PERF RMANCE. Technologische Evolution. Cloud Computing Innovationsstrategien Fördermittel auf dem Prüfstand

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1 PERF RMANCE Deutschland, Österreich, Schweiz Volume 3 Ausgabe Technologische Evolution Cloud Computing Innovationsstrategien Fördermittel auf dem Prüfstand

2 Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der andere packt sie an und handelt. Dante Alighieri, Dichter und Philosoph 2 Performance Ausgabe

3 Vorwort Die Schuldenkrise und die drohende Instabilität des Euro-Raums verunsichern weiterhin die Märkte. Allerdings können wir die Entwicklungen auch als Chance begreifen, einen soliden Ordnungs - rahmen zu schaffen, um koordinierte Impulse für Wachstum und Innovation zu setzen: Während des hochrangig besetzten Growing Beyond Government & Innovation Summit von Ernst & Young tauschten sich Vertreter aus Politik und Wirtschaft aus, mit welchen Mitteln die Innovationskraft in Europa langfristig gestärkt werden kann. Begleitend dazu finden Sie Hintergründe und Interviews zu aktuellen Herausforderungen für Unternehmen ab Seite 6. Die Ausgestaltung von staatlichen Förderprogrammen hängt dabei Markt entwicklungen oftmals hinterher. Ernst & Young befragte mittelständische Unternehmen wie Fördermittel wahr - ge nommen und genutzt werden. Die Erkenntnisse dazu lesen Sie ab Seite 30. Wie schwierig die Ausgestaltung politischer Rahmenbedingungen und Umsetzung der in der Praxis ist, zeigt das Beispiel der Energiewende ab Seite 38. Die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnell sich Märkte verändern können getrieben durch makroökonomische Trends, aber auch technologische Innovationen. Wir stellen ab Seite 14 Erkenntnisse zur Analyse von Technologietrends vor. Neue technologiebasierte Lösungen wie das Cloud Computing stellen Unternehmen vor Herausforderungen rund um das Thema Daten schutz. Lesen Sie ab Seite 22 über den Umgang mit den neuen Anforderungen. Ein Forscherteam der Zeppelin-Universität illustriert außerdem durch zwei Fall studien wie aus der Unternehmensstrategie die richtigen wettbewerbsentscheidenden Innovations aktivitäten abgeleitet werden können. Ein weiterer Praxisbericht zeigt, dass eine flexible Finanzorga ni sation auch in Zeiten von Kostendruck wieder Bewegungsfreiräume schaffen kann. Eine anregende Lektüre wünscht Markus Heinen Performance Ausgabe

4 Vorwort 3 Inhaltsverzeichnis 4 6 Im Gespräch Impulse für Europa: Mit Innovationen aus der Krise? 12 Technologische Evolution Wie Sie rechtzeitig auf die richtigen Technologien setzen Interview Gunda Röstel im Interview zu den Herausforderungen der Energiewende Wie viel Strategie gehört ins Innovationsmanagement? Ableitung von Innovationsaktivitäten aus der Unternehmensstrategie 4 Performance Ausgabe

5 / Inhaltsverzeichnis / 22 Cloud Computing Datenschutzrechtliche Herausforderungen 30 Auf dem Prüfstand Öffentliche Fördermittel Thinktank 78 Ansprechpartner Coolfarming Der verblüffende Einfluss sozialer Netzwerke 64 Kostendruck in der Pharmabranche Eine flexible und skalierbare Finanzorganisation schafft Bewegungsfreiheit Performance Ausgabe

6 Der Growing Beyond Government & Innovation Summit von Ernst & Young brachte Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Politik zusammen, um Perspektiven für eine langfristige Verbesserung der Innovationskraft europäischer Unternehmen und Forschungseinrichtungen zu diskutieren. Eine wichtige Herausforderung ist die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, um die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Zwei Unternehmens vertreter erklären außerdem im Gespräch mit Performance, welchen Einfluss die aktuellen Entwicklungen auf die Ausrichtung ihres Unternehmens haben.

7 / Im Gespräch / Impulse für Europa Mit Innovationen aus der Krise? Schulden- und Finanzkrise oder auch schwankende Rohstoffpreise haben in den letzten Jahren die Unsicherheit an den Märkten erhöht. Außerdem sind die Marktentwicklungen insgesamt dyna mischer geworden. Neue Wettbewerber, zunehmend aus den auf strebenden Schwellenländern, aber auch neue Geschäftsmodelle und technologische Durchbruchsinnovationen haben in den ver gan genen Jahren ganze Märkte innerhalb kurzer Zeit verändert. Ein Unternehmen, das gestern noch für seine Produkte und Innovationen gefeiert wurde, kann heute schon abgeschlagen hinter seinen Wettbewerbern liegen. Oft sind die Ursachen für den Verlust an Wettbewerbsfähigkeit mit einem mangelnden Verständnis für und einem fehlenden Management von Innovationen verbunden. Deshalb kamen im Mai 2012 hochrangige Entscheidungsträger aus Wirtschaft und Politik im Rahmen des Growing Beyond Government & Innovation Summit von Ernst & Young zusammen, um Perspektiven für eine Verbesserung der Innovationskraft europäischer Unternehmen und Forschungseinrichtungen zu diskutieren. Insgesamt bewerteten die Teilnehmer die Lage in Europa als ernst und mit hoher Unsicherheit behaftet. Allerdings werden auch Perspektiven für Innovations- und damit Wachstumsimpulse gesehen. Die Schuldenkrise und die drohende Instabilität des Euroraums sorgen für Unsicherheit. Gleichwohl wird auch anerkannt, dass die Krise eine Chance bietet, einen soliden Ordnungsrahmen für langfristige Stabilität in der Eurozone zu schaffen. Auch andere wichtige Bedingungen für die Zukunftsfähigkeit Europas im weltweiten Wettbewerb sind erfüllt: vor allem die gut ausgebildete Bevölkerung und die Innovationsstärke vieler europäischer Unternehmen und Forschungsinstitutionen. Angesichts der dynamischen Marktentwicklungen, kurzer Produktlebenszyklen und einer Reihe von insbesondere technologisch getriebenen Durchbruchsinnovationen wird das Ökosystem, in dem sich Unternehmen bewegen, jedoch komplexer. Das Zusammenspiel zwischen Staat, Unternehmen und Forschungsinstitutionen wird wichtiger. Die Förderung von Bildung und der Infrastruktur für Forschung und Entwicklung sind essenziell für eine wirksame staatliche Förderpolitik. Doch man ist sich einig: bei der Kommerzialisierung hinkt man in Europa noch hinterher. Fehlende Risikofreude und Flexibilität zur Umsetzung wurden als mögliche Ursache ein gestuft. Einige Unternehmer beklagten außerdem einen Mangel an Vorbildern, an Unternehmergeist und kreativen Ideen in Europa. Dies könne anhand der dynamischen Entwicklungen der letzten Jahre zu einer größer werdenden Innovationslücke im Vergleich zu anderen Regionen der Welt führen. 1 Erfolgsfaktor Geschäftsmodellinnovation Eine weitere Beobachtung bestimmt außerdem die aktuellen Diskussionen: In den letzten Jahren wurden ganze Märkte von Unternehmen aufgerollt, die bislang nicht im Blickfeld der vorhandenen Marktteilnehmer waren entweder weil sie als völlig neue Spieler in Erscheinung traten oder als bislang Branchenfremde mit innova tiven Produkten oder Produktkombinationen 1 Weitere Informationen unter Performance Ausgabe

8 einen neuen Markt bearbeiteten. Das bekannteste Beispiel ist das iphone von Apple: In einem bis dahin scheinbar gesättigten Mobiltelefonmarkt wurde eine neue Nachfrage nach Smartphones geschaffen und mit dem App-Store ein völlig neues Ökosystem für App-Programmierer und -Anbieter entwickelt. Einstige Marktführer im Bereich der Mobiltelefone wie Nokia und RIM wurden innerhalb weniger Jahre ins Abseits gedrängt. Dieses Beispiel zeigt, dass Disruptionen oder Brüche innerhalb kurzer Zeit Kernkompetenzen einzelner Unternehmen infrage stellen, Wertschöpfungsketten zerlegen und völlig neue Ökosysteme aus Marktspielern schaffen können. Durch die Initiative eines Unternehmens oder eine marktverändernde, disruptive Innovation können eine Reihe von neuen, kleinen Unternehmen entstehen oder wachsen, die im Ökosystem des großen Unternehmens mitschwimmen. 2 Wie können jedoch europäische Unternehmen dazu befähigt werden, ebensolche Ökosysteme zu schaffen oder sie für ihre Zwecke gewinnbringend zu nutzen? Welche Fähigkeiten müssen Unternehmen mitbringen, die unter diesen dynamischen Bedingungen am Markt bestehen wollen? Beweglichkeit und die Fähigkeit, plötzliche Brüche, die das Markt umfeld radikal verändern, zu verarbeiten, gehören offensichtlich dazu. Es ist wohl unmöglich, diese stets und exakt vorherzusehen. Aber ein Unternehmen muss erstens schnell und beweglich genug sein, um die neue Situation zu erkennen, und zweitens muss es daraus die richtigen Schlussfolgerungen ziehen und Maßnahmen ableiten. Die Analyse von möglichen Zukunftsszenarien und die Ableitung und Entwicklung möglicher neuer Geschäftsmodelle können ein Element sein, um Brüche im Markt frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren. Im Gespräch geben uns Unternehmensvertreter Auskunft, wie sie auf die aktuellen Herausforderungen reagieren. Fortsetzung Seite 10 Fortsetzung Fließtext auf S. 10 Der Handlungsbedarf ist offensichtlich damit ist Schnelligkeit gefragt und vor allem Menschen, die vielseitig denken. Lutz Melhorn im Gespräch mit Performance 2 Vgl. beispielsweise Christensen, Clayton M.; The Innovator s Dilemma, When new technologies cause great firms to fail, Harvard Business School Press, Wir erleben eine Zeit, in der ganze Märkte innerhalb kurzer Zeit durch neuartige Geschäftsmodelle verändert werden. Das geschickte Kombinieren von Produkt und Dienstleistung und branchenübergreifende Kooperationen werden immer wichtiger. Welche Rolle spielt mittlerweile die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für Konsumgüterunternehmen wie Henkel? Mehlhorn: Die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle in angemessener Form neben der Weiterentwicklung und Innovation in unseren Produktkategorien ist für uns zu einem festen Bestandteil der Arbeit im Global Marketing des Waschmittelbeschäftes geworden. Dies geschieht nicht aus Selbstzweck. Ein marktgetriebenes Unternehmen muss stets auf neue Konsumententrends und Zukunftsszenarien eingehen und neben Produkten auch immer mehr mit ganzheitlichen Problemlösungen seine Marktchancen beim Verbraucher ausschöpfen. Immer mehr bedingt dies auch die Einbeziehung neuer Geschäftsmodelle in eine ganzheitliche Marketingstrategie. Dabei geht es weitgehend darum, unsere starken Marken und Produkte mit Dienstleistungen zu neuen Konzepten zu verbinden, wie wir es z. B. beim Persil-Service für die Mitarbeiter größerer Unternehmen, Institutionen und Facilities tun. Das Konzept hat sehr schnell eine überaus hohe Marktakzeptanz erreicht und trägt neben dem zeitsparenden, innovativen Angebot an sich zu einem sehr modernen Auftritt der Marke Persil bei. Es gibt verschiedene Anzeichen dafür, dass auch andere Markenartikelunternehmen über Serviceangebote für Verbraucher nachdenken, ich glaube aber, dass Henkel aus dem hohen Innovationsanspruch heraus, gewissermaßen eine Vorreiterrolle einnimmt.... könnte man sagen, dass sich damit auch die Art und Weise wie man an das Thema Innovation herangeht verändert hat? Hat es bei Henkel eine Wandlung des Innovationsbegriffs gegeben? 8 Performance Ausgabe

9 / Im Gespräch / Im Gespräch Im Gespräch mit Lutz Mehlhorn Vice President New Business, International Marketing Unit des Wasch- und Reinigungsmittelgeschäftes der Henkel KGaA Mehlhorn: Ich würde weniger sagen, dass es bei Henkel eine Wandlung des Innovationsbegriffes gibt, es geht einfach darum, konsequent am Verbraucher orientierte Innovationen zu generieren. Wenn diese neue Geschäftsmodelle erfordern, ist das eine Konsequenz, der wir als marktnahes Unternehmen zu entsprechen haben. Es ergeben sich dann allerdings neue Anforderungen an den Innovationsprozess: Pilotinstallationen werden erforderlich und es kommen neue Anforderungen auf die Teams zu, die für das klassische Produktgeschäft weniger typisch sind. Wer sich mit neuen Geschäftsmodellen wie z. B. Persil Service, dem Laundrette Konzept Wash&Coffee etc. auseinandersetzt, muss unternehmerische Leidenschaft mitbringen ebenso wie das Knowhow, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Strategie, konzeptionelles Denken und operative Umsetzung liegen im new business relativ nah beieinander; man muss mit Rückschlägen umgehen können bis neue Konzepte nachhaltig erfolgreich etabliert sind. Nicht alles gelingt bei neuen Geschäftsmodellen gleich beim ersten Wurf. Inwiefern verändert sich damit auch Ihr Ökosystem von Partnern? Mehlhorn: Das Netzwerk an Kooperationen, Partnerschaften und Allianzen aufzubauen, ist ein essenzieller Punkt, wenn man sich mit neuen Geschäftsmodellen auseinandersetzt, da es oftmals darum geht, die eigene Stärke und Expertise im Unternehmen... so z. B unsere Marken und unser Marketing-Knowhow mit der besonderen Expertise von Partnern zusammenzubringen um gemeinsam neue Konzepte zu generieren, die schnell erfolgreich sind und Lernkurven zeitlich begrenzen. Potenzielle Partner für innovative Marktkonzepte zu erkennen bzw. stets danach Ausschau zu halten, Kooperationskonstellationen neuen Geschäftsmodellen folgend zu entwickeln und schließlich Win-Win-Kombinationen für die Beteiligten Partner zu schaffen, ist eine Kernherausforderung für meine Mitarbeiter tagtäglich. Sie haben am Ernst & Young Growing Beyond Government & Innovation Summit teilgenommen. Wie war Ihr Eindruck: werden die Entwicklungen auf europäischer Ebene ausreichend reflektiert, um gerade in einer krisengeschüttelten Zeit Voraussetzungen für Innovation und Wachstum zu schaffen? Mehlhorn: Mein Eindruck war, dass hier eine gute Transparenz geschaffen wurde, um Europa im Vergleich mit anderen Regionen darzustellen. Der Handlungsbedarf ist offensichtlich, damit ist Schnelligkeit gefragt und vor allem Menschen, die vielseitig denken, indem Sie z. B. Innovation nicht einseitig mit Technologieentwicklung gleichsetzen, sondern auch die andere Seite der Innovationsmedaille erkennen. So glaube ich persönlich sehr an den Servicesektor als Innovationstreiber, wie von mir in der Paneldiskussion vertreten. Dieser Bereich hat aus meiner Sicht viel brachliegendes Innovationspotenzial vor allem mit realistischen Beschäftigungseffekten. Ansonsten denke ich, sind schon deutliche Akzente gesetzt, wie z. B. die Förderung der Innovationskultur in den Unternehmen, Start-up- und Venture-Capital-Förderung etc. Das wichtigste wird sein, dass die politische Ebene sich nicht zu losgelöst von der Entwicklung auf der Unternehmensebene mit Programmen beschäftigt und der Bezug zur praktischen Handhabung bestmöglich ausgestaltet ist. Welche Themen sollten stärker in den Vordergrund rücken und wie könnte der Austausch und die Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und staatlichen Akteuren dazu verbessert werden? Mehlhorn: Für Europa ist Geschwindigkeit angesagt. Das wurde in Brüssel deutlich. Wie vorher bereits hervorgehoben, geht es aus meiner Sicht z. B. um Kooperationen und Netzwerke als Katalysatoren der Entwicklung. Es geht um das Zusammenbringen von Menschen, die unternehmerisch getrieben neue Geschäftsmodelle und -architekturen insb. durch Kooperation vorantreiben wollen egal ob als Gründer, mittelständischer Unternehmer, als Mitarbeiter in Großunternehmen oder als wissenschaftlicher Mitarbeiter in Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Open-Innovation-Plattformen ist für mich das Stichwort. Von der Thematik her glaube ich sehr an die Entwicklung innovativer Produkt- und Dienstleistungslösungen wie wir sie z. B. bei Henkel unter Nutzung unserer Marken entwickeln. Der Dienstleistungsbereich hat aus meiner Sicht signifikanten Nachholbedarf um Innovationsentwicklung zu forcieren und Prozesse zu professionalisieren. Das stelle ich in der praktischen Zusammenarbeit mit Dienstleistungsunternehmen und auf Basis meiner langjährigen Markenartikelerfahrung tagtäglich fest. Ich glaube in dem obigen Zusammenhang an die Etablierung von Open-Innovation-Netzwerken. Deshalb arbeiten wir z. B. in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und Hochschulen an einem Campuskonzept für Dienstleistungsinnovationen. Auch Strategien und Konzepte zu Social Entrepeneurship für entwickelte Länder ebenso wie Entwicklungsländer ist ein noch junges Betätigungsfeld mit viel Innovationspotenzial, das gleichzeitig in zukunftsgerichtete Nachhaltigkeitsstrategien, wie Henkel sie hat, einzahlt. Insgesamt ist auf der innovationsstrategischen Ebene viel Aufgeschlossenheit für neue Herangehensweisen angesagt ein Neues Denken. Inwieweit dem Kriterium Geschwindigkeit entsprochen werden kann, wird in entscheidendem Maße auch davon abhängen, wie sich die EU-Ebene, Unternehmen und andere Akteure vernetzen, damit auch die Bedarfe der Praxis in die entsprechenden Zirkel zur Strategie- und Programmdeterminierung adäquat einfließen. Performance Ausgabe

10 Um als Organisation beweglich und flexibel zu werden, müssen organisatorische Voraussetzungen geschaffen oder auch Mitarbeiterprofile erarbeitet werden. Auch die Bedeutung geis tigen Eigentums (Intellectual Property bzw. IP) im jeweiligen Unternehmen muss immer wieder überdacht werden. Gezieltes IP-Management ist gerade in Kom bination mit der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle strategisch entscheidend. Patentklagen können ein Unternehmen schnell an den Rand der Existenzfähigkeit bringen. Oft liegt geistiges Eigentum im Portfolio brach, obwohl es sich möglicherweise im Rahmen neuer Geschäftsmodelle oder außerhalb der Unternehmensgrenzen verwerten lassen könnte. Auf die Umbrüche im Markt und die sich daraus ergebenden Fragen für die Ausrichtung eines Unternehmens muss die Strategie die richtigen Antworten geben. Sie bestimmt die Richtung, in die sich ein Unternehmen bewegt, und gibt zum Beispiel vor, wie viel organisatorischer Freiraum für die Erprobung neuer Geschäftsmodelle eröffnet wird. Auch die Entscheidung für offene oder geschlossene Innovationsprozesse in einzelnen Unternehmensbereichen muss aus der Strategie abgeleitet werden. 3 Erfolgreiche Innovation ist damit meist das Ergebnis der richtigen strategischen Vorgaben. Ein effizienter Entwicklungsprozess wird also erst mit der richtigen Strategie möglich. Das Innovationsmanagement muss daher im Rahmen einer strategischen Neuausrichtung d. h. abseits der Standardprozesse überprüft werden, um den schnellen Entwicklungen am Markt entsprechen zu können. Als Zulieferer von Klebstoffen für Smartcards oder industrielle Displays sieht sich DELO als Enabler von Innovationen (s. Interview auf S. 11). Förderinstrumentarien auf dem Prüfstand Dieser umfassenden Sichtweise wird das staatliche Förderungsinstrumentarium bislang jedoch meist noch jedoch meist noch nicht gerecht, da es hauptsächlich auf Forschung und Entwicklung ausgerichtet ist. Die Fähigkeit der Unternehmen, auf Marktentwicklun - gen und Nachfrageverschiebungen zu reagieren, ist in der Regel nicht Bestandteil des Förderkatalogs. Staatliche Innovationsförderung zielte bislang stark auf Branchencluster, unterschätzt dabei aber die Bedeutung von branchenübergreifenden Ökosystemen, die sich insbesondere um größere Unternehmen herum bilden und mit einer statischen Analyse nur schwer erfasst werden können. Auch die Bedeutung größerer Unternehmen für diese Entwicklungen wird bislang vernachlässigt. Im Vordergrund steht eher die Förderung kleiner und mittlerer Unternehmen, da diese einen Großteil der Arbeitsplätze auf sich vereinen. Hinzu kommt, dass das Förderinstrumentarium stark fragmentiert ist. In der EU-Kommission zum Beispiel waren wegen des übergreifenden Charakters lange Zeit gleich mehrere Direktionen der EU-Kommission für das Thema Innovation zustän - dig. Ähnlich sieht es in Deutschland aus: Auf Bundesebene teilen sich verschiedene Ressorts die Zuständigkeit für Innovationsthemen, ganz zu schweigen von den Bundesländern, die ebenfalls ein breites Förder instrumentarium anbieten. Es überrascht nicht, dass zumindest auf EU-Ebene zunehmend Überlegungen dazu angestellt werden, die bisherige Industriepolitik zu überdenken. Um den neuen Anforderungen der Märkte gerecht zu werden, wird der Ruf nach neuen Plattformlösungen und Mittlermodellen laut. Forschungsförderung muss regelmäßig geprüft und an den richtigen Stellen neu ausgerichtet werden. Der Finanzplan für die nächste EU-Förderperiode 2014 bis 2020 sieht mit einem Volumen von rund einer Billion Euro verstärkt Maßnahmen für mehr Wachstum und Innovation in den EU-Staaten vor. Zur Sicherung einer guten Förderpolitik ist jedoch ein kontinuierlicher Austauschprozess zwischen Wirtschaft und Staat notwendig, um die Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationsprozessen und damit Wachstum und der Schaffung von Arbeitsplätzen zu erhöhen. Industrieverbände haben mehrere Empfehlungen zur Förderung von Innovation und Wachstum ausgesprochen, die aus Sicht der Unternehmer einen nachhaltigen Effekt haben könnten. Auch der Austausch zwischen Unternehmern und politischen Entscheidungsträgern über regelmäßige Veranstaltungen wie etwa der Growing Beyond Government & Innovation Summit von Ernst & Young können einen Beitrag dazu leisten. Weitere Informationen zum Thema Holistisches Innovationsmanagement, Geschäftsmodellinnovation: Ansprechpartner: Markus Heinen Partner, Ernst & Young Eschborn Foto: Delo Die Gespräche führte Valerie Daldrup, Ernst & Young Eschborn 3 Vgl. dazu Enkel, E., Bader, K.: Wie viel Innovation gehört ins Innovationsmanagement; Performance ; lesen Sie den Artikel ab S Performance Ausgabe

11 / Im Gespräch / Im Gespräch... mit Sabine Herold Geschäftsführende Gesellschafterin, DELO Industrie Klebstoffe Delo verfolgt eine Nischenstrategie und ist damit sehr erfolgreich: Sie sind zum Einen selbst innovativ als Hersteller von Industrieklebstoffen, aber verhelfen damit aber auch einer Reihe von Technologiekonzernen zur erfolgreichen Realisierung ihrer Innovationen wie Display-Technologien und Smartphones. Wie bewerten Sie Ihren Anteil an der Entwicklung dieser Innovationen? Herold: Als mittelständisches Unternehmen setzen wir auf die Strategie des schnellen Folgers. Neue Technologien und Innovationen kommen in erster Linie von unseren Kunden. Wir verstehen uns dabei jedoch als Enabler : Mit unseren speziellen maßgeschneiderten Klebstoffen machen wir es möglich, dass technologische Innovationen überhaupt erst funktionieren oder maßgeblich verbessert werden. Ein schönes Beispiel sind unsere neuen Klebstoffe für industrielle Displays: Die optisch transparenten Klebstoffe ermöglichen eine deutlich bessere Lesbarkeit bei Sonneneinstrahlung, zugleich konnten wir den Produktionsprozess bei unseren Kunden entscheidend beschleunigen. Insofern liefern wir mit unserem Klebstoff vielleicht nur ein kleines Puzzlestückdieses ist aber oft das Entscheidende. In den letzten Jahren haben die Branchen und Unternehmen, die Sie beliefern, eine ganz neue Dynamik auf ihren angestammten Märkten erlebt. Nicht nur makroökonomische Entwicklungen, auch neue Technologien eingebettet in neue Geschäftsmodelle können Märkte schlagartig verändern. Wie wirken sich diese Entwicklungen auf Ihr Unternehmen und die Zusammenarbeit mit Ihren Kunden aus? Herold: Die letzten Jahre waren von rasanten Veränderungen geprägt. Neue Technologien kommen mittlerweile viel schneller auf den Markt, zugleich werden die Produktlebenszyklen immer kürzer. Letztendlich heißt das für uns, dass wir immer schneller auf Anforderungen unserer Kunden reagieren müssen. Gerade in Märkten wie Mobiltelefone, Display oder erneuerbare Technologien ändern sich die Kundenprodukte oft innerhalb weniger Monate. Wir reagieren darauf mit maßgeschneiderten Produktanpassungen und Klebstoffmodifikationen. Das wiederum erfordert eine sehr enge und intensive Zusammenarbeit zwischen DELO und den Kunden. Frau Herold, Sie sind sowohl im Präsidium des Verbands der Chemischen Industrie (VCI) sowie des Bundesverbandes der Deutschen Industrie (BDI) vertreten. Wie ist Ihre Einschätzung: werden diese Entwicklungen ausreichend in der Politik reflektiert? Wie müsste der Austausch zwischen Politik, Wirtschaft und Wissenschaft verbessert werden, um diesen neuen Entwicklungen gerecht zu werden? Herold: Aufgrund meines Engagements in Politik und Verbänden habe ich den Vorteil, den viele Mittelständler nicht haben: Ich stehe öfter einmal in engem Kontakt mit Bundespolitikern und kann mir zuweilen auch Gehör verschaffen. In den Präsidien von BDI und VCI habe ich Gelegenheit viele Belange auch einmal aus dem Blickwinkel von Konzernchefs deutscher Dax- Unternehmen zu hören. Mein Hauptanliegen ist es, mich in diesen Gremien für die Belange des Mittelstands stark zu machen. Hier ist aber meiner Meinung nach noch viel zu tun: Auch wir Mittelständler leiden massiv unter Fachkräftemangel- benötigen aber dringend kompetente Mitarbeiter leider ist auch DELO noch nicht ganz so bekannt wie z.b. BMW. Mein Wunsch an die Politik ist der einer Marke German Mittelstand. Erfolgreiche deutsche Unternehmen könnten beispielsweise zertifiziert werden und so in Europa bekannter gemacht werden. Darüber hinaus träume ich von einem Europa ohne Hürden seien es sprachliche oder bürokratische. Das würde für uns vieles vereinfachen, um z.b. auch Arbeitskräfte aus dem mit hoher Jugendarbeitslosigkeit geplagten Spanien rekrutieren. Diese beim Mittelstand ausgebildeten jungen Leute könnten dann das Know-how zurück in ihre Heimat bringen und im eigenen Land für Wachstum sorgen. Generell gilt: Der Mittelstand darf sich vor allem nicht verstecken und muss mehr auf seine Innovationskraft und kompetenten Mitarbeiter bauen! Performance Ausgabe

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13 Technologische Evolution Wie Sie rechtzeitig auf die richtigen Technologien setzen Die verbreitete Vorstellung, dass die Muster technologischer Entwicklung einfache, aufeinanderfolgende s-förmige Kurven seien, entspricht in vielen Fällen nicht der Realität. Die Muster der Entwicklung sind vielmehr komplex, finden in verschiedenen Dimen sionen statt und sind nur zum Teil vorhersehbar. Diese Studie zeigt, warum Unter nehmen eher in ein Technologieportfolio investieren oder ein solches zumindest über einen längeren Zeitraum beobachten sollten. Foto: Thinkstock

14 Viele der Produkte, die neu auf den Markt kommen, bauen auf neue Technologien. Für Unternehmen ist es aber oft schwer zu entscheiden, welche Technologie in Zukunft für diese Produkte am besten einsetzbar ist und sich am Markt durchsetzen wird. Dennoch kann der Erfolg des Produkts von der Wahl der richtigen Technologie abhängen. Die vom technologischen Fortschritt bestimmten Märkte sind daher einem harten Wettbewerb ausgesetzt. Der Wettbewerb ist im Bereich Automobilindustrie besonders ausgeprägt. Unternehmen in der ganzen Welt wetteifern darum, einen neuen, umweltfreundlicheren Motor als den herkömmlichen Verbrennungsmotor zu entwickeln. So hat beispielsweise in den USA General Motors (GM) mehr als eine Milliarde US-Dollar in die Entwicklung eines Elektroautos investiert, das mit einer Wasserstoff-Brennstoffzelle angetrieben wird. Doch sprach man über Jahre bis zur Serienreife der Entwicklung. Demgegenüber hatte Tesla Motors ungefähr 105 Mio. US-Dollar in die Entwicklung eines neuen Elektromotors investiert. Dieser Elektromotor verwendet ein System von 6831 Lithium-Ionen-Batterien. Für die Aufladung des Autos genügt daher eine gewöhnliche Steckdose. Diese Lösung war viel einfacher als die, die ursprünglich von GM entwickelt wurde und für die eine kostspielige Speicherung und der Transport von Korrosion auslösendem Wasserstoff nötig war. Ein neues Auto von Tesla wurde bereits Anfang 2008 auf den Markt gebracht. Wie schon so häufig überflügelte auch in diesem Fall ein Außenseiter Tesla Motors mit der Entwicklung einer völlig neuartigen Technologie für ein aktuelles Produkt den herrschenden Branchenriesen. Der Ausgang ist noch offen, da mittlerweile weltweit Allianzen von Automobilherstellern mit verschiedenen Partnern an der Entwicklung von Elektroautos arbeiten. 1 Zum jetzigen Zeitpunkt jedoch scheint die Lithium-Ionen-Batterie der Wasserstoffzelle voraus zu sein, da sie effizienter, billiger, sicherer, weiter verbreitet und einfacher aufzuladen ist. Nach Teslas Erfolg gab GM tatsächlich für sein neues Elektroauto die Wasserstoffzelle zugunsten der Lithium- Ionen-Zelle auf. Die Kernfrage: Welche Technologie ist die beste? Dieses Beispiel wirft zwei Fragen auf. Erstens: Welche Technologie für Automotoren ist die beste: Wasserstoff, Lithium-Ionen, Methanol, Ethanol oder eine der anderen Möglichkeiten auf dem Markt? Und zweitens: Wie können Unternehmen ihre Entscheidung rechtzeitig für sich treffen? Dies ist wahrscheinlich die größte Herausforderung für Unternehmen in einem vom technologischen Wandel bestimmten Markt. Neue Technologien können Märkte verbinden (z. B. Musik und Telefonie), neue Wachstumsmärkte schaffen (z. B. Onlinenetzwerke) und bestehende bedrohen (z. B. Reisebüros). Darüber hinaus hat der technologische Wandel große Auswirkungen auf die Marktstellung der etablierten Unternehmen. Er treibt das Wachstum neuer Marken (z. B. Apple/iPod) an, bringt Marktführer, die sich nicht weiterentwickeln, zu Fall (z. B. Sony/ Walkman) und verwandelt zunächst unbedeutende Außenseiter in Branchenführer (z. B. Google). Unternehmen müssen die technologische Entwicklung verstehen, um den Wettbewerb zu gestalten und zu beherrschen und auf dem derzeitigen Markt Erfolg zu haben (Sood und Tellis ). Um zu verstehen, wie Unternehmen in einem neuen Umfeld florieren, haben wir die technologische Entwicklung in sieben Märkten untersucht: Außenbeleuchtung, Computerspeicher, Bildschirme, Desktopdrucker, Datenübertragung, Analgetika und Energiespeicher. Die Zeiträume, über die wir diese Märkte abgedeckt haben, sind recht unterschiedlich, von 30 Jahren bei den Desktopdruckern bis fast 200 Jahren bei den Analgetika. Mithilfe unserer gründlichen Analyse haben wir vier Herausforderungen identifiziert, denen sich Unternehmen stellen müssen, um den technologischen Wandel zu meistern. Die sieben untersuchten Märkte 1. Außenbeleuchtung 2. Computerspeicher 3. Bildschirme 4. Desktopdrucker 5. Datenübertragungstechnologien 6. Analgetika 7. Technik zur Energiespeicherung 14 Performance Ausgabe

15 / Perspektiven und Trends / Technologische Evolution Innovationen auf welcher Ebene? Auf welcher Ebene sollen Innovationen vorgenommen werden? Wie sieht das Muster der Entwicklung aus? Was ist die passende Leistungsdimension? Welche Technologie soll unterstützt werden? Abbildung 1: Vier Fragen zur technologischen Entwicklung Für Unternehmen in den vom technologischen Fortschritt bestimmten Märkten sind diese Herausforderungen ein guter Ansatzpunkt bei der Entwicklung neuer Wachstumsstrategien. Jede dieser Herausforderungen kann als Frage betrachtet werden. Selbst wenn ein Unternehmen nicht alle diese Fragen vollständig beantworten kann, kann schon allein die Auseinandersetzung damit das Problem verdeutlichen und helfen, eine stimmige Strategie festzulegen. Wir behandeln nun diese Heraus - forderungen. Wir haben drei entscheidende Ebenen technologischer Innovation identifiziert: Plattform, Design und Komponente. Einer Plattforminnovation liegt eine technologische Ebene zugrunde, die auf einem einzigartigen wissenschaftlichen Prinzip basiert, das sich eindeutig von anderen Prinzipien unterscheidet, um eine bestimmte Funktionalität zu erreichen. In der Kategorie Bildschirme haben wir vier verschiedene Technologien identifiziert: Röhrenbildschirm, LCD, Plasmabildschirm und OLED- Bildschirm. Jede nutzt für die Bilderzeugung ein anderes wissenschaftliches Prinzip. Unternehmen können für jede Technologie verschiedene Designinnovationen nutzen. Ebene der technologischen Entwicklung Definition Eine Designinnovation ist eine Anordnung oder Verbindung von Teilen, um eine Funktion zu erfüllen. Zum Beispiel speichert ein Massenspeicher Daten als Ladung in einem Kondensator, um ihre Größe im Vergleich zur Festplatte zu minimieren, obgleich beide auf dem Prinzip des Magnetspeichers basieren. Gleichzeitig können auf jeder Plattform oder für jedes Design eine Vielzahl von Komponenteninnovationen verwendet werden. Eine Komponenteninnovation ist eine Innovation, die neue Teile oder Materialien verwendet, um eine bestimmte Funktionalität zu erreichen. Zum Beispiel könnten bei einer Brennstoffzelle Wasserstoff oder Metha nol für die Stromerzeugung verwendet werden. 1 Weitere Informationen in Performance , Schwerpunkt Starthilfe Elektromobilität 2 Sood, Ashish; Tellis, Gerard J. (2009) Abbildung 2: Drei entscheidende Ebenen technologischer Entwicklung Beispiele aus der Bildschirmtechnologie Plattform Design Komponente Einzigartiges wissenschaftliches Prinzip Verbindung oder Anordnung innerhalb desselben wissenschaftlichen Prinzips Material oder Inhalt innerhalb desselben wissenschaftlichen Prinzips Röhrenbildschirm, LCD, Plasmabildschirm und OLED- Bildschirm LCDs in den Größen 5,25 und 45 Zoll Glas oder Plastik bei LCDs Foto: Thinkstock

16 / Perspektiven und Trends / Technologische Evolution Innovationen finden meist auf den Ebenen Design und Komponenten statt. Tatsächlich konzentriert sich der tägliche Wettbewerb oft auf diese beiden Ebenen. Plattforminnovationen sind seltener, aber wenn sie stattfinden, haben sie das Potenzial, Märkte und die Unternehmenslandschaft grundsätzlich zu verändern. Die große Gefahr für Unternehmen ist, so in die Designund Komponenteninnovation vertieft zu sein, dass darüber die Veränderung einer technologischen Plattform versäumt wird. Sonys Beschäftigung mit der Verbesserung seiner CRT-Fernsehgeräte mit Trinitrontechnologie hatte vielleicht dazu geführt, die nahende Revolution des LCD-Fernsehens mit Flachbildschirm zunächst zu verpassen. Samsung investierte große Summen in Letztere, sodass Sony Lizenzen für Technologie von Samsung erwerben und eine Allianz eingehen musste, um den Anschluss an die neue Generation der Fernsehgeräte nicht zu verlieren. Dies deutet darauf hin, dass Unternehmen es schwer haben, mit dem technologischen Wandel Schritt zu halten und die richtigen Technologien für ihre Produkte auszuwählen. Dies ist ein Grund, weshalb wir unsere Daten dazu verwendet haben, ein systematischeres Rahmenwerk für die Analyse dieser Entscheidungen zu entwickeln. Unser Rahmenwerk hat den Vorteil, dass keine nachträglichen Definitionen der Technologien, die auf ihrer Auswirkung basieren, verwendet werden, wie das bei den Begriffen grundlegende oder bahnbrechende ( disruptive ) Technologien der Fall ist. Wir wissen beispielsweise nicht, ob die Lithium-Ionen-Batterie, die Wasserstoffoder die Methanol-Brennstoffzelle den Automobilmarkt neu ordnen wird. Sobald solch eine Neuordnung stattgefunden hat, ist die Antwort ohnehin nicht mehr relevant. Aber wir wissen, dass diese Technologie verschiedene Innovationsebenen darstellen. Ein weiterer Vorteil dieses Rahmenwerks ist, dass wir eine Methode und Kennzahlen für die Analyse des technologischen Wandels bieten, um fundierte Entscheidungen treffen zu können. Wie kann ein Unternehmen zwischen solchen Plattformtechnologien auswählen? Ein Unternehmen kann dies tun, indem es das Muster der Entwicklung, wie im Folgenden beschrieben, auf verschiedenen Leistungsdimensionen auswertet. Eine Dimension ist ein Maßstab für Leistung wie Auflösung (Punktdichte) beim Drucker oder Helligkeit (Lumen pro Watt) bei Beleuchtung. Foto: BZ Corbis Abbildung 3a: Allgemeine Annahme der S-Kurve Leistungsfähigkeit Steigung Zeit Abbildung 3b: Technologischer Wettbewerb Leistungsfähigkeit Schnittpunkt neu alt 1 2 Zeit

17 Wie sieht das Muster der Entwicklung aus? Foto: Thinkstock Es wird allgemein angenommen, dass technologische Leistung sich entlang einer s-förmigen Kurve entwickelt (siehe Abbildung 3a). Die S-Kurve entsteht, weil die Leistung bei einer neuen Technologie zu Beginn gering ist, sich nach einem Durchbruch dann schnell verbessert und sich im späten Stadium schließlich auf einem gewissen Level einpendelt. Angeblich startet die Leistung einer neuen Technologie mit einer neuen S-Kurve unterhalb der alten, schneidet sie einmal und erreicht dann ein höheres Leistungslevel (siehe Abbildung 3b). Managern wurde empfohlen, bei einer neuen Technologie einzusteigen, bevor ihre S-Kurve für die Leistung die der alten schneidet. Unsere Analyse der sechs Märkte zeigt jedoch, dass technologische Entwicklung nicht dem einfachen s-förmigen Muster folgt. Die Abbildungen 4a f zeigen, was wir herausgefunden haben. Sie stellen die Entwicklung der Leistung in sechs der von uns betrachteten Märkten dar. Die Betrachtung der Abbildungen 4a f zeigt einige neue Aspekte zum Muster technologischer Entwicklung. Erstens gibt die Stelle, an der eine neue Technologie in den Markt eintritt, keinen Hinweis auf den zukünftigen Verlauf ihrer Kurve. In Abbildung 4d findet z. B. der Markteintritt des Laserdruckers über dem des Matrixdruckers statt, beim Tintenstrahldrucker hingegen unterhalb des Matrixdruckers. Zweitens ist der Verlauf der Leistungskurve einer Technologie, nachdem der Markteintritt erst einmal stattgefunden hat, typischerweise weder linear noch s-förmig, sondern hat vielmehr die Form einer Treppe. Zu beachten ist, dass ein großer Leistungsschub nach einem Zeitraum scheinbarer Stagnation auftreten kann. Zum Beispiel zeigt die Gasentladung 1980 den größten Leistungssprung und übertrifft die Bogenentladung in Helligkeit, nachdem die Leistung sich über einen Zeitraum von fast 20 Jahren kaum weiterentwickelt hatte. Drittens verzeichnen einige Technologien einen stetigen Leistungszuwachs. So verbesserte sich beispielsweise die Leistung von Matrix druckern im Laufe der Zeit, jedoch gleichmäßiger und langsamer als die der anderen Technologien (siehe Abbildung 4d). Entscheidend ist jedoch, dass sich die Kurven mehrere Male schneiden. Dieses Muster zeigt, dass eine einmal erreichte Überlegenheit nie dauerhaft aufrechterhalten werden kann. Ein typisches Beispiel dafür ist der Wettbewerb auf dem Markt der Tintenstrahlund Laserdrucker um die größte Leistungsfähigkeit (siehe Abbildung 4d). Mitte der 1980er und erneut Mitte der 1990er waren Laserdrucker dem Tintenstrahldrucker bei der Auflösung überlegen. Der Tintenstrahldrucker bekam in der Tat den Ruf einer billigen und minderwertigen Technologie. Das war jedoch kein Grund, diese Technologie aufzugeben. Klugerweise tat dies HP auch nicht, denn 1997 übertraf der Tintenstrahldrucker den Laserdrucker bei der Auflösung wieder, und das ist bis heute so geblieben. Doch dies ist wiederum kein Grund, die Lasertechnologie aufzugeben. Man muss HP zugutehalten, dass es beide Technologien gleichzeitig unterstützt hat. Eine wichtige Schlussfolgerung unserer Erkenntnisse ist, dass Unternehmen in Betracht ziehen sollten, in ein Portfolio von Technologien zu investieren oder zumindest ein solches zu beobachten, sodass sie durch das sprung hafte Wachstum einer neuen Technologie weder überrumpelt noch zu übermäßig begeisterten Verfechtern werden. Performance Ausgabe

18 Glühlampe 4a Außenbeleuchtung Leuchteffizienz LED Lichtbogenentladung MED Gasentladung Technologische Entwicklung in sechs Märkten 1879 Jahr b Computerspeicher 4c Bildschirme* 4d Desktopdrucker* 4e Datenübertragung* 4f Analgetika** Areal density (MBPSI) Auflösung Auflösung Bits pro Sekunde Wirksamkeit (1/NNT) Magnetisch Optisch Magnetooptisch 1971 Jahr 2001 Röhre Plasma Laser Thermal Tintenstrahl Matrix 1971 Jahr 2010 Cu/Al-Kabel Glasfaser Wireless LCD OLED 1971 Jahr Jahr 2002 Akupunktur Opioide (Betäubungsmittel) NSAIDs Nicht Opioid Analgetika 1800 Jahr 2000 Die S-Kurve ist definitiv eine einfache und verlockende Faustregel für die Bewertung einer technologischen Entwicklung. Die gründliche Analyse aller Technologien in zahlreichen Märkten zeigt jedoch, dass sie ernsthaft in die Irre führen kann. Unglücklicherweise ist die reale Welt ziemlich chaotisch strukturiert. Gute Entscheidungen erfordern eine sorgfältige Analyse aller Daten. Solche Analysen lassen Muster erkennen, die unter Umständen helfen, fundierte Entscheidungen über Investitionen in Technologien zu treffen und dass diese Inves titionen sich auszahlen. Die Abbildungen 4a-f zeigen die Leistung in verschiedenen Märkten, jede in Bezug auf eine Leistungsdimension. Es ist entscheidend, die passende Leistungsdimension zu betrachten. Was ist die passende Leistungsdimension? Eine Dimension ist ein Maßstab für Leistung wie zum Beispiel Auflösung (Punktdichte) beim Drucker oder Helligkeit (Lumen pro Watt) bei Beleuchtung. Es wird allgemein angenommen, dass sich die Leistungsdimension vorrangig aus der Nachfrage ergibt, die durch die Vorlieben des Verbrauchers bestimmt wird. Einige Autoren gehen so weit zu behaupten, dass Geschmack in der Natur des Menschen genetisch festgelegt sei. Unsere Analyse von sieben Märkten zeigt jedoch, dass sich zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine Dimension als diejenige hervorheben kann, die von Unternehmen am heißesten umkämpft wird und auf die die Verbraucher den größten Wert legen. Dies ist aber keinesfalls die einzige Leistungsdimension. Tatsächlich sind zu jedem Zeitpunkt mehrere Dimensionen im Spiel. Was das Ganze besonders interessant macht, ist, dass sich * Die Leistung auf der y-achse ist logarithmisch dargestellt. ** Genaue Leistungsnachweise der Wirksamkeit von Akupunktur sind erst seit 1971 verfügbar. 18 Performance Ausgabe

19 / Perspektiven und Trends / Technologische Evolution Foto: Thinkstock diese Dimensionen fortwährend verändern. Diese Veränderung ist weder zufällig noch wird sie durch die Verbrauchernachfrage getrieben. Sie wird vielmehr durch die Entstehung und Entwicklung neuer Plattformtechnologien getrieben. Wenn eine neue Plattformtechnologie auf den Markt kommt, bringt dies oft die Einführung einer oder mehrerer neuer Leistungsmerkmale mit sich. Die neue Technologie ist der alten bei diesen neuen Merkmalen manchmal (aber nicht immer) überlegen. Der Markteintritt sensibilisiert die Verbraucher für die neuen Dimensionen und ändert die Struktur der Verbrauchernachfrage. Als beispielsweise in den 1970ern und frühen 1980ern bei den Monitoren der Röhrenbildschirm die einzige Plattform war, konzentrierte sich das Verbraucherinteresse auf die Auflösung, vor allem weil sich dieses Merkmal Mitte der 1980er schnell verbesserte (siehe Abbildung 4c). Als der LCD-Bildschirm aufkam, lenkte er die Aufmerksamkeit und das Interesse auf zwei neue Merkmale, flach und leicht. Die Verbraucher hatten die Möglichkeit, leichtere, flachere Moni tore zu wählen, was (zumindest am Anfang) auf Kosten der Auflösung ging. Als in den 1990ern Plasmabildschirme aufkamen, entstanden zwei weitere Merkmale: Bildhelligkeit und Bildschirmgröße. Nun gibt es mit der organi schen Leuchtdiode (OLED) faltbare Monitore, wodurch das Merkmal Komfort hinzu kommt. Wird die Entwicklung der Technologieeigenschaften von Verbraucherwünschen oder der technologischen Entwicklung vorangetrieben? Es ist eine philosophische Frage, ob der Wunsch nach weiteren technologischen Möglichkeiten der menschlichen Natur innewohnt oder durch die neuen Technologien geschaffen wird. Unserer Meinung nach ist es die techno logische Entwicklung, die die Dimensionen ins Spiel bringt, sie den Verbrauchern schmackhaft macht und die Verbrauchernachfrage formt. Da Technologien sich hinsichtlich dieser Dimensionen verbessern, zielen sie auch auf neue Einsatzgebiete in neuen, vielversprechenden Umgebungen oder Märkten ab. Der neue Markt kann die Auswahlkriterien, Leistungsschwellen und die Abwägung zwischen Preis und Leistung neu bestimmen. 3 Diese Faktoren, zusammen mit der Vielzahl von Möglichkeiten im neuen Markt, ermöglichen eine rapide Leistungssteigerung der neuen Technologie. Kabellose Kommunikationstechnologie fand an - fangs bei kabelloser Telegrafie Verwendung, dann im Rundfunk und seit Kurzem in der Sprachübertragung im Mobiltelefon markt. In einigen Fällen steht vielleicht die neue Technologie aufgrund geringer Leistungsfähigkeit nicht einmal im gleichen Markt in direktem Wettbewerb. Zum Beispiel konkurrierte die LCD-Technologie viele Jahre nicht direkt mit Röhrenbildschirmen, da sie keine hohe Auflösung bot. Die Technologie wurde ursprünglich für Taschenrechner, digitale Armbanduhren und andere tragbare Anzeigegeräte verwendet, bevor sie für Monitore von Notebooks und PCs in Betracht gezogen wurde. Dennoch übersteigt die Nachfrage nach LCD-Monitoren heute die Nachfrage nach Röhrenbildschirmen. Das heißt, dass eine vorherrschende Technologie von einer wettbewerbsfähigen neuen Technologie völlig überrascht werden kann, da Letztere sich schneller weiterentwickelt und in neue Märkte eintritt. Die drei entscheidenden Punkte, die Führungskräfte bedenken müssen, sind: a) Es kommen ständig neue Dimensionen hinzu. b) Ihre Bedeutung ist einem ständigen Wandel unterworfen. c) Sie werden in erster Linie vom technologischen Fortschritt getrieben und nicht von einem dem Verbraucher angeborenen Geschmack. 3 Romanelli, E.; Tushman, M. (1994) Levinthal D. (1998) Performance Ausgabe

20 Um den Wettbewerb in diesen Dimensionen zu verstehen, müssen Führungskräfte die Bandbreite der aktuellen und potenziellen Plattformen in aktuellen und neu hinzukommenden Dimensionen im Zeitverlauf analysieren, und zwar entsprechend den Linien in Abbildung 4. Sie müssen auch verwandte Märkte, die die neuen Technolo gien nutzen, beobachten, um die von den neuen Technologien gebotenen Fortschritte und Möglichkeiten zu identifizieren. Welche Technologie sollte ein Unternehmen unterstützen? Diese Frage bringt uns zurück zu den Schlüsselfragen, denen Führungskräfte gegenüberstehen. Welche Technologie unterstützen? Im Fall von GM erwies sich dies als 1-Milliarde-Dollar-Frage. Wie kann unser Rahmenwerk dabei helfen, die vielversprechendste Technologie zu erkennen, um diese zu unterstützen? Wir behaupten, dass eine mehrdimensionale Analyse der multitechnologischen Dynamik ein detailliertes und aufschlussreiches Bild der Optionen eines Unternehmens liefert. Ein Beispiel zur Anwendung des neuen Rahmenwerks Ebenso sind die Protonenaustauschmembran-Brennstoffzelle (PEMFC) und die Zink- Luft-Batterie alternative Komponententechnologien, die auf der Plattform Kraftstoffzelle beziehungsweise Redox-Flow- Zelle basieren. Effizienz (Meilen/kW) Effizienz (Meilen/kW) Redox-Flow Blei PEM-Brennzelle NiMH Zink-Luft Die Zink-Luft-Batterie war vor 2005 leistungsfähiger, die anderen Technologien hatten eine vergleichbare Leistung. Die Lithium-Ionen-Batterie zeigte kurz nach ihrer Einführung 1997 eine rasante Leistungssteigerung (siehe Abbildung 5b). Abbildung 5a: Entwicklung der Plattforminnovationen auf dem Autobatterienmarkt Galvanische Zelle Lithium-Ion Brennstoffzelle 1994 Jahr 2008 Abbildung 5b: Komponenteninnovationen auf dem Markt der Speichertechnik Betrachten wir den Markt für Autobatterien, der in Abbildung 5 dargestellt ist. In diesem Markt können wir drei Plattformtechnologien bestimmen: galvanische Zellen, Brennstoffzellen und Redox-Flow-Zellen. Eine wichtige Dimension bei der Wahl einer dieser Technologien ist ihre Leistungsfähigkeit in Meilen pro Kilowatt. Abbildung 5a zeigt die Entwicklung der Technologien in dieser Dimension. Innerhalb jeder dieser Plattformtechnologien gibt es zahlreiche Komponententechnologien, die im Autobatterienmarkt wirtschaftlich genutzt werden. Bei den galvanischen Zellen sind beispielsweise Blei-, Nickel-Metallhydrid- (NiMH-) und Lithium-Ionen-Technologien verschiedene Komponententechnologien. Spezifische Energiedichte (WH/kg) 1991 Jahr 2007 Abbildung 5c: Komponenteninnovationen auf dem Autobatterienmarkt Blei Lithium-Ion NaS (ZEBRA) NiMH Ni-Cd 1991 Jahr Performance Ausgabe

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