Business-Engineering mit ITSM - Eine Pilotstudie und die Ergebnisse daraus

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1 Business-Engineering mit ITSM - Eine Pilotstudie und die Ergebnisse daraus Dr. Ernest Wallmüller, Qualität & Informatik Martin Andermatten, Glenfis 1

2 Ernest Wallmüller Ausbildung Doktorat der Informatik an der J. Kepler Universität Linz, Lehrbeauftragter an diversen Universitäten/Fachhochschulen, Habilitation in Wirtschaftsinformatik - Thema Prozess- und Qualitätsmanagement, ISO 9001 Auditor, TPI-Lead Assessor, CMMI-, EFQM-Assessor, ISO und automotive SPICE Competent Assessor. Beruflicher Werdegang Forschungs- und Entwicklungsprojekte in Software Engineering an ETH Zürich, Manager Software Engineering und Qualitätssicherung in SBG, Berater für ATAG Ernst & Young in der Schweiz, Österreich, Deutschland und England, Principal und Manager des Project Quality Office und der Qualitätssysteme der Unisys (Schweiz) AG, Geschäftsführer und Managementberater von Qualität & Informatik, Zürich seit 1998 Arbeitsschwerpunkte Project Engineering (Requirements-, Test- und QS, Projekt- und Risikomanagement) Process Engineering mit ISO 15504, Automotive SPICE, CMMI-, TPI- und ITIL - Beratung, Assessment- und Audit-Services 2

3 Leistungsfelder Dienstleistungen Projekt-Engineering Projek- / Risiokomanagement Qualitätsengineering / QS Coaching von Projekten und PL Coaching für Projektleiterentwicklung Requirements-Engineering Etablieren und Betreiben eines Project Office IT-/Software-Beschaffung sowie Lieferantenauswahl und Lieferantenmanagement Projektaudits, - assessments und -reviews Assessment Services Projekt-/Prozess-Audits, ISO 9001-Audits EFQM-, ITIL-, TPI-, ITIL-, CMMI-, ISO15504-, Automotive SPICE-, Enterprise SPICE-Assessments Prozess-Engineering Implementierung von Best Practice- Modellen wie z. B. CMMI, TPI und ITIL Gestaltung und Prüfung von Prozess-Architekturen Etablieren einer Verbesserungsorganisation (EPG) und Messorganisation und Messprozessen Vorbereitung auf CMMI SCAMPI A inklusive PIID-Erstellung Vorbereitung auf ISO bzwts Zertifizierungen Training Requirements Engineering Software Configuration Management Software Subcontractor Management Risiko-Management Projektportfolio-/Programm-Management Grundlagen des Managements von Softwareprojekten Zielorientiertes Messen Einführung von Metriken Produkt- und Prozessqualitätssicherung Software Qualitätsmanagement Reviews und Inspektionen Systematisches Testen Testmanagement Geschäftsprozessmodellierung Organisationsbezogenes Änderungsmanagement Auditoren-und Assessorenausbildung CMMI-DEV, CMMI-SVC 3

4 Agenda Ausgangslage und Ziele der Pilotstudie CMMI-SVC V1.3, ITIL V3.0 Vorgehen, Ergebnisse und Schlussfolgerungen Ein einfaches Modell für das BSM (in NICHT-IT Bereichen) Zusammenfassung und Ausblick Fragen und Diskussion 4

5 Ausgangslage Vor dem Hintergrund der verschärften Konkurrenzsituation und der sich immer mehr ähnelnden Produkte spielt die Differenzierung über den Kundenservice eine zentrale Rolle Kunden fordern zunehmend integrierte Gesamtleistungen bzw. Gesamtlösungen und nicht bloss ein Produkt. Zum Anderen erhöht sich durch die Bündelung von Produkten und Dienstleistungen die Chance, sich vom Wettbewerber zu differenzieren und Kunden stärker an das eigene Unternehmen zu binden Schlechter Kundenservices kostet, SEI, 2010: 338 Mrd. US$, BIP: Mrd. US$ Hohe Nachfrage, um Dienstleistungen zu verbessern n 5

6 Typische Probleme im Kundenservice Mehrere Ansprechstellen für den Kunden ohne interne Koordination Fehlende Übersicht über die Kunden-Geschichte mit dem Unternehmen (was hat er bestellt, was hat er erhalten, was ist seither geschehen?) Kundenanfragen werden nur schleppend beantwortet oder gehen ganz verloren Reklamationen werden nicht angemessen beantwortet (fehlendes Beschwerde Management). Gefahr besteht, dass Kunden abspringen. Statt regelmäßige Kundenzufriedenheitsmessungen werden unregelmäßig, wenn überhaupt rudimentäre Kundenunzufriedenheitserhebung durchgeführt Feedback der Kunden fließt nicht oder zu wenig in die Produktentwicklung ein Fehlende Kunden- und Serviceorientierung in den Fachabteilungen Fehlende Dienstleistungs-Prozesse und fehlende Integration des Bereichs Kundenservice mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens 6

7 Ziele und Zweck der Studie Es soll untersucht werden, wie ein generisches Customer Service Management Modell auf Basis der Best Practice Ansätze von CMMI-SVC und/oder ITIL geeignet ist, den Kundenservice wirksam und effizient in die Geschäftsprozesse von Unternehmen, unabhängig von ihrer Branche und Grösse zu integrieren. Es werden dabei der Nutzen, die Aufwände, die Anwendbarkeit und das methodisches Vorgehen anhand von konkreten Fallstudien ermittelt. Ein abschließendes Ziel war, basierend auf der Analyse und Bewertung, einen groben Sollvorschlag zu entwickeln und aufzuzeigen, wie dieser zu realisieren ist 7

8 Scope der Studie In den Kundendienst-Bereichen folgender Branchen durchgeführt werden: Gesundheitswesen Schulungswesen eine Fachhochschule in der Schweiz Versicherungen Banken ein Finanzdienstleiter Handel Tourismus/Hotellerie Aftersale Services im Automotive Bereich (OEMs) Hotel Barbara in Freiburg 8

9 These: generisches Service-Modell 1. Viele Unternehmen sind gezwungen, ihre Kundendienstleistungsabläufe ohne jegliche Branchenunterstützung selbst zu gestalten. 2. Es gibt bereits bewährte Best Practice Ansätze, welche für alle Kundendienstorganisationen unabhängig von ihrer Branche und Grösse - verwendbar sind und ein grosses Verbesserungspotential enthalten. 3. Diese Best Practice Service-Modell-Ansätze, durch welche die Qualität, Reife, Kompetenz, Transparenz, Zuverlässigkeit sowie Sicherheit der Erbringung von Business-Services wesentlich verbessert bzw. gesteigert werden kann, heissen CMMI-SVC und ITIL. 9

10 Ablauf der Fallstudie für Teilnehmer Kick-Off: Information über Ziele, Ablauf, Mitwirkung und Ergebnisse Mitwirkende sind Verantwortliche der Kundendienstorganisation; eventuell Management Ist-Analyse in Form eines Mini-Assessments (Interview, Dokumentationsanalyse) Ergebnis ist eine Gap-Analyse zum Best Practice Ansatz & identifizierte Verbesserungspotentiale Soll-Konzept in Form eines Lösungsansatzes, welche Prozesse wie zu gestalten sind Durchlaufzeit Studie und interner Aufwand für Teilnehmer: 6 Monate Teilnahme an Kick-Off, Interviews und Prüfen Ist-Analyse/Soll-Konzept (max. 3 Personentage) Kosten für Teilnehmer:

11 Zeitlicher Ablauf der Studie Bis Juli 2010: Planung inkl. Pilotteilnehmer identifizieren Sept./Dez. 2010: Studie durchführen IST-Analyse mit Mini-Assessment/Befragung Service-Modell erstellen Lösungsansatz mit CMMI-SVC/ erste Roadmap für Pilotkunden aufzeigen und diskutieren Jan/März 2011: Studie auswerten und beschreiben 2011: Studie in Fachzeitschriften publizieren Folgeaktivitäten planen und organisieren, eventuell in anderen Bereichen Studie wiederholen 11

12 Konkreter Nutzen für den Teilnehmer Externe, neutrale Sicht der eigenen Kundendienst-Situation und Aufzeigen von Verbesserungspotentialen. Durch die Studien werden Benchmark- Informationen zur Verfügung gestellt. Kennenlernen von Best Practice Ansätzen im Kundendienstbereich Lösungsansatz für die Optimierung der eigenen Kundendienst-Organisation/Prozesse aufzeigen 12

13 Welche Modelle? ITIL V3.0 => CMMI-SVC V1.3 13

14 CMMI-SVC: Prozessbereiche nach Kategorien V1.3: work statt project + optionale Addition 24 Prozessbereiche, davon 7 serviespezifische in 4 Prozesskategorien 14

15 What is a Service System? Services are delivered through the operation of a service system that have been designed to satisfy service requirements. A necessary concept for understanding the effective delivery of services Encompasses everything (resources) required for service delivery Includes people, work products, processes, infrastructure, consumables, and customer resources Generally not delivered to the customer or enduser as part of service delivery. Portions may be owned by customer or end-user. 15

16 What is a Service System? Ortopedic Practice Services 16

17 SS SS Aufbau Service-System SST Operations SD, IRP, CAM, SCON Betrieb Service-System 17

18 Reifestufen & PAs V1.3: work statt project 18

19 Bewertungsansatz in den Interviews Jeder Prozessbereich von CMMI-SVC hat spezifische und generische Ziele. Für die Umfrage wurden nur die spezifischen Prozessziele (CL 1) und die generischen Praktiken von CL 2 herangezogen, z.b. SG1 von Service Delivery (SD): Service-Vereinbarungen werden etabliert und gepflegt. spezifischen Prozessziele von Prozessbereichen des CMMI-SVC auf einer Skala von 0 bis 5 bewerten: 5 bedeutet: unbedingt Verbesserungspotential umsetzen, 0 hingegen: kein Verbesserungspotential vorhanden oder nicht anwendbar. Prozessziele wurden den Interviewpartnern kurz erklärt und dann mit diesen diskutiert und von ihnen bewertet Als Einstieg zu jedem Interview: allgemeine Fragen zum Profil der Organisation (z.b. den Produkten und Dienstleistungen, zur Kultur, zu verwendeten Technologien, Infrastruktur und Ausstattung usw.), strategischen sowie wettbewerbsorientierten Herausforderungen und zum Verbesserungs- und Lernsystem der Firma. Spezifische Fragen nach den Stärken und den Erfolgsfaktoren der Organisation 19

20 Struktur eines Sollkonzepts Ausgangslage inkl. Service System Erkannte Stärken Ergebnisse Minibewertung Ratings von 0 bis 5 je Thema 0 kein Potential / NA 1 leichtes Potential 2 wenig Potential 3 Verbesserung lohnt sich 4 Verbesserung tun 5 unbedingt Potential umsetzen Grösste Verbesserungspotentiale Service Organisation Prozessmodell Soll/Ist Nächste Schritte 20

21 Ergebnisse des Hotels Barbara Verbessserungspotentiale für das Hotel mit 30 Betten: im Prozessbereich Service Delivery SG1: 5 - Servicevereinbarungen etablieren SG2: 4 - Prüfen, ob alles parat ist für Leistungserbringung im Prozessbereich Work Monitoring and Control SG1: 4 - Kontrollen der Leistungserbringung im Bereich Customer satisfaction monitoring - Potential: 4 - Überwachung der Kundenzufriedenheit intensivieren grössten Stärken der untersuchten Hotelorganisation sind: Individuelle Erfüllung von Kundenerwartungen und Kundenanforderungen z.b. glutenfreies Essen, Reiseservices etc. Gutes Konfigurationsmanagement Mit Messungen/Analyse begonnen bzw. Weiterentwicklung der Messungen beabschtigt 21

22 Merkmale des Finanzdienstleisters Grosse Flexibilität in der Umsetzung von Kundenanforderungen Hohe Abdeckung der geforderten Leistungen im Referenzdatenumfeld Schnelligkeit, Zuverlässigkeit, gleichbleibende Qualität der Dienstleister als Ziele OLAs gegenüber den Lieferant der SIX Group Services werden eingesetzt SLA für Kunden sind vorhanden, aber verbesserungswürdig In vielen Bereichen werden Verbesserungen implementiert. Es läuft ein LEAN-Programm. Keine Prozesslandkarte und keine GAP-Analyse vorhanden 22

23 Finanzdienstleister: Specific Goal 4 und 5 Rating V1.3: work statt project P5 P5 P4 P5 P5 P4 P5 P5 P5 23

24 BSP: Rating der generische Praktiken für Serviceprozesse CL2 CL3 GP2.1 Policies 3 GP2.2 Prozessplanung,Prozesshandbuch 5 GP2.3 adequte Ressourcen 4 GP2.3 Verantwortlichkeiten 5 GP2.5 Training 4 GP2.6 Ergebnisse unter CM 5 GP2.7 Stakeholder-Involvierung 2 GP2.8 Überwachung der Prozesse 4 GP2.9 Unanhängige QS 5 GP2.10 Managementreview 5 GP3.1 Etabliere einen definierten Prozess 5 GP3.2 Sammle Verbesserungsinformation 5 24

25 Erkenntnisse aus der Feldstudie 1 Jede der untersuchten Organisationen hat spezifische Stärken und Schwächen, die mit den Mitteln des CMMI-SVC sehr gut hinterfragt werden konnten. Eindruck/Vermutung: viele Service-Prozesse sind auf CL 0 oder 1!!! Erstaunlich: nach Interview mit Abfrage der spezifischen Ziele von zweieinhalb bis drei Stunden die größten Verbesserungspotentiale (Potential 4 und 5) waren offenkundig 25

26 Erkenntnisse aus der Feldstudie 2 CMMI-SVC eignet für jedwelchen Geschäftsdienstleistungen in den verschiedenen Wirtschaftsbranchen und den dazugehörigen Prozessen sehr gut, d.h. die Anwendbarkeit des Modells in unterschiedlichen Branchen ist gegeben. Die Reifestufen 1 (Einsatz der spezifischen Praktiken) bis 2 (gemanagte Prozesse) in der kontinuierlichen Darstellung sind wahrscheinlich für viele Anwendungen in der Praxis wie z. B. bei einem Hotel oder einer Fachhochschule vollkommen ausreichend. Die Begriffe des Modells sind in der Muttersprache und in anschaulicher Art und Weise im Umgang mit involviertem Personal der jeweiligen Service-Organisation zu verwenden im Deutschen wird Customer Service wird noch zwischen Kundendienst und Kundenberatung unterschieden 26

27 Erkenntnisse aus der Feldstudie 3 Der Unterschied zu Anwendungen von Best-Practice Modellen im Service Managementbereichen außerhalb der IT keine 3-bis 5-tägigen Einführungs- bzw. ebenso lange Trainingskurse in Sachen Modellanwendung Verbesserer, die die Verbesserungen mit der Service-Organisation durchführen, müssen die Modelle adäquat beherrschen und in einer für die jeweilige Branche verständlichen Sprache anwenden können. Adäquate, generische und verständliche Prozesslandkarte als Ausgangspunkt für eine GAP-Analyse und eine darauf aufbauende Verbesserungsinitiative sowie Verbesserungsorganisation (EPG) Planung, Umfang und Grad an Formalität der Analyse muss der Komplexität der Aufgabenstellung gerecht werden (System of Systems) 27

28 Ein einfaches generisches Business Service Management (BSM) Modell für die Praxis STSM SSD Projekt u. Arbeitsplanung bzw. Monitoring, Anforderungsengineering Management SD IRP SST 28

29 Abbildung CMMI-SVC und ITIL V3 Quelle: LAMRI 29

30 Vorteile der Best Practice Modelle von ITIL und CMMI-SVC ITIL: Bei der Umsetzung einer Service Management Organisation und bei den sehr konkreten Implementierungsoptionen, um identifizierte Gaps zu schliessen CMMI-SVC: einfach geschnittenes Modell generischen Praktiken und Zielen, um die Prozessreife zu steigern (Institutionalisierung) standardisierten Assessmentmethode SCAMPI sowie beim Aufzeigen einer Roadmap, die auch selektive kontinuierliche Verbesserung ermöglicht. Schlussfolgerung: Kombinieren Sie ITIL und CMMI-SVC!!! 30

31 Q & A 31

32 Dr. Ernest Wallmüller Mobile Qualität & Informatik Zürich, München & Wien Dank für die Aufmerksamkeit! 32

33 Bücher von Dr. Wallmüller: ISBN , 221 Seiten, Festeinband dpunkt.verlag SBN: , 2006, Hanser Verlag 33

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