Minderleistung in Wissenschaft und Forschung Tabu Thema oder Herausforderung für Führungs und Unternehmenskultur?

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1 Dieser Artikel erscheint ist gekürzter Form in der Zeitschrift Wissenschaftsmanagement, Ausgabe 2/2013 Reinhold Haller Minderleistung in Wissenschaft und Forschung Tabu Thema oder Herausforderung für Führungs und Unternehmenskultur? Zur Begriffsbestimmung der Minderleistung Da das Deutsche Arbeitsrecht kein geschlossenes Rechtsgebiet darstellt, sondern ein Puzzlewerk aus Sozialgesetzgebung, Betriebsverfassungs / Personalvertretungsgesetz, Bürgerlichem Gesetzbuch, Tarifrecht etc. mit unüberschaubaren, teilweise widersprüchlichen Richtersprüchen und Kommentaren, gibt keine wirklich belastbare arbeitsrechtliche Definition des Begriffs Arbeits Leistung und somit keine hinreichende Auslegung von Minderleistung. Immerhin haben sich durch Kommentare und Gerichtsurteile mehrere Ansätze für eine Definition ergeben: 1. Grundlage der Leistung sind die im Arbeitsvertrag bzw. in einer Stellenbeschreibung festzuhaltenden Leistungsbereiche. 2. Der subjektive Leistungsbegriff in der Rechtsprechung führt zu einer individuellen Leistungspflicht. Mit anderen Worten: Wer überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen vermag, ist in der Konsequenz verpflichtet, überdurchschnittliche Leistung zu erbringen. Umgekehrt erfüllen Mitarbeiter, die nur zu unterdurchschnittlichen Leistungen fähig sind, mit einer unterdurchschnittlichen Leistung ihre Arbeitspflicht. 3. Ob die Arbeitsleistung als Schlechtleistung (Minderleistung) anzusehen ist, beurteilt sich nicht nach objektiven Kriterien. Die Prüfung hat sich hier an dem Maßstab zu orientieren, ob und in welchem Umfang das Verhältnis von Leistung und Gegenleistung beeinträchtigt ist. Der Arbeitnehmer schuldet das Wirken" und nicht das Werk" Kann der Arbeitgeber darlegen, dass der Arbeitnehmer längerfristig die durchschnittliche Fehlerhäufigkeit erheblich überschreitet, so kann dies ein Anhaltspunkt dafür sein, dass der Arbeitnehmer seine vertraglichen Pflichten verletzt 1. Um statt Diffusität Klarheit herzustellen, schließen wir uns hier der folgenden Definition an: Ein minderleistender Mitarbeiter ( Minderleister ) ist: ein Arbeitnehmer, der seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpft und die durchschnittliche Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer (deutlich) unterschreitet. Dadurch stört er das arbeitsrechtliche Leistungsverhältnis zum Arbeitgeber erheblich und längerfristig. 2 In der Tat klingen weder der deutsche Begriff Minderleister noch das englische Äquivalent Low Performer politisch korrekt. Stattdessen empfehle ich den Begriff Mitarbeiter mit reduziertem Leistungsprofil". Hier wird nicht die, dem Mitarbeiter zugeschriebene Minderung im Sinne einer unterstellten Verweigerung betont, sondern die aus verschiedenen Ursachen resultierende, objektive Leistungsminderung. Historisch zugeschrieben wird die Bezeichnung Low Performer der Firma General Electrics (GE) bzw. deren CEO Jack Welch. Dieser hatte in den Achtzigerjahren konstatiert, dass gewissermaßen als Welch Faktor die Formel gelte. Hiernach verfügt jedes Unternehmen über: 20% High Performer (Welch Jargon Stars oder top 20 ) 70% effektiv leistenden Mitarbeiter (Welch Jargon: vital 70 ) und zu 10% Low Performer (Welch Jargon: bottom 10 oder lemmons ). Gleichfalls jenseits des politisch Korrekten, verdeckt im Kollegenkreis, werden aber noch andere, unfreundlichere Begriffe genutzt als Welchs Low Performer. Totalausfall, absolute Fehlbesetzung, Lusche, Voll Versager kursieren etwa als Zuschreibungen. Mitarbeiter, die in ihrer negativen beruflichen Entwicklung bereits mehrere Stationen durchlaufen haben, heißen dann Wanderpokale. Diese bösar 1 Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom (2 AZR 536/06) 2 Zitiert aus: Schauff M. / Cinar S.(2011): Low Percormance, Hampp Verlag / Mering, S. 6, () Einfügung durch den Autor. - 1

2 tigen Zuschreibungen drücken das Mobbing ähnliche Konfliktpotenzial aus, das sich hinter dem Phänomen Minderleistung verbirgt. Spezielle Ausprägungen im Bereich Wissenschaft und Forschung In Universitäten und Forschungseinrichtungen sind von klassischer Minderleistung möglicherweise folgende Organisationseinheiten betroffen: Verwaltung, Laborbereich, Core Facilities (laut DFG sog. Gerätezentren für wissenschaftliche Dienstleistungen), Technische Infrastruktur (gewerblicher Bereich: Werkstätten, IT, Bau, Facility Management etc.). Darüber hinaus ist jedoch auch die vornehmlich wissenschaftliche Tätigkeit nicht a priori vor Minderleistung geschützt. Zwar ist es durchaus zutreffend, dass wissenschaftliches Personal tendenziell mehr durch Eigenmotivation geprägt ist als andere Berufszweige. Schließlich ist die wissenschaftliche Laufbahn sehr ziel und leistungsorientiert. Wissenschaftler qualifizieren sich durch die klassischen Karriereleiter Stufen, die sämtlich ohne Motivation und Ehrgeiz (und Talent) nicht anschlussfähig sind. Es sind dies typischerweise die Stufen: Student > stud. Hilfskraft / Tutor / Praktikant > Diplomand > Doktorand > post doc > Habilitand > Professor. Hinzu kommt, dass es sich bei Stellen für Wissenschaftler allermeist um Zeitverträge handelt. D.h., eine Weiterbeschäftigung unterliegt einer ständigen Bewährung in Bezug auf die Arbeitsleistung. Dennoch kommt es auch im wissenschaftlichen Bereich vor, dass wissenschaftliche Mitarbeiter mit zeitlich befristeten Arbeitsverträgen und vermutlich häufiger solcher auf Dauerstellen nicht die in ihrer Stellenbeschreibung beschriebene Leistung erbringen. Minderleistung bedeutet im Eigentlichen ja nicht nur, dass jemand eine qualitativ oder quantitativ mangelhafte oder unterdurchschnittliche Leistung erbringt. Minderleistung kann auch bedeuten, dass jemand nicht die vereinbarte Leistung erbringt. Hierzu ein konkretes, wenn auch fiktives Beispiel: Ein Wissenschaftler arbeitet in einer Abteilung, die sich zum Ziel gesetzt hat, an einer bestimmten wissenschaftlichen Fragestellung oder Anwendung zu arbeiten, um dort entsprechende Erkenntnisse zu erlangen und zu publizieren. Dieser wissenschaftlicher Mitarbeiter gleich, ob per Dauer oder Zeitvertrag beschäftigt entschließt sich nun eigenmächtig, mit und in seinen Arbeiten ein wissenschaftliches Nebengebiet zu betreten, das sich außerhalb des von seiner Abteilung verfolgten Forschungsziels befindet. Möglicherweise beruft er sich dabei auf den wissenschaftlichen Freiheits Begriff, obgleich dieser im Grundgesetz verankerte Passus dem klassischen Hochschullehrer vorbehalten ist und sich nicht von einem, dem Weisungsrecht unterliegendem wissenschaftlichen Mitarbeiter beanspruchen lässt. (Ein i.ü. durchaus nicht seltenes Missverständnis im Kontext wissenschaftlicher Freiheit.) Auch wenn dieser fiktive Mitarbeiter in seinem selbst gewählten Spezialgebiet brillieren mag, erbringt er im Kontext seines Arbeitsvertrages bzw. seiner Tätigkeitsbeschreibung formal eine Minderleistung oder formaljuristisch eine Schlechtleistung. Dies gilt auch dann, wenn seine Leistung im rein wissenschaftlichen Sinne durchaus herausragend und erkenntnisbringend sein mag. Die Minder oder Schlechtleistung ergibt sich vielmehr aus der Tatsache, dass dieser fiktive Mitarbeiter mit seinem eigenmächtig bestimmten Arbeitsschwerpunkt nicht mehr zu den operativen und strategische Zielen der eigenen Abteilung und seines Vorgesetzten beiträgt bzw. diesen indirekt möglicherweise sogar schadet. In Zeiten, in welchen Forschungsmittel an bestimmte Forschungsthemen und ziele gekoppelt sind, z.b. Mittel aus EU / DFG / POF Programmen, Exzellenz Clustern etc., sind solche Aspekte umso relevanter. Wie dieses hypothetische Beispiel zeigt, gibt es damit in wissenschaftlichen Einrichtungen nicht nur die klassischen Aspekte von Minderleistung, sondern eher noch sich spezifisch ergänzende. Warum das Problem Minderleistung nicht offen kommuniziert wird Bekanntlich bezeichnet der aus dem polynesischen Sprachraum stammende Begriff Tabu ein Thema, das sozial geächtet und so der näheren Betrachtung oder Debatte entzogen ist. Dies gilt auch für das Problem Minderleistung in Unternehmen. Es erinnert an das bekannte Bild der drei Affen, welches lau - 2

3 tet: Nichts (Böses) sehen, nichts (Böses) hören, nichts (Böses) sagen 3. Offiziell jedenfalls wird dieses Thema meist gemieden wie unappetitliche oder obszöne Schilderungen auf einem Gala Dinner. Hinter vorgehaltener Hand jedoch, auf Führungstrainings, in der Kantine unter Kollegen oder in Einzelcoachings von Führungskräften ist die Materie ein Top Thema. Fast alle Studien zum Thema Arbeitsmotivation greifen dagegen die Tatsache offen auf, dass eine beträchtliche Anzahl von Mitarbeitern sich mehr oder weniger ihrer geschuldeten Arbeitsleistung enthalten. So kommt die große, Engagement Index genannte Studie des Meinungsforschungsinstitutes Gallup zu der Aussage, dass in Deutschland 23% der Mitarbeiter zumindest partiell ihren Aufgaben nicht mehr nachkommen 4. Nun ist Gallup mit Teilen seiner Methodik und Deutung m.e. zu Recht umstritten. Dennoch kommen auch Studien mit anderen Ansätzen zu ähnlichen Ergebnissen. So verweist eine Studie von Towers Watson darauf, dass 26% der Mitarbeiter in Deutschland unterdurchschnittlich engagiert, befähigt und energetisiert seinen und weite 6% schlichtweg nicht engagiert 5. Im Übrigen sind fast alle dieser Studien letztlich Varianten zitierten Welch Formel mit dem Verhältnis 20:70:10 (s.o.). Hat man derlei Studien im wissenschaftlichen Bereich als zu Industrie lastig und nicht relevant für Forschungsinstitutionen abgetan, muss man sich heute eines besseren besinnen. Bereits seit 2009 liegt auch für den Wissenschafts / Hochschulbereich eine Studie vor, die zu dem Ergebnis kommt, dass Führungsqualität und die Motivationsprofile der Mitarbeiter im Wissenschaftsbetrieb keinesfalls besser zu beurteilen sind als in Wirtschafts und Industrie Unternehmen 6. Mag man nun den Interpretationen solcher Studien glauben und die Zahlenwerte für realistisch erachten oder nicht. Es geht hier weniger um pseudowissenschaftlichen Zahlenfetischismus als um ein Phänomen: Dass es in nahezu allen größeren Organisationen Mitarbeiter gibt, die sich nicht (mehr) angemessen am Wertschöpfungsprozess beteiligen, dürfte in der Sache bekannt und unbestritten sein. Wenn dem so ist, liegt die Frage nahe, woher die Tabuisierung oder zumindest die verbreitete Nicht Wahrnehmung der Materie rührt. Nach Erfahrungen des Autors gibt es dafür tatsächlich eine Reihe von ebenso plausiblen wie beklagenswerten Gründen: 1. Führungskräfte sprechen in der Regel nicht über ihre leistungsschwachen Mitarbeiter. Hierdurch könnte bei Kollegen, Vorgesetzten und Mitarbeitern der Personalabteilung der Eindruck aufkommen, die Führungskraft sei mit ihrer Führungsaufgabe überfordert und man habe seine Leute nicht im Griff. Wer mag sich diese Blöße geben? 2. Bei vielen Führungskräften setzt jedoch bereits früher ein Tabu immanenter Mechanismus ein: die Wahrnehmungsblockade. Ursache dafür ist schlichte Ausblendung, die u.a. auch damit begründet ist, dass viele Führungskräfte würden sie das Problem bewusst wahrnehmen und sich ihm stellen schlichtweg nicht wissen würden, was sie dann denken, sagen und tun sollten. Mit schwierigen Situationen im Führungskontext umzugehen, haben die wenigsten Führungskräfte gelernt. Woher auch? Mehrere Jahre ihrer beruflichen Ausbildung stehen einige Tage gegenüber, an denen sie wenn überhaupt mehr oder weniger systematisch zur Führungskraft ausgebildet wurden. Tendenziell gilt dies für Führungskräfte im wissenschaftlichen Bereich noch mehr als für Führungskräfte im technisch administrativen Bereich, wie dies u.a. auch die bereits zitierte Studie von Schmidt / Richter be 3 Darstellung über das Wesen der Sittlichkeit (17. Jahrh.), Fassadenschnitzerei aus Nikkó / Japan (Foto: R. Haller, 2011) 4 Gallup: Engagement Index 2011, hauseigene Dokumentation / Publikation von Gallup. 5 Towers Watson: Global Workforce Study 2012,hauseigene Dokumentation / Publikation von Towers Watson. 6 Schmidt B., Richter A. [2009]: Zwischen Laissez Faire, Autokratie und Kooperation: Führungsstile von Professorinnen und Professoren. Beiträge zur Hochschulforschung 4/

4 legt: Viele Wissenschaftler interessieren sich schlichtweg nicht für das Thema Mitarbeiterführung Kollegen sprechen nicht offen über die mangelnde oder ausbleibende Leistung anderer Team Mitglieder. Sie möchten Kollegen nicht anschwärzen und bloßstellen, u.a. weil sie fürchten, ihrerseits dann des Mobbings beschuldigt werden. Stattdessen wird die Unzufriedenheit über einzelne Kollegen hinter vorgehaltener Hand vorgebracht (Beispiele s.o.) und/oder mit nonverbalen Unmutsbezeugungen kommentiert. 4. Personalabteilungen (PA) sind tendenziell eher zurückhaltend, wenn das Thema Minderleistung aufkommt. Dies hat spezifische, z.t. auch sich überlagernde Gründe: Viele PA reagieren im Einzelfall deshalb nicht, weil ihnen das Problem schlicht nicht bekannt gegeben wird (s. 1.). Sie reagieren eher zögerlich, weil sie (zu Recht) der Auffassung sind, dass die zuständige Führungskraft den Mitarbeiter operativ zu führen hat und nicht etwa die PA. Manche PA blickt mit juristischem Tunnelblick primär auf die rechtliche Situation. Sie weiß, wie aufwändig und oft vergebens arbeitsrechtliche Maßnahmen im Kontext Arbeitsleistung sind (z.b. Leistungsfeststellung, vergleich, leistungsbedingte Abmahnung oder Kündigung). Und sie weiß, dass es in diesem Kontext viel zu verlieren gibt auch an Image Schaden gegenüber der Unternehmensleitung, den Mitarbeitern oder dem Personal / Betriebsrat. Ein oder zwei verlorene Arbeitsrechtsverfahren in Sachen Leistungseinforderung können aus einer allseits respektierten PA einen zahnlosen Tiger werden lassen. Die PA hat i.d.r. viele Themen mit ihrem Personal / Betriebsrat zu bearbeiten; nicht selten auch kontroverse Baustellen. Auseinandersetzungen mit arbeits oder disziplinarrechtlichen Hintergrund dienen an dieser Front nicht gerade der konstruktiven Einigung und werden auch aus diesem Grund gerne gemieden. 5. Personal /Betriebsräte fühlen sich (zu Recht) als Interessenvertreter der Belegschaft. Sie kennen in jeder größeren Organisation zudem solche Fälle, in denen man Mitarbeiter tatsächlich vor einzelnen Führungskräften mit überzogenen Erwartungen schützen musste. Sie haben so oft einen Tunnelblick auf die methodischen und sozialen Kompetenz Defizite vieler Führungskräfte und sehen diese als primäre Ursache vieler Konflikte. Dass einzelne Mitarbeiter aber durchaus ihre jeweiligen Team Kollegen belasten, indem sie sich partiell aus der Wertschöpfungskette verabschieden, wird in mancher Mitarbeitervertretung weniger gesehen; zumal die unter der Minderleistung leidenden Kollegen oft schweigend klagen (s. 3). Die Folge dieser multifaktoriellen Tabuisierung: Durch beharrliches und kollektives Negieren des Phänomens etabliert sich eine Praxis, in der implizit (natürlich niemals explizit) über alle Organisationsebenen vermittelt wird: Über Minderleistung spricht man nicht! Das Arbeitsrecht oder bei Beamten das Beamtenrecht ist so diffus bzw. arbeitnehmerfixiert, man kann da eh nichts machen! Wenn jemand im Team ausfällt, müssen andere den Ausfall stillschweigend kompensieren. Über Performance Einbrüche / Minderleistung sprechen wir nicht! Mitarbeiter mit eingeschränktem Leistungsprofil bleiben unabhängig von der Ursache der Leistungsminderung von Nachfragen verschont. Damit bleibt auch willkürlicher, opportunistischer Leistungsrückzug (s.u.) anonym und frei von Reaktionen bzw. Konsequenzen! Die Ursache für die fatale Wirkung dieser subversiven aber nachhaltigen Botschaften liegt im ersten Axiom der Thesen von P. Watzlawick zur Menschlichen Kommunikation verborgen: Man kann nicht nicht kommunizieren! 7. Hiernach sind solch explizite Botschaften gerade in sozialen Gefügen wie Hochschulen oder Forschungseinrichtungen stärker mental verankert als explizite und offizielle Stellungnahmen. Ergo: Gerade wer konsequent zu etwas schweigt, vermittelt eben durch dieses Schweigen sehr nachhaltige, explizite Botschaften, die möglichweise in eine völlig falsche Richtung laufen. Der Irrtum von der Minderleistung als Täter und Opfer Modell Die oben zitierten Verbal Injurien für Mitarbeiter mit reduziertem Leistungsprofil, wie Totalausfall o der Wanderpokal unterstellen, dass es sich um ein Täter Opfer Modell handele. Hier der leistungs 7 Watzlawick P. et al. [2011]: Menschliche Kommunikation Formen, Störungen, Paradoxien, 12. Auflage, S. 59ff. - 4

5 schwache, plichtvergessene, sich verweigernde Mitarbeiter und dort die armen, hilflosen Führungskräfte, Personaler und Kollegen bzw. das um seine Rechte sprich Arbeitsleistung betrogene Forschungsinstitut. Diese einseitige Sichtweise ist Unfug. Ebenso wie der Umkehrschluss, dass Minderleistung ausschließlich demotivierenden Führungskräften zuzuschreiben sei. Es gibt durchaus erklärbare Gründe, warum ein Mitarbeiter wider Willen daran gehindert ist, eine gute Leistung zu erbringen. Schließlich will nahezu jeder an Körper und Geist gesunde Mensch mit einer basalen sozialen und ethischen Grundhaltung Leistung erbringen. Leistung ist schließlich kein Selbstzweck, sondern Grundlage für: Persönlicher Gewinn Wertschätzung Selbstbewusstsein soziale Anerkennung Wohlstand Voraussetzung Nur wer Leistung bringt, Ziele erreicht, Erfolg für sich verbuchen kann, wird realistischerweise Wertschätzung / Lob erwarten dürfen. Wer Leistung bringt, Ziele erreicht, Erfolg für sich verbuchen kann, erlebt das Gefühl eigener Stärke und Kompetenz (psych. Fachbegriff Selbstwirksamkeit 8 ). Nur wer etwas zu Erfolg und Anerkennung eines Teams beiträgt, erhält stabilen Halt und Bestätigung aus der Gruppe (nicht ausschließlich nur Top Leister) Die berufliche Entwicklung ist auch in Bezug auf das Entgelt in der Regel mit Leistung verbunden. Somit ist primär davon auszugehen, dass den meisten Menschen natürlicherweise daran gelegen sein dürfte, an diesen Vorzügen zu partizipieren. Es gibt andererseits verschiedene Gründe, die einer solchen persönlichen Gewinnmaximierung im Wege stehen können. Gründe, die zum Verständnis des Phänomens Minderleistung ebenso notwendig sind, wie zu Behebung oder zumindest Reduzierung des Phänomens Minderleistung. Es sind dies: Ursache mangelnde Eignung körperliche Erkrankungen psychische Erkrankungen innere Haltungen (Einstellungen) Erläuterung Der Mitarbeiter kann die Anforderungen nicht adäquat erfüllen (fachlich, intellektuell). Diese Ursache klingt wenig wahrscheinlich, ist aber bei unsystematischen Personalauswahlverfahren und bei sehr kurzen Probezeiten (z.t. nur sechs Wochen bei Zeitverträgen im Anwendungsbereich des TVöD oder TV L) gar nicht so selten, zumal die Probezeit oft nicht zur systematischen Evaluation der Einstellungs Entscheidung genutzt wird. Somatische Erkrankungen oder Behinderungen, welche Mitarbeiter daran hindern, eine vergleichbar gute und kontinuierliche Leistung zu bringen. Psychische oder psychiatrische Erkrankungen, die einer kontinuierlichen, vergleichbar guten Leistungserfüllung im Wege stehen. Negative innere Grundüberzeugungen im Kontext (Eigen ) Motivation, z.b. Defizite in den Bereichen: Leistung / Gegenleistung, Gefühl der Gruppen Zugehörigkeit, Verantwortungsgefühl im Team, Spaß an Leistungserbringung, Freunde am Erfolg, Offenheit für Herausforderungen, Bereitschaft zu Engagement und Einsatz, gesunder u.a.m. Natürlich sind diese Gründe untereinander nicht wirklich trennscharf. Schließlich gibt es Erkrankungen, welche langfristig auch die inneren Haltungen verändern. Umgekehrt führen manche inneren Grundhaltungen langfristig zu echten (oder vorgetäuschten) Erkrankungen. Und schließlich existieren psychosomatische Erkrankungen mit körperlichen und seelischen Wechselwirkungen. Dennoch ist diese Differenzierung ein einfaches Mittel, um ein wenig Ordnung zu bringen in die Komplexität des Themas Minderleistung und der Findung möglicher Handlungsansätze. Mangelnde Eignung als Grund einer Minderleistung Wer diesem Phänomen präventiv begegnen will, sieht sich einem klaren Aufgabenkatalog gegenüber, der sich aus der Professionalisierung von Personalauswahlverfahren ergibt: 8 Schmauder S. [2012 ]: Psychologie des Gesundheitsverhaltens: Selbstregulationsfähigkeit Selbstwirksamkeit Verhaltensänderung, Grin Verlag, München. - 5

6 konsequente Nutzung von (möglichst aktuellen) Tätigkeitsbeschreibungen schon vor der Besetzung der Stelle (Anforderungsprofil), Verwendung von validen Methoden zur Personalauswahl bzw. zur Bestimmung eines Qualifikationsprofiles (Nutzung von Referenzen, narrative Interviews, praktische Tests, ggf. psychodiagnostische Testverfahren), systematische Nutzung der Probezeit als Validierungsinstrument der Eignung, Schulung von Führungskräften in der Anwendung dieser Verfahren. Personalverantwortliche tun weder sich, noch dem potenziellen Mitarbeiter einen Gefallen damit, eine Fehlentscheidung im Einstellungsprozess leichtfertig herbeizuführen oder nicht zu korrigieren. Das gilt insbesondere für die Einstellung von wissenschaftlichem Personal. Hier sind die Auswahlverfahren häufig unprofessionell. Und das aus Gründen, die weniger im Bereich der Personal Administration zu suchen sind als bei den einstellenden Wissenschaftlern. Psychische und physische Ursachen der Minderleistung Dieser Bereich begründeter Minderleistung lässt sich ebenfalls kurz darstellen, weil hier bereits wirksame Handlungsansätze mit einer breiten Palette bewährter Instrumente bestehen. Zwei, in vielen Unternehmen seit Jahren erfolgreich praktizierte Werkzeuge, bieten sich an, der Minderleistung in diesem Bereich wirksam entgegen zu wirken: Instrument Betriebliche Gesundheits Förderung (BGF) oder Betriebliches Gesundheits Management (BGM) Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) Kurzinformation zu Hintergrund und Maßnahmen Ziele: Prävention krankheitsbedingter Ausfälle; Verbesserung von Arbeitsorganisation / Arbeitsbedingungen, Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung, Stärkung persönlicher Kompetenzen. Maßnahmen (Auszug): "Gesundheit" und ggf. Leistung als Thema im Leitbild Personalcontrolling (inkl. Aufmerksamkeit gegenüber Gesundheits / Personalproblemen im Unternehmen) flexible Arbeitszeitmodelle (Gleitzeit, Arbeitszeitkonten, Sabbaticals), Verhältnisprävention durch z.b. Führungskräfte Entwicklung (Training / Coaching), gesunde Kantinenverpflegung / ergonomische Arbeitsplätze Verhaltensprävention durch z.b. Kurse für Rückenschule, Laufgruppen, Entspannungstechniken etc. Betriebliches Eingliederungsmanagement (s.u.). Ziele: Arbeitsunfähigkeit der Arbeitnehmer überwinden und erneuter Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen. Maßnahme: Wenn ein Arbeitnehmer länger als sechs Wochen p.a. ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig war, wird ein Angebot zu einem Gespräch unterbreitet. Die Annahme des Angebotes ist eine freiwillige Entscheidung der/des Betroffenen. BEM kann nur in einem vertrauensvollen Rahmen funktionieren und nur dann, wenn es nicht als lästige Pflicht angesehen wird. In einer offenen Gesprächskultur können konkrete Möglichkeiten erörtert werden, die Arbeits und Leistungsfähigkeit aufrecht zu erhalten bzw. wieder herzustellen. Wird das Angebot abgelehnt, ist das BEM Verfahren als solches abgeschlossen. Der Arbeitgeber hat dann die Möglichkeit zu prüfen, ob andere Maßnahmen zu ergreifen sind (z.b. Überprüfung der Arbeitsfähigkeit durch den Betriebsarzt oder das Gesundheitsamt). Sowohl das Betriebliche Gesundheitsmanagement als auch das zu integrierende BEM sind Schlüsselstrategien für den Umgang mit gesundheitsbedingter Minderleistung. Beide Managementansätze setzen allerdings voraus, das Phänomen Minderleistung nicht monokausal und isoliert zu betrachten. Vielmehr muss die Frage lauten, wie sich gesundes, leistungsbereites und leistungsorientiertes Verhalten im Unternehmen aufrechterhalten und fördern lassen. Entscheidend ist dabei, das vermeintliche Tabu zu durchbrechen und lösungsorientiert (versus problemorientiert) über problematische Einzelfälle, leistungshemmende Faktoren und präventive Maßnahmen zu sprechen. Nicht isoliert, sondern im Zusammenschluss von Unternehmensleitung, Personalabteilung, Führungskräften, Mitarbeitervertretung und Belegschaft. Hierzu wird es vor allem notwendig sein, sich zuerst vom o.g. (problemorientierten) Täter Opfer Modell zu verabschieden und sich einem systemati - 6

7 schen (lösungsorientierten) Gesundheitsmanagement zuzuwenden. Dass dies die nachhaltig und langfristig angelegte Entwicklung einer Unternehmenskultur voraussetzt, unter dem Motto Gesundes Unternehmen, darf als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Haltungsbedingte Ursachen der Minderleistung Dieser Bereich der Ursachen für persönliche Minderleistung ist der heikelste der genannten Gründe. Zum einen, weil Haltungen, also innere Einstellungen, nicht objektiv beleg und nachweisbar sind. Zum anderen, weil Haltungen oft mit körperlichen und seelischen Erkrankungen korrelieren. Hinzu kommt, dass es schwierig ist, auf innere Einstellungen direkten Einfluss zu nehmen. Immerhin gibt es unwidersprochen vereinzelt Mitarbeiter wir blenden hier Spekulationen über mögliche Prozentwerte aus die sich ohne unter körperlicher und seelischer Erkrankungen zu leiden, zu Minderleistern entwickeln. Dies kann verschiedene Ursachen haben: Ursachen (Mischformen möglich) Überforderung Unterforderung (Boreout Syndrom) Enttäuschung / Verbitterung Fokus Verschiebung organisatorische Veränderungen narzisstische Fixierung Erläuterung Ggf. hat sich das Arbeitsgebiet des Mitarbeiters verändert oder er fühlt sich aus konstitutionellen oder fachlich inhaltlichen Gründen der Aufgabe / Anforderung nicht mehr gewachsen (korreliert ggf. mit organisatorischen Veränderungen). Mitarbeiter fühlt sich bzgl. der fachlichen Ansprüche oder der eigenen Befugnisse ( Empowerment ) unterfordert und nicht (mehr) motiviert. Mitarbeiter konnte sich bzgl. der beruflichen Entwicklung nicht so entfalten, wie erwartet und macht hierfür primär andere (Unternehmen; Führungskraft, Kollegen) oder spezifische Ereignisse verantwortlich. Der Psychiater M. Linden spricht in diesem Kontext von einer ggf. latenten Verbitterungsstörung 9. Auch diese Form ist in Wissenschaftsbetrieben nicht selten, wo manche wissenschaftliche Berufs Laufbahn nicht mit der angestrebte Position (Abteilungs / Institutsleitung / Professur) oder zumindest der Dauerstelle endet. Mitarbeiter verschieben in ihrer biographischen Entwicklung den Fokus ihrer Interessen. War dies in früheren Jahren möglichweise die berufliche Entwicklung, stehen später ggf. familiäre, ehrenamtliche oder freizeitbezogene Aktivitäten im Vordergrund. Durch Umorganisation oder neue statische Ausrichtungen (Veränderungen im Forschungsschwerpunkt, Auflösung von Instituten etc.) ändern sich Aufgabenspektrum / Forschungsthemen mit denen sich Mitarbeiter nicht (mehr) identifizieren (ggf. auch relevant für Überforderung, s.o.). Der Mitarbeiter fühlt sich ethisch / moralisch nicht (mehr) zu bestimmten Leistungen verpflichtet. Er besitzt eine sichere Dauerstelle in Verbindung mit einer überdimensionierten Anspruchshaltung und fühlt sich so in der Umkehrung deutsche Begriffslogik als Arbeit(splatz )nehmer, nicht aber als Arbeit Geber. Er sucht aktiv fordernd den Schutz der Mitarbeitervertretung und ist nicht selten arbeitsrechtlich gut beraten. Nun haben wir weiter oben darauf hingewiesen, dass ein gewisses Grundbedürfnis nach Erfolgserlebnissen, sozialer Anerkennung, Wertschätzung etc. als normal oder gesund vorausgesetzt werden kann. Im Umkehrschluss zeigt sich, wie sich die persönliche Situation am Arbeitsplatz darstellen muss, wenn solche Motivationsfaktoren verwehrt bleiben. Zur Verdeutlichung wähle ich an dieser Stelle eine plakative, ideal typische und fiktive Situationsbeschreibung eines Betroffen: Ein (Vollzeit ) Mitarbeiter mit aus welchen Gründen auch immer reduziertem Leistungsprofil, verbringt statistisch gesehen etwa ein Drittel seines Lebens im Kontext seiner Arbeit. Da seine persönlichen Leistungen seit längerem nicht relevant sind oder nur bedingt wahrgenommen werden, erhält er spärliche bis gar keine Wertschätzung weder von den Kollegen im Team, noch von der zuständigen Führungskraft. Im Gegenteil wird er die versteckten verbalen und nonverbalen Zeichen spüren, mit dem seine Umwelt die suboptimalen Leistungen kommentiert. Freundschaftliche, Respekt und Anerkennung zeigende Kontakte nehmen ab. Das Gefühl, entbehrlich zu sein, gemieden zu werden oder gar gemobbt, sind die logische Folge. Im schlimmsten 9 Vgl. Linden M. et al. [2004]: Die Posttraumatische Verbitterungsstörung (PTED). In: Der Nervenarzt 1, S Und: Baumann K. / Linden M. [2009]: Frieden mit Früher. In: Gehirn & Geist, 12, S

8 Fall verbringt er dieses besagte Drittel seines Lebens im Gefühl der Sinn Entleerung, ab 10:00h morgens alle 15 Minuten auf die Uhr blickend, in der Hoffnung, dass mit dem Ende der als Qual erlebten Arbeitszeit möglicherweise sinn und freudvolle Freizeit Aktivitäten die Erlösung bringen mögen. Es ist in der Tat davon auszugehen, dass dieses düstere Scenario für nicht wenige Menschen zur täglichen Realität wird. Spätestens an dieser Stelle dürfte deutlich werden, wie unpassend um nicht zu sagen obszön das verbreitete Täter Opfer Modell im Kontext der Minderleistung wirkt. Dass eine solche Lage im weitesten Sinne gesund sein kann, jedenfalls dürfte niemand behaupten. Und selbst wenn dieser ideal typische und fiktive Mitarbeiter am Zustandekommen dieses elenden Teufelskreises durch eigenen Einstellungen und Verhaltensweisen mit beigetragen haben sollte: Es hilft nicht, über Ursache oder Schuld zu lamentieren, hier sind lösungsorientierte Denk und Handlungsansätze gefragt, um aus der für alle Beteiligte unbefriedigenden Situation herauszufinden. Lösungen Dem Phänomen Minderleistung lässt sich nur dann wirksam begegnen, wenn sich (Forschungs ) Unternehmen in den Grundzügen ihrer Unternehmenskultur und ihrer Personalpolitik darauf einlassen, das verbreitete Tabu und dessen Nicht Wahrnehmung bzw. Sprachlosigkeit zu durchbrechen. Ziel jeder Unternehmenskultur muss es sein: (zielgerichtete) Leistung zu fordern und zu fördern, die für gute Leistung notwendigen konditionellen Voraussetzungen zu schaffen (Schutz und Förderung der Gesundheit), die für gute Leistung notwendigen motivationalen Voraussetzungen zu schaffen (Aufmerksamkeit, Wertschätzung, motivationsförderndes Klima im Kontext Führung und Zusammenarbeit). Einige punktuelle Lösungs oder Präventionsansätze, wie die Optimierung von Personalauswahlprozessen, wurden bereits aufgezeigt (s.o.). Ergänzend zu den erwähnten kulturellen Rahmenbedingungen und abschießend sind folgende Aspekte erfolgsentscheidend, um dem Phänomen Minderleistung systematisch zu begegnen: Problem Das Thema Minderleistung ist ein Tabu Thema. Die hierin enthaltenen Probleme und Einzelschicksale verbessern sich jedoch nicht durch Nichtbeachtung oder Schweigen. Die im Betrieblichen Gesundheitsmanagement und Eingliederungsmanagement (BEM) vorhandenen Gesprächs und Handlungsansätze bleiben für das handlungsrelevante Thema Minderleistung oft ungenutzt, obgleich gerade die sog. BEM Beauftragten mit ihrer Handlungskompetenz gute Gesprächspartner und/oder Mediatoren für für das Thema Minderleistung darstellen. Minderleistung ist kein juristisches Problem sondern ein motivationales, psychologisches aus dem Kontext gesundheitsorientierter Mitarbeiterführung und Betrieblichem Gesundheitsmanagement. Dies gilt auch dann, wenn in begründeten Einzelfällen mitunter durchaus arbeitsrechtliche Maßnahmen zur Wahrung der Rechte des Unternehmens und der in Mitleidenschaft gezogener Arbeitskollegen eine Ultima Ratio sein können und müssen. Viele um nicht zu sagen die meisten Führungskräfte fühlen sich mit dem Phänomen Minderleistung überfordert. Sie überschauen weder die arbeitsrechtlich relevanten Bezüge, noch können sie mit ursächlichen Aspekten (s.o.) adäquat umgehen. Sie wissen nicht, wie sie mit Mitarbeitern verfahren (vulgo sprechen) sollen, die durch innere Haltungen, wirkliche oder vorgeschobene Erkrankungen etc. wenig Leistungsvermögen oder bereitschaft zeigen. Sie haben Angst, mit ungeschickten Äußerungen die vorhandene Restmotivation zu gefährden oder indirekt z.b. zu einer Krankmeldung beizutragen. Führungskräften fehlt zumeist eine solide Basiskompetenz ( Führerschein für Führungskräfte). Aus der hieraus resultierenden Hilflosigkeit fühlen sich viele Lösung Das Thema Minderleistung muss eingebettet werden in vorhandene oder zu schaffende Elemente der Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Leistung und Motivationserhalt sind gesundheitsrelevante Schlüsselthemen. An erster Stelle sollten nicht arbeitsrechtliche Planspiele stehen, sondern lösungsorientierte Gespräche mit kompetenten Führungs / Fachkräften aus der Personalabteilung. Intensive Schulung von Führungskräften zum Thema: Gesprächsführung in schwierigen Führungssituationen mit Schwerpunkt Motivationsförderung / Umgang mit Minderleistung Personalabteilungen sollten am besten mit direkter Mit - 8

9 Führungskräfte alleingelassen von der Personalabteilung und dem Personal / Betriebsrat, insbesondere wenn sie lakonisch immer wieder hören, dass in solch arbeitsrechtlich schwierigen Situationen nichts zu machen sei. Umgekehrt sind es aber tatsächlich die Führungskräfte, die letztlich die operative Führung und somit auch entsprechende Gesprächsführung verantworten müssen. Ihnen muss also Gelegenheit verschafft werden, sich über solche schwierigen Führungssituationen offen und äußern und lösungsorientiert beraten lassen zu können. Wissenschaftlich fundierte Beratungs und Trainingsansätze, wie sie aus der Resilienz Forschung bekannt sind, werden zu wenig genutzt. Resilienz 10 ist nichts anderes als die Fähigkeit, sich trotz widerer Umstände so zu behaupten, dass ein gesundes, erfolgreiches und erfülltes (Arbeits ) Leben ermöglicht wird. Ungenutzt bleiben diese Erkenntnisse oft für Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter in Resilienz relevanten Fähigkeiten fördern sollten 11 ebenso wie für die, von Minderleistung betroffene Mitarbeiter, welche sich in ihrer Situation oft ebenso glück wie hilflos gefangen fühlen 12. wirkung der Mitbestimmungsgremien z.b. regelmäßige Sprechstunden anbieten für Führungskräfte in beratungsrelevanten Fallsituationen (ggf. begleitet durch externes / kollegiales Coaching). Schulung von Führungskräften in Resilienz fördernden Führungsansätzen, sowie Angebote für Mitarbeiter, die sich durch äußere Faktoren in ihrer Motivation / Leistungsfähigkeit gehemmt fühlen. Informationen zum Autor Dr. phil. Reinhold Haller ist freiberuflicher Berater, Trainer, Coach und Fachbuchautor zum Themenbereich Gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung mit Schwerpunkt Wissenschaft und Forschung. Er betreibt das Institut reinhold haller : human resources (rh:hr). Weitere Informationen unter: hr.de. 10 Mourlane D. [2012]: Resilienz Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen, Businessvillage Verlag, Göttingen. 11 Wellensiek, S. [2012]: Resilienz Training für Führende So stärken Sie Ihre Widerstandskraft und die Ihrer Mitarbeiter, Beltz Verlag, Weinheim. 12 Maehrlein K. [2012]: Die Bambusstrategie Den täglichen Druck mit Resilienz meistern, Gabal Verlag, Offenbach. - 9

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