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1 Informationsmaterial zum Modul 3.1 Konzepte für Projekte entwickeln und durchführen (Schwerpunkt: Management von Bildungsnetzwerken) Change Management von Lothar Albert und Norbert Wissing

2 Inhalt 1 Wesen und Aufgaben des Change Managements 2 Phasen von Veränderungsprozessen 3 Voraussetzungen und Merkmale für ein effektives Change Management 4 Widerstände im Veränderungsprozess 4.1 Ursachen für Widerstände im Veränderungsprozess 4.2 Typische Einstellungen von Personen zu Veränderungsprozessen 5 Der Anpassungsprozess beim Change Management 5.1 Anpassungsziele 5.2 Anpassungsaktivitäten 1. Wesen und Aufgaben des Change Managements Wirtschaft und Arbeitswelt befinden sich gegenwärtig, ausgelöst durch Informationstechnologien und Globalisierung, in der größten Phase des Wandels seit der industriellen Revolution. Globale Geschäftsbeziehungen, technischer Fortschritt insbesondere im Informationsbereich, internationaler Wettbewerb und vernetzte Organisations- und Kommunikationsformen sind die Ursachen für das rasante Tempo des Wandels in den Unternehmungen sowie anderen Institutionen der Gesellschaft. Das Verhältnis von Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsphasen hat sich zugunsten der in der Regel eher turbulenten Veränderungsphasen verschoben. Standen in der Vergangenheit die Verwertung von Stoffumwandlungsprozessen und Energien im Vordergrund, so gewinnt heute die Verwertung der immateriellen Größe Information die Oberhand. Der Erfolg einer Organisation wird zukünftig immer mehr davon abhängen, wie sehr es ihr gelingt produktiv und kreativ mit Informationen umzugehen. Soll dieser Weg erfolgreich beschritten werden, ist eine aktive Steuerung und Gestaltung des Wandels erforderlich, um die Prozesse, Informationstechnologien und Menschen innerhalb einer Organisation zielgerichtet zu koordinieren. Diese Managementaufgabe wird in der einschlägi

3 gen Literatur mit dem Begriff Change Management oder auch Veränderungsmanagement umschrieben. Quelle: ( ) Um die geplanten Veränderungen erfolgreich und effizient umzusetzen ist die Einbeziehung und Unterstützung aller Mitarbeiter unerlässlich. Hierzu sind die Beteiligten für die Veränderung zu motivieren und in den Prozess mit einzubeziehen. Weiterhin sind all die mit einem Veränderungsprozess zwangsläufig verbundenen Risiken zu identifizieren und hinsichtlich ihrer Beherrschbarkeit zu überprüfen. Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren.... Change Management zielt auf planmäßige mittel- bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, um zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren. (Kosta, Mönch: 2002, S.9) 2. Phasen von Veränderungsprozessen Um sich den zuvor beschriebenen Herausforderungen stellen zu können, bedarf es zielgerichteter von der Organisation initiierter und geplanter Lernprozesse, verbunden mit der Fähigkeit der einzelnen Beteiligten zur Reflexion des eigenen Verhaltens im Unternehmenskontext. (Kosta, Mönch: 2002, S.11) Die Wahrnehmung von persönlicher Kompetenz in Veränderungsprozessen vollzieht sich nach Streich (vgl.: Vahs, Dietmar: 1999, S.274 ff) in sieben typischen Phasen:

4 Quelle: Streich, R:K: 1997, S.243, in Vahs, D. 1999, S.285 Die Veränderung löst zunächst bei vielen Organisationsmitgliedern einen Schock aus, da sie erkennen müssen, dass die bewährten Handlungsmuster nicht mehr zur Lösung des Problems geeignet sind. Damit sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz. In der Phase der Verneinung wird die Notwendigkeit der Veränderung bestritten und der Glaube an die Tauglichkeit der alten Handlungsmuster steigt wieder. Die Kompetenzwahrnehmung erreicht einen vorläufigen Höhepunkt und gefährdet damit die Veränderungsanstrengungen in besonders hohem Maße. Hier gilt es die Blockaden abzubauen, um in die Phase der Einsicht überleiten zu können. Dieser Abschnitt ist gekennzeichnet von Verunsicherung und Frustration. Die Kompetenz sinkt und der Wille, die tradierten Verhaltenweisen aufzugeben, ist noch nicht entsprechend ausgeprägt. Erst in der sich anschließenden Phase der Akzeptanz ist das Organisationsmitglied bereit zur aktiven Veränderung seiner Handlungsmuster, ohne allerdings schon über die notwendigen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verfügen. Damit ist der Tiefpunkt der eigenen Kompetenzwahrnehmung erreicht, der nun durch das Lernen und Trainieren neuer Methoden wieder anzusteigen beginnt. In dieser Phase des Ausprobierens ist es besonders wichtig Anreize zum Wagen des Neuen zu geben und Fehler zuzulassen. Die im Rahmen des Lernens und Probierens gemachten Erfahrungen führen zu einer Bewusstseinserweiterung und verstärkten Handlungskompetenz. Die neuen Wege werden nun in der Phase der Erkenntnis als richtig erkannt und akzeptiert. Die wahrgenommene Kompetenz steigt weiter an und erreicht in der abschließenden Phase der Integration ihren Höhepunkt. Die neuen Denk- und Verhaltensmuster werden vollständig übernommen und als selbstverständlich erachtet

5 3. Voraussetzungen und Merkmale für ein effektives Change Management Mitarbeiter und Leitung müssen durch das Change Management von der Vorteilhaftigkeit einer Neuerung bzw. Projektlösung überzeugt werden, sodass sie ihr zustimmen, von ihr überzeugt sind und sie nicht nur vordergründig unterstützen. Zuerst muss die Bereitschaft zum Wandel hergestellt und Werkzeuge geschaffen werden, die es ermöglichen, die Veränderung zu steuern. Dabei darf die Steuerung nicht den Charakter einer von oben vorgeschriebenen Anweisung erhalten. Nach Loh ist ein erfolgreiches Change Management durch die nachfolgenden 6 Punkte gekennzeichnet: 1. Den Mitarbeitern müssen die Unternehmenskultur und die damit verbundenen Visionen näher gebracht werden. Hierauf aufbauend sind folgende Maßnahmen zu treffen: 2. Veränderung der Organisationsstruktur und Anpassung dieser an die Unternehmensstrategie 3. Ausrichtung der Mitarbeiter auf den Bedarf des Unternehmens 4. Weiterbildung der Mitarbeiter in wichtigen und für einen ständigen Wandel relevanten (Schlüssel-) Qualifikationen 5. Verwendung eines kooperativen und teilhabenden Führungsstils 6. Entwicklung von Systemen, die die Unternehmung in alltäglichen Wandlungsprozessen und Standardsituationen planen, steuern und kontrollieren. (vgl.: Loh, M.: 1995, S. 146/147) Des Weiteren sind bei der Implementierung eines erfolgreichen Change Managements auch Unternehmensberatungen von großer Bedeutung, die als Change Agents auftreten und dem Unternehmen beratend zur Seite stehen. Durch ihre freie Problemsicht (keine Betriebsblindheit), Unbefangenheit, ihren breiten Erfahrungsschatz aus verschiedenen anderen Unternehmen, ihre bessere Akzeptanz durch das Top Management und ihren Mut in entscheidenden Situationen den Wandel in einer positiven Weise voranzutreiben, erleichtern sie ein effektives Change Management einzuführen. Auf Grund einer geringeren Vertrautheit mit dem zu beratenden Unternehmen und der schwierig zu erlangenden Anerkennung auf unteren Ebenen der Unternehmenshierarchie hat ihr Einsatz aber auch Nachteile. 4. Widerstände im Veränderungsprozess 4.1 Ursachen für Widerstände im Veränderungsprozess Change Management bedeutet organisatorischer Wandel und damit Ersatz tradierter, mehr oder weniger liebgewonnener Verhaltensmuster

6 durch Neues und bisher Unbekanntes. Somit ist Change Management auch immer mit einem Verlust von Stabilität verbunden, der zu Unsicherheit, Hilflosigkeit und Ängsten bei den betroffenen Organisationsmitgliedern führt. Für Mitarbeiter und Management können die z.b. durch ein Projekt beabsichtigten Veränderungen vielfältige Auswirkungen haben: Arbeitsänderungen (Aufgaben / Verfahren) möglich sind sowohl Erschwernisse wie auch Erleichterungen Vorgesetztenänderung Ggf. Arbeitsplatzverlust Wertewandel Bewusstseinsänderung Qualifikationsverbesserung Aufstiegsmöglichkeiten Einkommenserhöhungen Die weitaus meisten Menschen sehen zunächst in den Veränderungsprozessen eher eine Bedrohung oder Gefahr, als dass sie eventuelle Chancen des Wandels erkennen. Die zuvor genannten Auswirkungen von Veränderungsprozessen führen zu diversen Ängsten und Befürchtungen der Mitarbeiter (vgl. Steinbuch, P.:2000, S. 229), z.b: Rationale oder gefühlsmäßige Ablehnung von Neuerungen Befürchtungen des Verlustes von Macht und Einfluss Ängste vor einem möglichen Arbeitsplatzverlust Ängste vor möglichen Einkommensminderungen Besorgnis den neuen Anforderungen nicht zu genügen Befürchtungen liebgewonnene Gewohnheiten aufgeben zu müssen Die Ängste und Befürchtungen der Mitarbeiter bewirken vielfach Abwehrreaktionen gegen notwendigen Neuerungen, die sich in Geringer Motivation Innerer Kündigung Festhalten an überholten Regeln Minderung der Leistungsbereitschaft oder Konfliktsuche äußern

7 Folglich sind Widerstände gegen beabsichtigte Neuerungen eine normale Begleiterscheinung im Change Management und als solche im Planungsprozess von Anfang an zu berücksichtigen. Erfolgreicher Wandel ist einerseits abhängig von einem guten und fundierten Fachkonzept und andererseits von der Akzeptanz desselben. Häufig sind die Ursachen für das Scheitern von Neuerungen eher in der fehlenden Akzeptanz als in der Qualität des Fachkonzepts zu suchen. Je komplexer und verwickelter eine Problemstellung ist, umso mehr werden rationales Urteilen und Bewerten überlagert von allgemeinen Handlungsmaximen, Vorurteilen und Ideologien. Rationalität reicht jetzt nicht mehr aus, um bestimmte Lösungen anderen Lösungen vorzuziehen. (Stamm, M: 2002, S. 457) Aufgabe des Change Managements ist es nun, diese Anpassungswiderstände, ausgelöst durch Befürchtungen, Vorbehalte und Vorurteile der Mitarbeiter, zu überwinden. Nicht die Entwicklung einer Veränderungsidee, sondern die Schaffung eines positiven Umfeldes zur Durchsetzung derartiger Neuerungen stehen im Mittelpunkt dieser Managementtechnik. 4.2 Typische Einstellungen von Personen zu Veränderungsprozessen Für die Auswahl späterer Aktivitäten im Rahmen des Change Managements ist es von Vorteil sich zu vergegenwärtigen, dass Organisationsmitglieder unterschiedlich auf geplante Veränderungen reagieren. Nach Krebsbach-Gnath (vgl.: Vahs, D.: 1999, S. 275) können grundsätzlich sieben Typen von Personen und Personengruppen unterschieden werden. Die nachfolgende Abbildung zeigt die typischen Einstellungen gegenüber dem organisatorischen Wandel auf der Basis einer Normalverteilung: Quelle: Krebsbach-Gnath, C: 1992, S.38 in Vahs, D.: 1999, S

8 Visionäre und Missionare Entstammen in erster Linie dem Top-Management, haben die Ziele und Maßnahmen mitentwickelt und sind von der Notwendigkeit der Änderung überzeugt. Aktive Gläubige Können als erste von den Visionären überzeugt werden und übernehmen die Aufgabe von Multiplikatoren. Opportunisten Schauen zunächst nach ihren persönlichen Vor- und Nachteilen. Gegenüber Vorgesetzten zeigen sie eine positive Haltung zum Wandel, gegenüber Mitarbeitern äußern sie verhaltene Kritik. Abwartende und Gleichgültige Zeigen nur sehr geringe Bereitschaft sich an den Veränderungen zu beteiligen. Sind nur durch spürbare Verbesserungen ihrer individuellen Situation zur Mitarbeit anzuregen. Untergrundkämpfer Sind aktive Gegner von Veränderungen, gehen aber in ihren Aktivitäten verdeckt vor. Offene Gegner Sind ebenso wie die Untergrundkämpfer aktive Gegner von Veränderungen, bringen diese Haltung aber offen zum Ausdruck. Sie sind von ihrer Haltung überzeugt und handeln aus sachlichen und nicht aus persönlichen Motiven. Ihre Argumente und Einwände können den Veränderungsprozess positiv beeinflussen. Emigranten Haben sich entschlossen den Wandel nicht mitzutragen und verlassen die Organisation. Vielfach handelt es sich um Leistungsträger, die nach der Veränderungsmaßnahme keine ausreichende Perspektive für sich erkennen können. 5. Der Anpassungsprozess beim Change Management 5.1 Anpassungsziele Konkret bezogen auf die Projektarbeit lassen sich folgende Anpassungsziele nennen: Zunächst müssen die Mitarbeiter von der Notwendigkeit eines Projekts und der damit verbundenen Zielsetzung überzeugt werden. (Projektakzeptanz) Der Erfolg eines jeden Projekts ist von der Unterstützung der Mitarbeiter abhängig. Die Mitarbeiter müssen zu einer engagierten Teilnahme bewegt werden. (Projektunterstützung)

9 Vielfach sind für die Mitarbeit in einem bestimmten Projekt und die Umsetzung der Projektergebnisse Bewusstseins- und Verhaltensänderungen unumgänglich. Der innovative Charakter der Projektarbeit erfordert regelmäßig die Verlagerung von Schwerpunkten, Einsichtsänderungen, Infragestellung alter Werte oder die Übernahme von mehr Verantwortung. 5.2 Anpassungsaktivitäten Effizientes Change Management, bezogen auf eine konkrete Projektsituation, bedarf eines explizit ausgearbeiteten Maßnahmekonzepts (vgl. hierzu Steinbuch, P.: 2000, S.232f). Die Elemente möglicher Anpassungsaktivitäten durch das Change Management lassen sich modellhaft wie folgt darstellen: Quelle: In Anlehnung an Steinbuch, P.: 2000, S. 231 Die Aufgabe des Unfreezing ist es, ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen. Dazu müssen die verkrusteten Vorstellungen und Denkweisen aufgebrochen werden, um eine Öffnung für das Neue zu schaffen. Bewirkt werden kann dieses durch: Schwachstellenanalysen / Schwachstellendiskussion Benchmarking Sonderaktion des betrieblichen Vorschlagswesens Expertengutachten Anforderungsermittlung... Dem Unfreezing folgt die Phase des Moving. Hier soll eine starke Motivation für das Engagement im Veränderungsprozess erreicht werden. Aktivitäten zum Moving können sein: Sozialbestandsgarantie für die Mitarbeiter (ggf. Abschluss einer Betriebsvereinbarung) Exkursionen zu bewährten Projektergebnissen Informationstage für das Projekt Regelmäßige Information über Zwischenergebnisse

10 Präsentationen beispielhafter Lösungen... Die letzte Phase wird Refreezing genannt, womit die Überführung des Projektergebnisses in den Zustand des Selbstverständlichen und Üblichen gemeint ist. Maßnahmen zur Unterstützung dieses Prozesses sind u. a.: Umstellungshilfen für die neue Lösung Einführungshilfen durch Coaching der Mitarbeiter Prämierungen verdienter Mitarbeiter Einbeziehung der Mitarbeiter in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess Die in den aufeinanderfolgenden Phasen Unfreezing, Moving und Refreezing ablaufenden Anpassungsaktivitäten werden von ständigen Informations- Fortbildungs- und Umschulungsmaßnahmen zur Unterstützung der beabsichtigten Veränderung begleitet. Literatur:

11 Kosta, C. u. Mönch, A.: Loh, M.: Olfert, K. u. Steinbuch. P.: Stamm, M. Steinbuch, P.: Reiß, M. u.a. (Hrsg) Vahs, D.: Change Management. 7 Methoden für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Hanser Verlag, München, Wien 2002 Re-engineering at work. Aldershot/ Hampshire, 1995 Projektmanagement. Kompakt-Training. Kiehl Verlag, Ludwigshafen 2002 Change Management benötigt Qualität und Akzeptanz. In: Controller Magazin 5/2002, S Verlag VCW 2002 Projektorganisation und Projektmanagement. Kiehl Verlag, Ludwigshafen 2000 Change Management. Programme, Projekte und Prozesse. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1997 Organisation Einführung in die Organisationstheorie und praxis. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1999 Link: ( )

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