Das Gefühl der (Ohn-)Macht

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1 12 Fokus Wie wertorientierte Führung den Unternehmenswert steigert Unternehmen, die ihre Bedürfnisse an jene der Mitarbeitenden anpassen, können auf deren Loyalität und Einsatz zählen. Dies führt zu nachhaltigem wirtschaftlichem Erfolg. _ V O N A N T O I N E T T E H U N Z I K E R - E B N E T E R In Kürze Die Finanz- und Wirtschaftskrise hat das Vertrauen in das bestehende Wirtschaftssystem tief erschüttert. Jeder und jede möchte Teil der Lösung und nicht Teil des Problems sein. Bevor jedoch der Orientierungshorizont sinnvollen und legitimen Wirtschaftens nicht geklärt ist, kann niemand wissen, was der Kern des Problems ist. Für die Autorin ist klar: nur mittels echter und gelebter wertorientierter Führung können weitere wirtschaftliche Abstürze verhindert werden. A N T O I N E T T E H U N Z I K E R - E B N E T E R ist CEO und Gründungspartnerin der Forma Futura Invest AG, Vermögensmanagement für nachhaltige Lebensqualität in Zürich. Das Gefühl der (Ohn-)Macht kann das Bewusstsein der Verantwortung verdrängen. So herrscht bei vielen das Bild vor, die Macht in der Finanzwelt habe vermeintlich in der Hand einiger weniger Akteure gelegen. Diese hätten das Finanzsystem gesteuert und an der Instabilität, die durch die zahlreichen Krisen der vergangenen Jahre entstanden, Geld verdient, während die restliche Welt ohnmächtig zugeschaut hat. Wie einfach ist es, der kleinen Schar von Investmentbankern, die immense Boni kassiert hat, die alleinige Schuld am Debakel zu geben. Der Kreis derjenigen, die die Verantwortung verdrängt haben, ist allerdings erheblich grösser und lässt kaum jemanden aus. Haben sich nicht auch Kunden über den Tisch ziehen und Aktionäre täuschen lassen? Alle hätten reagieren können und haben es nicht getan. Die Welt ist eine Netzwerkökonomie, die stets komplexer wird. Jede und jeder wird sich in Zukunft genauer als bisher überlegen müssen, wie Wirtschaft zu verstehen ist und wie sie ihre Funktion zu erfüllen hat. Es gibt keine Alternative zur Marktwirtschaft. Umso dringlicher muss die Frage angegangen werden, wie die freie Marktwirtschaft gestaltet werden und wie sie mit dem Kapitalismus umgehen soll. Die Finanzkrise hat deutlich gezeigt, dass ein entfesselter Kapitalismus die freie Marktwirtschaft zerstören kann. Viele Manager waren mit der Freiheit der Marktwirtschaft überfordert. In einer gesunden Marktwirtschaft ist Freiheit nicht ohne Verantwortung zu haben. Unbestritten werden die Finanzdienstleister zurückbuchstabieren müssen und wieder ihre ursprüngliche Funktion wahrnehmen, nämlich der Wirtschaft und Gesellschaft zu dienen. Wenn sie sich darauf zurückbesinnen, können sie gar nicht grösser werden als Wirtschaft und Gesellschaft. Dazu braucht es in erster Linie die Selbsterkenntnis in der Branche. Denn Aussagen von Branchenvertretern wie «Kurzfristig lernen wir aus der Finanzkrise einiges, mittelfristig wenig, langfristig nichts» mögen zwar unterhaltsam sein, tragen aber wenig zum Heilungsprozess bei. Ausserdem müssen die Unmengen an billigem Buchgeld verschwinden, die von den Notenbanken in den vergangenen Jahren unermüdlich in das System gepumpt, von der Realwirtschaft aber schon längst nicht mehr absorbiert wurden. Die überschüssigen Gelder flossen in die Kapitalmärkte und ermöglichten, dass Banking je länger je mehr nur dem Selbstzweck diente und die Bedürfnisse von Anlegern, Kreditnehmern und Emittenten zunehmend ausser Acht liess. Diese Märkte werden wieder zu einer gesunden Grösse schrumpfen, wenn derivate Finanzgeschäfte reguliert und die Eigenmittelvorschriften der Finanzinstitute für kurzfristige und risikoreiche Geschäfte verschärft werden. Gleichzeitig muss

2 Fokus 13 Seilbahn: Speziell entwickelte Sicherungshaken, sogenannte Seilfänger, halten ein von den Rollen springendes Seil in der Höhe und bewahren die Sessel vor dem Absturz. Die Seilfänger sind eine Voraussetzung, um eine Sesselbahn zu betreiben. Bild: KEYSTONE zudem eine Obergrenze für den Verschuldungsgrad festgelegt werden. Darüber hinaus braucht es Verwaltungsräte, die das Risikomanagement der Finanzinstitute hinterfragen und massvolle Entlöhnungs- und Incentivierungssysteme durchsetzen. Die Verantwortung beginnt bei jedem Einzelnen Doch Rahmenbedingungen können nicht mehr als einen angemessenen Rahmen schaffen. Verantwortung beginnt grundsätzlich bei jeder und jedem selbst. Und von dieser Basis aus dürfte der weitaus wirksamste Impuls für eine nachhaltige Veränderung der Akteure in der Finanzwelt ausgehen. Wer verantwortungsbewusst investiert, rechnet mit sinnvollen einstelligen Renditen und legt Wert auf einen nachhaltigen Wohlstand, der nicht nur von Konjunkturzyklen und Börsenkursen abhängig ist. Solche Anleger kaufen ausschliesslich Produkte, die sie verstehen und die mit dem eigenen Risiko- und Werteprofil im Einklang stehen. Für sie kommen nur Aktien von nachhaltig geführten Unternehmen in Frage, die eine professionelle und integre Führung sowie vernünftige Entlöhnungssysteme haben, eine gute Corporate Governance leben und auf umwelt- und sozialverträgliche Art Produkte herstellen und Dienstleistungen anbieten, welche die Lebensqualität fördern. Unternehmen, die statt auf das Immer-Mehr auf das Immer-Besser setzen, zeichnen sich durch Führungskräfte aus, die nicht nach Reichtum, Macht und Status streben, sondern dem Sinn einer Sache verpflichtet sind und dafür ihr Bestes geben. Sie sind bereit, sich zu verändern und sich vollumfänglich für eine positive Weiterentwicklung ihres Umfelds einzusetzen. Sie messen ihren Lohn nicht allein mit dem finanziellen Massstab. Ihre Motivation und Erfüllung sind vielmehr Mitarbeitende, die in ihrer Tätigkeit Zufriedenheit, Stolz und Freude empfinden und die mit ihnen zusammen eine sinnvolle Zukunft gestalten. Solches Denken und Handeln beruht auf Wertvorstellungen, die werden sie glaubwürdig vorgelebt vertrauensbildend wirken. Die Antworten auf Wertfragen entscheiden darüber, ob und wie Sachfragen in Zukunft behandelt werden. Ein zentraler Wert ist die faire Kommunikation. Mitarbeitende sollen wissen, woran sie bei einer Führungskraft sind. Ein direkter, kritischkonstruktiver Umgang miteinander er-

3 14 Fokus zeugt Sicherheit. Faire Kommunikation ist keine Einbahnstrasse. Wenn Mitarbeitende Vorgesetzten nicht nach dem Mund reden, erweist sich dies als Vorteil für beide Seiten. Von Mitarbeitenden, die den Mut haben, auf Missstände aufmerksam zu machen, erhält das Management wertvolle Informationen. Werden dagegen Informationen zurückgehalten, wirft dies ein schlechtes Licht auf die Beziehungsqualität in Unternehmen. Kritische Mitarbeiter bringen ein Unternehmen weiter lebt und den Menschen an ihren Arbeitsplätzen achtsam zuhört, statt Informationen als Machtinstrument zu betrachten, hat die besseren Erfolgsaussichten und ist bereit, das eigene Idealbild des Unternehmens anzuzweifeln. Aus kritischen Informationen der Mitarbeitenden die richtigen Schlüsse zu ziehen, sich bietende Chancen zu ergreifen, um das unternehmerische Handlungsrepertoire zu vergrössern, ist anspruchsvoll. Doch die Herausforderung lohnt sich. Denn mündige, kritische Mitarbeitende sind für Unternehmen wertvoll. Nicht minder wichtig ist Beständigkeit. Einmal gefällte Entscheidungen sind verbindlich, was keineswegs heisst, dass sie immer richtig sind. Fehlentscheide im Management lassen sich nicht vermeiden. Haben Mitarbeitende Dennoch scheuen sich viele Führungskräfte vor Mitarbeitenden, die Rückgrat zeigen. Sie fürchten sich vor den damit verbundenen höheren Anforderungen an die Führung. Wer nach dem Grundsatz NEM_Swiss-Excellence_1-4h «Management by walking around» ihre 14:39 Vorgesetzten Uhr Seite in der Vergangenheit 1 als glaubwürdig und achtsam erlebt, können sie mit Fehlentscheiden besser umgehen, vor allem, wenn diese offen kommuniziert, faktenbasiert dargelegt und schnell korrigiert werden. So bringt die Belegschaft auch Verständnis auf, wenn eine Richtungsänderung damit verbunden ist. Im Grundsatz gilt es, Mitarbeitende so zu behandeln, wie man selbst behandelt werden möchte: mit Würde, Achtung und Respekt. Es lohnt sich, diese Werte auch und erst recht zu leben, wenn das Umfeld garstiger ist. Wer in guten Zeiten Werte wie Glaubwürdigkeit oder Fairness praktiziert, kann sich der Unterstützung der Mitarbeitenden in ruppigeren Zeiten gewiss sein und braucht nicht mit Angst und Zwang zu führen, um etwas zu bewegen. Den Mitarbeitenden Orientierung zu vermitteln bedeutet, Sicherheit zu geben. Das gehört zum Standard-Repertoire des Top-Managements. Doch häufig beklagen sich Mitarbeitende gerade in Zeiten des krisen- und veränderungsbedingten Umbruchs, dass seitens des Managements Funkstille herrsche. Veränderungen lösen bei Mitarbeitenden starke Emotionen aus. Da nützt es nichts, ihnen noch mehr Angst einzujagen und mit Konsequenzen zu drohen, wenn sie sich nicht ändern. Turbulenzen sind im Marktumfeld normal. Umso wichtiger ist es, immer wieder die Balance zu finden zwischen Veränderung und Konstanz. Fehlende Orientierung und ein Klima der Angst wirken verunsichernd, und Verunsicherung wirkt lähmend und ist in letzter Konsequenz kontraproduktiv. Die in den USA begründete Bioenergetik hat nachgewiesen, dass der Mensch nur so viel psychische und geistige Energie wieder aufnehmen kann, wie er zuvor abgegeben hat. Wer also bei seiner Arbeit frustriert ist, gibt nur geringe psychische Energie ab und nimmt entsprechend wenig neue Energie auf. Die Kon-

4 Fokus 15 zentration fehlt, die Fehlerquote steigt, Kreativität und Intuition sind gehemmt. Ein Wandel im Unternehmen lässt sich wesentlich rascher und effizienter vollziehen, wenn er gemeinsam gemeistert und von fairer und achtsamer Kommunikation begleitet wird. Wer Menschen dazu bewegen will, sich zu ändern, muss in ihnen die Hoffnung nähren, dass sie der Vision ihres persönlichen Glücks durch die Veränderung näher kommen. Leistungsblockaden lassen sich überwinden, wenn Führungskräfte den Mitarbeitenden Sinn im Was und Wie der Arbeitstätigkeit vermitteln und danach streben, sie in ihrer Ganzheit anzusprechen. Der rasche Wandel und der zunehmende Wettbewerb veranlassen Unternehmer häufig dazu, sich einseitig mit der Bewältigung der offensichtlichen Probleme zu befassen, meist verbunden mit einer starken Fixierung auf das nächste Quartalsergebnis. Der Problemlösungsgeist scheint allgegenwärtig, während der Sinn für die Gestaltung neuer Möglichkeiten verloren geht. Oder um es in den Worten von Managementlegende Peter F. Drucker auszudrücken: Das Hauptproblem des klassischen Managements besteht darin, dass Unternehmen ihre Zukunftschancen bereitwillig auf dem Altar der Vergangenheit opfern. lichkeiten zu provozieren. In Überraländer vorurteilslos zuhört, Männern NEM_Executive-MBA_1-4h :22 Uhr Seite 1 schungsmomenten und Veränderungen unmittelbar die Chancen zu sehen und diese positiv zu formulieren, fällt nicht leicht. Dazu braucht es neben Analysen ebenso Intuition. Führungskräfte, die dies erkannt haben und nachhaltig erfolgreich führen wollen, müssen neben einem hervorragenden Leistungsausweis mehr denn je die Bereitschaft mitbringen, sich aus einer jahrelang erlernten, finanzmathematisch geprägten Standardlogik zu befreien und sich auf unterschiedlichste Denkansätze und Lebenswelten einzulassen. Jede Führungskraft ist gefordert, ihr Wissen um die Situation immer auf den neusten Stand zu bringen. Erkennen und verstehen heisst auch zuhören. Eine Führungskraft, die Menschen verschiedener Altersgruppen und Herkunfts- Team zu geben, den Schwung hier und da zu verstärken, ist eine ureigene Führungsaufgabe. Von der Strategiegläubigkeit heisst es Abschied zu nehmen. In einem stabilen Umfeld gab es in Verbindung mit Macht ein ganzes Repertoire an glasklaren, zuverlässig funktionierenden Strategien. Inzwischen ist die Unternehmenswelt von der Auflösung fester Strukturen geprägt, eine Entwicklung, die sich in Zukunft verstärken wird. Damit neigt sich die Ära der Positionsstrategien ihrem Ende zu. Gleichzeitig sinkt die Verlässlichkeit von Prognosen. Die heutigen Prozesse sind immer auch Prozesse der Überraschungen. Darum bringt es wenig, nur auf Strategien zu setzen. Diese gaukeln Entscheidern vor, genau zu wissen, was zu tun ist. Vielmehr geht es darum, neue Mög- Inspiration und Antrieb zu geben ist Führungsaufgabe Veränderungen brauchen Zeit und lassen sich nicht von heute auf morgen bewerkstelligen. Sie manifestieren sich als Prozess, der seine eigene Dynamik entwickelt, analog einem Schwungrad, das sich immer in dieselbe Richtung dreht und mit jeder Umdrehung an Schwung gewinnt. Führungskräfte sind Teil dieses Prozesses. Inspiration und Antrieb in ein

5 16 Fokus ebenso wie Frauen, Mitarbeitenden mit unterschiedlichsten Interessen und aus vielfältigen Milieus, wird das Unternehmen, Handwerk und den Markt besser verstehen. Zu den herausragenden Charakteristika erfolgreicher Führungskräfte gehört neben Sorgfalt, Exaktheit und Fleiss auch Disziplin. Ein Charakterzug, der verstaubt wirken mag. «Jedes Unternehmen hat eine Kultur, manche besitzen Disziplin, aber nur wenige haben eine Unternehmenskultur der Disziplin», schrieb der amerikanische Managementexperte Jim Collins in seinem Buch «Good to Great». Disziplin ist in verschiedener Hinsicht elementar: Wenn es darum geht, hohe Leistungsziele zu setzen und konsequent danach zu streben, mit dem eigenen Team Spitzenleistungen zu erreichen. Ebenso braucht es Disziplin, um den täglich wechselnden Realitäten ins Auge zu sehen, auch wenn sie unerfreulich sind. Jeden Tag mit dem gleich hohen Energiepegel Disziplin vorzuleben, ist kein leichtes Unterfangen. Einfacher ist es, wenn man disziplinierte Mitarbeitende an Bord hat. Dann werden Hierarchie, Kontrolle und Bürokratie überflüssig. «Verbindet man eine Kultur der Disziplin mit einer Ethik des Unternehmergeistes, erhält man die Zauberformel für Spitzenleistung», ist Jim Collins überzeugt. Nur begeisterte Mitarbeiter entwickeln ihr Potenzial Ungeachtet der Vielzahl von Führungsmodellen und -stilen, die zum Erfolg führen, müssen Mitarbeitende ein gewisses Mass an Urvertrauen in ihr Unternehmen und dessen Führung entwickeln können. Dazu braucht es ein Wertgefüge, das ausreichend Stabilität, aber auch genügend Entwicklungsmöglichkeiten bietet. «Die Führungskunst besteht darin, optimale Bedingungen für die Entfaltung der Potenziale der Mitarbeitenden zu schaffen und aufrechtzuerhalten», formuliert es Neurobiologe Gerald Hüther in einem Handelszeitungs-Interview. «Menschen entfalten nur dann ihre Potenziale, wenn sie Begeisterung mitbringen. Dazu müsste eine Führungskraft ihre Mitarbeiter ermutigen, noch besser inspirieren. Das aber bedeutet, dass sie selbst Mut haben und inspiriert sein muss.» Mitarbeitende, denen Chancen geboten werden, für sich selbst mehr Optionen generieren zu können unabhängig ob sie beim aktuellen Arbeitgeber oder einem anderen zum Tragen kommen und die das Wertgefüge in ihrem Unternehmen für ihren Marktwert als fördernd erleben, werden auf Entscheidungen der Unternehmensleitung selbstbewusst und überlegt reagieren. Unreflektierte Anweisungen des Managements werden sie nicht einfach akzeptieren und umsetzen. Sie beweisen Selbstvertrauen und handeln nicht wie Zinnsoldaten. Oder um es mit den Worten des Neurobiologen Gerald Hüther auszudrücken: «Es geht darum, dass sich in Zukunft die Wirtschaft an die Bedürfnisse von Menschen anpasst und nicht die Menschen an die Bedürfnisse einer fragwürdigen Wirtschaftsstruktur oder Wirtschaftsideologie angepasst werden.» Wertorientierte Unternehmensführung schafft nachhaltige Werte, wenn diese konsequent vorgelebt werden und auf einer gemeinsam erarbeiteten Wertebasis beruhen. Es geht darum, Menschen mit ihren unterschiedlichen Werthaltungen so zusammenzubringen, dass daraus eine starke, sich gegenseitig respektierende und auch konstruktiv kritisierende Einheit entsteht, die gewillt ist, kontinuierlich Bestleistung zu erzeugen. Wertorientierte Unternehmensführung verlangt von Führungsteams Bestleistungen, umso mehr, ist keine Einmalaktion, sondern ein Prozess mit Impuls- und Reflexionsphasen. als es an der Spitze nicht nur um ökonomische Ziele geht. Im Zeichen der Nachhaltigkeit tragen Unternehmensführer und Mitunternehmer eine umfassende Verantwortung für Gesellschaft und Umwelt. Wertorientierte Unternehmensführung ist keine Einmalaktion und lässt sich nicht in einer festgelegten Anzahl von Strategiesitzungen erledigen. Sie ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der immer wieder Impulse, aber auch Phasen der Reflexion und Ruhe braucht. Wer werteorientiert führt, ist Vorbild und als solches authentisch und effektiv als Ressourcenmanager. Literatur Collins, J. (2001): Good to Great. Why Some Companies Make the Leap... And Others Don t. Harper Business, New York. Drucker, P. F. (2001): Managing in a Time of Great Change. Harvard Business Press, Boston. Hüther, G. (2009): Viele Manager sind auf dem falschen Trip. Handelszeitung Nr. 52, Axel Springer Schweiz, Zürich.

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