Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor der Corporate Identity

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1 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor der Corporate Identity - Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den ökonomischen Erfolg von Unternehmen und deren strategische Relevanz in der Corporate Identity Dr. rer. pol. Gregor Schönborn Zusammenfassung 1. Themengebiet / Hintergrund Die kulturelle Arbeitsgemeinschaft eines Unternehmens wird von Menschen gestaltet und gelebt. Menschen besitzen, so die Einsicht einiger Disziplinen, eine biologische Fähigkeit zur Soziogenese durch kulturelles Lernen. Der von TOMASELLO (2006) aus anthropologischer Sicht belegte Prozess der Soziogenese durch kulturelle Praktiken gilt mutmaßlich auch in der Neuzeit. Arbeitgeber und Arbeitnehmer bilden demnach durch geschaffene Erzeugnisse oder erreichte Zustände Artefakte eines Unternehmens, die aufeinander aufbauen und über den Lebenszyklus des Unternehmens Weiterentwicklungen akkumulieren. Artefakte stehen paradigmatisch für den Stand der kulturellen Entwicklung eines Unternehmens, der zur Marktanpassung befähigt und aus dem sich Wettbewerbsvorteile entwickeln. 1 Die Mitarbeiter bewegen sich in diesem Kontext, passen sich an und entwickeln sich so mit der sozialen Gruppe der Unternehmensorganisation. Die Rolle und Auswirkung der Kultur eines Unternehmens wird bereits seit langem in verschiedenen Disziplinen (BWL, Soziologie, Kommunikationswissenschaft), aber auch in der Unternehmens- und Kommunikationspraxis diskutiert. Im Zuge der Veränderungen durch die Globalisierung der Märkte und dem hiermit verbundenen Wettbewerbs- und Innovationsdruck stehen Unternehmen in der Herausforderung zur Anpassung und zum Wandel. Veränderungsprozesse der Unternehmen gehen mit dem Wandel der Unternehmenskultur und Unternehmensidentität einher. Eine Voraussetzung für das Gelingen ist, dass die Denkweisen der Angestellten gezielt im Sinne der angestrebten Veränderung beeinflusst werden, sie in die Notwendigkeit der Veränderung einbezogen werden (DEEKELING 2003). Für Unternehmen ist die Frage der Bedeutsamkeit und Gestaltbarkeit der Unternehmenskultur, der Identität eines Unternehmens und der Identifikation ihrer Mitarbeiter auch deswegen verstärkt in den Blickpunkt gerückt, weil deren Veränderung einen möglichen Einfluss auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter haben. Die Akzeptanz der notwendigen Veränderung und die Gestaltung der Identifikation mit der zu verändernden Organisation gehören dem- 1 Vgl. Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur' nach SCHEIN (1990, S. 111 f.) sowie SCHEIN

2 nach zu den erfolgskritischen Aufgaben des Managements von unternehmerischen Veränderungsprozessen, des Change-Managements. Die enge Verbindung der Unternehmenskultur und der Akzeptanz und Identifikation mit dem Veränderungsprojekt begründet damit das Zusammenspiel von Change-Management und Cultural-Change als integrierte Disziplin. Die Unternehmenskultur gilt zudem als Quelle von Prozessen, die schwer imitierbar und substituierbar sind und ist damit für die Entwicklung erfolgskritischer Wettbewerbsvorteile bedeutsam. Eine gezielte Gestaltung der Unternehmenskultur gilt daher als ein wichtiges Instrument des Managements bzw. der Unternehmensführung (SACKMANN 2002). Soll die Gestaltung der Unternehmenskultur zur Bewältigung der Herausforderungen des Marktes einen Beitrag leisten, dann sind die relevanten Faktoren zu identifizieren und messbar zu machen. 2. Ausgangsfragestellung: Zum Zusammenhang der Unternehmenskultur mit Leistungsindikatoren wird unter verschiedenen Aspekten begründet, dass eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmens- und Mitarbeiterführung identitäts- und leistungsfördernd wirken. Thematisiert werden i) eine Abkehr von der rationalistischen Schule der gewinnmaximierenden Unternehmensführung 2, ii) der soziodemografische Wandel der Gesellschaft mit künftig erwarteter Verknappung der Ressource Mitarbeiter, (DESTATIS, Internet) iii) der Trend zum Ausgleich zwischen Leben und Arbeiten (MIEGEL 2010) sowie iv) die Bedeutung von Veränderungsprozessen im Change Management als Herauforderung der Corporate Identity. Das Wesentliche der Unternehmenskultur besteht aus (oft) nicht bewussten Prioritäten, Prozessen, Ursachen, die zur Gewohnheit geworden sind und aus grundlegenden Überzeugungen und Annahmen, die nicht verordnet, aber gestaltet und beeinflusst werden (SACKMANN 2002). In der Analogie der rezitierten Soziogenese durch kulturelle Praktiken wird hypothetisch ein Erfolgsfaktor in der spezifischen soziokulturellen Entwicklung in Unternehmen der heutigen Zeit vermutet. Die empirische Forschung, die sich mit den Rahmenbedingungen der Unternehmenskultur befasst, die Artefakte, gemeinsame Annahmen und Werteorientierung als verstehbares Konstrukt und gestaltbaren Prozess versteht, steht erst am Anfang. Die vorliegende Arbeit über die Bedeutung der Unternehmenskultur für den ökonomischen Erfolg von Unternehmen und deren strategische Relevanz in der Corporate Identity soll eine empirische Grundlage für die erfolgreiche Gestaltung einer Unternehmenskultur aufzeigen. Für eine zielgerichtete Gestaltung sind relevante, messbare Steuerungsfaktoren der Unternehmenskultur zu identifizieren ihr Bezug zum Unternehmenserfolg ist Gegenstand der vorgelegten empirischen Forschung. 2 Alfred CHANDLER veröffentlichte eine allgemein anerkannte Zusammenfassung der rationalen Modelle mit zentralen Organisationsstrukturen.

3 3. These Die Ausgangsthese der Arbeit beruht auf der Annahme, dass die Unternehmenskultur über Einstellung, Motivation und Leistungsorientierung einen Einfluss auf den Wertbeitrag der Mitarbeiter eines Unternehmens hat und sich dies auf das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens auswirkt. Der empirische Teil der Arbeit überprüft diese Grundannahme. Über ein Hypothesen-Modell wird der vermutete Zusammenhang schrittweise über multivariate Verfahren analysiert. Die durchschnittliche Ausprägung (MW) eines Werteprofils in Unternehmen, die über einen längeren Zeitraum auf dem Markt erfolgreich wirtschaften, haben aufgrund der im Unternehmen geltenden Normen, Werte und Gewohnheiten erfolgsdifferenzierende Merkmale in der Unternehmenskultur gebildet. Diese weisen aufgrund von Wirkungseffekten praktische Bedeutsamkeit auf und sind im Vergleich zu nicht erfolgreichen Unternehmen signifikant stärker ausgeprägt. Identifizierte Merkmale für Erfolg / nicht Erfolg, die Unternehmen signifikant unterscheiden, weisen auf einen Zusammenhang zwischen den Merkmalen der jeweiligen Werteausprägung (MW) und dem betriebswirtschaftlichen Erfolg hin. Je stärker bestimmte Merkmale für Erfolg bzw. Merkmale für Nicht-Erfolg im Werteprofil eines Unternehmens ausgeprägt sind, desto eher wird dieses Unternehmen als erfolgreich (y = 1) bzw. als nicht-erfolgreich (y = 0) klassifiziert. Wenn ein Merkmal der Werteausprägung (MW) mit dem Merkmal des Erfolges (y = 1) zusammenhängt, kann das eine zur Vorhersage des anderen eingesetzt werden. Demnach gilt: Je stärker die Merkmale für Erfolg und je geringer die Merkmale für Nicht-Erfolg im Werteprofil eines Unternehmens ausgeprägt sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen zur Gruppe der Erfolgreichen gehört. Aus der Veränderung von Werten oder Wertekombinationen, die zu Merkmalen für Erfolg oder Merkmalen für Nicht-Erfolg im Unternehmen gehören, kann ein entsprechender Einfluss auf den Geschäftserfolg angenommen werden. Hohe Identifikation mit dem Unternehmen kann als Kulturdimension identifiziert werden und steht in einem positiven Zusammenhang zum Unternehmenserfolg. 4. Forschungsbedarf Identifikation mit dem Unternehmen ist eine Dimension der Unternehmenskultur. Corporate Identity markiert einen wichtigen kulturellen Hintergrund des Unternehmens, basiert auf Unternehmenskultur (BIRKIGT / STADLER, 2002) und stellt einen differenzierenden Wettbewerbsfaktor (ALVERSSON, 2011) dar. Die Bildung der Corporate Identity gilt als subtiles Integrationserfordernis mit hohen Anforderungen (HAX / MALJLUF, 1991). Ausreichende Lösungskonzepte für die Analyse und zielgerichtete Gestaltung einer Unternehmenskultur als Basis einer Corporate Identity (SACKMANN, 2002), die wissenschaftlich fundiert, ökonomisch belegt und praxistauglich sind, werden nicht angeboten. Trotz einer Reihe von Forschungsarbeiten über grundlegende Faktoren der Unternehmenskultur sind noch keine allgemein gültigen Erkenntnisse über die quantifizierte Erfassung (-> Messen) einer Unternehmenskultur über alle Ebenen eines anerkannten Kulturkonstruktes (SCHEIN, 2010) und kein

4 operationalisierbarer Nachweis von Wirkungszusammenhängen (-> Bewerten) gegeben, die kausale Annahmen über Mechanismen von Unternehmenskulturen zum Unternehmenserfolg darstellen. Aufgrund der Literatur zur Zusammenhangsforschung kann jedoch angenommen werden, dass direkte, indirekte und wechselseitige Einflüsse zwischen Unternehmenskultur und Erfolg bestehen (BAETGE et al. 2007, SACKMANN 2006a, SACKMANN 2006b, 6). Da kausale Ursache- und Wirkungszusammenhang bislang nicht hinreichend begründet sind, wird Unternehmenskultur in der Praxis der Unternehmensführung und Unternehmenskommunikation als ein sekundärer weicher Erfolgsfaktor aufgefasst, der zwar Potenziale für die Konzeption und Gestaltung der Corporate Identity verspricht, sich aufgrund der fehlenden Verbindung zwischen Maßnahmen zur Gestaltung der Unternehmenskultur und einem resultierenden messbaren, wirtschaftlichen Erfolg aber nicht in akzeptierten Managementansätzen (-> Steuern) wieder findet. Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag leisten, Unternehmenskultur in ihren identifizierbaren, messbaren und gestaltbaren Bereichen zum Gegenstand empirischer, auch quantitativer Forschung zu machen. Sie soll ein mögliches, praxisrelevantes Verfahren der Anwendung aufzeigen. 5. Methode Unter Anwendung eines Werteinventars mit 135 Items (HERRMANN et al. 2007) wurden im Zeitraum von 2003 bis 2008 insgesamt 95 Unternehmen mit Zufallsstichproben unter Führungskräften und Mitarbeitern (Probanden) online befragt. Im Vordergrund der empirischen Analyse der erhaltenen Daten stehen, i) die Herausarbeitung von Werten und Werteprofilen, die signifikante Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen darstellen, ii) darauf basierend die Analyse und Bewertung von Kultur-Unterschieden zwischen erfolgreichen und nicht-erfolgreichen Unternehmen, iii) die Quantifizierung des Einflusses der Unternehmenskultur auf den unternehmerischen, wirtschaftlichen Erfolg zu quantifizieren, iv) die modellhafte Demonstration dessen, wie der Einfluss einer Unternehmenskultur als Identität stiftendes Konstrukt auf den Unternehmenserfolg im Change Management zum Prozesserfolg beitragen kann. Aus einer Grundgesamtheit der o. g. 95 untersuchten Unternehmen und Organisationen mit 4523 Probanden wurde eine gewichtete Stichprobe von 46 Unternehmen und 2873 Probanden gebildet. Die von 1 bis 5 skaliert abgefragten 135 Items wurden in explorativen Faktorenanalysen auf ihren Bezug zur Kategorie Erfolg (y) mit den Ausprägungen für Erfolg ja (y = 1) und Nicht-Erfolg (y = 0) untersucht. Hieraus ergab sich eine 13-faktorielle Lösung. Die jeweils hoch ladenden Items wurden einzeln und auf Faktorebene einer Item-Analyse unterzogen. Für die Zuordnung zur Ausprägung zur Kategorie Erfolg wurden die Bilanzkennziffer Kennziffern EBITDA, das Umsatzwachstum und die Mitarbeiterzahl, konsolidiert aus den jeweils letzten drei Geschäftsjahren, herangezogen und mit Branchenergebnisse verglichen. 24 Unternehmen wurden als erfolgreich klassifiziert (y = 1) und 19 als nicht erfolgreich (y = 0). Die dichotome Erfolgsklassifizierung (y) bildet die abhängige Variable (AV), das Werteprofi der Unternehmen die unabhängige Variable (UV). Die

5 über Faktorenanalysen, Vergleichsanalysen und Korrelationsanalysen bestimmten Prädiktoren wurden zur Bestimmung von Wirkungszusammenhängen binär logistischen Regressionen unterzogen. Um ein Anwendungsmodell für die praktische Bedeutung der Unternehmenskultur im Kontext mit einem Corporate Identity Change operationalisierbar zu machen, wurden die Indikatoren für erfolgsdifferenzierende Werteprofile zu einen Index gebildet. Der Index (eu / neu) wird als Saldowert der Indikatoren-Mittelwerte und der Differenz zum Durchschnitt (gu) in Kombination mit der Effektgröße (ε), dem Korrelationswert (r) und dem Regressionskoeffizienten (B) berechnet. Der somit entwickelte Value Performance Index (VPX) fasst das Werteprofil eines Einzelunternehmens auf 12 Zielgrößen zusammen. Die Zielgrößen wurden nach dem Balanced Scorecard Modell (KAPLAN / NORTON 1997) den definierten strategischen Perspektiven der Unternehmenspositionierung zugeordnet und mit ihrem Erfüllungsgrad nach Häufigkeitsverteilung dargestellt. An den Themenbeispielen Nachhaltigkeit und Employer Branding wurden zwei Lösungsansätze für aktuelle Themenstellungen der strategischen Unternehmenspositionierung im Kontext der Unternehmenskultur und Corporate Identity entwickelt. Der VPX wird als Gradmesser für den gezielten Beitrag der Unternehmenskultur zum Erfolg und als Navigationssystem im Corporate Change Modell beschrieben. Im dynamischen Zusammenwirken von Unternehmenskultur und Corporate Identity drücken die Stakeholder eines Unternehmens ihre Identifikation mit der Organisation aus. (HATCH 2011) Nach den Grundannahmen des methodologischen Individualismus entstehen in einem Veränderungs- und Implementierungsprozess der Unternehmenskultur und der Corporate Identity Interessensdivergenzen, die in der Principal Agent Theory beschrieben werden. Demnach haben Entscheidungen der Gruppe immer individuelle Präferenzen und jedes Individuum ist an der Maximierung des Eigennutzens interessiert (WOLF 2003). Diese Verhaltensfaktoren wurden auch für das soziale Konstrukt der Unternehmenskultur angenommen. Die Rahmenbedingungen des Prozesses der Kulturveränderungen sind demnach von Motivation, von Anreizsystemen und vom Controlling der Verhaltensfaktoren abhängig. Es wurde ein schematisches Modell entwickelt, das auf Grundlage einer Kulturanalyse den Sozialisationsprozess der Führung zwischen öffnenden und begrenzenden Treibern (PFISTER 2009) und zwischen intrinsischen und extrinsischen Motivatoren im System der Kultur dargestellt. Das Modell bietet eine Orientierung bei der Entwicklung von Implementierungskonzepten und -maßnahmen. 6. Wissenschaftlicher Ertrag Es wurde eine schrittweise binär logistische Regression mit den Unternehmen als Untersuchungseinheiten (N = 46), den oben tabellarisch zusammengefassten unternehmenskulturellen 13 Faktoren als Prädiktoren und dem wie beschrieben dichotomisierten Unternehmenserfolg als Kriteriumsvariable durchgeführt. Die Anpassungsgüte des Regressionsmodells ist X2 = 18,489, df = 4, p < 0,01, die Bestimmtheitsmaße lauten R2 (COX / SNELL) = 0,356 und R2 (NAGELKERKE) = 0,476, die Güte der Klassifizierung beträgt 73,8%. Die Faktoren Arbeits-

6 zufriedenheit und Kompetenz ergeben signifikante Prädiktoren des Unternehmenserfolgs mit positiven Regressionskoeffizienten. Bei den Prädiktoren Zwischenmenschlicher Umgang und Vertrauen entsprechen die negativen Vorzeichen nicht den Erwartungen, die aufgrund der Ergebnisse aus Vergleichs- und Korrelationsanalysen bestehen. Eine weitere, schrittweise binär logistische Regression wurde daher mit den Probanden als Untersuchungseinheit (N = 2761) in gleicher Weise durchgeführt. Die nachstehende Tabelle zeigt die gewonnene Lösung mit sieben Prädiktoren. Die Anpassungsgüte des Regressionsmodells ist X2 = 195,2, df = 7, p = 0,00, die Bestimmtheitsmaße lauten R2 (COX / SNELL) = 0,124 und Prädiktor Regr.koeff. Standardf. Wald df p Corporate Citizenship,147,017 72,758 1,000 Kompetenz,042,012 12,056 1,001 Involvement,034,015 5,067 1,024 Arbeitszufriedenheit,023,010 5,013 1,025 Formalisierung -,058,012 24,768 1,000 Diversity -,143,031 21,077 1,000 Vertrauen -,040,021 3,431 1,064 R2 (NAGELKERKE) = 0,176. Von den Probanden aus erfolgreichen Unternehmen konnten 85,4 % richtig vorausgesagt werden, von denen aus nicht Erfolgreichen 44,1 %. Die Güte der Klassifizierung beträgt insgesamt 69,3 %. Die Faktoren Corporate Citizenship, Kompetenz, Involvement und Arbeitszufriedenheit sind somit signifikante Prädiktoren des Unternehmenserfolgs. Die Prädiktoren Formalisierung und Diversity zeigen nach entsprechenden Ergebnissen aus Vergleichs- und Korrelationsanalysen negative Vorzeichen und stehen im Wirkungszusammenhang zu Nicht-Erfolg. Der Faktor Identifikation wurde mit fünf Items gebildet, weist einen Cronbachs α von 0,818 aus und hat eine positive Korrelation zu Erfolg (r = 0,114), Signifikanz (α = 0,000), konnte jedoch entgegen der Erwartung in der Regressionsanalyse nicht als signifikanter Prädiktor für Unternehmenserfolg aufgezeigt werden. Vertrauen verfehlt die Signifikanz. Die multiplen Korrelationen dieser Lösung bleiben zwar unter den gewünschten Größen (NAGELKERKE) = 0,176, jedoch ist dies plausibel, da die Binnenvarianz der Probanden auch durch unternehmensexterne Faktoren bedingt ist. Das Gesamtmodell ist signifikant. Um die Zusammenhänge weiter zu untersuchen, wurde auf Item- Ebene explorativ geprüft, bei welchen Items große Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen vorhanden sind. Dazu wurden für alle Probanden (N = 2761) i) die 40 Items, die im Mittel eine besonders hohe Zustimmung bei den erfolgreichen Unternehmen erbrachten (Merkmale für Erfolg mit Effektgrößen ε 0.20 ), und ii) die 13 Items, bei denen Probanden aus den wenig erfolgreichen Unternehmen besonders deutlich zustimmten (Merkmale für Nicht-Erfolg mit Effektgröße ε 0.10 ), in eine binärlogistische Regression mit dem Prädiktor Unternehmenserfolg aufgenommen. Dies ergab eine Lösung

7 mit insgesamt 22 Prädiktoren (X2 = 446,197, df = 22, p < 0,01, R2 (COX / SNELL) = 0,227, R2 (NAGELKERKE) = 0,306, Klassifikationsgüte 71,7%. Das Gesamtmodell ist signifikant. Im Rahmen der empirisch-quantitativen Analyse konnten die hypothetisch angenommenen Wirkungszusammenhänge, wonach Unternehmenswerte einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, bestätigt werden. Es wurde ein Konstrukt von erfolgsdifferenzierenden Kulturdimensionen und Werthaltungen herausgearbeitet, von denen mit zunehmender Ausprägung im Werteprofil der Unternehmen eine Veränderung der Erfolgswahrscheinlichkeit untersuchter Unternehmen erwartet werden kann. Die Höhe der Varianzaufklärung aus den binär logistischen Regressionen entspricht dem in der Literatur berichteten Beitrag der Unternehmenskultur zur Varianzaufklärung von Leistungsindikatoren der Unternehmen. Die berechneten Wahrscheinlichkeiten weisen darauf hin, dass die Faktoren, die den Erfolg positiv beeinflussen, zum großen Teil durch eine ganzheitliche, humanistische und ethische Grundhaltung einer Unternehmensführung begründet sind. Eine ausgeprägte Unternehmensverantwortung im Sinne des CSR-Begriffs, hohe Kompetenzorientierung, Involvement und Zufriedenheit der Mitarbeiter sind zuverlässige Prädiktoren der Unternehmenskultur bei erfolgreichen Unternehmen. Identität und Identifikation sind zuverlässige Erkennungsmerkmale für erfolgreiche Unternehmen. Auf Basis der multivariaten Analyseergebnisse wurden Modelle entwickelt, anhand derer Kulturprofile für die kommunikationsstrategische Konzeption und Implementierung von Corporate Identity Strategien verwendet werden. Weitergehende Auswertungen ermöglichen den Beitrag der Unternehmenskultur zur Erfüllung strategischer Zielsetzungen widerzuspiegeln. Als wesentliche Problemstellungen für ein gezieltes Management zur Implementierung eines werteorientierten Handelns im Kontext von Unternehmenskultur und Corporate Identity wurden methodologische Interessenskonflikte aufgrund der Dominanz der ökonomischen Effizienz der Wirtschaft erläutert, die ein soziales Dilemma in den Unternehmen darstellen. Zu dessen Lösung werden Ansätze geboten, die zum Verständnis einer verbindlichen Wertekultur im gesamten Prozessmanagement der Wertschöpfung beitragen sollen. Es wurden grundlegende Bedingungen herausgearbeitet, damit die Wertekultur der strategischen Zielsetzungen im Unternehmen besser entspricht. Wesentlich sind dies i) die Legitimation von Werten und Kultur in ökonomischen Systemen, die relevante Zusammenhänge zwischen der Unternehmenskultur und dem ökonomischen Ergebnis des Unternehmens hergestellt, ii) die Konzeption von Modellen, die den Unternehmens- und Marktzielen zugeordnet werden können und mit anerkannten Benchmarkmethoden verbunden werden, iii) die Adaption der quantifizierten Kulturanalyse auf Veränderungsstrategien der Corporate Identity und in der Kommunikation.

8 7. Kritische Anmerkungen Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Zeitpunktanalyse von unterschiedlichen, aber nicht repräsentativen Unternehmen über einen Zeitraum von fünf Jahren. Entscheidend für die Ergebnisse der logistischen Regressionsanalyse sind die Stichprobe und die Erfolgs- Klassifizierung der Unternehmen (y = 1 / y = 0). Die Ergebnisse können entsprechend der Grenzen jeder empirischen Forschung daher nicht allgemeingültige, kausale Wirkungszusammenhänge belegen, die in jedem Fall eine Erfolgssteigerung sicher vorhersagen, wenn bestimmte Werte gelebt werden. Eine sichere Vorhersage über kausale Zusammenhänge im Sinne einer Wenn-dann-Wirkung würden ergänzende Zeitreihenanalysen in repräsentativ ausgewählten Stichproben oder psychologische Experimente unter Anwendung der ermittelten Erfolgsmerkmale erlauben. Dr. rer. pol. Gregor Schönborn Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor der Corporate Identity Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den ökonomischen Erfolg von Unternehmen Springer VS, 2014, XXII, 353 S. 30 Abb. ISBN ,90 Euro Kontakt: Dr. rer. pol. Gregor Schönborn Deep White GmbH Kurt-Schumacher-Str. 2 House of Consulting Bonn Fon Mobil

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