Low-Performance. Malcolm Schauf/Selay Baltaci Cinar

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1 Malcolm Schauf/Selay Baltaci Cinar Low-Performance Führungsmaßnahmen und Handlungsempfehlungen zur optimalen Potentialausschöpfung von leistungsschwachen Mitarbeitern Rainer Hampp Verlag

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG Problemdarstellung Aufbau LOW-PERFORMANCE Definition Wirtschaftlicher Aspekt Arbeitsverhältnis als wirtschaftliches Austauschverhältnis Lösungsansätze zur Bestimmung der Low-Performance Rechtlicher Aspekt Erscheinungsformen unzureichender Arbeitsleistung Eintritt der Low-Performance ANALYSE DER LOW-PERFORMANCE Gründe für Low-Performance Grundlagen Motivation als Grundproblem Das Versager-Syndrom Das Burnout-Syndrom Das Boreout-Syndrom Mobbing Instrumente zur Identifikation von Low-Performance Grundlagen Soll-Ist-Vergleich Identifikation durch Zielvereinbarungen Bildung von Vergleichsgruppen Forced-Ranking nach Jack Welch V

3 Inhaltsverzeichnis 4 FÜHRUNGSGRUNDLAGEN Kommunikation Kommunikationstheoretische Grundlagen Kommunikationsannahmen Störungen der Kommunikation Kommunikationsmedien und Effektivität Das aufgabenorientierte Kommunikationsmodell Schlussfolgerungen für die Führung von Low-Performern Motivation Grundlagen Bedürfnisse des Menschen Motivatoren und Hygienefaktoren Erlernte Bedürfnisse Instrumentalität und Valenz Arbeitszufriedenheit Motivation und Entlohnung Handlungsempfehlungen FÜHRUNGSMODELLE Führungsstiltyplogien Grundlagen Führungsstile nach Witte Das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt Demokratisches vs. autoritäres Führungsverhalten Managerial Grid von Blake und Mouton Situatives Reifegradmodell Führungskonzepte Eigenschaftstheoretische Ansätze Situative Führung Führung als Interaktion und soziale Einflussnahme Macht als Steuerungsmechanismus Ergebnis- und zielorientiertes Management Vertrauensvolles Management VI

4 Inhaltsverzeichnis 6 FÜHRUNGSMAßNAHMEN ZUR VERMEIDUNG VON LOW-PERFORMANCE Personalorientierte klassische Führungsmaßnahmen Mitarbeitergespräch Zielvereinbarungsgespräch Beurteilungsgespräch Personalorientierte neuere Führungsinstrumente Coaching Positive Psychologie Work-Life-Balance Arbeitsrechtliche Maßnahmen Entgeltsteuerung Schadensersatzanspruch Abmahnung Versetzung Kündigung FAZIT ANHANG Interpretationsmuster High- und Lowperfomer Leitfaden Mitarbeitergespräch Formular für ein Zielvereinbarungsgespräch Abmahnungsmuster wegen Minderleistung LITERATURVERZEICHNIS RECHTSQUELLENVERZEICHNIS ENDNOTEN VII

5 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 3-1: Gründe für eine Low-Performance Abbildung 3-2: Versagerbild und Abwärtsspirale Abbildung 3-3: Entstehung und Folgen des Burnout-Syndroms Abbildung 3-4: Soll-Ist-Vergleich Abbildung 3-5: Die Vitalitätskurve nach Jack Welch Abbildung 4-1: Kommunikationsschema Abbildung 4-2: Kommunikationsannahmen Abbildung 4-3: Probleme der zwischenmenschlichen Kommunikation Abbildung 4-4: Faktoren der Interaktion von Arbeitsgruppen Abbildung 4-5: Mittelwerte der Einschätzung von Lokomotion und Kohäsion bei verschiedenen Kommunikationsmedien Abbildung 4-6: Zusammenhang von Aufgabenkomplexität und Kommunikationsmedium Abbildung 4-7: Merkmale der Kommunikation Abbildung 4-8: Bedürfnishierarchie nach Maslow Abbildung 4-9: Motivatoren und Hygienefaktoren Abbildung 4-10: Motivationsprozess nach Vroom Abbildung 4-11: Das Modell von Porter & Lawler Abbildung 4-12: Determinanten der Arbeitszufriedenheit Abbildung 5-1: Kontinuum des Führungsverhaltens nach Tannenbaum/Schmidt Abbildung 5-2: Managerial Grid Abbildung 5-3: Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard Abbildung 5-4: Interdependenzen von Führer- und Geführtenmerkmalen nach Hofstätter Abbildung 5-5: Mediane der Korrelationen zwischen LPC-Werten und Gruppenleistung VIII

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 5-6: Management by Objectives Abbildung 5-7: Misstrauens- vs. Vertrauensorganisation Abbildung 5-8: Regelkreis der Vertrauensbildung Abbildung 6-1: Ablauf eines Mitarbeitergesprächs mit einem Low- Performer Abbildung 6-2: Ablauf eines Zielvereinbarungsprozesses mit einem Low-Performer Abbildung 6-3: Verschiedene Phasen eines Coaching-Prozesses Abbildung 6-4: Grundlagen der Positiven Psychologie Abbildung 6-5: Einfluss von Work-Life-Balance-Instrumenten auf den Unternehmenserfolg Abbildung 6-6: Voraussetzungen für eine verhaltensbedingte Kündigung Abbildung 6-7: Voraussetzungen für eine personenbedingte Kündigung IX

7 2 Low-Performance Definition Definition Der Begriff Low-Performer 2 ist zurückzuführen auf Jack Welch 3, den langjährigen Vorstandsvorsitzenden des US- Konzerns General Electric (GE). Nach Welch ist ein Unternehmen aufgrund zunehmender Globalisierung und des immer stärker werdenden Wettbewerbs am Markt gezwungen, sich von schwachen Geschäftsbereichen und leistungsschwachen Mitarbeitern, den so genannten Low-Performern, zu trennen. Welch geht davon aus, dass 10% der Beschäftigten eines Unternehmens zu den Leistungsschwachen zählen. Dieses Verhältnis findet Anwendung in der Methode, einen durch Welch entwickelten Managementansatz. Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass jeder Betrieb aus 20% leistungsstarken, so genannten High-Performern, aus 70% durchschnittliche Leistung erbringenden Arbeitnehmern, so genannten Normal-Performern, und aus 10% leistungsschwachen Arbeitnehmern, den Low-Performern 4, besteht. Neben der Leistungskategorisierung von Mitarbeitern hat Welch auf der Grundlage einer konsequenten Leistungsbewertung ein systematisches Mitarbeiterranking 5 eingeführt, mit dessen Hilfe jedes Unternehmen die Low-Performer in seiner Belegschaft identifizieren und bei weiterer Leistungsschwäche entlassen 6 kann. 7 Die einschlägige Fachdiskussion hat unter verschiedenen Ansätzen zu dem von Jack Welch eingeführten Begriff des Low- Performers inzwischen eine Reihe weiterer Definitionen entwickelt, ohne dass bis heute eine Einigung auf eine allgemein anerkannte Begriffsdefinition herbeigeführt werden konnte. So versteht das Bundesarbeitsgericht (BAG) aus juristischer Sicht unter einem Low-Performer einen Arbeitnehmer, der seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht angemessen ausschöpft 5

8 2 Low-Performance und die Durchschnittsleistung vergleichbarer Arbeitnehmer erheblich und längerfristig unterschreitet. 8 Bachstein dagegen definiert einen Low-Performer einfach als einen Mitarbeiter, der zu langsam arbeitet. 9 Joch fügt hinzu, dass ein Low- Performer ein leistungsschwacher Mitarbeiter ist, dessen schlechte Leistung sich in seiner langsamen und ungenauen Arbeitsleistung widerspiegelt. 10 Auf die Unter- oder Überschreitung der durchschnittlichen Arbeitsleistung vergleichbarer Arbeitnehmer gehen weder Joch noch Bachstein ein. Löw und Amann bezeichnen als Low-Performer einen Mitarbeiter, der schlechter oder weniger arbeitet als der Arbeitgeber von ihm erwartet, indem er weniger oder schlechtere Leistungen vorweist als seine Kollegen. 11 Diese Definition entspricht am ehesten der des BAG. Jordan, Bissels und Roesner verstehen unter einem Low-Performer einen Mitarbeiter, der eine Minderleistung 12 erbringt und dadurch eine Störung im arbeitsrechtlichen Leistungsverhältnis bewirkt, da seine Ist-Leistung von seiner arbeitsvertraglich geschuldeten Soll-Leistung negativ abweicht. 13 Axelrod, Handfield-Jones und Michaels definieren den Low-Performer als einen Mitarbeiter, der die von ihm geforderte Leistung nicht erbringt. Er kann oder will seine Leistung nicht steigern, um dem Unternehmen zu helfen, seine Produktivität zu steigern und die Wettbewerber am Markt zu übertreffen. 14 Unter Berücksichtigung der Parallelen und Differenzen der verschiedenen Begriffsdefinitionen ist zusammenfassend festzustellen, dass ein Low-Performer ein Arbeitnehmer ist, der seine persönliche Leistungsfähigkeit nicht voll ausschöpft und die durchschnittliche Leistung vergleichbarer Arbeitnehmer unterschreitet. Dadurch stört er das arbeitsrechtliche Leistungsverhältnis zum Arbeitgeber erheblich und längerfristig. Hierfür liegen Gründe und Ursachen vor, die den Arbeitnehmer als einen Low-Performer einstufen. Um einer Low- 6

9 Wirtschaftlicher Aspekt 2.2 Performance entgegenzuwirken, ist diese durch den Arbeitgeber zu identifizieren und im Rahmen von Führungsmaßnahmen zu reduzieren. 2.2 Wirtschaftlicher Aspekt Arbeitsverhältnis als wirtschaftliches Austauschverhältnis Das Arbeitsverhältnis stellt ein gegenseitiges Vertragsverhältnis dar, welches als wirtschaftliches Austauschverhältnis definiert ist. Es ist die rechtliche und soziale Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer und ist gem. 611 BGB geprägt durch den Austausch wirtschaftlicher Leistungen zwischen diesen beiden Parteien. Im Weiteren ist das Arbeitsverhältnis ein so genanntes Dauerschuldverhältnis, das die Leistung von abhängiger und weisungsgebundener Tätigkeit gegen Entgelt zum Gegenstand hat. Die fortdauernde und störungsfreie Realisierung dieses Verhältnisses stellt die Erwartungsgrundlage beider Parteien beim Zustandekommen des Arbeitsvertrages dar. In diesem wirtschaftlichen Austauschverhältnis muss die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers den im Arbeitsverhältnis vereinbarten Anforderungen des Arbeitgebers an Menge (Quantität) und Güte (Qualität) entsprechen. 15 Ist der konkrete Inhalt der Arbeitsleistungspflicht nicht im Arbeitsvertrag festgelegt, kann die Leistungspflicht des Arbeitnehmers durch Weisungen des Arbeitgebers konkretisiert werden. Gem. 106 GewO verfügt der Arbeitgeber über ein Direktions- bzw. Weisungsrecht, wodurch er seine Anforderungen nach Inhalt, Ort und Zeit definieren kann. 16 Bei Nichterfüllung der vertraglich vereinbarten Anforderungen ist das Arbeitsverhältnis gestört, wodurch dieser Vertrag unter be- 7

10 2 Low-Performance stimmten Voraussetzungen gekündigt werden kann 17. Wie die Nichterfüllung des Arbeitsvertrages gemessen werden kann, soll im Folgenden erläutert werden. Hier werden einzelne Instrumente und Indikatoren vorgestellt, die sowohl als Maßstab für die Messung von Qualität und Quantität einer erbrachten Arbeitsleistung als auch als Beleg für das vorliegen einer Low- Performance verwendet werden können Lösungsansätze zur Bestimmung der Low- Performance Die Low-Performance eines Arbeitnehmers kann anhand von objektiven und subjektiven Maßstäben ermittelt werden. Bei Anwendung objektiver Maßstäbe lässt sich die Erfüllung der Leistungspflicht in Anlehnung an die Grundsätze des allgemeinen Schuldrechts ausschließlich nach objektiven Kriterien bestimmen. Hierbei stellt das Arbeitsverhältnis eine Gattungsschuld i. S. v. 243 BGB dar, wonach der Arbeitnehmer eine Arbeitsleistung zumindest mittlerer Art und Güte zu erbringen hat, wobei Art quantitativ und Güte qualitativ zu verstehen sind. 19 Fraglich ist, ob ein objektiver oder individueller Wertmaßstab zu Grunde zu legen ist. Die Auslegungsregelung des 613 Satz 1 BGB besagt, dass die Arbeitspflicht als höchstpersönliche Leistungsverpflichtung in Person zu erbringen ist. Dies spricht zunächst für die Annahme eines individuellen Maßstabs bei der Bestimmung der mittleren Art und Güte einer Arbeitsleistung. Dagegen kann bei einem objektiven Maßstab die Auslegungsregel des 157 BGB angefügt werden, nach der ein Arbeitgeber bei verständiger Würdigung der vertraglichen Vereinbarung einen Anspruch auf eine objektive Normalleistung des Arbeitnehmers hat. 20 Das BAG hingegen geht in seiner Rechtsprechung von einem subjektiven Leistungsmaßstab aus, wobei die angemessene Anstrengung der individuellen Kräfte und Fähigkeiten des 8

11 Wirtschaftlicher Aspekt 2.2 Arbeitnehmers bezüglich Quantität und der zu leistenden Arbeit zu beurteilen sind. Der Arbeitgeber kann von dem Arbeitnehmer nur die Leistung erwarten, die dieser bei angemessener Anspannung seiner geistigen und körperlichen Kräfte auf Dauer ohne Gefährdung seiner Gesundheit zu leisten imstande ist. Das Ausbleiben von Erfolgen stellt das unternehmerische Risiko des Arbeitgebers dar. Außerdem verpflichtet der Arbeitsvertrag den Arbeitnehmer, anders als ein Werkvertrag, nicht zur Herbeiführung eines bestimmten Erfolges, sondern nur zur Diensterbringung. Somit schuldet der Arbeitnehmer das bloße Bemühen um den Erfolg, wobei dieses Bemühen bestimmten Anforderungen hinsichtlich Quantität und Qualität zu entsprechen hat. Der Arbeitnehmer schuldet die eigene durchschnittliche gesunde Leistungsfähigkeit, bei welcher gewöhnliche Leistungsschwankungen auftreten können. Insoweit formuliert das BAG: Der Arbeitnehmer muss tun, was er soll, und zwar so gut er kann 21. Nach dem subjektiven Leistungsmaß ist die Leistungspflicht des Arbeitnehmers nicht starr, sondern dynamisch und orientiert sich an der individuellen Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers, weshalb kein objektiver Maßstab anzusetzen ist. Dies spricht den Arbeitnehmer jedoch nicht von seiner Verpflichtung zur Erbringung der vertraglich geschuldeten Arbeitsleistung frei. 22 Die Durchschnittsleistung von Arbeitskollegen kann als weiterer Maßstab zur Leistungsbestimmung des Arbeitnehmers dienen. Ergänzend hierzu und zu dem individuellen Maßstab hat das BAG im Januar 2008 entschieden, dass ein Arbeitnehmer nicht alleine dadurch gegen seine Arbeitspflicht verstößt, wenn dieser die durchschnittliche Fehlerhäufigkeit aller Arbeitnehmer überschreitet. Erst eine lang anhaltende und deutliche Überschreitung der durchschnittlichen Fehlerquote je nach tatsächlicher Fehlerzahl, Art, Schwere und Folge der fehlerhaften Arbeitsleistung kann ein Anhaltspunkt dafür sein, dass der Arbeitnehmer vorwerfbar seine vertraglichen Pflichten verletzt. 23 9

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