Zertifikat für Managementkompetenzen

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1 Zertifikat für Managementkompetenzen Die IHK-Zertifikate für Managementkompetenzen wurden entwickelt im Rahmen eines Leonardo da Vinci Pilotprojektes mit dem Titel: Entwicklung eines europäischen Zertifikates für die Managementfähigkeiten in kleinen und mittleren Unternehmen, die durch berufliche Weiterbildung und/oder berufliche Erfahrungen erworben wurden. Projekt-Nr.: D/01/B/V/PP Institut für berufliche Bildung und EDV-Schulung Herr Dr. Lothar Muschter Cottbuser Str. 4 D Lauchhammer Tel: Fax:

2 Inhaltsverzeichnis: Vorwort Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen Teil I: Die Zertifizierung von Managementkompetenzen 1. Grundsätze 2. Warum ist ein Managementzertifikat zu empfehlen? 3. Struktur und Inhalt des Zertifikates 4. Zertifizierungsordnung, Ablauf und Akteure 5. Kompetenzprofile 6. Kompetenzbeschreibungen Teil II: Darstellung des Leonardo da Vinci Pilotprojektes CEMES 7. Ausgangssituation und konzeptioneller Ansatz 8. Partnerschaft und Projektarbeit 9. Verlauf der Projektarbeit 10. Bedarfsanalyse 11. Projektergebnisse Struktur und Inhalt des Zertifikates Management-Kompetenzprofile Zertifizierungsablauf und Zertifizierungsordnung Projekt-Homepage 12. Ausblick Anhang: Anschriften der Projektpartner Zertifizierungsordnung Urkunden und Zertifikate Kompetenzbeschreibungen Fachbereich Strategie Kompetenzbeschreibungen Fachbereich Prozesse Kompetenzbeschreibungen Fachbereich Personal Kompetenzbeschreibungen Fachbereich Finanzen Flyer

3 Vorwort: Das Zertifikat für Managementkompetenzen wurde im Rahmen eines Leonardo da Vinci Pilotprojektes entwickelt. Dieses Projekt wurde mit Unterstützung der Europäischen Gemeinschaft finanziert. Der Inhalt dieses Projektes gibt nicht notwendigerweise den Standpunkt der Europäischen Gemeinschaft oder der nationalen Agentur wieder und sie übernehmen dafür keinerlei Haftung. Zielstellung dieses Projektes war die Entwicklung eines europäischen Zertifikates, welches Kompetenzen von Managern oder im Management tätigen Personen in kleinen und mittleren Unternehmen mit einem Kammerzertifikat bestätigt. An der Entwicklung waren 15 Partnerorganisationen und Unternehmen aus 8 Ländern beteiligt. Mit der Projektleitung und Koordinierung war unsere Bildungseinrichtung, das Institut für berufliche Bildung und EDV-Schulung - Dr. Lothar Muschter, beauftragt. An dieser Stelle möchte ich mich als Projektleiter bei meinen Partnern für die sehr angenehme, konstruktive und innovative Zusammenarbeit bedanken. Die erfolgreiche Entwicklung dieses länderübergreifenden Zertifikates wäre ohne die gemeinschaftliche Partnerschaftsarbeit und ohne die Förderung durch die Europäische Union nicht möglich gewesen. Dies war die Voraussetzung für eine sehr interessante inhaltliche Arbeit und die Gewährleistung eines effizienten Fördermitteleinsatzes. Insbesondere die Nationale Agentur Bildung für Europa beim Bundesinstitut für Berufsbildung unterstützte uns in der administrativen fördertechnischen Koordinierung des Projektes, wofür ich mich an dieser Stelle bedanken möchte. Die vorliegende Broschüre beinhaltet alle Projektergebnisse. Die Darstellung erfolgte dabei aus zwei Blickwinkeln. Interessenten, die Informationen zur Zertifizierung und den damit im Zusammenhang stehenden Prozeduren erwarten, sollten sich auf den ersten Teil konzentrieren. Zukünftige Zertifikatsinhaber, aber auch Personalverantwortliche werden hier alle relevanten Details entnehmen können. Wünschen Sie eine Darstellung der Projektarbeit, des Projektablaufes und der Projektergebnisse, so liefert Ihnen der zweite Teil einen kompletten Überblick. Vervollständigt werden die beiden Teile durch den Anhang, der ein umfangreiches Material zur Beschreibung der zu zertifizierenden Kompetenzen liefert. Mein abschließender Dank gilt Herrn Ulrich Blome von der Gesellschaft für berufliche Bildung des DIHK, Herrn Jörg Fabiunke vom Bildungszentrum der IHK Cottbus und den Mitarbeitern des Institutes für berufliche Bildung und EDV-Schulung, die mich sehr unterstützt und mit einer intensiven und ausgezeichneten Projektarbeit diese Ergebnisse möglich gemacht haben. Dr. Lothar Muschter, Projektleiter

4 Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen Abkürzung Audit CEMES CSA EMC EMC-FM EMC-Master EMC-PM KMU NA-BIBB Erläuterung Prüfung; in diesem Fall eine institutionalisierte Überprüfung von Fähigkeiten, um die Kompetenzen eines Kandidaten festzustellen. Akronym als Bezeichnung des Pilotprojektes, CErtification Management competences European System Zertifizierungs-Fachbereich, beinhaltet mehrere Fachkompetenzen. Certificate Specialist Area Abkürzung für das Europäische Managementzertifikat European Management Certificate Europäisches Managementzertifikat für den kaufmännischen und den Finanzbereich, wenn der Kandidat die CSA-Prüfung für den Fachbereich Finanzen erfolgreich abgelegt hat. Finance Management Europäisches Managementzertifikat, wenn der Kandidat den gesamten Kompetenzbereich nachweisen kann und alle CSA- Prüfungen erfolgreich abgelegt hat. Europäisches Managementzertifikat für den prozessorientierten Managementbereich, wenn der Kandidat die CSA-Prüfung für den Fachbereich Prozesse erfolgreich abgelegt hat. Process Management Kleine und Mittlere Unternehmen Nationale Agentur Bildung für Europa beim BundesInstitut für Berufsbildung

5 Teil I: Die Zertifizierung von Managementkompetenzen 1. Grundsätze Die Zertifikate für Managementkompetenzen wurden als europaweit einheitliche IHK- Zertifikate entwickelt und werden im gesamten Wirtschaftraum der Europäischen Union nach einheitlichen Zertifizierungsregeln eingeführt. Diese anerkannten IHK- Zertifikate bestätigen dem Inhaber Managementkompetenzen nach einem festgelegten europäisch einheitlichen Niveau und nach definierten Fachbereichen unabhängig vom Weg des Erwerbs. Zur Gewährleistung der Transparenz und der Akzeptanz lehnt sich das Zertifizierungsverfahren an die Norm zur Personalzertifizierung an. Das heißt, die Trennung von Beratung, Weiterbildung und Zertifizierung wurde konsequent umgesetzt. Mit der Urkunde werden die nachgewiesenen persönlichen Kompetenzen bestätigt. Eine Teilnahme vorgelagerter Weiterbildungsgänge ist nicht Voraussetzung, kann aber empfehlenswert sein. Abweichend von der Norm zu Personalzertifizierung wurde bisher keine Regelung zur Pflichtteilnahme an Wiederholungsprüfungen aufgenommen. European Management Certificate - EMC Das EMC wird nach erfolgreich bestandenem Auditverfahren in drei Varianten vergeben, die den typischen Handlungsfeldern eines Managers in kleinen und mittleren Unternehmen entsprechen. Das sind das EMC-PM für Kompetenzen im prozessorientierten Management, das EMC-FM für Kompetenzen in kaufmännischen Handlungsfeldern und der EMC-Master für den Nachweis aller definierten Kompetenzanforderungen an einen erfolgreichen Manager in einem kleinen und mittleren Unternehmen. Die jeweils nachzuweisenden Kompetenzen entsprechen den typischen Anforderungen, um erfolgreich ein Unternehmen oder Teilbereiche davon zu führen. Das Zertifikat beinhaltet keine speziellen Fachkompetenzen, wie z.b. Kenntnisse in der Elektrotechnik, die für einen technischen Manager eines Elektrounternehmens erforderlich sind. Es geht um den Prozess des Managens an sich und zwar aus der Sicht der vorhandenen Kompetenzen der Person des Managers.

6 2. Warum ist ein Managementzertifikat zu empfehlen? Das EMC ist besonders zu empfehlen für Manager oder im Management arbeitende Mitarbeiter in kleinen und mittleren Unternehmen. Der größte Anteil der Weiterbildung für Managementaufgaben und die Herausbildung der Managementkompetenzen erfolgt durch die Tätigkeit im Management selbst. Ein Nachweis dieser Fähigkeiten durch eine Zertifizierung ist bisher nicht gegeben. Die Akzeptanz einer Selbsteinschätzung ist aber z.b. bei Bewerbungen, bei Existenzgründungen oder auch bei Finanzierungsfragen problematisch. Da es bisher keinerlei Zertifikate gibt, die diese Kompetenzen für externe Dritte zweifelsfrei nachweisen, können nun diese Fähigkeiten nach einer bestandenen Prüfung durch ein IHK-Zertifikat bestätigt werden. Ein weiterer Ansatzpunkt ergibt sich bei der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit oder bei Geschäftsbeziehungen eines kleinen Betriebes mit großen Unternehmen. Klischeehafte Vorstellungen über die Kompetenzen des Partners aus einem anderen Land erzeugen Vorurteile und können Geschäftsbeziehungen belasten oder ganz verhindern. Ein wichtiger Aspekt ist die Chancengleichheit von Männern und Frauen. Für Frauen ist es ungleich schwerer sich im Management gegen männliche Mitbewerber durchzusetzen. Durch das EMC können Frauen ihre Befähigung für solche Managementfunktionen nachweisen. Auch die Frage nach einem unternehmensübergreifenden Personalentwicklungsinstrument für kleine und mittlere Unternehmen kann durch ein Europäisches Managementzertifikat beantwortet werden. Da das EMC Kompetenzen bestätigt, die ein Manager für eine erfolgreiche Arbeit benötigt, kann bei der Besetzung offener Stellen im Management der Nachweis dieses Zertifikates sehr positiv wirken. Unternehmen können diesen Nachweis verlangen und für potentielle Manager ergibt sich daraus ein Karriereentwicklungspotential. Bei Unternehmensnachfolgen, einem sehr brennenden Problem in allen EU-Ländern, kann der Nachfolger durch ein solches Instrument seine Eignung zweifelsfrei nachweisen. Mit dem European Management Certificate verfügt ein Inhaber das erste Mal über einen anerkannten Nachweis seiner Managementkompetenzen unabhängig von dem Unternehmen, in dem er oder sie arbeitet oder gearbeitet hat.

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8 3. Struktur und Inhalt des Zertifikates In der Struktur des Zertifikates sind die typische Tätigkeitsstruktur eines Managers in KMU und die Unternehmensumwelt, in der die Kompetenzen erforderlich sind, berücksichtigt. Während sich für eine tätigkeitsorientierte Betrachtungsweise drei typische Kompetenzfelder im Sinne des Handlungsfeldes eines Geschäftsführers, eines Mitarbeiters im Prozess- oder Projektmanagement oder eines Managers im kaufmännischen Bereich ergeben, erfordert die unternehmensorientierte Betrachtungsweise eine andere Gliederung. Die gewählte Struktur verbindet die typischen drei Tätigkeitsfelder eines KMU-Managers mit den aktuellen Bewertungsfeldern eines KMU. Aktuell werden in der Bewertung eines Unternehmens vier Felder verwendet, die nicht zuletzt bei Finanzierungsprozessen für die Bewertung eines KMU nach Basel II oder bei einer Bewertung mit dem Prinzip der Balance- Score-Card eingesetzt werden. Die sich daraus ergebenden Fachbereiche Strategie, Prozesse, Personal und Finanzen bilden die inhaltliche Grundstruktur für die Überprüfung der vorhandenen Kompetenzen. Die Kompetenzen in den Zertifikatsfachbereichen werden jeweils durch ein Audit nachgewiesen und bestätigt. Der Manager erhält sein Managementzertifikat auf der Grundlage der abgelegten CSA-Prüfungen in den drei definierten Ausprägungen. Dabei handelt es sich um das EMC-PM für die prozessorientierten Managementbereiche, das EMC- FM für das kaufmännische Management und den EMC-Master, der alle Kompetenzen einschließt. Damit besteht die Möglichkeit, Zertifikate entsprechend der vorliegenden persönlichen Berufserfahrung des Managers zu erwerben. Für einen Manager, der z.b. vorwiegend als Projektleiter gearbeitet hat, ist der Erwerb des EMC-PM möglich. Für den überwiegend kaufmännisch tätigen Manager ist das EMC-FM zu empfehlen. Diese beiden Zertifikate bestätigen die Kompetenzen in Teilbereichen. Für das Zertifikat EMC-Master ist darüber hinaus die Bestätigung der Kompetenzen im Bereich der Unternehmensstrategie notwendig. Da ein besonderes und generelles Merkmal der Managertätigkeit die Führung von Mitarbeitern ist, ist dieser Kompetenzfachbereich integrativer Bestanteil aller Zertifikatsformen. Die besonders schwer zu prüfenden Bereiche der Handlungskompetenzen und Selbstkompetenzen wurde aus pragmatischen Gründen in den Zertifikatsfachbereich Human Resources integriert. Damit müssen auch diese Kompetenzen für den Erwerb eines EMC nachgewiesen werden. Die folgende Grafik zeigt die Untersetzung der CSA-Fachbereiche mit den konkreten Kompetenzen, über die ein erfolgreicher Manager in einem kleinen und mittleren Unternehmen verfügen sollte.

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10 Die in das CSA Personal integrierten sozialen Kompetenzen und Methodenkompetenzen beinhalten die folgenden Einzelkompetenzen: Methodenkompetenz: Soziale Kompetenz: Moderationstechniken (Meetings) Präsentation IT-Kenntnisse (Standardsoftware, Internet, Outlook) Zeitmanagement Sprachkenntnisse (Muttersprache, Geschäftspost) Konflikt- und Konsensmanagement Gesprächsführung, Verhandlungsgeschick Motivationsmanagement Damit werden insgesamt 26 Einzelkompetenzen (siehe Übersicht der Kompetenzbeschreibungen im Anhang) in das Prüfungsverfahren einbezogen. Diese Einzelkompetenzen ergeben ein Gesamtbild über die Kompetenz eines Managers in einem KMU. Für die Praxisrelevanz und die Qualität des Zertifikates ist es notwendig, das richtige Kompetenzniveau zu finden. Dieses ist so gewählt worden, dass auf der einen Seite ein hochwertiges Zertifikat entsteht. Auf der anderen Seite wurden die ausgewählten Kompetenzen transparent so definiert, dass praxisrelevantes Wissen geprüft wird. Die nachzuweisenden Kompetenzen beziehen sich deshalb nicht auf hochspezialisiertes Wissen oder seltene Managementaufgaben in Randbereichen. Es ist damit einem realen Manager, der erfolgreich ein Unternehmen führt, möglich, dieses Zertifikat zu erreichen. Der EMC-Manager zeichnet sich dadurch aus, dass die im Folgenden definierten Mindestanforderungen erfüllt werden, die eine überdurchschnittlich erfolgreiche Arbeit als Manager erwarten lassen. Um das zu erreichen, genügt natürlich die einfache Nennung der Kompetenz nicht. Damit wäre ein Audit, angelehnt an die Norm zur Personalzertifizierung nicht möglich. Es ist sowohl eine Einordnung der Kompetenzausprägungsgrade in die unternehmerischen Handlungsfelder, die von einem Manager erwartet werden, notwendig, als auch die genauere Beschreibung dessen, was denn eigentlich geprüft wird. Bevor im Folgenden darauf eingegangen wird, soll zunächst über die Akteure im Zertifizierungsprozess und dessen Ablauf informiert werden.

11 4. Zertifizierungsordnung, Ablauf und Akteure Die Anforderungen an eine transparente und seriöse Zertifizierung werden berücksichtigt, in dem sich die CEMES-Zertifizierung an die gültige Norm zur Personalzertifizierung anlehnt. Dazu gehört vor allem eine strikte Trennung zwischen Beratung, Weiterbildung und Zertifizierung. Die Grundlage für den gesamten Zertifizierungsprozess ist die Zertifizierungsordnung. Diese regelt wichtige Grundsätze und beschreibt die Aufgaben sowie Verantwortlichkeiten der einzelnen Akteure. Die Zertifizierungsordnung gilt europaweit einheitlich und wird von allen beteiligten Akteuren verbindlich angewendet. Zu den Regularien gehören Festlegungen zu den folgenden Akteuren und Verfahrensweisen. 1. Anforderungen an die Führungskraft 2. Anforderungen an die CEMES-zertifizierte Person 3. Anforderungen an die CEMES-Fachberater 4. CEMES-Zertifizierer / CEMES-Auditoren 5. Anforderungen an die nationale CEMES-Zertifizierungsstelle 6. CEMES-Zertifizierungsordnung 7. Aufrechterhaltung des CEMES-Zertifikats Die zu zertifizierenden Kompetenzen, die Prüfungsbestimmungen sowie die CEMES- Zertifizierungsordnung sind im Internet veröffentlicht. Damit wird eine hohe Transparenz erreicht, da jeder Interessierte alle notwendigen Informationen bekommt. Der interessierte Kandidat kann nachlesen, welche Anforderungen er erfüllen muss. Daraus kann er erkennen, ob eine vorbereitende Bildungsmaßnahme oder ein Assessment erforderlich erscheint. Ein Personalverantwortlicher kann z.b. nachlesen, über welche Kompetenzen ein Bewerber verfügt, der sich mit dem EMC um eine offene Stelle im Management bewirbt. Der Ablauf des Gesamtprozesses, beginnend mit der ersten Beratung bis zur Übergabe des Zertifikates, ist klar und übersichtlich strukturiert. Die folgende Grafik zeigt das Zusammenwirken der einzelnen beteiligten Akteure. Neben den Akteuren, mit denen ein Kandidat unmittelbar zu tun hat, wirken noch der nationale CEMES- Beirat und das nationale CEMES-Projektentwicklungsteam mit. Zu den Aufgaben dieser Akteure gehören die Überwachung der Zertifizierungsprozesse und die permanente Weiterentwicklung des Europäischen Managementzertifikates.

12 CEMES-Zusammenwirken der Akteure Zentraler Europäischer Dachverband CEMES Projektweiterentwicklung Vorgaben, Richtlinienkompetenz Europäische Projektentwicklung CEMES Anleitung, Vorgaben Hinweise Empfehlungen Anleitung Ausstellung und Übergabe des Zertifikates über die Managementkompetenzen des Bewerbers nach CEMES-Richtlinien Anleitung, Nationaler CEMES-Beirat Vorgaben Hinweise Nationale beauftragte CEMES IHK/Organisationen Assessment Nationale Projektspezifikationen Vorgaben, nationale Zielsetzungen Akkreditierung von Auditoren zum CEMES-Zertifikat Qualifizierung zum Assessor CEMES Fachberater Wunsch nach Bestätigung erworbener Kompetenzen Nationales CEMES- Projektentwicklungs Team CEMES-Auditoren Prüfung Projektentwicklungsvorschläge Kompetenzprüfung nach CEMES-Vorschrift zur Ablage des EMC Information Veröffentlichung und Bereitstellung der Kompetenzprofile KMU Manager KMU Manager KMU Manager Bildungsangebote Erläuterung der Schritte: 1. Anfrage eines Managers in einem KMU zur Möglichkeit der Kompetenzzertifizierung an die regionale IHK. Der Kandidat besucht ein Assessment zur Kompetenzbewertung. 2. Der EMC-Kandidat erwirbt eventuell über freie Bildungsangebote noch benötigte Kompetenzen. 3. Die Prüfung (Audit) findet bei einem akkreditierten CEMES-Partner statt. 4. Die Ergebnisse werden an das CEMES-Projektentwicklungsteam übergeben, das die Ergebnisse bewertet und bestätigt. 5. Die Empfehlung zur Ausstellung des Zertifikates wird an den nationalen CEMES-Beirat (DIHK) weiter geleitet, der das Zertifikat ausstellt.

13 5. Kompetenzprofile Entsprechend der unter Punkt 3 formulierten Grundsätze werden Ausprägungsgrade der einzelnen Kompetenzen definiert. Dabei wird das Niveau so festgelegt, dass es praxisrelevant ist und den realen Aufgabenanforderungen eines erfolgreichen Managers entspricht. Die gewählte Strategie nutzt eine Beschreibung der Sollanforderungen über so genannte Kompetenzprofile. Die prozentualen Ausprägungsgrade beziehen sich auf die Fachkompetenz eines Spezialisten. Das bedeutet, dass zum Beispiel für den Bereich des Datenmanagements ein IT-Experte, eventuell ein Netzwerksadministrator, über 100% Kompetenz verfügt, für einen EMC-Manager aber 50% ausreichend sind. Er sollte also über eine begrenzte Fachkompetenz verfügen, die es dem Manager gestattet, auf die Fachkompetenz eines Spezialisten zurückzugreifen. Dazu muss er über eine bestimmte Menge an Fachbegriffen verfügen, und er muss die notwendigen Aufgaben formulieren können. In diesem Fachbereich ist außerdem noch seine eigene IT- Kompetenz wichtig, über die ein moderner Manager unbedingt verfügen soll. Diese Kompetenz ist eine der so genannten Methodenkompetenzen, die im CSA-Personal geprüft wird. Man sieht an diesem Beispiel, dass es an Hand der festgelegten Ausprägungsgrade sehr schwer ist, in einem Audit die Zertifikatskonformität zu bestätigen. Die Frage ist: Welche konkreten Fähigkeiten sind mit einem Ausprägungsgrad von z.b. 50% gemeint? Um das eindeutig festzulegen sind die Kompetenzbeschreibungen ein wesentliches Element für die inhaltliche Gestaltung der Prüfungsszenarien. Die Kompetenzbeschreibungen werden unter Punkt 6 im Zusammenhang beschrieben und sind ausführlich im Anhang abgedruckt. Das Übersichtsblatt der Kompetenzprofile erfüllt aber eine sehr wichtige Funktion in der Vorbereitung eines Kandidaten auf die Zertifizierung. Auf der Grundlage der vorgegebenen Profile kann er in einer Selbstbewertung seine Ist-Ausprägung abschätzen. Das ist ebenso möglich in einem Assessmentverfahren bei einem CEMES-Berater. Damit können Defizite herausgearbeitet werden, um schon im Vorfeld die Zertifikatskonformität abschätzen zu können. Kann diese nicht erwartet werden, empfiehlt es sich, die Defizite durch Bildungsaktivitäten auszugleichen. Bei der Bewertung des eigenen Profils ist wichtig zu wissen, dass das Zertifikat Mindestanforderungen beschreibt. Es können also besonders ausgeprägte Kompetenzen in einem Bereich nicht Defizite in einer anderen Fachkompetenz ausgleichen. Nach dem Audit erfolgt ebenfalls die Gegenüberstellung der festgestellten Ist- Kompetenz mit den definierten Mindestanforderungen durch den CEMES-Auditor.

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15 6. Kompetenzbeschreibungen Wie bereits erläutert, reicht es für ein Audit nicht, den Ausprägungsgrad prozentual festzulegen. Deshalb wurden die prozentualen Ausprägungsgrade mit konkreten Kompetenzbeschreibungen untersetzt. Eine Kompetenzbeschreibung legt fest, welche Begriffe der Kandidat beherrschen sollte, welche konkreten Aufgaben oder Fallbeispiele er lösen kann und welche bereits vorhandenen Kompetenznachweise im Sinne des Audits akzeptiert werden können. Auf dieser Grundlage kann der Kandidat vor dem Audit im Sinne einer Selbstbewertung seine eigene Einschätzung vornehmen. Der Auditor kann nach der Prüfung seine Einschätzung ebenfalls in der Gesamtübersicht visualisieren. Die folgende Grafik zeigt beispielhaft die Beschreibung der Kompetenz Aufbauorganisation aus dem Kompetenzbereich CSA Prozesse. Bei der Wahl der Fachbegriffe, die ein Manager beherrschen sollte, wurde auf Praxisrelevanz geachtet. Um ein hochwertiges Zertifikat zu kreieren, sollten wenigstens 60 % der Fachbegriffe der normalen Tätigkeitsanforderung eines durchschnittlichen Managers verfügbar sein. Die darüber hinausgehenden Begriffe/ Fachtermini sollten durch Selbststudium, nichtformelles Lernen oder auch Lehrgänge erworben werden können. Für den Nachweis der Kompetenzen durch Fallbeispiele oder Tests sind typische Beispiele für übliche Handlungsanforderungen eines KMU-Managers gewählt worden, die auch wirklich im normalen Geschäftsverkehr auftreten und praxisrelevant sind. Der Unterschied zwischen einem durchschnittlichen Manager und einem EMC-Manager besteht darin, dass der Inhaber eines EMC-Zertifikates solche Aufgaben oder Unternehmenssituationen überdurchschnittlich gut löst. Der EMC-Manager reagiert nicht durch Glück oder rein intuitiv, sondern auf der Grundlage eines umfangreichen komplexen Managementwissens und seiner Kompetenzen. Das bedeutet, dass die Fallbeispiele zwar typisch, nicht aber leicht zu lösen sein müssen. Die Beschreibung der Kompetenzen ist für den Auditor die Quelle zur Ausgestaltung des Audits. Er kann dafür verschiedene Möglichkeiten der Wissens- und Kompetenzüberprüfung anwenden. Während die Verfügbarkeit von Fachtermini z.b. auch über die Methode Multiple Choice getestet werden kann, sind bei strategischen Kompetenzen Fallbeispiele oder Gruppenarbeiten erforderlich. Die Methode eines Audits wurde auf Grund der Komplexität gewählt. Mit der Kenntnis der Kompetenzbeschreibungen, die transparent für alle im Internet veröffentlicht werden, kann sich der Kandidat zielstrebig auf die Zertifizierung vorbereiten. Für den EMC-Inhaber folgt daraus ebenfalls bei Bewerbungen eine hohe Transparenz und Glaubwürdigkeit für sich selbst und den Personalbeauftragten.

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17 Teil II: Darstellung des Leonardo da Vinci Pilotprojektes CEMES CErtification Management competences European System 7 Ausgangssituation und konzeptioneller Ansatz Dieses Projekt beinhaltete die Entwicklung und die Einführung eines europäischen Managementzertifikates (European Management Certificate - EMC) für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Das Management in KMU ist gekennzeichnet durch die Vereinigung der Managementfunktionen auf wenige Personen. Der größte Anteil der Weiterbildung und die Herausbildung der Managementkompetenzen erfolgt durch die Tätigkeit im Management selbst. Ein Nachweis dieser Fähigkeiten durch eine Zertifizierung ist bisher nicht gegeben. Die Akzeptanz einer Selbsteinschätzung ist aber z.b. bei Bewerbungen, bei Existenzgründungen oder auch bei Finanzierungsfragen problematisch. Da es bisher keinerlei Zertifikate gibt, die diese Kompetenzen für externe Dritte zweifelsfrei nachweisen, führt das immer wieder zu Problemen für KMU. Ein weiteres Problem ergibt sich bei der grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeit oder Geschäftsbeziehungen mit großen Unternehmen. Klischeehafte Vorstellungen über die Kompetenzen des Partners aus einem anderen Land erzeugen Vorurteile und können Geschäftsbeziehungen belasten oder ganz verhindern. Ein wichtiger Aspekt ist die Chancengleichheit von Männern und Frauen. Für Frauen ist es ungleich schwerer sich im Management gegen männliche Mitbewerber durchzusetzen. Durch das EMC können Frauen ihre Befähigung für solche Managementfunktionen nachweisen. Auch die Frage nach einem unternehmensübergreifenden Personalentwicklungsinstrument für kleine und mittlere Unternehmen kann durch ein Europäisches Managementzertifikat beantwortet werden. Bei Unternehmensnachfolgen, einem sehr brennenden Problem in allen EU-Ländern, kann der Nachfolger durch ein solches Instrument seine Eignung zweifelsfrei nachweisen.

18 8 Partnerschaft und Projektarbeit Zur CEMES-Partnerschaft gehören alle Akteure, die zur Entwicklung, Einführung, Verbreitung, Akzeptanz und Evaluierung eines europäischen Zertifikates notwendig sind. Dazu gehören die Sozialpartner, Bildungsorganisationen, Verbände der Zielgruppe. Die Partnerschaft umfasst 15 Partner aus 8 Ländern. Projektbeiräte wurden pro Land aus ca. 5 bis 7 KMU gebildet. Mit dieser Akteursvielfalt und der aktiven Einbeziehung der Zielgruppe sollen die Akzeptanz und die Qualitätssicherung des Zertifikates garantiert werden. Die Dachverbände, wie der DIHT und die WK Österreich sowie weitere europäische IHK, sind besonders wichtig für die Einführung, Umsetzung und Nachhaltigkeit des EMC. Das Projektmanagement wurde vom Antragsteller übernommen, der bereits langjährige Erfahrungen im Leonardo-Programm besitzt. Der Projektzeitraum erstreckte sich vom bis zum Während dieser Zeit wurden 7 Workshops durchgeführt. Diese fanden in Cottbus, Wien, Dresden, Venedig, Perpignan, Berlin und Bonn statt. Dabei zeigte sich, dass Workshops wichtig für die Projektarbeit sind und nicht durch die Kommunikation über das Internet ersetzt werden können. Der direkte Kontakt des Projektteams, der Gedankenaustausch und die Diskussionen führten zu den innovativen Ergebnissen dieses Projektes. Die Ansätze und Grundprinzipien entstanden unmittelbar während der Zusammenarbeit in den Workshops.

19 9 Verlauf der Projektarbeit Workshop I Cottbus Der erste Workshop ist entscheidend für den weiteren erfolgreichen Projektverlauf. Dabei kommt es darauf an, die Partnerschaft auf eine konstruktive Projektarbeit einzustimmen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit aufzubauen. Dazu gehören interkulturelle Gesichtspunkte und das gegenseitige Vorstellen der einzelnen Partnerorganisationen. Die Transparenz der Budgetzuordnungen und die dem Budget zugeordnete Leistungserwartung sind für den weiteren Verlauf besonders wichtig. Dementsprechend wurde dieser Bereich einschließlich der vertraglichen Regelungen besonders intensiv behandelt. Festlegungen für den weiteren Projektverlauf wurden getroffen. Folgende Ergebnisse sind hervorzuheben. 1. Detaillierte Vorstellung des Pilotprojektes und des Arbeitsplanes 2. Vorstellung und Präsentation der Projektpartner 3. Diskussion der zu erarbeitenden Produkte 4. Vorstellung der Finanzierungsstruktur und Budgetverteilung 5. Vertragsangelegenheiten 6. Aufgabenverteilung zur Bedarfsanalyse 7. Beschluss zur Durchführung von Interviews mit KMU-Managern 8. Erläuterungen zum Finanzhandbuch 9. Terminliche konkrete Festlegung der Projektworkshops Vor allem die rechtzeitige Klärung wichtiger finanztechnischer Probleme und eine langfristige Festlegung aller Workshops haben die Projektarbeit positiv unterstützt. Workshop II Wien Der zweite Workshop stand im Zeichen der Auswertung der Interviews mit den Managern in KMU. Dabei ging es um die Feststellung der Akzeptanz eines Zertifikates für Managementkompetenzen und um die Herausarbeitung der Gesichtspunkte, die aus der Sicht der Zielgruppe unbedingt berücksichtigt werden müssen. Die Interviews erbrachten eine Akzeptanz eines Managementzertifikates zur Bestätigung der persönlichen Kompetenzen von 75 % und eine Bereitschaft zur Teilnahme an einem Testzertifikat von 72 %. Als wichtige Bedingung für diese Akzeptanz wurden folgende Punkte genannt: - Das Niveau sollte mindestens durchschnittlich sein und den erfolgreichen Manager repräsentieren. - Die Gliederung sollte nach Fachgebieten und nicht nach dem Niveau erfolgen. - Es sollten typische Tätigkeitsfelder berücksichtigt werden praxisrelevant. - Ein Assessment könnte der Einstieg in das Verfahren sein. - Trennung von Beratung, Weiterbildung und Audit/Zertifizierung. - Möglichst schlanke Strukturen mit erschwinglichen Preisen. Ausgehend von diesen Grundsätzen erfolgte eine fachliche Diskussion zur Struktur der zu zertifizierenden Kompetenzen. Welche Fähigkeiten sollten einbezogen werden und wie sind diese in Fachgebiete oder nach anderen Kriterien zu strukturieren. Erste Ansätze ergaben

20 ca. 60 zu berücksichtigende Kompetenzen. Als Grundstruktur wurde eine Struktur in Anlehnung an die typischen Tätigkeitsfelder eines Managers in einem KMU diskutiert. Die weiteren in Vorbereitung des nächsten Workshops zu bewältigenden Aufgaben wurden fixiert. Workshop III Dresden Der dritte Workshop diente der weiteren Diskussion der Projektansätze. Dabei gestaltete sich die europäische Diskussion zum Level der zu zertifizierenden Kompetenzen als sehr problematisch. Vor allem Länder mit einem typischerweise niedrigen Bildungsniveau im Managementbereich von KMU (Portugal, Tschechien u.a.) favorisierten ein niedriges Level der Kompetenzen. Die Partner aus Deutschland, Österreich, Frankreich und auch Großbritannien waren der Meinung, ein hochwertiges Zertifikat für nur wenige Manager zu kreieren, wogegen die Interessenvertreter der Zielgruppe auch aus diesen Ländern ein praxisrelevantes Zertifikat mit einem möglichst breiten mittleren Niveau schaffen wollten. Eine einheitliche Meinung und sofortiger Konsens wurde in Bezug auf den Ansatz gefunden, keine Notenskala im Sinne eines guten oder schlechten Managers zu vergeben. Es sollte also nur ein bestätigtes Niveau geben, das besagt, es handelt sich um einen Manager, der das European Management Certificate erfolgreich abgelegt hat. Entsprechend dem Ablaufplan wurde bereits frühzeitig eine Zertifizierungsordnung diskutiert und prinzipiell bis auf eine Frage angenommen. Dabei handelte es sich um die volle Übernahme der Prinzipien der Personalzertifizierung entsprechend der europäischen Norm oder um eine abweichende Verfahrensweise. Es setzte sich der Standpunkt durch, der sich an die Norm anlehnt, was die Trennung von Beratung und Zertifizierung betrifft. Aber es sollte kein Zertifikat mit einem Verfallsdatum sein. Dieser Standpunkt gilt noch, wird aber ständig auf seine Sinnfälligkeit geprüft. Es wird die These vertreten, dass man Managementkompetenzen in ihrer Komplexität nicht verlernen kann, im Gegensatz zu speziellem IT-Wissen. Entsprechende weitere Aufgaben wurden festgelegt. Workshop IV Venedig Dieser Workshop war die Geburtsstunde der Einführung der Managementprofile für die Bewertung der vorhandenen Kompetenzen des Managers im Vergleich mit einer definierten zu zertifizierenden Sollkompetenz. Die Diskussion zur Definition der Managementkompetenzen war kompliziert, da es wenig Ansatzpunkte zur Abgrenzung der von einem KMU-Manager wirklich zu erwartenden Kompetenzen als Basis für unser Zertifikat im Vergleich zur gesamten Kompetenzvielfalt in dem Bereich gab. An dieser Stelle lieferte die Theorie der Kompetenzprofile in Verbindung mit den Verfahren, wie sie für die Bewertung eines Unternehmens auf Basis einer Balance Scorecard nach Basel II im Finanzierungsbereich angewendet werden, gute Ansatzpunkte. Ein Problem war die große Zahl der Faktoren und Kompetenzen, die dabei eine Rolle spielen. Diese sehr verschiedenen Kompetenzen mussten strukturiert zusammengefasst werden. Dabei zeigte sich ein weiteres Problem. Eine Struktur auf Basis einer Unternehmensbewertung, die in die Fachbereiche Strategie, Prozesse, Personal und Finanzen gegliedert werden kann, passt nicht zu den typischen Handlungsfeldern der Person eines Managers. Zu diesen vier Kompetenzfeldern sind noch die Handlungskompetenzen, die Selbstkompetenzen und die Methodenkompetenzen sinnvoll zuzuordnen. Es ergab sich eine sehr heiße und zum Teil kontrovers geführte Diskussion. Insbesondere bei der Zuordnung von Kompetenzen, die Bezugspunkte zu mehreren Fachbereichen haben, ergaben sich Zuordnungsprobleme und Schwierigkeiten, eine übersichtliche und allgemein akzeptierte Zertifikatsstruktur zu finden.

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