Change Management. Hilda Tellioğlu, 1. Vorlesung. Hilda Tellioğlu

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1 Change Management, 1. Vorlesung

2 Inhalt Was ist Change Management? Veränderungen Auslöser von Unternehmenswandel

3 Warum Change Management? Nichts ist so beständig wie der Wandel. (TL:CM2010, S.3) Nichts ist beständiger als Wandel. (CKAM:CM2009, S.5)

4 Was ist Change Management? Es geht bei Change Management darum, eine opumale Ausgestaltung des Weges vom Ausgangspunkt ( ) zum Ziel ( ) zu erreichen. (TL:CM2010, S.3)

5 Was ist Change Management? Change Management bedeutet, Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu iniuieren, zu realisieren, zu reflekueren und zu stabilisieren. (CKAM:CM2009, S.9)

6 Was ist Change Management? Unter Change Management ist somit ein Prozess der konunuierlichen Gestaltung von KommunikaUonsprozessen und flexiblen OrganisaUonsstrukturen zu verstehen, die das eigenverantwortliche Handeln durch die IdenUfikaUon jedes einzelnen Mitarbeiters mit den Zielen der OrganisaUon fördern. (CKAM:CM2009, S.21)

7 Was ist Change Management? Umgangssprachlich moderner Sammelbegriff für alles, was heutzutage an Veränderungen in OrganisaUonen prakuziert wird. (KDCL:CM2008)

8 Was ist Change Management? Das Management von Veränderung beziehungsweise den Wandel gestalten. (KD:CM2003, S.9)

9 Veränderungen

10 Veränderungen passieren in Technologien, IT, ProdukUonstechniken in neuen Strategien in neuen Unternehmen & OrganisaUonen in neuen Geschähsprozessen

11 Veränderungen: Ziel schneller am Markt sein, dazu kostengünsug & mit der vom Kunden geforderten Qualität allumfassender Wandel: radikal, schnell, häufig herkömmlicher Weg à neue Formen der Zusammenarbeit

12 Warum Change Management? Change Management als Steuerung des Wandels auf dem Weg von A nach B (TL:CM2010, S.4)

13 Veränderungen: Wie reagiert der Mensch darauf? aufgeschlossen allem Neuen gegenüber? lernfreudig? hoch flexibel?

14 Veränderungen: Wie reagiert der Mensch darauf? Menschen wollen in erster Linie bewahren je älter umso mehr Erfahrungen mögen keine Unklarheit mögen keine Unsicherheit mögen kein Chaos Mensch = Teil der SituaUon, Teil des Problems, das Problem selbst

15 Dimensionen der Veränderungen die in ihrer gegenseiugen Abhängigkeit voneinander ins Kalkül gezogen werden müssen (KD:CM2003, S.8) Allgemeine Rahmenbedingungen Hintergründe und Zusammenhänge Individuum

16 Gründe für Veränderungen (1) (KD:CM2003, S.10-15) InnovaUonssprünge in der InformaUk und TelekommunikaUon alles wird computerisiert gleichzeiug an vielen Orten präsent neue Wertschöpfungskeoen durch e- Commerce & Internet globale & funkuonsübergreifende Netzwerke virtuelle OrganisaUonen keine Abgrenzungen zw. Verkäufer/Käufer, zw. Produzent/Dienstleister/Kunde

17 Gründe für Veränderungen (2) (KD:CM2003, S.10-15) Verknappung der Ressource Zeit Schnelligkeit als strategischer Erfolgsfaktor mit richugen Produkten & Dienstleistungen mit der richugen Qualität & dem passenden Preis schnell am Markt sein besetzter Käufermarkt nach dem Prinzip der Verdrängung à kein Anbieter wird vermisst Weobewerb

18 Gründe für Veränderungen (3) (KD:CM2003, S.10-15) Interkulturelle Zusammenarbeit in einer globalen Ökonomie keine Grenzen von NaUonen oder Kulturen Herausforderungen: Sprache, unterschiedliche Denkmuster, Wahrnehmungsfilter, Erlebens- & Handlungsgewohnheiten

19 Gründe für Veränderungen (4) (KD:CM2003, S.10-15) Verknappung der Ressource Geld Uefere Kluh zwischen Arm und Reich Nord- Süd- und West- Ost- Gefälle trotz Globalisierung teure Sozial-, Gesundheits- & Bildungssysteme nicht bezahlbare BürokraUe hindert auch die Volkswirtschah an der freien Ensaltung

20 Gründe für Veränderungen (5) (KD:CM2003, S.10-15) DramaUsche Steigerung der Komplexität turbulente & widersprüchliche Zukunh trotz Vernetzung einzelne Entscheidungen notwendig, die andere OpUonen begrenzen Realisierung von OpUonen verbraucht die knappen Ressourcen keine Entscheidungen tretar à MehrdeuUgkeiten à kein Überblick à nicht handlungsfähig à immer weniger flexibel

21 Gründe für Veränderungen (6a) (KD:CM2003, S.10-15) UnternehmensorganisaUon von Ausrichtung nach FunkUon Trennung von FunkUonen, eindeuuger Zuständigkeit, strikter Ordnung & Kontrolle, FunkUonsbereichen als Machtzentren, der Teilung der Verantwortung keine innengeleitete OrganisaUonen keine starre Verfahren & eindeuuge Zuständigkeitsbereiche

22 Gründe für Veränderungen (6b) (KD:CM2003, S.10-15) UnternehmensorganisaUon zu Prozesskeoen und Netzwerken alle suchen schnell nach Lösungen, über die Grenzen von Bereichen, FunkUonen, Unternehmens hinweg in horizontalen Prozesskeoen denken, die sich am Markt und an Kundenbedürfnissen ausrichten lockere Spielregeln, Ad- hoc- Regelungen ungeteilte Verantwortung maßgeschneiderte Projekte, Allianzen mit loser Kopplung, virtuelle OrganisaUonen

23 Gründe für Veränderungen (7) (KD:CM2003, S.10-15) Selbst gesteuerte interdisziplinäre Netzwerke ermuugte MitarbeiterInnen, die Probleme eigenhändig aufgreifen und lösen gelebtes Unternehmertum im Unternehmen interdisziplinäre Kontakte knüpfen informelle Beziehungen à schnellere, unbürokrausche Lösung der auhauchenden Probleme

24 Gründe für Veränderungen (8) (KD:CM2003, S.10-15) Die lernende OrganisaUon Feedback der Umwelt (Kunden, Markt, Konkurrenz, shareholder, stakeholder) möglich, auf Überraschungen zu reagieren bereit, anderen Überraschungen zu bereiten è

25 Gründe für Veränderungen (9) (KD:CM2003, S.10-15) Rollenwandel des Managers: Von WürdenträgerIn zu SpieltrainerIn als Coach, als Trainer MitarbeiterInnen erfolgreich machen Entscheidungen an der Basis treffen richuge MitarbeiterInnen am richugen Ort zum richugen Zeitpunkt einsetzen

26 Gründe für Veränderungen (10) (KD:CM2003, S.10-15) Rollenwandel des/der Mitarbeiters/in: Von Untergebenen zu UnternehmerIn im Unternehmen mündig, verantwortungsvoll Selbssührung, Selbststeuerung, Selbstverantwortung geändertes Regelwerk angepasste Arbeitszeiten, Beurteilungs- systeme, Bezahlungs- und Anreizsysteme

27 Gründe für Veränderungen (11) (KD:CM2003, S.10-15) Führen durch Ziele konsequente Zielvereinbarungen konsequente & durchgehende Führung im Rahmen vereinbarter Ziele mit entsprechenden Rahmenbedingungen

28 Gründe für Veränderungen (12) (KD:CM2003, S.10-15) Schlüsselfaktor Sozialkompetenz Menschen sind keine Maschinen Menschen haben Gefühle & Erwartungen Menschen sind persönlich anfällig für Enoäuschungen & Kränkungen Sozialkompetenz, Menschen in ihrem Inneren zu verstehen und im Umgang mit ihnen diese inneren Zustände zu berücksichugen

29 Auslöser von Unternehmenswandel

30 Ansatzpunkte für Veränderungen (TL:CM2010, S.6-7)

31 Externe Auslöser von Unternehmenswandel (TL:CM2010, S.11-21)

32 Externe Auslöser von Unternehmenswandel (TL:CM2010, S.11-21)

33 Externe Auslöser von Unternehmenswandel (TL:CM2010, S.11-21) ReakUonen auf Umfeldwandel à proakuves Handeln markt- immanente Entwicklungen ImitaUon Verdrängung Erschöpfung Ausschlachtung

34 Interne Auslöser von Unternehmenswandel (TL:CM2010, S.11-21) Das Burn- out- Syndrom beim Unternehmen 70% der Unternehmenskrisen entstehen aus dem Erfolg heraus exzessives Wachstum unkontrollierter Wandel zu mächuge Unternehmensführung überzogene Erfolgskultur

35 Interne Auslöser von Unternehmenswandel (TL:CM2010, S.11-21) Lebenszyklusmodelle (von Lievegoed bzw. Greiner) Pionierphase Krise aufgrund des Unternehmenswachstums Differenzierungsphase Krise aufgrund der entstandenen BürokraUe IntegraUonsphase

36 Lebenszyklusmodelle (TL:CM2010, S.11-21) Pionierphase Unternehmensgründer dominierend (Art Familienoberhaupt) kaum Strukturen, ImprovisaUon und direkte KommunikaUon kreauve Chaos herrscht vor engere persönliche Beziehung zu MitarbeiterInnen und Kunden Kundenwünsche direkt und unbürokrausch berücksichugt

37 Lebenszyklusmodelle (TL:CM2010, S.11-21) Krise aufgrund des Unternehmenswachstums nach der Pionierphase persönlicher Kontakt zu allen Kunden nicht mehr möglich einige MitarbeiterInnen möchten Führungsverantwortung steigende Mitarbeiterzahl erfordert Führungskrähe benöugte Technik bzw. Knowhow übersteigt Kompetenzprofil des Unternehmens

38

39 Lebenszyklusmodelle (TL:CM2010, S.11-21) Differenzierungsphase OrganisaUonsproblem durch DelegaUon von Aufgaben und Verantwortlichkeiten à bilden sich spezialisierte Abteilungen mit eigenen Führungskrähen heraus höheres Maß an Standardisierung wird notwendig Einsatz von effizienteren Technologien wird möglich

40 Lebenszyklusmodelle (TL:CM2010, S.11-21) Krise aufgrund der entstandenen BürokraUe KommunikaUonsbarrieren zwischen den Abteilungen nicht mehr ausreichende KoordinaUon und damit Ineffizienz Kunden- und MarktorienUerung leidet darunter à Kunden wenden sich ab

41 Lebenszyklusmodelle (TL:CM2010, S.11-21) Spannungsphase Konflikte zwischen Abteilungen und Individuen

42 Lebenszyklusmodelle (TL:CM2010, S.11-21) IntegraUonsphase Beziehungspflege nach innen und außen kollegialere Führung des Unternehmens nach innen (z.b. auch Personalentwicklungs- maßnahmen) kooperauve Netzwerkbildung mit Zulieferern und AbnehmerInnen (z.b. Produktweiterentwicklungen nach Kundenwünsche)

43 Lebenszyklusmodelle (TL:CM2010, S.11-21)

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