Erfolg ist für Jack Welch etwas Fantastisches:

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1 businessbestsellersummaries Nr. 416 Einzelpreis: 8, /sfr 14,50 Jack Welch/Suzy Welch Winning Verfasst von Christoph Strobl*) Winning Das ist Management von Jack Welch und Suzy Welch*) Campus Verlag Frankfurt Seiten 24,90/sFr 44, ISBN: Titel der Originalausgabe: Winning *) Jack Welch wurde 1981 jüngster CEO von General Electric und leitete den Konzern bis Sein Managementstil prägte Unternehmen weltweit und vom Wirtschaftsmagazin Fortune wurde er 1999 zum «Manager des Jahrhunderts» gekürt. Dr. Christoph Strobl ist Unternehmensberater und spezialisiert auf die Bereiche Corporate Finance sowie Projektentwicklung. ww.sgs-management.com Erfolg ist für Jack Welch etwas Fantastisches: «Wirtschaftlicher Erfolg ist großartig, weil Menschen sich entfalten können, wenn Unternehmen florieren. Es entstehen Arbeitsplätze und es gibt mehr Chancen für alle.» Letztlich ist das der Motor für eine gesunde Wirtschaft und die Basis für eine freie und demokratische Gesellschaft. Erfolg ist facettenreich und komplex. Er fällt einem nicht in den Schoß, aber er ist möglich und kann gefördert werden ist der Autor überzeugt. Allerdings gibt es dafür keine Patentrezepte, sondern lediglich einige Dos und Don ts. Leitbild und Werte «Viel heiße Luft um eine ganz konkrete Sache», bringt Jack Welch die beiden Themen Leitbild und Werte auf den Punkt. Generationen von Absolventen von Business Schools schreiben ihre Zielvorstellungen auf und diskutieren über Werte. Meist enden diese Bemühungen in einer Ansammlung von Plattitüden dabei wäre Praxisnähe gefragt. Leitbilder sind Managementaufgabe Leitbilder beschäftigen sich mit der Frage, wie ein Unternehmen in seinen Geschäftsbereichen erfolgreich sein kann und will eine Frage mit bestimmendem Charakter. Das Unternehmen wird damit gezwungen, Entscheidungen über Mitarbeiter, Investitionen und andere Ressourcen zu treffen und seine Stärken und Schwächen zu definieren. «Leitbilder sollen motivierend wirken und die Menschen zu Höchstleistungen treiben kurz: Sie sollen das Mögliche mit dem Unmöglichen verbinden.» GE definierte in seinem Leitbild Anfang der 1980er Jahre die Zielsetzung, zum «wettbewerbsstärksten Unternehmen der Welt» werden zu wollen. Übersetzt hieß das, dass GE auf allen Märkten den ersten oder zweiten Rang einnehmen wollte. Dementsprechend wurden auch die Entscheidungen ausgerichtet. Geschäftsbereiche, die die Vorgabe nicht erfüllten, wurden restrukturiert oder geschlossen. Diese Vorgehensweise schockierte einerseits, wirkte andererseits aber Wunder, weil Entscheidungen greifbar wurden. Die Formulierung von Leitbildern ist Aufgabe des Topmanagements. Allerdings sollte das Management dafür Inputs aus dem ganzen Unternehmen heranziehen. Die Umsetzung von Zielen fördern Werte dagegen beschreiben Verhaltensweisen als Mittel zum Zweck, um die im Leitbild definierten Unternehmensziele zu erreichen. Sie sind konkret, handfest und anschaulich. Idealerweise arbeiten bei der Formulierung alle Mitarbeiter mit bei GE waren es von 1988 bis 1991 über Mitarbeiter, die Handlungsanweisungen wie «Überschreiten Sie Grenzen und nutzen Sie immer die besten Ideen egal, wo sie herkommen» oder «Beurteilen Sie Veränderungen anhand der Wachstumsmöglichkeiten, die sie mit sich bringen» entwickelten. Solche Werte müssen aber stets näher erläutert werden und für die Mitarbeiter konkret greifbar sein (siehe Kasten Seite 3). Werte können demnach nicht genau genug beschrieben werden. Ihre Umsetzung muss im Unternehmen gezielt gefördert werden. Nur so kann eine positive Entwicklung in Richtung stärkerer Verpflichtung, zunehmender Mitarbeiterzufriedenheit und positiver wirtschaftlicher Ergebnisse stattfinden. Impressum: Herausgeber: Alexander Krunic. Medieninhaber, Verleger: business bestseller VerlagsgmbH, Europahaus, 6020 Innsbruck. Deutschland: Yvonne Funcke, Klausstraße 2, Hamburg, Tel. (040) , Fax (040) Druck: Ditterich, Innsbruck Alle Rechte vorbehalten. P.b.b. 02Z032096M

2 Führungskräfte müssen Offenheit fördern, indem diese als gewünschtes Verhalten deklariert wird. Offenheit wirkt entscheidungsfördernd Offenheit muss allen vorgelebt werden Mangelnde Offenheit blockiert gute Ideen und schnelles Handeln Leitbild und Werte im Einklang Wesentlich ist auch, dass Leitbild und Werte sich gegenseitig verstärken und gemeinsam die tragenden Elemente des Unternehmens bilden. Wenn diese Beziehung nicht (mehr) gegeben ist, geraten Unternehmen häufig in Krisen. Ein Paradebeispiel dafür ist das ehemalige Wirtschaftsprüfungsunternehmen Arthur Andersen, dessen Leitbild und Wertesystem auf Gewissenhaftigkeit ausgerichtet war. Als man sich Ende der 1980er aufteilte und in die Unternehmensberatung einstieg, gewannen in wesentlichen Teilbereichen plötzlich Kreativität und ein aggressives Verkaufsverhalten entscheidende Bedeutung. Arthur Andersen übernahm gewissermaßen die «Cowboy- Mentalität» einer fremden Branche und führte seine eigene Programmierung ad absurdum. So führte das Unternehmen bis 2002 mit sich selbst Krieg und brach dann zusammen, weil der Zusammenhang zwischen Leitbild und Werten nicht mehr gegeben war. Offenheit Für Jack Welch ist Offenheit eine Grundvoraussetzung für Erfolg zwanzig Jahre lang hat er sich bei GE dafür eingesetzt. «Meiner Ansicht nach ist mangelnde Aufrichtigkeit sogar das dunkelste Kapitel der Geschäftswelt. Mangelnde Offenheit ist tödlich», betont der Autor. Als Dank dafür wurde er allerdings lange für seine unverblümte Art kritisiert und als «Neutronen-Jack» bezeichnet. Mangelnde Offenheit blockiert gute Ideen und schnelles Handeln und sie hält Mitarbeiter vor allem davon ab, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Dabei geht es nicht um böswillige Unaufrichtigkeit, sondern vielmehr um die Vermeidung unangenehmer Situationen. Dennoch ist mangelnde Offenheit absolut schädlich. Offen ausgesprochene Tatsachen bzw. Kritik bringen Menschen aus der Fassung. Sie sind wider die menschliche Natur, weil es einfacher ist, mit unbequemen Meinungen hinterm Berg zu halten. Dieses Verhalten wird durch den Ursprung der Organisationen unserer Geschäftswelt in einem militärischindustriellen Gefüge begünstigt und ist quasi allgemein akzeptiert. Dennoch ist Offenheit machbar. Auf drei Wegen führt Offenheit zum Erfolg: 1. Offenheit fördert die Vielfalt von Meinungen und Ideen: Durch die Einbeziehung von mehr Menschen entstehen vielseitige Diskusssionen und mehr Ideen. Dieser offene Austausch verstärkt die Lerneffekte im Unternehmen enorm. 2. Offenheit wirkt entscheidungsfördernd: Ideen und Konzepte können schneller besprochen, erweitert, verbessert und umgesetzt werden. 3. Offenheit senkt Kosten: Sie verkürzt Prozesse und macht langwierige Präsentationen und Klausurtagungen obsolet. Offenheit kann erreicht werden, wenn sie von den Führungskräften belohnt wird. Dazu müssen diese die Offenheit herausfordern, indem sie als gewünschtes Verhalten deklariert wird. Schließlich muss ständig darüber gesprochen werden. Offene Mitarbeiter müssen zu Helden im Unternehmen werden Offenheit muss allen vorgelebt werden. «Vergessen Sie Ihre externen Konkurrenten, wenn Ihr schlimmster Feind die Art und Weise ist, wie Sie im Unternehmen miteinander kommunizieren.» Strategie Jack Welch Strategie ist für Jack Welch ein lebendiges, atmendes und zu 100 Prozent dynamisches Spiel. Sie ist sehr geradlinig und nicht «paper work», wie von vielen Gurus propagiert. «Strategie bedeutet, klare Entscheidungen dazu zu treffen, wodurch man sich im Wettbewerb behaupten will. Wenn es um Strategie geht, muss man weniger grübeln und mehr handeln», betont der Autor. Die drei Schritte zur Strategie lauten: l Finden Sie eine zündende Idee für das jeweilige Geschäft: Dieser erste Schritt ist für Welch eine «clevere, realistische und relativ schnelle Methode, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen». l Ordnen Sie die Aufgaben den richtigen Leuten zu, um diese herausragende Idee zu realisieren. l Orientieren Sie sich am Markt: Best Practice sowie kontinuierliche Verbesserung des leitenden strategischen Gedankens sind die Basis für Weiterentwicklung und Erfolg. 2 businessbestsellersummaries Nr. 416

3 Der Einsatz knapper Mittel muss immer auf Basis klarer Kriterien entschieden werden. Strategie-Check «Eine Strategie zu haben, heißt nicht, dass sie funktioniert», stellt der Autor klar. Eine intensive Auseinandersetzung im Team ist Grundvoraussetzung, um die Theorie erfolgreich in die Praxis umzusetzen. Folgende Fragen sind deshalb für einen Strategie-Check bzw. im Zuge der Strategieentwicklung zu stellen: l Wie sieht das Spielfeld gerade aus? Wer sind Ihre Konkurrenten? Wer hat welchen Marktanteil und wo stehen Sie? Wie lässt sich das Geschäftsfeld, z. B. in Bezug auf Massenwaren bzw. hochwertige Produkte, Produktlebenszyklus, Wachstumskurve, Rentabilität, charakterisieren? Worin liegen die Stärken und Schwächen der Konkurrenten in Bezug auf Produkte, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Unternehmenskultur etc.? Wer sind die Hauptkunden in diesem Geschäftsfeld und wie ist das Kaufverhalten? l Was macht die Konkurrenz, um das Spielfeld zu verändern? Gibt es Entwicklungen in Bezug auf neue Produkte, Technologien, Vertriebskanäle u.ä.m.? Gibt es neue Mitspieler und was haben diese im letzten Jahr unternommen? l Was haben Sie selbst gemacht, um das Spielfeld zu verändern? Haben Sie ein Unternehmen gekauft, neue Produkte eingeführt, wichtige Mitarbeiter angeworben? Haben Sie Wettbewerbsvorteile, Mitarbeiter, geschützte Technologien verloren? l Was bringt die Zukunft? Welche Entwicklungen würden Ihnen Sorgen bereiten und was könnte ein Konkurrent machen, um Sie in Schwierigkeiten zu bringen? Welche neuen Produkte oder Technologien würden das Spiel grundlegend verändern? Welche Fusionen und Akquisitionen würden Sie beeindrucken? l Wie können Sie Ihre Konkurrenz schachmatt setzen? Was können Sie tun, um das Spielfeld zu verändern, z. B. durch Einführung eines neuen Produkts, globalere Marktbearbeitung, eine Übernahme? Wie können Sie die Kundentreue erhöhen? All die daraus folgenden Antworten und Maßnahmen gilt es, unmittelbar und im Tagesgeschäft umzusetzen. Und um es nochmals zu betonen: Dafür sind die richtigen Mitarbeiter mit den passenden Aufgaben zu betrauen und das Unternehmen muss bereit sein, sich ständig mit Hilfe von Best Practices zu verbessern. Dabei geht es in erster Linie darum, sich erfolgreich vom Mitbewerber zu differenzieren. Differenzierung Immer wieder wurde Jack Welch vorgeworfen, dass Differenzierung grausam und darwinistisch wäre. Das Gegenteil ist für ihn der Fall sie ist fair und effektiv: «Unternehmen gewinnen, wenn Manager klar und nachvollziehbar zwischen guten und schlechten Geschäftsbereichen und Mitarbeitern unterscheiden, wenn sie die Starken fördern und die Schwachen aussieben». Differenzierung betrifft in erster Linie Entscheidungen zur Ressourcenallokation und zählt damit zu den Kernaufgaben von Führungskräften. Jedem Unternehmen stehen nur gewisse finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung. Deshalb kann es nur im Sinne aller sein, wenn der Einsatz knapper Mittel auf Basis klarer Kriterien entschieden wird. Die Starken fördern und die Schwachen aussieben Unternehmenswerte festlegen Damit Werte im Unternehmensalltag auch gelebt werden, müssen die dazugehörigen Verhaltensweisen klar kommuniziert werden. Einer der Unternehmenswerte von Bank One lautete: «Wir verfolgen das Ziel, durch effiziente, herausragende Abläufe zum kostengünstigsten Anbieter zu werden.» Die folgenden Verhaltensweisen beschreiben, wie dieser Wert umgesetzt werden kann: l Schlanker ist besser. l Schieben Sie der Bürokratie einen Riegel vor. l Gehen Sie hart gegen Verschwendung vor. l Abläufe sollten schnell und einfach sein. l Rauben Sie sich nicht gegenseitig die Zeit. l Investieren Sie in die Infrastruktur. l Wir sollten unser Geschäft am besten kennen. Dazu braucht es jedoch auch eine offene, vertrauensvolle Atmosphäre. Differenzierung bezieht sich nicht nur auf Menschen, sie ist auch und besonders im Zusammenhang mit Geschäftsbereichen ein zentrales Führungsprinzip. Klare Kriterien bestimmen Für die «Hardware» des Unternehmens, also die Geschäftsbereiche oder Produktlinien, ist Differenzierung relativ einfach anzuwenden. Das zuständige Management muss nur wissen, in welche Kategorie ein Geschäftsbereich fällt. Darauf Differenzierung bezieht sich auf Menschen und Geschäftsbereiche Nr. 416 businessbestsellersummaries 3

4 Gängige Argumente gegen Differenzierung Beim Thema Differenzierung gehen die Meinungen auseinander. Jack Welch erläutert anhand von einigen verbreiteten Argumenten gegen Differenzierung, warum er selbst diese Methode mit Überzeugung anwendet: l Differenzierung ist unfair, weil immer auch politisches Handeln und interne Machenschaften zum Tragen kommen. Dies resultiert aus einem «Differenzierungsmissbrauch», der durch offene, klar definierte Erwartungen, Ziele und Fristen vermieden wird. l Differenzierung ist gemein und schikanös. Bei einer funktionierenden Differenzierung wissen die Mitarbeiter selbst genau, wo sie stehen. l Ich bin einfach zu nett, um «20/70/10» einzuführen. Der Schutz schwacher Mitarbeiter durch Vermeidung offener Worte ist ein Betrug an diesen Mitarbeitern. l Differenzierung kann aufgrund anderer kultureller Werte in meinem Land nicht erfolgreich eingeführt werden. Klare Bewertungssysteme setzen sich in jedem Land durch, auch wenn sich zu Beginn häufig Widerstand bemerkbar macht. Stellen die Mitarbeiter die Stärken des Konzepts fest, werden sie es überall akzeptieren. l Die Differenzierung hetzt Menschen gegeneinander auf und untergräbt den Teamgeist. Teamarbeit benötigt eine herausragende Führung und einen starken Zusammenhalt. Beides ist ohne ein offenes und ehrliches Managementsystem nicht möglich. l Differenzierung ist für die mittleren 70 Prozent, die in der Luft hängen, äußerst frustrierend. Darin steckt ein Körnchen Wahrheit. Differenzierung zwingt ein Unternehmen, die Qualität des Managements in Bezug auf häufiges und aufrichtiges Feedback zu verbessern. Klare Ziele wirken dann für die mittlere Gruppe stark motivierend. l Differenzierung kommt zupackenden und extrovertierten Mitarbeitern zugute. Dieses Vorurteil kann nur real werden, wenn die Differenzierungskriterien auf einer falschen Basis stehen. Benötigt ein Unternehmen eher ruhige Arbeitsweisen, so muss es auch entsprechende Differenzierungskriterien entwickeln. Entscheiden Sie nach klaren Kriterien Jeder muss seine Meinung sagen dürfen Identifizieren und fördern Sie Mitarbeiter mit Aufstiegspotenzial können Manager ihre Entscheidungen aufbauen. Es kommt also auf ein durchschaubares Bezugssystem an, auf klare Kriterien, nach denen entschieden wird. Welch sieht dabei rein finanzwirtschaftliche Maßstäbe wie z. B. den internen Zinsfuß kritisch. Denn solche Zahlen sind leicht zu manipulieren. Bei der «Software», den Mitarbeitern, ist die Anwendung des Führungsprinzips der Differenzierung dagegen umstrittener. Doch gerade hier, wie auch und besonders im Sport, ermöglicht die konsequente Anwendung von Entscheidungsgrundlagen eine nachhaltige Entwicklung der Mannschaft. Jack Welch teilt die Mitarbeiter nach der «20/70/10»-Methode ein. 20 Prozent entsprechen den besten, 70 Prozent den mittleren und 10 Prozent den schlechtesten Mitarbeitern. Die Mitte stärken Während die besten Mitarbeiter meist mehr belohnt werden, gilt es bei der großen Mittelschicht, die Motivation aufrechtzuerhalten. Das Management dieser Gruppe bezieht sich stark auf Schulungen, positives Feedback und überlegte Zielsetzung. Darüber hinaus wird diese große Mitte laufend beobachtet, um Mitarbeiter mit Aufstiegspotenzial zu identifizieren und zu fördern. Die schwachen 10 Prozent dagegen müssen gehen, was immer schrecklich für diese Mitarbeiter ist. Eine offene Kommunikation ermöglicht es aber auch in dieser Situation, einen «sauberen» Abschluss herbeizuführen. Mitarbeiter, von denen man sich getrennt hat, suchen meist eine andere «Spielwiese» und haben auch Erfolg, wenn sie ihre Stärken und Begabungen dort besser einsetzen können. Wenn eine Führungskraft die besten Leute für ihr Team haben will, dann muss sie mit der Differenzierung arbeiten. Es gibt kein anderes System, das diese Aufgabe klarer, fairer und schneller erfüllt, ist Jack Welch überzeugt. Mitspracherecht Mitspracherecht und die Anerkennung der Menschenwürde zählen zu Welchs Grundüberzeugungen. Sie sind gleichsam Voraussetzung sowohl für das Leitbild und die Werte als auch für die Offenheit und Differenzierung. Das bedeutet einerseits, dass jeder seine Meinung sagen darf und auch soll und dafür auch immer ein offenes Ohr findet. Andererseits drückt die Achtung der Menschenwürde einen grundsätzlichen Respekt vor der Arbeit, dem Engagement und der Persönlichkeit eines jeden Mitarbeiters aus. Zur Realisierung dieser Prinzipien braucht es eine Atmosphäre, in der alle ihre Meinung so offen sagen, wie sie es sonst nur in Schulungen wagen. Der Autor führte dazu bei GE die «Workouts» ein. Das sind zwei- bis dreitägige Veranstaltungen unter der Leitung eines Moderators mit dem Ziel, Arbeitsabläufe effektiver und unbürokratischer zu gestalten. Die Führung verpflichtet sich dabei zu zwei Dingen: l Mindestens 75 Prozent der erarbeiteten Vorschläge müssen sofort angenommen oder abgelehnt werden. l Über die verbleibenden Ideen muss innerhalb von dreißig Tagen entschieden werden. 4 businessbestsellersummaries Nr. 416

5 Nichts ist wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld zu bringen. Diese Work-outs führen zu einem explosionsartigen Anstieg der Produktivität. Sie ermöglichen die Einbeziehung und Nutzung aller Ideen, Kenntnisse und Erfahrungen auf den verschiedensten Ebenen des Unternehmens. Führung und Personal Chefsein verlangt nach ganz bestimmten Verhaltensweisen. Drehte sich vor dem Karrieresprung noch alles um die eigene Entwicklung, geht es nun plötzlich um das Vorankommen anderer. Häufig beschreiten junge Führungskräfte mit dieser Aufgabe völliges Neuland. Nach 40 Jahren Führungserfahrung identifiziert Jack Welch acht Führungsregeln, die für ihn die richtige Art zu führen bedeuten: 1. Führungskräfte erhöhen ständig das Potenzial ihres Teams. Sie nutzen jede Begegnung, jedes Gespräch für eine Bewertung, zum Coaching und zum Aufbau von Selbstvertrauen. 2. Führungskräfte stellen sicher, dass ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele nicht nur kennen, sondern verinnerlicht haben und tagtäglich leben. 3. Führungskräfte überzeugen im Innern und setzen positive Energie und Optimismus frei. 4. Führungskräfte schaffen Vertrauen durch Offenheit, Transparenz und Fairness. 5. Führungskräfte haben den Mut zu unpopulären Maßnahmen und Bauchentscheidungen. 6. Führungskräfte hinterfragen und insistieren mit einer Penetranz, die an Misstrauen grenzt damit ihren Fragen Taten folgen. 7. Führungskräfte fördern die Risikound Lernbereitschaft, indem sie mit gutem Beispiel vorangehen. 8. Führungskräfte verstehen es, Erfolge gebührend im Team zu feiern. Diese Regeln zeigen, dass Führung und damit das Managerleben häufig die Überwindung von Widersprüchen zum Inhalt haben so etwa das Problem der kurzfristigen und langfristigen Orientierung. Der Erfolg eines Managers wird einerseits an Quartalszielen festgemacht, andererseits wird in strategischen Entwicklungshorizonten entschieden. Es ist relativ einfach, eine dieser beiden Ausrichtungen zu verfolgen. Manager werden aber deshalb in Führungspositionen «berufen, weil ihnen jemand zutraut, dass sie beides gleichzeitig können», stellt der Autor klar. Drei Grundeigenschaften Die Personalrekrutierung ist die entscheidende Frage für Führungskräfte. Nichts ist wichtiger, als die richtige Mannschaft aufs Feld zu bringen. Dies kann durch keine Technologie und durch keine Strategie ersetzt werden. Kandidaten müssen bei Welch zunächst drei «Nagelproben» bestehen, bevor sie in die engere Auswahl kommen: l Die Integrität betrifft die Ehrlichkeit, die Offenheit und Diskretion, aber auch die Fähigkeit, sich an Regeln zu halten. l Bei der Intelligenz geht es weniger um Abschlüsse bestimmter Universitäten, sondern vielmehr um die intellektuelle Neugier und ein gewisses Allgemeinund Fachwissen. l Die Reife der Person ist keine Frage des Alters und zeigt sich an Charakterzügen, wie Selbstbeherrschung, dem Umgang mit Stress, aber auch mit Erfolg. Humor und eine Portion Selbstironie sind ebenfalls wichtig für diese «dritte Eintrittskarte ins Spiel». Das 4E-(und 1P-)Konzept Wenn es darum geht, erfolgreiche Teams zusammenzustellen, orientiert sich der Autor an dem 4E-(und 1P-)Konzept. Dabei handelt es sich um vier Schlüsselkriterien und ein zusätzliches Merkmal: l Positive Energie im Sinne von Spaß an Aktivität und Veränderung, Elan und eine optimistische Grundeinstellung. l Fähigkeit, andere zu «elektrisieren»: Hierbei geht es darum, zu inspirieren, das Unmögliche in Angriff zu nehmen. l Entschlusskraft ist besonders im operativen Bereich unentbehrlich Unentschlossenheit ist in einer Organisation fatal. l Ergebnisorientierung als klar erkennbare und spezielle Fähigkeit, die sich auch im Erfolgswillen ausdrückt. l Dazu kommt mit dem «P» der «Tupfen auf dem i», so Welch. «P» steht für Passion, Leidenschaft und Herzblut. Menschen mit Passion sprühen vor Leben und Ideen, sie haben eine echte Be- Personalrekrutierung ist Führungsthema Führungskräfte erhöhen ständig das Potenzial ihres Teams Führungskräfte haben den Mut zu unpopulären Maßnahmen Ergebnisorientierung drückt sich auch im Erfolgswillen aus Nr. 416 businessbestsellersummaries 5

6 Sechs Prinzipien erfolgreichen Personalmangements Mit den richtigen Spielern am Feld besitzen sie schon die wesentlichsten Voraussetzungen für den Erfolg. Jetzt müssen Sie sie nur noch führen und managen. Der Kasten zeigt Jack Welchs sechs Grundprinzipien, die quasi einen Anforderungskatalog auf Unternehmensebene darstellen. l Prinzip 1: Adäquater Status für die Personalabteilung ihr gebührt in der Organisation eine vorrangige Stellung. Stellen Sie gleichzeitig sicher, dass die Mitarbeiter dieses Bereichs auch tatsächlich die erforderlichen Qualifikationen besitzen, um das Management bei der Entwicklung von Führungskräften und der Planung der Laufbahn ihrer Mitarbeiter unterstützen zu können. Welchs Erfahrung nach sind die besten Personalprofis Vater- bzw. Mutterfigur und Seelsorger in einem Vertrauenspersonen mit Autorität eben. l Prinzip 2: Einsatz eines rigorosen, unbürokratischen Systems zur Beurteilung von Leistungen. Gleichzeitig sollten Sie dessen faire, saubere Anwendung mit derselben Strenge überwachen wie etwa die Einhaltung der Bilanzierungsrichtlinien. l Prinzip 3: Installation wirksamer Mechanismen sprich: Prämien, Belobigungen und Auszeichnungen, Schulungsmaßnahmen, um die Mitarbeiter zu motivieren und an das Unternehmen zu binden. l Prinzip 4: Konsequente Handhabung belasteter Beziehungen (Gewerkschaften, «Stars», «Absacker» und Querulanten). l Prinzip 5: Vermeidung eines Grundfehlers: Halten Sie die mittleren 70 Prozent der Belegschaft nicht für selbstverständlich, sondern behandeln Sie sie als das, was sie sind das Herzstück der Organisation. l Prinzip 6: Installation einer möglichst flachen Hierarchie, verbunden mit absolut klaren Verantwortlichkeiten und Zuordnungen. Authentizität sorgt für Akzeptanz und Respekt Trennungen gehören zum Alltag geisterung für den Job und das Bedürfnis zu sehen, wie «ihre» Leute Erfolg haben. Bei der Besetzung von Toppositionen gelten für Jack Welch noch vier weitere Auswahlkriterien, die Kandidaten erfüllen müssen: l Authentizität: Die Führungskraft kennt sich selbst genau und fühlt sich in ihrer Haut wohl. Das sorgt für Akzeptanz und Respekt. l Fähigkeit, um die Ecke zu schauen: Der Topmanager antizipiert völlig unerwartete Entwicklungen und verfügt über ein gewisses Maß an Intuition und Cleverness. l Neigung, sich mit Mitarbeitern zu umgeben, die besser und schlauer sind als sie selbst: Diese Fähigkeit macht es möglich, mit den besten und engagiertesten Leuten kontroverse Lösungen zu entwickeln. l Robustes Stehvermögen: Die Führungskraft hat schon Tiefschläge erlebt, diese überwunden und mit frischem Elan durchgestartet und das noch entschlossener und selbstsicherer als zuvor. Getrennte Wege Im Berufsleben geht es nicht immer paradiesisch zu Trennungen gehören zum Alltag und sind immer schlimm, und zwar sowohl für den Gekündigten als auch für die Führungskraft, die eine Kündigung aussprechen muss. Vor allem gilt: «Kündigung ist nicht gleich Kündigung!» Der Autor unterscheidet auch hier klar und deutlich: l Bei Kündigungen aufgrund von Vertrauensbrüchen ist die Sache relativ einfach. Diebstahl, Betrug oder grobe Verstöße gegen die Regeln sind zu ahnden, ohne zu zögern. Wichtig ist, dass im Unternehmen publik wird, warum die Kündigung ausgesprochen wurde. So wird allen klar, welche Konsequenzen mit einem Verstoß gegen die Regeln verbunden sind. l Werden Kündigungen aufgrund einer wirtschaftlichen Notlage ausgesprochen, so steht das Management vor komplexeren Herausforderungen. Die Belegschaft wurde häufig monatelang im Dunkeln gehalten und befindet sich im Schockzustand. Das ist eine unzumutbare Situation! In Krisen ist es Aufgabe der Manager, ihre Mitarbeiter so eindeutig und häufig wie möglich zu informieren, damit sich die Leute auf die unangenehmen Maßnahmen einstellen können. l Die komplexeste und heikelste Form der Kündigung erfolgt aufgrund mangelnder Leistung. Solche Gespräche sind niemals leicht, es gibt kaum Hilfestellungen und man muss im Grunde aus dem Bauch heraus handeln. Häufige Fehler Jack Welch macht drei Punkte fest, die Manager bei Kündigungen häufig falsch machen: Sie sprechen die Kündigung voreilig aus, lassen die notwendige Aufrichtigkeit vermissen und zögern zu lange mit der Umsetzung. Darüber hinaus ist es elementar zu verstehen, dass jeder scheidende Mitarbeiter seine ehemalige Firma weiter repräsentiert. Im Extremfall bedeutet das viele Jahre mit negativer stiller Post. Die Beachtung der folgenden zwei Grundregeln hilft, die unangenehmen Auswirkungen von Kündigungen zu vermeiden bzw. zu minimieren: l Keine Überraschungen! Aufrichtigkeit, Differenzierung, gutes Personalmanagement und insbesondere ein konsequen- 6 businessbestsellersummaries Nr. 416

7 Kommunizieren Sie im Unternehmen beharrlich die Notwendigkeit zur Veränderung. tes Beurteilungsverfahren sind Voraussetzungen dafür. l Die Demütigung möglichst abfedern! Es gilt zu verhindern, dass sich der Gekündigte wie ein Aussätziger fühlt. Gute Führungskräfte bauen das Selbstvertrauen des Gekündigten wieder auf und coachen ihn. Veränderungen Eine der wenigen Konstanten im heutigen Geschäftsleben sind Veränderungen darauf baut eine ganze Branche von Dienstleistern auf. Das Credo lautet demnach: Wandel oder Untergang. Wandel wird jedoch von vielen Menschen als Bedrohung wahrgenommen. Sie halten sich an bewährten und vertrauten Handlungsmustern fest. Wandel kann aber sehr spannend und motivierend sein, auch wenn er kein Garant für Erfolg ist. Der Autor stellt vier Grundregeln vor, die bei der Initiierung von Veränderung zu beachten sind: l Untermauern Sie jede Notwendigkeit für eine Veränderung mit vernünftigen Argumenten. Es ist entscheidend, dem Wandel einen klaren Zweck zu geben und erkennbare Ziele zu definieren. Gründen Sie den Wandel auf Daten und Fakten und kommunizieren Sie beharrlich die Notwendigkeit zur Veränderung. l Umgeben Sie sich mit den richtigen Leuten. Sie brauchen echte «Change Agents», die an den Wandel glauben, ihn realisieren können und genießen. Denn die große Mehrheit der Mitarbeiter wird den Wandel zwar nicht wollen, aber akzeptieren und die müssen Sie überzeugen. «Veränderungen sollten Ihnen nicht den Schlaf rauben; das ist wirklich nicht nötig.» Jack Welch l Schaffen Sie sich Widerständler vom Hals. Menschen zu identifizieren, die den Wandel keinesfalls akzeptieren werden, ist der schwierigste Teil der Veränderung. Diese untergraben die Moral der Befürworter und sind eine existenzielle Gefahr. Von solchen Mitarbeitern muss man sich trennen. l Schauen Sie sich Schrottautos an. Unternehmen, die Veränderungen offensiv nutzen wollen, nehmen offensichtliche Chancen war, schauen sich aber obendrein Möglichkeiten an, aus traurigen Anlässen das Beste zu machen. Die Krise eines Unternehmens ist häufig eine Chance für einen Neustart unter anderen Rahmenbedingungen. Krisenmanagement Der Vergleich von Krisenmanagement mit einer Brandbekämpfung kommt nicht von ungefähr. Häufig weitet sich eine verkorkste Angelegenheit im Unternehmen zu einem Flächenbrand aus, der die gesamte Organisation regelrecht verzehrt. Verzweifelte Sitzungsmarathons, eine brodelnde Gerüchteküche, die Sorgen um Jobs sowie die Suche nach Ursachen und Schuldigen machen eine geregelte Arbeit unmöglich. Krisen verlangen der Führungsriege einen anstrengenden Spagat ab. Einerseits gilt es, die Vorgänge mit aller Kraft zu verstehen und wieder in Ordnung zu bringen und andererseits das «business as usual» nicht zu vergessen. Darüber hinaus verläuft jede Krise anders. Meist kommt sie aus heiterem Himmel, weitet sich zu einer Feuersbrunst aus und kostet am Ende viel Zeit und Energie. Manche Krisen gehen wie eine Bombe hoch, während sich andere tröpfelnd entwickeln und sich am Ende zu einer Lawine ausweiten. Vorbeugende Maßnahmen treffen Krisen wirken aber auch wie eine aktive Immunisierung, sie rütteln ein Unternehmen wach und führen zu neuen, strikten Regeln und Verfahren zur Vermeidung von krisenhaften Entwicklungen. Üblicherweise trifft einen die gleiche Katastrophe nicht noch einmal, insbesondere, wenn man vorbeugende Maßnahmen trifft: l Engmaschige Kontrollsysteme wie die systematische Überwachung von Finanzen und Buchhaltung und eine effiziente interne und externe Revision; l Interne Vorgehensweisen wie anspruchsvolle Einstellungsverfahren, offene Leistungsbeurteilungen und umfassende Schulungsprogramme; l Implementierung einer Kultur der Integrität im Sinne von Aufrichtigkeit, Transparenz, Fairness und strikten Regeln und Vorschriften. Letzteres ist für das Krisenmanagement besonders wichtig, da es in einem Verhindern Sie, dass sich der Gekündigte wie ein Aussätziger fühlt Wandel kann auch sehr motivierend sein Sie brauchen Mitarbeiter, die an den Wandel glauben und ihn realisieren können Identifizieren Sie Mitarbeiter, die den Wandel keinesfalls akzeptieren werden Nr. 416 businessbestsellersummaries 7

E r f o l g s f a k t o r e n d e r S t r a t e g i e a r b e i t n a c h J a c k W e l c h

E r f o l g s f a k t o r e n d e r S t r a t e g i e a r b e i t n a c h J a c k W e l c h Philos GmbH Holzbauer Straße 10 86911 Dießen am Ammersee bei München E-Mail: office@philos-portal.de Tel.: 0049-(0)89-15 89 20 77 Fax: 0049-(0)89-15 89 20 78 www.philos-portal.de E r f o l g s f a k t

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