein System stellt primär eine funktionale, entwicklungstechnische, ein Modul dagegen eher eine fertigungswirtschaftliche Einheit dar. Mehrere Module können zusammen ein System bilden. Vorteile Der Hersteller kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Reduzierung der Lieferanten. Nutzung des Know-hows des Lieferanten, der sich ggf. auf diese kompletten Systeme spezialisiert hat. Reduktion des Aufwands zur Qualitätssicherung. Einschränkung der Fertigungstiefe und Vereinfachung des Fertigungsprozesses. Reduzierung der Artikelvielfalt und Einkaufsvorgänge, da statt vieler Einzelteile nur ein Modul oder wenige Module beschafft werden müssen. Nachteile Abhängigkeit von den Modullieferanten, da eine sehr enge Bindung eingegangen werden muss.

26 Weitere Beschaffungskonzepte Neben diesen grundsätzlichen Strategien gibt es weitere Konzepte, die bei der Erstellung einer Beschaffungsstrategie hilfreich sind und als Richtlinien fungieren können. Die ABC-Analyse ist ein Instrument zur Einteilung aller Beschaffungsgüter nach ihrem Wertbeitrag zum Gesamtprodukt. A-Güter haben zwar nur einen geringen Mengenanteil an dem Produkt, aber den höchsten Wertanteil. C-Güter hingegen haben einen großen Mengenanteil am fertigen Produkt, machen in Summe aber nur sehr wenig Wert aus. Auf den Ergebnissen einer ABC- Analyse kann die Beschaffungsstrategie gut aufsetzen. Implikationen Für A-Güter empfiehlt sich oft eine Single- oder Dual-Sourcing Strategie, während sich für C-Güter das Multiple Sourcing oft besonders eignet. Quotenregelungen Das 60/30/10-Modell wird in der Industrie häufig verwendet, und empfiehlt, 60% des Bedarfs an einem Artikel bei einem Hauptlieferanten zu decken, weitere 30% bei einem zweiten wichtigen Anbieter, und die restlichen 10% auf kleine Lieferanten zu verteilen. Das 30%-Modell empfiehlt dringend, nicht mehr als 30% der Produktionskapazität eines Anbieters in Anspruch zu nehmen. Dadurch soll verhindert werden, dass es bei Produktionsschwankungen des Lieferanten unmittelbar zu Lieferverzögerungen kommt. Außerdem gerät der Lieferant dadurch nicht in vollkommene wirtschaftliche Abhängigkeit vom Abnehmer.

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