WAS ZÄHLT. Die Autobiographie des besten Managers der Welt AUTORENPORTRÄT

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1 REZENSION JACK WELCH WAS ZÄHLT Die Autobiographie des besten Managers der Welt Veralg: Ullstein 1. Auflage Seitenzahl: 477 Sprache: Deutsch Abmessungen: 18,8 x 12,6 x 3,4 cm ISBN-10: ISBN-13: KOMPETENZRELEVANZ FÜHRUNG 9 Unternehmerisch denken 10 Strategien entwickeln 11 Innovationen fördern 15 Vorbild sein 16 Eigene Ziele setzen 18 Risiken eingehen 19 Verantwortung übernehmen 20 Sich durchsetzen AUTORENPORTRÄT Jack Welch, geboren am 19. November 1935 in einer Kleinstadt in Massachusetts, ist eine lebende Managementlegende. Nach einem Ingenieursstudium mit anschließender Promotion an der University of Illinois stieg er 1960 als Chemieingenieur bei dem US-amerikanischen Mischkonzern General Electric ein. Ein kontinuierlicher Aufstieg begann. Welch arbeitete sich innerhalb von nur 21 Jahren von einer Außenstelle bis an die Unternehmensspitze hoch. Unter seiner über 20 Jahre währenden Amtszeit als CEO baute er den Konzernriesen zu einem der profitabelsten Unternehmen weltweit um. Der Umsatz stieg unter seiner Ägide von 27 Mrd. auf 130 Mrd. USD, während sich der Gewinn sogar versiebenfachte. Dabei baute er weltweit rd. ein Fünftel der Arbeitsplätze ab. Seit seinem Rückzug von der GE-Spitze ist Welch ein gefragter Redner, schreibt Bücher und Zeitschriftenartikel und hat mit dem Jack Welch Management Institute eine eigene Business School gegründet. SCORING Gut lesbar und verständlich geschrieben Interessant und unterhaltsam Regt zum Nachdenken an Auf anspruchsvollem Niveau allgemeinbildend

2 INHALT Jack Welch ein Name, der in Wirtschaftskreisen einen ganz besonderen Klang hat. Der berühmte langjährige Vorstandschef von General Electric hat wie kaum ein anderer eine gesamte Managementgeneration geprägt. Viel gerühmt und viel geschmäht. Jack Welch, der visionäre Konzernlenker. Der Vordenker des Shareholder-Value-Prinzips. Der beste Manager der Welt. Der verehrungswürdige Manager des Jahrhunderts, zu dem ihn Fortune 1999 kürte. Doch Welch ist auch der gnadenlose Neutronen-Jack, ein Name, den ihm Newsweek 1982 anhängte, als er im Rahmen der Umstrukturierung von GE tausende Mitarbeiter entließ: Der Boss, der die Standorte und Fabriken unangetastet ließ, während die Menschen dran glauben mussten wählte ihn das Forbes-Magazine zum "Härtesten Boss der USA", weil sein kompromissloses Leistungsprinzip und seine gnadenlose Offenheit in Gesprächen das Durchhaltevermögen und die Leidensfähigkeit seiner Mitarbeiter auf härteste Proben stellte. Viel Feind, viel Ehr, oder hier vielleicht eher andersherum? Erfolg bringt Bewunderer und Neider gleichermaßen auf den Plan. Man könnte sich nun bequem auf eine Seite schlagen und Jack Welch großartig oder menschenverachtend finden. Doch dabei wäre nur eines gesichert: Dass man diesem Ausnahmemanager nicht gerecht würde. Unternehmen wir also den Versuch, uns dem Phänomen Jack Welch in Gänze anzunähern. Lassen wir ihn selbst erzählen. Schonungslos offen, wie seine Autobiographie im wörtlich übersetzten Original heißt. AUS KLEINEN VERHÄLTNISSEN John Francis Jack Welch jr. wird am 19. November 1935 als einziger Sohn des irischstämmigen Eisenbahnschaffners John Welch sr. und seiner Frau Grace in der Kleinstadt Peabody, Massachusetts geboren. Das Familienleben der Welchs ist von Warmherzigkeit, starkem Zusammenhalt und großem Vertrauen geprägt. Jack wird maßgeblich von seiner selbstbewussten Mutter erzogen, die ihren Sohn liebevoll und voller Stolz, aber konsequent und geradlinig erzieht. Sie gibt ihrem schmächtigen Sohn Stärke und Selbstvertrauen und lehrt ihn, sich Ziele zu setzen, sich dem Wettbewerb zu stellen und sich stets ein eigenes Urteil zu bilden. Welch sagt, sein Führungsstil und seine Managementgrundsätze seien maßgeblich durch die Persönlichkeit und Erziehung seiner Mutter geprägt. Zeit seines Lebens habe er es beibehalten, seinen Mitarbeitern ehrgeizige Ziele zu setzen und ihnen zu vertrauen, aber auch rigoros zu kontrollieren, ob die Aufgaben erfüllt werden.» Kein anderer Mensch hat derart großen Einfluss auf mich genommen wie Grace Welch. Sie lehrte mich den Wert des Wettbewerbs, und sie brachte mir bei, Siege zu genießen und Niederlagen mit Anstand hinzunehmen. «Jacks Vater, als Schaffner in einem Vorortpendlerzug tätig, bringt ihm früh bei, was Arbeit und Disziplin bedeuten: Pflichterfüllung einerseits und Befriedigung andererseits. Bereits mit neun Jahren verdingt sich der Junge als Caddie im örtlichen Golfclub, verdient sich ein Taschengeld und darf hin und wieder ein paar Bälle schlagen. So wird das Golfspiel schon früh zu einer Leidenschaft, die ihn sein ganzes Leben lang nicht mehr loslassen soll. Jack ist ein fleißiger und guter Schüler, aber nicht brillant, weshalb ihm die Aufnahme an einer Eliteuniversität verwehrt bleibt. So nimmt er ein Chemiestudium an der University of Massachusetts auf. Welch sagt heute, dass ihm als Provinzler die Überschaubarkeit dieser Uni half, sich wohl zu fühlen und zu reüssieren. Ihm gelingt ein guter Studienabschluss, so dass er ein Forschungsstipendium bekommt und einen Doktortitel in technischer Chemie erwirbt. An der Uni lernt er auch seine erste Ehefrau Carolyn kennen, die er 1959 heiratet und mit der er vier Kinder bekommt.» Als ich die University of Illinois verließ, wusste ich, worauf ich mich verstand und was ich tun wollte. Und was ebenso wichtig war: Ich wusste, was ich nicht so gut konnte. «Welch bleibt seinen Eltern stets eng verbunden, und es erfüllt ihn mit tiefer Trauer, als beide, schon seit längerem schwerkrank, Mitte der 60er Jahre kurz hintereinander sterben. EHRGEIZIG NACH OBEN Nach der Promotion erhält Welch mehrere Jobangebote. Das verlockendste macht ihm General Electric, einer der größten Mischkonzerne der Welt, der auf eine von Thomas Alva Edison 1890 gegründete Glühbirnenfabrik zurückgeht. GE sucht einen Chemiker für den jungen Standort in Pittsfield, Massachusetts, wo neue Kunststoffe entwickelt werden sollen. Jack nimmt an und tritt am 17. Oktober 1960 bei GE ein. Jacks erster Arbeitgeber sollte sein einziger bleiben. S.20 S.34

3 Euphorisiert von der spannenden Aufgabe, mit nur 25 Jahren eine Pilotanlage zur Herstellung eines neuen Kunststoffes bauen zu dürfen, stürzt sich der ehrgeizige und selbstbewusste Doktor der Chemie in die Arbeit und ist zunächst einmal enttäuscht, als er nach einem Jahr nur dieselbe Gehaltserhöhung erhält wie seine Kollegen. Der junge Entwicklungsingenieur hält sich für besser und das System der tariflichen Standarderhöhung für ungerecht. Ähnlich ergeht es ihm mit der Bürokratie des Riesenkonzerns, die er als schwerfällig und lähmend empfindet. Unzufrieden sieht er sich nach einem neuen Job um und wird von einem Vorgesetzten zum Bleiben bewegt, dem Welchs Fleiß und in der Tat hervorragende Leistungen aufgefallen waren. Er erhält mehr Geld und Freiheiten, vor allem aber wird der Vorgesetzte zu seinem Mentor, der selbst dann zu ihm hält, als die Pilotanlage in die Luft fliegt und großen Sachschaden anrichtet. Dieses Glück des Tüchtigen bleibt Welch viele Jahre treu: Auch im weiteren Verlauf der Karriere wird es Welch immer wieder gelingen, Förderer auf seine Seite zu bringen.» Anscheinend fand ich überall, wo ich hinkam, einen Mentor. Es tauchten immer wieder wohlmeinende Menschen in meiner Umgebung auf, die mir bereitwillig zur Seite standen. «Das junge Ingenieursteam in Pittsfield treibt die Kunststoffentwicklung mit Leidenschaft voran. Die vibrierende Atmosphäre vergleicht Welch, der schon bald eine Leitungsfunktion innehat, mit der im Silicon Valley der 70er und 80er Jahre. Das vorläufige Endprodukt, ein extrem harter, durchsichtiger Kunststoff, wird zu einem Riesenerfolg, mit dem GE viel Geld verdient. Und Welch steigt die Karriereleiter weiter hinauf, wird 1968 General Manager des Kunststoffbereichs von GE. NÄCHSTER HALT: TOPMANAGEMENT S.64 Leistung ein. Viele Mitarbeiter ertragen seinen manchmal verletzenden Führungsstil nicht, und diese lässt er auch ohne mit der Wimper zu zucken ziehen. Welch ist überzeugt von seinem Weg und davon, dass es entscheidend ist, mit den richtigen Leuten zusammenzuarbeiten. Sein Credo ist, dass herausragende Mitarbeiter ihn voranbringen. Wer ihm mit Leidenschaft, Loyalität und Leistungswillen folgt, wird belohnt: mit Geld, Beförderungen und oft lebenslanger Treue. So wie seine Karriere immer wieder durch Mentoren gefördert wurde, so protegiert auch er begabte und loyale Mitarbeiter und installiert bei GE später ein offizielles Mentorenprogramm im Rahmen der Personalentwicklung.» Seit damals ist die differenzierte Behandlung der Mitarbeiter ein Grundbestandteil meines Führungsstils. «Im Laufe der 60er und 70er Jahre erklimmt Welch beharrlich Sprosse um Sprosse auf der Karriereleiter. Er hat den unbedingten Willen nach ganz oben und arbeitet daran mit vollem Einsatz. Es stört ihn nicht anzuecken, Anfängerfehler und Rückschläge nimmt er zur Kenntnis, steckt sie weg und zieht daraus seine Lehren wird er Sektorenleiter und Mitglied des Vorstands. Er muss endgültig in die Konzernzentrale in Fairfield umziehen. Ein Kulturschock für den kreativen Macher. Hier herrschen Hierarchie und Bürokratie. Er ist einsam, kompensiert das Gefühl mit Arbeit, Arbeit und nochmals Arbeit, treibt den ihm unterstellten Unternehmenssektor konsequent voran und wird zu einem von fünf potenziellen Anwärtern auf den Thron des GE-Vorstandschefs.» In Fairfield war ich nicht ein kleiner Fisch in einem großen Teich, sondern eine Elritze im Ozean. «S.40 S.77 In der Kunststoffsparte ist Welch nun weit gekommen. Er gilt als technisch und organisatorisch begabt, als gute Führungskraft und kreativer Kopf in diesem Spezialbereich, vom Unternehmergeist beseelt. Ein junger Wilder, dem man jedoch auch mangelnde Reife, Arroganz, Überreaktionen und vor allem eine ablehnende Haltung gegenüber dem Establishment von GE bescheinigt, das er verantwortlich macht für die ihm so verhasste, alle Prozesse verzögernde Bürokratie im Konzern, die er später rigoros bekämpfen wird. Er liebt den offenen Diskurs, reibt sich mit Hingabe und fordert unerbittlich ehrlich und geradlinig Nach einem fast zwei Jahre währenden, zermürbenden Auswahlprozess ernennt der Aufsichtsrat von General Electric am 01. April 1981 Jack Welch mit 45 Jahren zum jüngsten CEO der Firmengeschichte. A STAR IS BORN Der neue Vorstandschef legt sofort los. Als erste Amtshandlung sagt er seinem größten Feind den Kampf an: der ausufernden Bürokratie, die GE langsam und schwerfällig macht und der

4 angestrebten Modernisierung entgegensteht. Er streicht Hierarchieebenen, Titel und Stäbe, um das Unternehmen schneller und flexibler zu machen. Er verschlankt Genehmigungsprozesse, um die Mitarbeiter dazu zu zwingen, mehr Verantwortung zu übernehmen und sich der Realität zu stellen. Welch ist beispielsweise überzeugt, dass die Kernreaktorsparte von GE nach dem nuklearen GAU in Harrisburg 1979 in eine Krise geraten werde, weil keine neuen Reaktoren mehr bestellt werden würden. Obwohl die Verantwortlichen der Sparte dies nicht wahrhaben wollen, lässt er nicht locker, bis sich der Unternehmensbereich auf Wartung und Brennstablieferungen verlegt (und damit langfristig Gewinne erwirtschaftet).» Ein Unternehmen zu leiten ist der aufregendste Job, den man sich vorstellen kann. «S.386 Der Kern seiner Strategie, GE zukunftsfähig und hochprofitabel zu machen, ohne Ressourcen zu vergeuden und sich zu verzetteln, ist, die Mittelmäßigkeit zu bekämpfen. Seine Maxime lautet, dass GE sich auf diejenigen Geschäftsbereiche konzentrieren soll, in denen es marktbeherrschend ist, also den ersten oder zweiten Rang einnimmt. Dies erreicht er mit der berühmt gewordenen Vorgehensweise Fix, Sell or Close, d.h., Unternehmensteile, die nicht Nr. 1 oder 2 im Markt sind, werden restrukturiert, verkauft oder geschlossen. Keine leeren Drohungen, wie sich bald herausstellen wird. Bei einem Abendessen kritzelt Welch seine Vision der zukunftsfähigen Geschäftsbereiche von GE auf eine Serviette: Kerngeschäft (z. B. Turbinen, Transport, Motoren, Leuchtmittel), Technologie (z. B. Medizintechnik, Raumfahrt, Flugzeugmotoren) und Dienstleistungen (z. B. Nuklearservices, Finanzen, Information) und richtet das Unternehmen in den folgenden Jahren konsequent aus. Dazu gehört auch, Betriebe und Prozesse zu verschlanken, um Produktivität und Profitabilität in den teils veralteten Fabriken zu erhöhen. Entlassungen sind die Folge. GE baut zwischen 1981 und Arbeitsplätze ab rund ein Viertel der gesamten Belegschaft. Da das Unternehmen nicht in Not ist, erntet er dafür großes Unverständnis. Als er gleichzeitig Millionen in das GE-eigene Managementschulungszentrum und ein Fitnesscenter investiert und in der Konzernzentrale ein Konferenzzentrum und ein Gästehaus errichten lässt, zieht Jack endgültig den Zorn der Belegschaft und der Medien auf sich. Ihm wird das verletzende Etikett Neutronen-Jack angeheftet. Welch aber geht stur seinen Weg, weil er ihn für den einzig richtigen hält. Zu seinem Glück steht auch das Board geschlossen hinter ihm. Das Ziel ist Ertragsmaximierung und Margenerhöhung, letztlich die Steigerung des Unternehmenswertes.» Die Wahrheit war, dass wir das erste gesunde und rentable Großunternehmen in der herkömmlichen Industrie waren, das Maßnahmen ergriff, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. «Das Schulungszentrum aber soll zu einem der Lieblingsprojekte Welchs werden. Er ist der Auffassung, dass in einem Unternehmen, das zu den besten der Welt gehören soll, auch nur die Besten arbeiten können. Das Bonussystem von Bereichsleitern wird daran gekoppelt, ob sie herausragende Mitarbeiter hervorbringen. Die Einführung der sog. Vitalitätskurve in der Personalentwicklung führt zu konsequenter Managementauslese. Jede Führungskraft muss bei den jährlichen Beurteilungen seine Mitarbeiter in die 20% besten, die 70% mittelmäßig-produktiven und 10% schlechten einteilen und sie namentlich nennen. Die erste Gruppe, die Stars, wird im Schulungszentrum weitergebildet und überdurchschnittlich bezahlt. Die zweite Gruppe wird bestmöglich gefördert. Die Lemons, also die 10% Underperformer, werden gefeuert. Da dieser Prozess jedes Jahr kontinuierlich durchgeführt wird, erreicht Welch eine Auslese, die das Personal von GE zu echter Vortrefflichkeit führt.» Wir führten die Menschenfabrik, um erstklassige Führungskräfte zu produzieren «SPIEL OHNE GRENZEN S.140 S.396 Es stellt sich heraus, dass Jack Welch ein begnadeter M&A- Manager ist. Wann immer er die Möglichkeit erkennt, GE durch den Verkauf von Unternehmensteilen, durch Zusammenschlüsse oder Ankäufe weiterzuentwickeln, greift er zu. Schnell und unbürokratisch, der Handschlagmann verhandelt auf oberster Ebene. Langes und umständliches Feilschen von Investmentbankern und Juristen, die ihm eitel und kleinkariert erscheinen, ist ihm ein Greuel. Ein Tausch von Produktionssparten mit dem französischen TV-Geräteproduzenten Thomson (Medizinische Monitore von Thomson zu GE, Fernseher von GE zu Thomson) im Wert von über 1 Mrd. USD geht in 6 Wochen über die Bühne. Dieses Geschäft ist Teil einer Kette von M&A-Aktivitäten rund um den großen RCA-Deal, den strategisch erfolgreichsten Coup von Welch. RCA steht für Radio Corporation of America, die GE im Jahr 1985 für 6,3 Mrd. USD kauft. Es ist der historisch größte Unternehmenskauf außerhalb der Erdölindustrie. Zu RCA gehören der Fernsehsender NBC und zahlreiche äußerst wertvolle strategische Assets, so dass GE durch diese Fusion

5 u. a. führend in der globalen Medizin- und Satellitentechnik wird und viele Milliarden Dollar verdient. Mit diesem Megadeal haucht Welch dem Konzern und den Mitarbeitern nach den Jahren des Downsizing neue Hoffnung und Kraft ein. Neutronen-Jack ist Geschichte. sogar die Beurteilung von Führungskräften richtet sich danach, inwieweit sie den freien Gedankenfluss fördern und somit die Werte von GE mit Leben erfüllen. RÜCKSCHLÄGE Während Jack den größten Erfolg der Firmengeschichte feiert, scheitert die wichtigste Fusion in seinem Privatleben. Die arbeitsreichen Jahre fern von Ehefrau und Familie fordern ihren Tribut. Man hat sich auseinanderentwickelt wird er von Carolyn einvernehmlich geschieden. Schnell legen die Kuppler los, die ihn nicht allein durchs Leben gehen sehen wollen. Selbstironisch sagt Jack, der mit 52 Jahren, 1,72 m Größe und schütterem Haar nicht unbedingt mehr Modelstatus aufweisen kann, allein und begütert zu sein, wirke, als sei er plötzlich 1,90 m groß und hätte wieder volles Haar: Zahlreiche Frauen bewerben sich um den Job der Mrs. Welch. Erfolglos, bis Jane Beasley die Bühne betritt. Die attraktive und witzige Rechtsanwältin erobert ihn schnell, vor allem auch, weil sie seine Leidenschaft für das Golfspiel teilt heiraten die beiden im Beisein seiner Kinder.» Das Work-Out-Programm bestätigte, was wir bereits wussten: Die Leute, die die Arbeit tatsächlich machen mussten, verstanden am meisten davon. «S.198 Derweil verfolgt der Vorstandsvorsitzende seinen Exzellenzgedanken weiter. Aus dem offenen Austausch, den Welch im Schulungszentrum einführt und kultiviert, erwächst das unternehmensweite Work-Out-Programm. Dieses ist durchaus wörtlich zu verstehen, denn es soll überflüssige Arbeit und unnötige Prozesse aus den Unternehmen entfernen. An allen Standorten werden nun regelmäßig und hierarchieübergreifend Versammlungen abgehalten, die Ideen entwickeln, weiteren bürokratischen Ballast abzuwerfen mit dem Ziel, GE schneller, wendiger und produktiver zu machen. Jeder Mitarbeiter wird eingebunden, und als selbst der jüngste Fabrikarbeiter feststellen kann, dass sein Verbesserungsvorschlag umgesetzt wird, verwandelt sich das Gesicht von GE. Ein gewaltiger Motivationsschub ist der Lohn. Das Work-Out-Programm reißt Grenzen nieder eine neue Unternehmensphilosophie entsteht: Boundaryless. In den 90er Jahren erschafft Welch das grenzenlose Unternehmen. Er will alle Barrieren zwischen einzelnen Standorten, zwischen Sparten, zwischen Funktionsbereichen und zwischen Hierarchieebenen niederreißen. Schluss mit Mauern im Kopf. Ideen sollen frei fließen, zum Nutzen des Ganzen. Besonders gute Ideen, die Profite abwerfen, werden mit Aktienoptionen belohnt. Und Jack Welchs Einzelerfolge und Verdienste aufzuzählen würde den Rahmen dieser Rezension sprengen. Er führt GE in die Globalisierung, fährt mit der hauseigenen Bank GE Capital enorme Profite ein, erweitert den Dienstleistungssektor und baut das E-Business auf. Erfolgreiche Ideen aus anderen Unternehmen adaptiert er für GE, etwa das von Motorola entwickelte QM-System Six Sigma, mit dem der Konzern Produktivität, Qualität und Kundenzufriedenheit verbessert. Er hat die Nase immer im Wind und ist immer einen Schritt voraus. Der Börsenwert von General Electric schwingt sich zu immer neuen Höhen auf. Er scheint unbesiegbar. Doch nicht alles gelingt. Kurz nach der Übernahme von RCA kauft GE Kidder Peabody, eine der ältesten Investmentbanken an der Wall Street. Dieses Projekt ist nicht unumstritten im Board. Später wird er sagen, seine M&A-Erfolge seien ihm zu Kopf gestiegen, aber Welch setzt sich durch. Er will sich sein Stück vom gewinnträchtigen Investmentbanking-Kuchen sichern. Doch bald nach der Übernahme von Kidder stürmt die Staatsanwaltschaft die Büros der Bank und GE gerät in einen Riesenskandal um Finanzbetrug und Bestechlichkeit. Das Topmanagement muss gehen, die Bank ist marode und durch überhöhte Bonuszahlungen ausgehöhlt. Nach erfolglosen Rettungsversuchen, die GE Verluste und Reputationseinbußen bringen, wird Kidder 1994 wieder abgestoßen erleidet Welch einen Herzinfarkt und muss sich einer Bypass-Operation unterziehen. Aber der Kämpfer beißt sich durch und ist schnell wieder an der Front. Seine persönliche Reha-Therapie lautet Golf. Schon zwei Monate nach dem Eingriff steht er wieder auf dem Grün. Jack Welchs letzter Big Deal vor dem geplanten Rücktritt als CEO am 30. April 2001 soll die 44 Mrd. USD schwere Fusion mit Honeywell International werden. Obwohl er wegen der langwierigen Verhandlungen sogar seinen Rücktritt verschiebt, scheitert der Zusammenschluss am Widerstand der Wettbewerbskommission der EU. Schließlich übergibt er die Geschäftsleitung von General Electric am 06. September 2001 an seinen Nachfolger Jeff Immelt. Er erhält die Rekordabfindung von 417 Mio. USD.

6 ANALYSE JACK WELCH WAS ZÄHLT Die Autobiographie des besten Managers der Welt Veralg: Ullstein 1. Auflage Seitenzahl: 477 Sprache: Deutsch Abmessungen: 18,8 x 12,6 x 3,4 cm ISBN-10: ISBN-13: Am Ende der Lektüre von Was zählt lernen wir dann auch das wahre Erfolgsgeheimnis von Jack Welch kennen. Es heißt Mr. Lucky und ist ein abgegriffener lederner Aktenkoffer, den er als Glücksbringer in seiner Zeit als CEO bei General Electric überallhin mitnahm. Nun, ganz so einfach ist es wohl nicht, die Erfolge dieses Ausnahmemanagers zu erklären. Seine Visionen und Strategien hat er uns in seiner Autobiographie ebenso beschrieben wie seine Vorgehensweisen. Stets stand der Faktor Mensch im Mittelpunkt. Denn bei aller Härte wusste er immer, dass der Erfolg eines Unternehmens mit den Menschen steht und fällt, die dort arbeiten. Eine Binsenweisheit, mag sein, aber für Welch kein Lippenbekenntnis, sondern Handlungsmaxime. Mit an Sturheit grenzender Konsequenz hat er GE auf die Exzellenz seiner Mitarbeiter ausgerichtet. Und auch einige Facetten seiner Persönlichkeit durften wir kennenlernen: seine wache und unglaublich schnelle Intelligenz. Seine Zielstrebigkeit und Willenskraft. Sein Durchsetzungsvermögen auch gegen Widerstände. Offenheit und Geradlinigkeit bis zur Sturheit. Fairness und Härte. Und doch muss da mehr sein, Dinge, die uns nur Weggefährten erzählen könnten: Charisma vermutlich, Leidenschaft und die Fähigkeit zu begeistern. Nachgetragen sei, dass Welch das von ihm verfolgte Shareholder-Value-Prinzip in einem FTD-Interview im März 2009 als Irrweg bezeichnete. Die ausschließliche Konzentration auf Ergebnismaximierung und Aktienkurssteigerungen sei falsch. Shareholder Value sei keine Strategie, sondern höchstens ein Ergebnis. Im Zentrum der Strategie und von wahrem Interesse seien die Kunden, die Mitarbeiter und die eigenen Produkte. Wiebke Reppich

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