Innovations- und Changemanagement als Aufgabe moderner Unternehmen

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1 Innovations- und Changemanagement als Aufgabe moderner Unternehmen Bildung und Beratung für Problemorientierte Organisations- und Personalentwicklung Dresden/Heidelberg (LMU München)

2 Gliederung 1. Rahmenbedingungen von Innovations- und Changemanagement 2. Ziele von Changemanagement Netzwerkorganisation 3. Etappen von Change 4. Organisationales Lernen 5. Organisationsdiagnose - aber wie? 6. Schlüsselfaktoren der Unternehmensentwicklung: Unternehmenskultur

3 1. Rahmenbedingungen von Innovations- und Change-Management

4 Gesellschaftliche Rahmenbedingungen von Change- und Innovationsmanagement - Innovation der Technik, insbesondere Informatik und Telekommunikation - Verknappung von Zeitressourcen - interkulturelle Kooperation und Effekte der Globalisierung (interkulturelle Kompetenz) - Verknappung der Ressource Geld - enorme Steigerung von Komplexität

5 Charta des Managements von Veränderungen 1. Zielorientiertes Management 8. Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen 2. Keine Maßnahmen ohne Diagnose 7. Lebendige Kommunikation Transfer 3. Ganzheitliches Denken und Handeln 6. Prozessorientierte Steuerung 5. Hilfe zur Selbsthilfe 4. Beteiligung der Betroffenen

6 Qualitätskonzepte (1) Die strategische Positionierung: Vision/Mission Produktportfolio/Leistungspalette Wettbewerbsumfeld Markt-/Kundensegmente Die Strukturen: Aufbauorganisation Ablauforganisation Räumliche Verhältnisse und äußere Arbeitsbedingungen Führungssysteme und Führungsinstrumentarien

7 Qualitätskonzepte (2) Das Verhalten: Motivation und Identifikation Arbeitsklima Führungsstil Informationsfluss Entscheidungsbildung Zusammenarbeit in Teams Zusammenarbeit zwischen Teams, Funktionen und Bereichen Die Führungs- beziehungsweise Unternehmenskultur: Geschriebene und ungeschriebene Gesetze und Spielregeln Regelungsdichte Übliche Formen der Kommunikation und Kooperation Belohnungs- und Sanktionsprinzipien Leitbilder und Führungsgrundsätze (was geschrieben steht und wie es gelebt wird)

8

9 Anforderungsprofile früher und heute Früher genügte... Guter Fachmann Sauberes Abwickeln administrativer Vorgänge Amtsautorität Künftig entscheidend... Strategische Kompetenz Soziale Kompetenz Persönlichkeitsformat

10 2. Ziele von Change-Management - Netzwerkorganisation -

11 Ziele von Change Management Konkurrenzfähigkeit Humanziele Fusionen Ausgliederung von Teilen lean organisation Persönlichkeitsförderung Gesundheit am Arbeitsplatz Arbeitszufriedenheit

12 Change Management Business Reengineering Lean Management Radikaler Wandel, top down, Neukonzeption von Organisation Kampf gegen Ineffizienz (z.b. Material- und Raumvergeudung, Fehlzeiten, Fluktuation, innere Kündigung etc.) Unternehmen wird schlanker Total Quality Management (TQM) Führungskonzept orientiert am Kundennutzen, Qualitätsverantwortung in allen Organisationsteilen

13 Arbeitspsychologische Perspektiven von Change Management Sind Kompetenzen der Arbeitnehmer vorhanden? Einführung neuer Technologien neue Produktionsmethoden Joint-Venture mit fremdem Unternehmen Ist Veränderungsbereitschaft vorhanden? werden Vor- oder Nachteile erwartet? Kommt es zu unzumutbaren Härten und Belastungen? betriebsbedingte Kündigungen Grenzen der partizipativen Gestaltung der Organisationsentwicklung

14 Akzeptanz nachhaltiger Umorganisation rechtzeitige Information geplanter Maßnahmen rechtzeitige Weiterbildung und Personalentwicklung Beratung der Betroffenen (Phasen der Resignation, Unsicherheit, Zweifel bewältigen) Vorbereitung auf Projektmanagement

15 3. Etappen von Change

16 Widerstand vier Grundsätze 1. Grundsatz: Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand 2. Grundsatz: Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! 3. Grundsatz: Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! 4. Grundsatz: Mit dem Widerstand nicht gegen ihn gehen!

17 Verlauf eines Veränderungsprozesses SCHOCK: großer Unterschied zwischen den eigenen und fremden hohen Erwartungen und eingetroffener Realität VERNEINUNG: falsches Sicherheitsgefühl, überhöhte Einschätzung der Verfahrens- und Verhaltenskompetenz EINSICHT in die Notwendigkeit von neuen Verfahrens- und Verhaltensweisen AKZEPTANZ der Realität, Loslassen alter Verfahrens- und Verhaltensweisen AUSPROBIEREN und Suchen neuer Verfahrens- und Verhaltensweisen. Erfolge Misserfolge; Ärger Frustration ERKENNTNIS warum, gewisse Verfahrens- und Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere zum Misserfolg INTEGRATION: Übernahme erfolgreicher Verfahrens- und Verhaltensweisen ins aktive Handlungsrepertoire

18 Desarrollo de un proceso de cambio hoch Cambios innovativos y desafiantes wahrgenommene persönliche Kompetenz zur Veränderungssteuerung (Beispielsverlauf) X 1. Schock 2. Negación X 3. Darse cuenta X 4. Aceptación 6. Reconocimiento 5. Experimentación X 7. Integración niedrig Beginn der Veränderung Zeit Paralelo al cambio: Información Comunicación Training Coaching Monitoring

19 Etappen von Change 1. konkrete, möglichst klare Veränderungsziele bestimmen! 2. eine Innovations- und Veränderungsstrategie entwickeln top down oder bottom up! 3. den Wandel der Organisation/des Unternehmens gestalten! (Impulse, feed back, change agent, jour fixe, Workshop, Weiterbildung, Multiplikatoren, Intranet, Infoblatt,... ) 4. den Innovationsprozess durchhalten und verstetigen! (Widerstände, Krisen, Durststrecken überwinden)

20 Change Management konkret Vertrauen schaffen und Energien wecken - klare Veränderungsziele entwickeln = - alle dort abholen, wo sie sind (Informationsstand ) - Problembewusstsein und Leidensdruck berücksichtigen - glaubwürdig und offen sein - Energie und Engagement für Problemanalyse und -lösung

21 Change Management Selbstverantwortung Eigeninitiative Selbststeuerung durch Handelnd Lernen Partnerschaftlich Lernen Situiert Lernen

22 Fehler beim Innovationsmanagement Kaltstart ( über Veränderungen sprechen) Alles Gute kommt von oben ( Partizipation) falsche Fragen, falsche Probleme ( richtige Diagnose) Scheinlösungen und Insellösungen ( alle Abteilungen betrachten) Verhaltensappelle ( reales Handeln) Abwiegeln ( Wahrheit, auch wenn es weh tut) Dramatisierung ( keine Angst schüren ) Glaubwürdigkeitslücke ( Vertrauen schaffen) formales Lernen ( hidden agenda, informales Lernen)

23 Wege der Unternehmensentwicklung Adressat der Maßnahme (Intervention) - der Einzelne - der Gruppe - das Unternehmen (oder Abteilungen) - Umwelt der Unternehmen Art der Intervention - weiche Faktoren (Wissen und Kompetenzen, Einstellungen und Verhalten) - harte Faktoren (Strukturen, Abläufe und Regelungen)

24 Der Einzelne als Adressat Fortbildung Sozialkompetenz - Training Coaching

25 Die Gruppe als Adressat Qualitätszirkel team - Entwicklung

26 Das Unternehmen als Adressat Organisationsentwicklung Mitarbeiter befragen Unternehmensleitbild stärken Führung verbessern: (Kommunikation, Entscheidung, Konfliktmanagement, Kompetenzmanagement, Budgetierung, Controlling,...)

27 4. Organisationales Lernen

28 Lernende Organisationen Wissens- und Kompetenzförderung von Individuen organisationales Lernen organisationales Wissen

29

30

31 Wissens- und Kompetenzmanagement Wissensspeicherung Wissenskommunikation Wissensgenerierung Wissenstransfer Innovation von Organisationen Organisationspraxis

32 Organisationales Lernen erweiterte Handlungsspielräume von Individuen und von Abteilungen Personalauswahl und - entwicklung formale und informale Weiterbildung vermehrte Interaktions- und Kommunikationschancen - innerhalb von Gruppen - zwischen Gruppen - zwischen Organisationen

33 Organisationales Lernen Latentes Wissen (Erfahrungswissen) Explizites, manifestes Wissen (reflektiertes, kommunizierbares Wissen) Bedeutung von Intranet Transparenz von Wissen/Kompetenzen der einzelnen Einheiten Überwinden von Misstrauenskultur = Weitergabe von Wissen

34 5. Organisationsdiagnose aber wie?

35 Instrumente der Organisationsdiagnose Einzelinterview Gruppeninterview Hearing Diagnose - Workshop Schriftliche Befragung Qualifikationen: (Gesprächsführung, Gruppendynamik, Interview Leitfaden, feed-back-verfahren,...)

36 6. Schlüsselfaktoren der Unternehmensentwicklung: Unternehmenskultur

37 Unternehmenskultur grundlegender Kontext (nur bedingt beeinflussbar) Produkte Dienstleistungen Alter und Geschichte des Unternehmens Eigentumsstruktur Geografische Lage Unternehmenskultur Kunden Produktionsmittel Personalstruktur Nationalität Größe des Unternehmens

38 Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick (1) Unternehmenskultur hat unmittelbare Auswirkungen auf Produktivität und Profitabilität. Unternehmenskultur ist definiert als die Menge der Gewohnheiten, in denen sich ein Unternehmen von seiner Umgebung (Branche, anderes Unternehmen) unterscheidet. Change Management ist schwierig! Die erforder-lichen Anstrengungen lohnen sich nur dann, wenn dem ein konkreter ökonomischer Nutzen gegenüber steht.

39 Veränderung der Unternehmenskultur im Überblick (2) Leitbilder, Führungsgrundsätze und andere moralische Appelle bewirken nichts - führen Sie Feedbackschleifen und Evaluationen ein! Keine Universallösung anstreben, sondern voll auf die Schwerpunkte konzentrieren, bei denen der größte Veränderungsbedarf ansteht! Wenn dies nicht geht, müssen die Veränderungen in mehrere Etappen aufgegliedert werden.

40 Schlüsselfaktoren der Unternehmenskultur kreative Unruhe Kommunikation Konfliktbewältigung Sinnvermittlung Kohäsion und Zusammengehörigkeit

41 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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