Moderner Management Ansatz im CREM

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1 Moderner Management Ansatz im CREM - Corporate Real Estate Management als global vernetztes Competence Center - München, September 2010 Abu Dhabi Berlin Milano München Paris Wien Zürich

2 Herausforderungen im Immobilienmanagement Neben den Herausforderungen aus dem Umgang mit (internationalen) Immobilienportfolien, muss sich CREM gleichzeitig verschiedensten Herausforderungen aus dem Kerngeschäft stellen Trends & Entwicklungen im Kerngeschäft/ Industrie Resultierende Herausforderungen an das CREM Ausweitung Absatzmärkte (vor allem Indien & China) Konsolidierungsbedarf in den angestammten Marktregionen (wie Westeuropa, NAFTA) Zunehmend kürzere Planungs-/ Umsetzungsräume (Halbwertzeit/ Volatilität von Strategie) Zunehmende Anforderung an die Flexibilität der Kapazitäten Innovationen und/ oder Änderungen im Produktportfolio der Geschäftsbereiche und des Konzerns Noch stärkere Entlastung/ Outsourcing von Nicht- Kerngeschäftstätigkeiten Trends & Entwicklungen bei Immobilien Optimale Unterstützung/ Flächenbereitstellung als dienende Funktion für das Kerngeschäft bei gleichzeitiger optimalem Beitragserbringung bei der Umsetzung der Konzernziele wie z.b. Wachstum, Flexibilität, Effizienz Erhöhte Flexibilität angesichts der Volatilität in den Flächenanforderungen Stark wachsender Flächenbedarf und Immobilienaktivitäten in neuen Absatzmärkten, z.b. in den BRIC-Staaten Immobilienseitiger Konsolidierungsbedarf in den angestammten Marktregionen Resultierende Herausforderungen an das CREM Zunehmende Bedeutung der Energieeffizienz Modularität der (Produktions-)Immobilie für maximale Flexibilität Drittverwendungsfähigkeit Betrachtung der Industrieimmobilien als Assetklasse für institutionelle Investoren (Fungibilität) Betrachtung der Lebenszykluskosten einer Immobilie anstelle der einmaligen Investitionskosten Nachhaltigkeit der Immobilie (Green Building) Metropolisierung: Immobilienwertsteigerung in Metropolen Zunehmend Wünsche nach hochwertiger Ausstattung Optimaler Fit zwischen Qualität (Energieeffizienz, Nachhaltigkeit, Instandhaltung, Lage), Kosten und Bedürfnissen des Kerngeschäftes Rechtzeitige Berücksichtigung immobilienwirtschaftlicher Aspekte (insbesondere Wertsteigerungspotenzial z.b. durch Standortwahl, Drittverwendungsfähigkeit, Lebenszykluskosten) bei unternehmerischen Entscheidungen des Kerngeschäftes Balance zwischen Standardisierung und Modularität bei Neubauten einerseits sowie aktuellen, nutzerspezifischen Wünschen/ Anforderungen der operativen Bereiche andererseits 1

3 Status Quo CREM am Markt (1/2) Am Markt sind unterschiedliche Ausgestaltungen des Real Estate Managements erkennbar Fragmentierte Erfüllung Immobilienaufgaben Lokal zentriertes CREM A B HQ F Einkauf/ Finanzen/Supply Chain übernehmen RE-Aufgaben G Werk mietet eigenständig an & beauftragt Dienstleister A B HQ F G C D E H Werk mietet eigenständig an & beauftragt Dienstleister C D* E H Werk mietet eigenständig an & beauftragt Dienstleister *Globale Standorte ohne Anbindung an zentrales CREM Fragmentiertes Immobilienmanagement Keine CREM-Einheit vorhanden Immobilienaufgaben werden in anderen Bereichen miterledigt z.b. durch Einkauf (Verträge, Ausschreibung) Supply Chain Werk (Mietverträge, Beauftragung DL) Finanzen (Controlling) Bewertung Keine Transparenz vorhanden, Willkür im Umgang mit der Immobilie Keine (portfolioweite) Steuerung von Qualität, Werten, Kosten & Flächen Keine einheitlichen Standards (Leistungen, Verträge) Keine Aufgaben-, Know How- Bündelung Keine aggregierte Kontroll- und Reportinginstanz Aufstellung CREM Regional zentriertes CREM Kompetenz-Center- und Beratungs-Funktion mit Kontrahierungszwang in Bauangelegenheiten für lokalen Standort Zentrale Kontroll- und Reportinginstanz Keine globale Vernetzung; fehlendes Vor-Ort-Wissen Bewertung Keine übergreifende Transparenz über das Portfolio Keine einheitlichen Standards (Leistungen, Steuerung, Reporting) Keine aggregierte/zentrale Kontroll- und Reportinginstanz Fehlender Know How Austausch, kein langfristiger Wissensaufbau 2

4 Status Quo CREM am Markt (2/2) Am Markt sind unterschiedliche Ausgestaltungen des Real Estate Managements erkennbar Dezentrales CREM Durchgängiges CREM (Kerngeschäftsmodell) A B HQ F G A B HQ F G C* E C* E D H D H *Standort mit eigenständiger regionaler CREM-Einheit *Standort mit eigenständiger CREM-Einheit Aufstellung CREM Bewertung Aufstellung CREM Bewertung Regionales, dezentrales CREM Bündelung der CREM-Themen pro Region zur Erfüllung der Vor- Ort-Anforderungen Separierte Steuerung der operativen FM-Tätigkeiten je Werk über FM-Abteilung Keine übergreifende Transparenz über das Portfolio - nur regional Keine einheitlichen Standards (Leistungen - nur Standortspezifisch) Keine aggregierte/zentrale Kontroll- und Reportinginstanz CREM als eigenes Geschäftsfeld mit Strukturen analog dem Kerngeschäft Formaler Kontrahierungszwang in alle CREM-Themen Abdeckung der gesamten Immobilienwertschöpfungskette Regionale/lokale Transparenz vorhanden Relativ starre und komplexe Strukturen verhindern Flexibilität Entfernung vom Kerngeschäft durch zu starke Einheit Keine globale Vernetzung; kein Gesamtüberblick Fehlender Know How Austausch, kein langfristiger Wissensaufbau Mangelnde globale Vernetzung und Austausch 3

5 Zielerreichungsgrad derzeitiger CREM-Marktstrukturen Optimierungsansätze im CREM resultieren vor allem aus der fehlenden globalen Vernetzung von Konzernstrategie, Kerngeschäfts-Anforderungen und Steuerungs- bzw. Management-Standards Derzeitiger Zielerreichungsgrad im internationalen CREM Lessons Learned Commitment Übergreifende, integrierte Immobilienstrategie Einheitliches Verständnis Akzeptanz vom Kerngeschäft Transparenz & Standards Übergreifende Transparenz Globale Standards und Richtlinien Regelmäßige interne Abgleiche, Benchmarks Bereitstellung Flexible, einfache Strukturen Optimale Flächenbereitstellung Sicherung der Objektqualität Potenzialnutzung bei Immobilienentwicklung Nutzung Effiziente und kostenoptimale Bewirtschaftung Leerstandsoptimierung Umwelt-, Sicherheits-, Qualitätsstandards Kapitalorientierung Angemessene Verzinsung des geb. Kapitals Reduzierung gebundenes Kapital Know How Transfer & Aufbau Globale Vernetzung Know How Transfer & Aufbau Zielerreichungsgrad (niedrig hoch) Commitment und Akzeptanz/Verständnis von Seiten des Kerngeschäftes durch kommunizierte Immobilienstrategie mit definierten Handlungsrahmen/Zielen/Nutzen Globale Transparenz selten vorhanden, Umsetzung nur durch strategisches und international abgestimmtes Vorgehen (Datenumfang, Abfragemethodik, Dauer) Flächenbereitstellung optimiert nach Kosten und Qualität durch Koppelung der REM-Kompetenz und des vor-ort-know- Hows Effiziente Bewirtschaftung nur auf Basis von übergreifenden Standards, SLAs, regelmäßigen internen/externen Benchmarks, Grundvoraussetzung Transparenz Optimierung des Portfolios auf Basis verschiedener Szenarien, Clusterungen und nutzerorientierter Steuerung Derzeitig keine/selektive globale Vernetzung, kein Know How Transfer 4

6 SWOT-Analyse derzeitiger CREM-Marktstrukturen Optimierungsansätze im CREM resultieren vor allem aus der fehlenden globalen Vernetzung von Konzernstrategie, Kerngeschäfts-Anforderungen und Steuerungs- bzw. Management-Standards Stärken Status Quo Schwächen Status Quo Ausgezeichnete Immobilienexpertise in der Konzernfunktion Professionelle Aufstellung als eigenständige Einheit Wachsende Akzeptanz des CREM im Konzern Vorhandene strategische Grundsätze (Terms of Reference) Einbindung CREM in Due Diligence bei Akquisitionen Weitgehende Veräußerung der nicht betriebsnotw. Immobilien Deutlich marktgerechtere Mieten gegenüber früher; daraus lässt sich ein wirtschaftlicheres Flächenmanagement ableiten Standardisierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Realisierung von stillen Reserven Chancen Ganzheitlicher CREM Competence Center Ineffizienzen und Reibungsverluste durch Doppelrolle Konzernfunktion bzw. Teilkonzern mit Ergebnisverantwortung Zu geringe Berücksichtigung immobilienwirtschaftliche Aspekte bei Standortentwicklung Keine systematische und vollständig konsolidierte Datenbasis Kein auf Konzernebene gesteuertes Flächenmanagement Keine konzernweite Instandhaltungsstrategie Keine konzernweiten Standards für neue Immobilien Nur näherungsweise Ermittlung einer Immobilienrendite aufgrund fehlender Verkehrswerte Risiken Ganzheitlicher CREM Competence Center Nutzung der Immobilien als Finanzierungsmöglichkeit und zur Kreditsicherung, Bildung von stillen Reserven Drittverwendungsfähigkeit & Flexibilität Möglichkeit der Bildung strategischer Partnerschaften insbesondere in der Bewirtschaftung (Kostenvorteile durch Mengeneffekte) Realisierung des Optimums von Anfangsinvestitionen zu Lebenszykluskosten Kostenoptimierung der interne Vergleiche/ Benchmarking Verringerung von Fehlinvestitionen durch weitere Kontrollinstanz Mangelnde Akzeptanz und Durchsetzung im Kerngeschäft Mangelndes Commitment da Immobilie nur dienende Funktion, kein Kerngeschäft 5

7 Strategische Weiterentwicklung im CREM Stetige Weiterentwicklung im Corporate Real Estate Management durch Zentralisierung der Immobilientätigkeiten aber unter Vernachlässigung der zunehmenden Kerngeschäfts-Internationalisierung Kerngeschäft Bündlung CREM CREM-Einheit CREM Competence Center Flächenbereitstellung Kostencontrolling Renditeoptimierung Ressourcenoptimierung Immobilientätigkeiten im Kerngeschäft Gebündelte Immobilientätigkeiten Immobilientätigkeiten in CREM-Einheit Real Estate Management als Competence Center Prämissen Prämissen Prämissen Prämissen Optimale Flächen für das Kerngeschäft Flächenflexibilität/-qualität Objektqualität zur Vermeidung von Risiken im täglichen Produktionsalltag Kostentransparenz und -steuerung Effiziente Leistungen für das Kerngeschäft Standards in den Wertschöpfungsstufen Steuerliche Optimierung der Asset Klasse Immobilie Konzentration/ Bündelung Immobilienkompetenz Aufbau Spezial Know How Übergeordnete Richtlinien, Standards, SLAs Einsatz Finanzmarktinstrumente zur Stärkung der Immo- Rendite/Shareholder Value Globale Transparenz bezgl. Kosten, Flächen, Ressourcen, Dienstleister, Leistungen Kostenreduktion durch marktkonforme Standards und Mieten Nutzerorientierte, kosteneffiziente Flächenbereitstellung Austausch von Know How / 2010 Zukunft Operative Dezentralität, Fokus auf Kerngeschäft (global) Strategische Zentralität, operative Dezentralität (regional) Zentralität, Fokus entfernt von Kerngeschäft (lokal) Strategische Vernetzung (global) 6

8 Globale CREM-Vernetzung & Know How Verteilung Optimierungsansatz Global vernetztes CREM Competence Center CREM-Ausgestaltung zu einem effizienten Competence Center, welches durch internationale Aufstellung die optimalen Ressourcen und das bestmögliche Know How für das Kerngeschäft garantiert Zielbild - Global vernetztes CREM Competence Center Zentrale Prämissen CREM Kompetenz Center Immobilie hat dienende Funktion für das Kerngeschäft und muss sich deshalb an deren individuellen Bedürfnissen ausrichten IM, PM, AM, FM, Bau, Standards IM, PM, Standards Immobilie ist aufgrund der stärker werdenden Komplexität in die unternehmensweiten Strukturen und Steuerungsmechanismen zu integrieren Transparenz, Rückkoppelung, vor-ort-know How Leistungsstandards, KPIs, Reports, Beratung KPIs, Reports, Beratung Zentrales CREM Kompetenz Center mit globaler Know How Verteiler und Vernetzer Funktion Ziel eines modernen Immobilienmanagements ist es, die notwendigen Ressourcen und das bestehende Know How weltweit dort einzusetzen, wo sie den höchsten Mehrwert für das Unternehmen generieren Kostenpotenziale von bis zu 20% und erhebliche Wertpotenziale in der Immobilie; Hebung dieser Potenziale muss kontinuierlicher Anreiz und Aufgabe eines modernen Corporate Real Estate Managements sein Unterschiedliche Eingriffs-, Leistungs-, Beratungstiefen des CREM Kompetenz Center je nach geographischer Distanz und Spezifität des Marktes/ Anforderungen 7

9 Strategische Ziele & Potenziale durch CREM Competence Center Professionelles Management internationaler Portfolien und Sicherstellung eines effizienten und kostenbewussten Umgangs mit der Ressource 1 Konsequente Umsetzung des CREM als Konzernfunktion gemäß Konzern-/ Immobilienstrategie; Implementierung internationales State of the Art -Immobilienmanagement 2 Optimale Flächenversorgung der operativen Bereiche (durch Abgleich der Immobilien- mit Bereichsstrategien) Optimierung Immobilienrendite/ Cash Flow durch Erzielung marktkonformer Kapitalkosten, zeitnahe Vermarktung von nichtbetriebsnotwendigen Flächen Optimales Flächenmanagement und globale Immobilientransparenz durch kontinuierliche Pflege der Immobiliendatenbank und Steuerung nach immobilienwirtschaftlichen Kennzahlen/ Benchmarks Kostenreduktion durch marktkonforme Standards und Mieten Optimierung der Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit der Immobilien durch Lebenszyklusbetrachtung, Standards für nachhaltiges Bauen/ Energieeffizienz, Sicherheit & Corporate Identity Pflege des Images und Sicherstellung Nutzerzufriedenheit Sicherung einer marktkonformen und nutzerorientierten Flächenbereitstellung durch optimierte Instandhaltung 9 10 Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit und der Flexibilität der Organisation hinsichtl. Nutzeranforderungen und Drittverwendungsmöglichkeit Austausch und Aufbau von Know How und Erfahrungen durch globale Vernetzung 8

10 Strategische Umsetzung des CREM Competence Center Zur globalen Etablierung des CREM Competence Center sind folgende Maßnahmenpakete umzusetzen Strategische Umsetzung und Maßnahmen Standards Eigentum vs. Miete Flächeneffizienz Definition von unternehmensweiten Standards hinsichtlich: Immobilienleistungen und FM-Services durch einheitliche SLAs und definierter Preisrahmen (unter Berücksichtigung der jeweiligen Markt- und Bereichsspezifika) Nachhaltiges Bauen, Energieeffizienz, Sicherheit und Corporate Identity Optimale Flächenbeschaffung Definition Entscheidungsprozess/ Unterstützungstools ( Investitions-Matrix ) für Ankauf, Eigenentwicklung oder Anmietung von Dritten unter optimaler Berücksichtigung der Kerngeschäftsanforderungen Optimierung Portfoliozusammensetzung und strategische Steuerung hinsichtl. Struktur (regionale Verteilung, Mietvertragslaufzeiten, Mieter), Qualität (Alter, Nachhaltigkeit), Werte, Wertsteigerungspotenziale Effizientes Flächenmanagement & Vermietungsstrategien zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit Weiterer Ausbau der globalen Bereitstellung von Flächen für das Kerngeschäft zu Marktkonditionen Abschluss langfristiger Mietverträge (in der Regel Jahre) zu marktkonformen Konditionen unter Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit innerhalb der Vertragslaufzeit mit Hilfe eines standardisierten WA-Tools und MV-Templates Kontinuierliche Identifikation von Leerstand/ Freiflächen und Analyse der Flächeneffizienz via Kennzahlen (z.b. qm/ Arbeitsplatz, qm/ Mitarbeiter, Mietzins/ qm, Mietzins/ Mitarbeiter, Total Occupancy Costs) 9 4 Transparenz & Steuerung 5 Qualität & Nachhaltigkeit Globale Steuerung über definierte Reports, Benchmarks Sicherstellung übergreifender Transparenz durch Implementierung einer globalen Immobiliendatenbank mit hinterlegten Pflegeaktivitäten und -verantwortlichkeiten Etablierung eines globalen Berichtswesen (Teilkonzerne erstellen künftig halbjährig Immobilienreports an CREM, Bereitstellung der Formblätter/ Standards durch CREM) und regelmäßige Benchmarks/ Analysen Effiziente Bewirtschaftung unter Sicherstellung der nachhaltigen Gebäudequalität Sicherstellung & Verbesserung der Ist-Zustandes von baulichen & technischen Anlagen in Rahmen der Lebenszyklusbetrachtung unter Beachtung der ökologischen, ökonomischen und behördlichen Auflagen

11 ICME Ihr Partner für Real Estate Management Excellence by Experience Abu Dhabi Berlin Milano München Paris Wien Zürich ICME-Büro München: Ihre Ansprechpartner: Possartstraße 13 D München phone: fax: Christoph Zimmer, Partner