S t e u e r b e r a t e r. Herzlich Willkommen. zur 3. Veranstaltung des H.P.O. Klubs

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1 S t e u e r b e r a t e r Herzlich Willkommen zur 3. Veranstaltung des H.P.O. Klubs 1

2 Potentialanalyse - Management- und Führungsinstrumente zur Prozess- und Ertragsoptimierung 2

3 Potentialanalyse 1. Jedes Unternehmen verfügt über Management- und Führungsinstrumente. 2. Die Potentialanalyse ist eine Bestandsaufnahme im Unternehmen. 3. Ziel ist es, den Einsatz und den Nutzen dieser Instrumente objektiv zu hinterfragen und konkrete Empfehlungen zur Optimierung und Umsetzung zu erarbeiten. 4. Durch interne Daten und Auswertungen sowie Interviews entsteht ein objektives Bild (Fremdbild). 5. Dieses Bild wird mit dem Bild des Unternehmers (Selbstbild) abgeglichen. 6. Das Ergebnis ist in der Regel sehr aussagekräftig und bietet viele Ansätze für innerbetriebliche Verbesserungen. H.P.O. moderiert und evaluiert diesen Prozess. 3

4 Potentiale erkennen: Interne Potentiale: Daten, Controlling, Abläufe, Kommunikation, Führung. Externe Potentiale: - Vertrieb, - Umsatz, - Neue Produkte, - Lieferanten, - Know-How, etc. Die innerbetrieblichen Potentiale werden häufig unterschätzt. Oft fehlt im Arbeitsalltag auch die Zeit, sich mit diesen Themen zu beschäftigen. Die innerbetriebliche Struktur ist das Fundament eines jeden Unternehmens. Die Optimierung dieser Struktur reduziert Risiken, stabilisiert und vereinfacht die Unternehmensführung. 4

5 Interne Potentiale: Daten und Controlling: GuV, Kostenstellen, Stundensätze, Nachkalkulationen, etc. Führung und Kommunikation: Verantwortlichkeiten, Abläufe, Umgang mit Ergebnissen, Mitarbeitergespräche, etc. Was sind die Erfolgsfaktoren? Werden interne Daten genutzt? Sind diese aussagekräftig/aktuell? Sind Ziele definiert? Wie wird mit Daten gearbeitet? Wird offen kommuniziert? Gibt es verbindliche Kommunikation? Finden Mitarbeitergespräche statt? Sind Mitarbeiter in Entscheidungen einbezogen? 5

6 Unternehmensführung als Prozess Definition der Erfolgsfaktoren. Abbildung der wesentlichen Erfolgsfaktoren im Rahmen von Controllingdaten. Regelmäßige Erfassung von aussagekräftigen und aktuellen Daten, die einen Leistungsstand zu einem Stichtag widerspiegeln. Auswertung und Beurteilung der Daten, um interne Prozesse in Gang zu bringen (Optimieren, Risiken erkennen, Fehler reduzieren, Erkenntnisse gewinnen, etc.). Überprüfung des Veränderungsprozesses. Effiziente Unternehmensführung ist ein Zusammenspiel von aggregierten Datengrundlagen und sich daraus ergebender Kommunikation. 6

7 Voraussetzungen von Führung Aktuelle/aussagekräftige Datengrundlage. Überprüfbare, realistische Ziele. Regelmäßige Leistungserfassung und Auswertung. Klare Definition von Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Gegenseitiger Austausch und Verläßlichkeit. Wertschätzende und offene Atmosphäre. Team und Mitarbeiter, die motiviert sind. Selbstkritisches Hinterfragen. Konflikte annehmen. Offen für Kritik und Verbesserung. Unternehmensführung ist vielfältig. Neben wirtschaftlichen, strategischen und fachlichen Themen, wird der Unternehmer auch als Mensch und Persönlichkeit gefordert. 7

8 Hindernisse bei der Umsetzung Unterschätzung der Bedeutung innerbetrieblicher Faktoren, Umsatz hat hohe Priorität. Zeitliche Engpässe. Es fehlt Bereitschaft, sich Problemen zu stellen. Unsicherheit im Umgang mit Mitarbeitern und Konflikten. Intensive Auseinandersetzung mit Themen und Mitarbeitern erforderlich (Detailarbeit, Recherche, Fingerspitzengefühl). Abhängigkeit von Mitarbeitern. Regelmäßige Überprüfung, Beharrlichkeit und Konsequenz. Die Veränderung von Strukturen und Abläufen erfordert im ersten Schritt eine veränderte Sichtweise des Unternehmers. Im zweiten Schritt ist eine Verhaltensänderung erforderlich. 8

9 Beispiel Handwerksbetrieb Folgende wesentliche Themen ergaben sich aus der Bestandsaufnahme durch Auswertung von Daten und Interviews: Projektcontrolling: Häufig negative Abweichung von kalkulierten Stunden. Vorarbeiter waren sich dessen nicht bewusst, da die Ergebnisse nicht kommuniziert wurden. Viele Zusatzleistungen, die nicht als Nachtrag erfasst werden. Kundenzufriedenheit hat oberste Priorität, Konflikte wurden vermieden. Arbeitsatmosphäre auf den Baustellen sehr kumpelhaft. Vorarbeiter fühlen sich eher gleichgestellt mit den Gesellen. Durch Vorgaben soll kein Druck aufgebaut werden. 9

10 Beispiel Handwerksbetrieb Folgende Maßnahmen wurden erarbeitet: Projektcontrolling: Führen heißt Feedback geben. Ergebnisse hinterfragen, an Optimierungen arbeiten. Feedbackgespräche nach abgeschlossenen Projekten einführen. Die Gespräche sollten eine feste Struktur haben und schriftlich festgehalten werden. Zusatzleistungen: Mitarbeiter schulen. Was ist genau Bestandteil des Auftrages? Wie gehe ich mit dem Kunden um? Wie kann ein Formular für Nachträge aussehen? Führung kann erlernt werden. Welche Erwartung hat GF an den Vorarbeiter? Kommunikation und Führung lernen (internes Führungsseminar). H.P.O. begleitete den Prozess der Umsetzung durch ein Coaching der GF und stand als Sparringspartner zur Verfügung. 10

11 Beispiel Produktionsbetrieb Folgende wesentliche Themen ergaben sich aus der Bestandsaufnahme durch Auswertung von Daten und Interviews: Es wurden Kalkulationssätze verwendet, die nicht aktuell waren. Steigende Anzahl an Maschinenumrüstungen, verursacht hohe Kosten und erfordert viel Zeit. Die tiefere Ursache lag im Vertrieb und in der Sortimentsstruktur. - Zunahme kleinteiliger Aufträge, - um Liquidität zu sparen, wurde das Lager abgebaut. Eine Anpassung der Kalkulationssätze zeigte, dass geringe Stückzahlen deutlich teurer zu verkaufen sind. 11

12 Beispiel Produktionsbetrieb Folgende Maßnahmen wurden erarbeitet: Hinterfragen der aktuellen Vertriebs- und Sortimentsstrategie. Vertriebsworkshop mit allen Vertriebsmitarbeitern. Kalkulation und gegebenenfalls Anpassung der Preise durch Mindermengenzuschlag. Ausweitung/Optimierung der Lagerhaltung. Ermittlung des zusätzlichen Finanzierungsbedarfs. H.P.O. begleitete den Prozess durch Unterstützung bei der Kalkulation, der Ermittlung des zusätzlichen Finanzierungsbedarfs und moderierte den Vertriebsworkshop. 12

13 Beispiel Einzelhandel Folgende wesentliche Themen ergaben sich aus der Bestandsaufnahme durch Auswertung von Daten und Interviews: Hohe Lagerhaltung und hoher Kapitaldienst. Es lag keine Profitcenterbetrachtung vor. Die Erarbeitung zeigte, dass für den Bereich mit der geringsten Profitabilität die Lagerhaltung am höchsten war. Die Kosten der Lagerhaltung standen nicht im Verhältnis zum Ertrag. Personalkosten lagen überproportional hoch. Der Firmenphilosophie entspricht eine hohe Qualität in der Beratung. Darüber hinaus wurden zahlreiche weitere Dienstleistungen unentgeltlich angeboten. 13

14 Beispiel Einzelhandel Folgende Maßnahmen wurden verarbeitet: Hinterfragen des Sortiments- und Service- und Beratungskonzeptes. Workshop mit Mitarbeitern: Welche Erfahrungen haben diese mit dem Sortiment gemacht? Welche Produkte sind in welchem Umfang erforderlich, wo liegen interessante Margen? Welche Beratungsintensität biete ich wann und bei wem an? Anpassung des Lagervolumens. H.P.O. begleitete den Prozess durch Unterstützung bei der Pofitcenterbetrachtung und moderierte den Workshop. 14

15 Ablauf Potentialanalyse 1. Schritt: Bestandsaufnahme im Unternehmen Einsatz und effektive Nutzung von Controlling- und Führungsinstrumenten (wie wird geführt?) JA der letzten 3 Jahre. Aktuelle BWA und SuSa, Liquiditätsplanungen. Führungs- und Controllinginstrumente, Kalkulationsgrundlagen. Interviews mit zentralen Mitarbeitern. Branchenvergleiche. Ziel der Bestandsaufnahme ist es, ein Stärken- und Schwächenprofil anhand von konkreten Informationen zu erhalten sowie wesentliche Erfolgsfaktoren zu definieren. Es werden 2-3 wesentliche Themen ausgewählt, die im 2. Schritt vertieft bearbeitet werden. 15

16 Ablauf Potentialanalyse 2. Schritt: Vertiefung und detaillierte Betrachtung von 2-3 Themen Konkrete Betrachtung. Worin liegt das Problem? Gibt es unterschiedliche Ansichten? Wer ist verantwortlich? Analyse des Themas bzw. der Situation, Auswertung/Erarbeitung von Daten. Was ist das Ergebnis? Besteht Handlungsbedarf? Was sind mögliche Konsequenzen? Was sollte sich ändern? Was braucht das Unternehmen bzw. die Menschen, um das Thema zu lösen? Wie könnte eine Lösung aussehen? Konkrete Ansätze zur Lösung. Im 2. Schritt werden die Themen von allen Seiten zu beleuchtet. Ziel ist es, gemeinsam Lösungen zu entwickeln. 16

17 Kosten Die Potentialanalyse wird pauschal für zzgl. USt. angeboten. Leistung: Bestandsaufnahme Analyse von Daten Interviews Vertiefung von 2-3 Themen Konkrete Lösungsansätze Beratung zum Einsatz und zur effektiven Nutzung von Controlling- und Führungsinstrumenten Dokumentation der Ergebnisse. Die Beratung erfolgt teilweise vor Ort im Unternehmen. Das Projekt wird über die BAFA (Bundesamt für Ausfuhrkontrolle) mit max ,00 gefördert! 17

18 Ihr Nutzen Der aktuelle Einsatz von Führungsinstrumenten wird objektiv betrachtet und beurteilt. Innerbetriebliche Daten und Interviews ergeben eine belastbare Standortbestimmung. Viele Ansätze für innerbetriebliche Optimierungen, Fokussierung auf die 2-3 wichtigsten Themen. Der Prozess wird von H.P.O. moderiert und initiiert. H.P.O. hat viel Erfahrungen in der Beratung und sieht sich als Sparringspartner. Die Umsetzung führt zu einer Steigerung der Ertragskraft und zur Verbesserung der internen Abläufe. Auf Wunsch kann auch die Begleitung des Umsetzungsprozesses mit angeboten werden. 18

19 Für Fragen stehen wir gerne zur Verfügung! Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 19

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