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1 USP eines erfolgreichen HR-Mangement Renaissance des CI-Ansatzes unter veränderten Vorzeichen Hans A. Wüthrich / Olav Bagusat

2 Zusammenfassung Immer mehr Indizien deuten darauf hin, dass Profilbildung auf den Personalmärkten zu einer strategischen Herausforderung wird. Vornehmlich durch ihre Produkte und Dienstleistungen differenzieren sich Organisationen auf den Absatzmärkten. Welche unique selling propositions (USP s) sind künftig für den Personalmarkt von Bedeutung? Am Beispiel (hoch)qualifizierter Mitarbeitenden wird aufgezeigt, dass Identifikationsangebote, im Sinne emotionaler Bindungskräfte, kompetitive Vorteile ermöglichen und die Attraktivität eines Arbeitgebers auf den Personalmärkten massgeblich bestimmen. Der Artikel setzt sich kritisch mit dem klassischen Konzept der Corporate Identity auseinander und geht der Frage nach, ob Unternehmen, die permanent unter Zeitdruck handeln müssen, überhaupt in der Lage sind, ihre Identifikationsangebote in der geforderten Qualität zu entwickeln und welche Rolle dabei dem Human Ressource Management zukommt. Gewinner werden Organisationen sein, die in der Lage sind, der Dominanz einer operativen Alltagshektik das Bewusstsein einer systematischen Kulturarbeit entgegenzustellen. Summary Since Human Ressource Management become aware of the lack of highly qualified personal, a successful acting on personal markets increases to a factor of strategic importance. According to the view of the authors HR-Management has to pay attention on individual processes of identification and has to offer a sample of attractive identifications patterns. The article criticises former corporate identity ideas as simplified concepts of an idealistic approach to establish one shining organizational reality. The article prognoses, that these enterprises would be successful, where corporate culture isn t mainly influenced by an operational hectic athmosphere and where people is given an authentic chance of identifiing themselves with patterns of their interests. Hans A. Wüthrich und Olav Bagusat Finale Version 2

3 1. Der zukünftige Wettbewerb wird auf den Personalmärkten (mit)entschieden Seit der amerikanische McKinsey Direktor Ed Michaels den Begriff war for talents prägte, rückt die Erkenntnis, dass künftiger Wettbewerb zu einem großen Teil auf den Personalmärkten entschieden wird, ins kollektive Bewusstsein der personalverantwortlichen Stellen. Bemüht man sich um eine differenzierte Betrachtung, so zeichnet sich seit geraumer Zeit ein Bild ab, welches die Rahmenbedingungen für ein künftiges Personalmanagement 1 deutlich werden lässt: Unabhängig von konjunkturellen Schwankungen prognostizieren Experten ab dem Jahr 2004 einen sich gravierend verschärfenden Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, insbesondere im Bereich der Ingenieure und Techniker sowie den besondere Aufmerksamkeit zukommenden künftigen Führungskräften. Ein Blick auf die demographische Entwicklung offenbart, dass sich bspw. die Anzahl der Erwerbstätigen im Alter von 30 bis 39 Jahren in Deutschland, vom Jahr 1999 bis zum Jahr 2010, um ca. ein Drittel verringern wird. 2 Die Folgen für die personelle Situation der Unternehmen sind vielfältig und in der HR-Literatur finden sich zahlreiche Hinweise und Ratschläge, wie sich die Wirtschaftswelt auf diesen Engpass vorzubereiten habe. Die klassische Vorstellung, in einem lebenslangem Beschäftigungsverhältnis zu stehen wird zunehmend durch neue Formen der Arbeit abgelöst. Als Kernmerkmal einer solchen, prognostizierten Entwicklung tritt ein individuelles Fähigkeitsportfolio der Beschäftigten in den Vordergrund, das in die verschiedensten Arbeitsverhältnisse eingebracht wird. In diesem Zusammenhang trifft man auf die Begrifflichkeiten des Portfolio-Workers, des jobhoppings oder eines Projekt-Nomadentums. Darüber hinaus besteht überwiegende Einigkeit, dass (hoch)qualifizierte Mitarbeitenden die Attraktivität ihres künftigen Arbeitgebers zunehmend anhand von Faktoren wie Selbstverwirklichung (Attraktivität, Vielfältigkeit der Aufgabe, Entfaltungsspielräume, Aufstiegschancen etc.) und unternehmenskulturellen Aspekten wie bspw. Betriebsklima, Führungsstil beurteilen werden. 3 Der Übereinstimmung persönlicher Ideale der High-Potentials mit der erlebbaren Unternehmenskultur kommt zukünftig eine strategische Bedeutung zu. In der personalwirtschaftlichen Diskussion erhält der Begriff des sogenannten psychologischen Kontraktes, insbesondere vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden strukturellen Veränderungen in der Beschäftigungswelt, ein neues Gewicht. Mit dem Terminus werden die gegenseitigen verhaltenswirksamen Verpflichtungen der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen bezeichnet, die Inhalt, Dauer, Umfang und andere Dimensionen eines Arbeitsverhältnisses umfassen. 4 Eine beispielhaft pointierte Formulierung - insbesondere für den deutschsprachigen Raum bis Anfang der 90er Jahre - findet sich bei Sattelberger: Du gibst mir lebenslange Treue und ich gebe Dir lebenslange Beschäftigung. 5 Anstelle Finale Version 3

4 dieser offensichtlich kaum mehr haltbaren, stillschweigenden Vereinbarung über die zu erbringende, beiderseitige Loyalität ist eine vielfach noch nicht erkennbare, auf die neuen Herausforderungen angepasste Form des Kontraktes zu finden. Kritische Fragen an das heutige Personalmanagement Angesichts der vielfältigen Herausforderungen wird erkennbar, dass die Gewinnung und Bindung eines qualifizierten Personals entscheidend davon abhängt, ob ein Unternehmen in der Lage ist, attraktive, für die jeweilige Zielgruppe adäquate Identitätsangebote bereitzustellen. Identität als Produkt bestimmt massgeblich die Attraktivität eines Arbeitgebers und entscheidet über die strategische Wettbewerbsfähigkeit auf den Personalmärkten. Ein künftig erfolgreiche HR-Management muss sich selbstkritisch die Frage stellen, inwieweit man die Tragweite der sich abzeichnenden Entwicklung erkannt hat und ob die Prioritäten heutiger Aktivitäten einer solchen Entwicklung angemessen Rechnung tragen. 2. Identität - das Produkt auf den Personalmärkten Die aufgezeigten Tendenzen lassen erkennen, dass nur diejenigen Organisationen künftig ihren erwünschten Personalbedarf decken und erhalten können, die bei der spezifischen Ausgestaltung der emotionalen Bindungskräfte die erforderliche Sensibilität und die notwendige Weitsicht aufweisen. Identität avanciert zu einem anspruchsvoll zu handhabendem Schlüsselbegriff, der durch seine emotionale Mächtigkeit in der Lage ist, einerseits, in turbulenten Zeiten eine hohe Bindungskraft zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden zu erzeugen, andererseits bei unbedarftem und kurzsichtigem Umgang unwiederbringliche Vertrauensschädigungen herbeizuführen. Der Blick in die Wirtschaftswelt zeigt, dass die Bindungskräfte der Mitarbeitenden zu ihrem Unternehmen zunehmend auf eine harte Probe gestellt werden. Unternehmensfusionen und Akquisitionen führen zu Konzentrationsprozessen, insbesondere in internationalen und globalen Branchen. Das Jahr 2000 stellte mit 3,5 Bill. US-$ weltweitem Fusionsvolumen ein Rekordniveau dar. 6 Die bisherigen tragfähigen Identifikationsmuster der Mitarbeitenden mit ihren Unternehmen verwischen zunehmend. Anonymisierung, Orientierungslosigkeit und Unsicherheit treten an Stelle von Bekanntem. Der von vielen Firmen verfolgte strategische Ansatz einer Konzentration auf Kernkompetenzen, der intensiven Nutzung informationstechnischer Entwicklungen und die damit verbundene Neugestaltung von Geschäftsprozessen führen zwangsläufig zu firmenübergreifenden Kooperationen und zur Entstehung virtueller Unternehmensformen. In ausgewählten Branchen lässt sich erkennen, dass neben den klassischen Unternehmen agile Wertschöpfungsnetzwerke als ernst zu nehmende Marktpartner auftreten. Bei Virtuellen Organisationen sind Finale Version 4

5 die Grenzen zwischen innen und außen nur schwer ersichtlich. Die Identifikation mit dem Unternehmen - als institutionalisierte Einheit - entfällt und damit wird eine neue Qualität von Identifizierungsangeboten erforderlich. 7 Zeiten wirtschaftlicher Rezession liefern darüber hinaus zahlreiche Beispiele, die eine erstaunlich eilige Aufkündigung formulierter Loyalitäts- und Identitätsansprüche von Seiten der unter Druck geratenen Unternehmen offenbaren. In Fachjournals finden sich gegenwärtig charakteristische Berichte über irreparable Vertrauensverluste, die aufgrund kurzsichtigen und mangelhaft kommunizierten Personalfreistellungsmaßnahmen bei ehemals intensiv umworbenem Spitzen-Personal entstehen Qualität der Identitätsangebote der Kunde entscheidet Die Idee der Nutzung von personellen Identifikationsankern ist in der Management-Literatur überwiegend mit dem Konzept der Corporate Identity verbunden. Dabei weist die Kernidee und die Verwendung des Identitätsbegriffs mit der hier gestellten Fragestellung eine hohe Übereinstimmung auf. Es erscheint somit naheliegend, Erkenntnisse aus dem CI-Denken aufzugreifen, um sie für die vorliegenden Betrachtungen zu nutzen. Begibt man sich auf die Suche nach zentralen Schlüsselelementen im CI-Denken, so erscheint es sinnvoll, den Ursprung der Begriffe corporate und identity kurz zu erkunden. Corporate wird aus dem Englischen mit Kooperation, Gruppe oder mit vereint, gemeinsam übersetzt, der Begriff identity, Identität leitet sich aus dem lateinischen idem ab und kann mit völlig gleich, ein und dasselbe oder auch mit Übereinstimmung in Verbindung gebracht werden. Corporate Identity lässt sich demnach von seiner wörtlichen Bedeutung her als eine Form der Übereinstimmung mit etwas bezeichnen. Das CI-Denken wird von einer eigenen Logik dominiert, die überwiegend auf die Kommunikation eines perfekt inszenierten Unternehmensbildes gerichtet ist, dessen Vermittlung mit den technischen Möglichkeiten einer Mediengesellschaft zu immer aufwendigeren, kostenintensiveren 9 CI-Programmen führt. Wissenschaftliche Erkenntnisse bzgl. menschlicher Wahrnehmungs- und Identifikationsprozesse weisen in eine Richtung, die ein weitaus differenzierteres Bild ergeben. Das mit dem Schlüsselbegriff Identität herausgeforderte HR-Management wird von der CI- Praxis insoweit profitieren können, als es die Fragezeichen tiefer setzt. Finale Version 5

6 Modifikation der Prämissen des Identifikationsdenkens Geprägt durch ein linear kausales Machbarkeitsdenken wird bei dem Design von Identifikationsprozessen - im Rahmen von CI-Kampagnen - bislang von zwei fragwürdigen Prämissen ausgegangen: - inszenierte Idealbilder sind prinzipiell beliebig kommunizierbar (z.b. das Soll-Image eines Konzerns) und - die Wirkung dieser Kommunikation ist voraussehbar und trägt zu einer homogenen, den Intentionen der Gestalter entsprechenden Identitätsbildung bei den Zielgruppen bei. Beide Annahmen gehen von einem objektiven Wirklichkeitsverständnis aus, das sich anhand eines Beispiels aus der Werbebranche einfach widerlegen lässt: Der international bekannte Konfektionswarenhersteller Benetton irritiert durch Werbebotschaften, die ein höchst differenziertes Echo bei Konsumenten, Konkurrenten und Mitarbeitern hervorrufen. In diesem Falle wird offensichtlich, dass betroffene Individuen scheinbar höchst unterschiedliche Interpretationen von dem Gesehenen vornehmen und innerhalb einer eigenen, subjektiv empfundenen Wirklichkeit einordnen. Oder mit den Worten von Heinz von Foerster: Objektivität ist die Wahnvorstellung, Beobachtungen könnten ohne Beobachter gemacht werden. 10 Ein gestalterisches Denken, dass von einer gewünschten, objektiv für alle Individuen identisch erfahrbaren Realität ausgeht, blendet eine entscheidende Dimension aus, die sich einer gezielten Beeinflussung im herkömmlichen Verständnis entzieht. Nach aktuellem Stand der Forschung geht man davon aus, dass Wahrnehmungen ein hohes Maß an subjektiver Konstruiertheit aufweisen, und dass jedes Individuum etwas anderes wahr nehmen kann und folglich für wahr hält. Die so genannten Prämissen des Denkens beeinflussen unbewusst das, was überhaupt wahrgenommen werden kann. Wirklichkeit wird demzufolge in jedem Individuum zur höchst speziellen Eigen-Konstruktion, zur selbst-errechneten Wirklichkeit. Folglich entscheidet jeder Mitarbeitende persönlich und individuell, mit welchen der vielfältig wahrgenommenen Erscheinungsformen einer Organisation er sich identifizieren möchte. Eine tragende Säule bisherig beabsichtigter Identifikationsprozesse wird der Kommunikation zugeschrieben, die sich als komplexer Prozess gestaltet und gegenwärtig von der Trivial- Vorstellung eines Sender-Empfänger Modells beherrscht zu werden scheint: Eine gesendete Botschaft gelangt innerhalb eines Kommunikationsmediums zu einem Empfänger und wird dort, gemäß der Intention des Sendenden umgesetzt. Kommunikation ist jedoch ein höchst komplexer Vorgang, indem jedes Individuum entscheidet, welche Informationen aufgenommen und umgesetzt werden sollen. Die Vorstellung, dass Aussagen in gleicher Weise verstanden, Bilder von jedem identisch gesehen, Klänge gleichlautend gehört, oder gemeinsame Erlebnisse übereinstimend interpretiert werden, gilt es deshalb zu revidieren. 11 Finale Version 6

7 Identifikation als mehrstufiger Prozess Die originären, auf der Ebene des Individuums begründeten Identifikations- und Übereinstimmungsprozesse bilden weiterhin eine kaum reflektierte Grundlage. Im Rahmen der individuellen Übereinstimmung lassen sich Identifikationsprozesse zwischen den Mitarbeitenden und Personen im Unternehmen, Produkten, Dienstleistungen, Werten, Philosophien u.a. unterscheiden. Zudem geht man davon aus, dass auch Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber u.a. stakeholder sich mit den erwähnten Objekten identifizieren. In jedem Falle also stellen die personenspezifischen Übereinstimmungsprozesse die Grundlage jeglicher Identitätsbildung dar. Übereinstimmung resultiert aus einem mehrstufigen und individuell stark unterschiedlichen Prozess. Am Beispiel des Mitarbeitenden unterscheiden wir exemplarisch drei Stufen: Erste Stufe: Imaginäre Identität Der Neueintretende oder Mitarbeitende nimmt einen Abgleich eigener Werte-Sets mit der, gegenüber dem Unternehmen aufgebauten Erwartungshaltung vor (z.b. Erwartungen bzgl. Image des Unternehmens, Arbeitsbedingungen, Karrierechancen etc.). Oftmals wird in diesem frühen Stadium eine weitreichende Übereinstimmung erzielt, die in einem hohen Grad an eingebildeter Identität mündet. Zweite Stufe: Erlebte Identität Die gewünschte, imaginäre Identität wird in einem täglichen Vergleichsprozess mit den im Unternehmensalltag erlebten Werten verglichen. Weichen die eigenen Erwartungen von den realen Beobachtungen diametral ab, so schwächt sich der Identitätsbildungsprozess zunehmend ab oder wird im Extremfall gänzlich abgebrochen. Bei einer vorhandenen Übereinstimmung hingegen stellt sich ein sich selbst stabilisierendes Gleichgewicht ein. Dritte Stufe: Verinnerlichte Identität Die verinnerlichte Identität kennzeichnet die höchste Stufe der Übereinstimmung. Sie symbolisiert eine kontinuierliche und sich wechselseitig bestätigende Übereinstimmung eigener Werte-Sets mit den im Unternehmen gelebten Werten. Spürt eine große Anzahl der Mitarbeitenden diese verinnerlichte Identität, im Sinne eines stabilisierenden Gleichgewichts, kann von einer sich konstituierenden Corporate Culture gesprochen werden. Dieser Stufenprozess findet nach der hier geäußerten Vorstellung für jedes Individuum in Form eines permanent ablaufenden Prozesses satt. Störungen in den Gleichgewichtszuständen sind jederzeit möglich und können verschiedenste Auswirkungen haben. Finale Version 7

8 4. Pflege der Identitätsangebote Schlüsselaufgabe des HR-Management Eine der wenigen Wege, um Arbeitnehmer zu erreichen, besteht darin, dem Unternehmen einen Platz in der Gesprächsagenda der Menschen zu sichern. 12 Wer als Arbeitgeber attraktiv sein will, muss in der Lage sein, kontinuierlich Identifikationsangebote bereitzustellen. Identifikationsangebote stellen alle denkbaren, für die individuelle Identifikationsbildung relevanten Orientierungsmuster dar, die jedem einzelnen Individuum die Möglichkeit zur Herstellung einer subjektiven Übereinstimmung bieten können und beim Agieren auf den Personalmärkten als überzeugendes, authentisches Angebot an künftige Mitarbeitende gerichtet werden kann. Identifikationsangebote als Produkt und deren spezielles Marketing wird folglich zu einem der wichtigsten Handlungsfelder und Herausforderung des HR-Management. Gegenwärtig spielt zum Beispiel Entfaltungsfreiheit in der Erwartungshaltung von High- Potentials eine bedeutende Rolle. Sie wollen Verantwortung übernehmen und selbst (mit)gestalten. Traditionelle Unternehmen vermögen diesen Anforderungen häufig nicht zu genügen. Als überwiegend hierarchisch und starr werden ihre Strukturen und Systeme empfunden. Selbst die begehrten Unternehmensberatungen haben neue Konkurrenten bekommen. Immer mehr Hochschulabsolventen gründen ihr eigenes Unternehmen, versuchen ihr Glück als freelancer in einem Netzwerk aus Gleichgesinnten, welches die Arbeit wieder zur bezahlten Berufung werden lässt. In der Organisationspraxis trifft man auf aufwendig formulierte Leitbilder, die die Schlagwörter der aktuellen betriebswirtschaftlichen Sprachroutinen elegant und in idealtypischen Formulierungen für das jeweiligen Unternehmen widerspiegeln. Vertrauenskultur, Selbstorganisation und Eigenverantwortung gelten als offensichtliche Selbstverständlichkeit, denen natürlich eine hohe Bedeutung für die erfolgreiche Unternehmensentwicklung zugesprochen wird. Aber "real life is different!" Die von den Mitarbeitenden erlebte Wirklichkeit innerhalb der Organisationen unterscheidet sich oft maßgeblich von den vollmundig verkündeten Leitbildaussagen. Unter zunehmendem wirtschaftlichem Druck und einer performanceorientierten Managementrealität tritt die langfristige Perspektive des Aufbaus einer Unternehmenskultur zunehmend in den Hintergrund. Organisationen stehen im Hyperwettbewerb. Krisensituationen bilden heute den Normalfall und das Handeln unter Zeit- und Konformitätsdruck provoziert ein "reflexhaft" anmutendes Management-Verhalten mit klaren Attributen: Direktive Führung durch wenige, zentralisti- Finale Version 8

9 sches Handeln, um rasch ergebniswirksame, pragmatische und bewährte Lösungen zu finden. Diese "Management-Reflexe" prägen das Führungsverhalten und die Systemauslegung in Organisationen. Als Ergebnis resultiert letztlich eine Unternehmenskultur, die tendenziell misstrauensorientiert ist, in der nur Wenige wirklich eigenverantwortlich handeln und ihr Kreativpotential einbringen. Eine (Suggestiv)Frage drängt sich auf: Können Unternehmen, die permanent unter Zeitdruck handeln müssen, ihre Identifikationsangebote in der geforderten Qualität überhaupt entwickeln? Zum Beispiel Führungstechnokratie reduzieren, Mitarbeitenden Großes zutrauen und der Selbstorganisation eine faire Chance geben. Degenerieren die Identifikationsangebote, aufgrund der Kraft des Faktischen, nicht zwangsweise zu deklaratorischen Botschaften ohne Realitätsbezug? Gegenwärtig ist die Wirtschaftspraxis bereit, erhebliche finanzielle Mittel für ein zu kommunizierendes, idealisiertes Unternehmensbild auszugeben. Hierbei handelt es sich um Investitionen, die sich überwiegend auf die Pflege der nach außen hin sichtbaren Hülle resp. Fassade des Unternehmens beziehen und eine weitgehende Entkopplung der Corporate Identity von der Corporate Culture provozieren. Nicht die multimedial ausgelegte Fassaden-Pflege, sondern das Offenlegen von Zielen, das Leben zentraler Werte, letztlich die Unternehmenskultur als entscheidender Identifikationsanker schafft nachhaltige Voraussetzungen zur Identitätsbildung. Welche Rolle fällt dabei dem HR-Management zu? Kulturentwicklung - die primäre Aufgabe des HR-Management Personalverantwortliche müssen dem Schwinden von Identifikationsmöglichkeiten vehement entgegen treten. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, bedarf es weniger neuer Management-Konzeptionen als vielmehr einer kritischen Betrachtung der Anwendung von hinlänglich Bekanntem. Ausgangspunkt bildet ein Bewusstsein über die Wirkungsmechanismen in Organisationen. Gefordert ist ein organisationales Reflexionsvermögen. Dabei übernehmen HR-Verantwortliche eine Schlüsselfunktion: Sie sollten in der Lage sein, dem Management den Spiegel vorzuhalten. Management-Routinen und -Reflexe thematisieren und deren Wirkungen aufzeigen. So selbstverständlich, wie große finanzielle Summen investiert werden, um konkurrenzfähige Produkte für den Absatzmarkt zu entwickeln, so selbstverständlich müsste es sein, Zeit, Finanzen und Management-Attention für die Entwicklung und Pflege von Identifikationsangeboten für den Personalmarkt bereitzustellen. Projekte zur Kulturentwicklung und - transformation müssen den selben Stellenwert erhalten wie die klassischen F&E-Projekte. Originäre unternehmenskulturelle Ausprägungen lassen sich nicht über Nacht entwickeln. Sie sind das Ergebnis langfristiger Prozesse. Gewinner werden diejenigen Organisationen Finale Version 9

10 sein, die der Dominanz einer operativen Alltagshektik das Bewusstsein einer systematischen Kulturentwicklung entgegenstellen können. Das HR-Management übernimmt dabei für sein Produkt (Corporate) Identity, eine wichtige Verantwortung. Diese umfasst u.a. die Zuständigkeit für die Entwicklung und Pflege der Identifikationsangebote sowie deren Vermarktung. Letztlich also die Entwicklung einer originären Corporate Identity als USP für den Personalmarkt. Anmerkungen Die Begriffe Human Ressource (HR-) Management, Personalmanagement und Personalwirtschaft werden im vorliegenden Zusammenhang synonym verwendet. Für eine detaillierte Unterscheidung vgl. Garnjost, P./Wächter, H.: Human Ressource Management - Herkunft und Bedeutung, in: DBW, 1996, Nr. 6, S , S. 791ff. Vgl. Leitl, M./Rust, H./Schmalholz, C.G.: Viele haben den Kampf um die Besten heute schon verloren, in: Manager-Magazin, 2001, Nr. 10, S , S. 266 Vgl. Dr. Vollmers Managementberatung - Studie über berufliche Wünsche, Ziele und Absichten von Hochschulabsolventen 2000/01 Vgl. Marr, R./Fliaster, A.: Das Personalwirtschaftliches Wissens- und Innovationsmanagement, in: Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2001/2002, Neuwied 2001, pp Sattelberger, T.: Wissenskapitalisten oder Söldner?, Wiesbaden 1999, S. 72ff Vgl. Schlautmann, C.: Welche prominenten Unternehmen stehen auf der Einkaufsliste?, AVL:URL:http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/buildhbi/cn/GoArt!200012, ,419596/SH/0/depot/0/ (Stand ) Zum Themenfeld Virtuelle Organisation vgl. u.a.: Wüthrich, H. A./Frentz, M.F./Philipp, A.F.: Vorsprung durch Virtualisierung Lernen von virtuellen Pionierunternehmen, Wiesbaden 1997 Vgl. Pallas, B./Rust, H./ Schmalholz, C.G.: Jetzt sind Sie dran!, in: Manager-Magazin, 2002, Nr. 1, S , S. 146 Beispielsweise wurde das Rename -Programm von Andersen Consulting zu Accenture mittels einer 175 Mio. US-$ adertaising campaign lanciert. Vgl. Bell Rock Communication Group: Why Andersen Consulting became Accenture AVL: URL: (Stand ) 10 Heinz von Foerster im Interview mir Bernhard Pörksen (2001) "In jedem Augenblick kann ich entscheiden wer ich bin"; in: Pörksen, B. (2001): "Abschied vom Aboluten - Gespräche zum Konstruktivismus"; Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, S.19-45, S Vgl. Wüthrich, H. A./ Winter, W./Philipp, A.F.: Die Rückkehr des Hofnarren - Einladung zur Reflexion nicht nur für Manager!, Herrsching am Ammersee In Anlehnung an: Zorbach, T.: Vorsicht, Ansteckend!!!, in: Gdi-Impuls, 2001, Nr. 4, S , S. 17 Finale Version 10

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