HQ Führung u. Personal Personalentwicklung

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1 HQ Führung u. Personal Personalentwicklung Absolute Potenzialanalyse Ist langfristig in die Zukunft angelegt und deckt das gesamte 26 Leistungsspektrum der betreffenden Person ab. Affektive Komponente Innere Erregung und Emotionen. 22 Affektives Handeln = Handeln ohne Nachzudenken Starker Einfluss auf das Verhalten soll gemildert oder verhindert werden. Anpassungsfortbildung Anpassung an veränderte (Umwelt)Bedingungen (Computerkurs 3 für Sekretärin) Anwendungserfolgskontrolle Ein erreichter Lernerfolg sagt zwar, dass der oder die Kandidat/in den vorgesehenen Lernstoff reproduzieren kann, aber nicht ob die besagte Person in der Lage ist, das gelernte umzusetzen. Lernerfolg bedeutet also nur, dass das Gelernte wahrgenommen wurde Ob dieses auch angewendet werden kann, kann durch Anwendungskontrolle mittels Befragung des Mitarbeiters, Befragung des Vorgesetzten, Beobachtung oder PE-Gespräch kontrolliert werden. Arten der Personalplanung Individualplanung, Kollektivplanung, Qualitative Planung, 11 Quantitative Planung Assessmentcenter Auswahlverfahren die gruppenweise durchgeführt werden. 34 Merkmale: mehrere Beobachter mehrere Kandidaten ein bis drei Tage, Durchführung von Übungen (gestellte Situationen ), Entwicklung betriebsspezifischer Übungen anhand persönlicher Profile (Gruppendiskussion, Gruppen-/ oder Einzelpräsentation, vorgeschrieben Rollenverteilung, Einzelinterview, Brainstorming, Spiele, Tests, Denkhüte-Spiel (Teilnehmer setzen sich die Sichtweise einer anderen betrieblichen Funktion auf und argumentieren aus dieser Sicht). Erfolgskritische Aspekte: Mehrfache Beobachtungen und Beurteilung durch mehrere Personen; Trennung von Beobachtung und Bewertung; keine Beurteilung durch ungeschultes Personal, Auswertungsgespräche mit allen Beteiligten einzeln. Aufstiegsfortbildung Vorbereiten auf Führungsaufgaben 3 Aus- und Fortbildung Teil der Personalentwicklung. Ziel ist die Ausbildung von neuem 2 Personal und die Fortbildung von Personal in einen anderen Aufgabenbereich. Wird irrtümlicherweise oft mit der Personalentwicklung gleichgesetzt. Äußere Einwirkungen Klima, Konjunktur usw. 36 Auswahl Siehe Mitarbeiterauswahl und Auswahlprozess 48 Auswahlprozess Beobachten Beschreiben Bewerten Entscheiden 48 Übermitteln und Umsetzen BAR-Regel Beteiligen, Anteil nehmen, Respektieren 52 Bedürfnispyramide nach Maslow Jeder Mensch befriedigt seine Bedürfnisse nach einer Rangfolge. 1 Grund-, 2 Sicherheits-, 3 Soziale, 4 Statusbedürfnis, 5 Liebe (Bestätigung) und 6 Selbstverwirklichung, Erst wenn Bedürfnisse mit niedriger Wertigkeit befriedigt sind, wird nach höherwertigen Bedürfnissen gestrebt. Bedeutung des Modells für die Praxis auf Seite 50 und von 18

2 Beispiele Neue Key-Account-Managerin Nachfolgeplan Benchmarking Vergleichende Analyse verschiedener Maßnahmen, die sich in 42 der Praxis anderer Unternehmen oder anderer Abteilungen als nützlich erwiesen haben. Berufliche Fortbildung Aufbauend auf dem erlernten Beruf 3 Berufliche Umschulung Dient der Ausübung eines ganz anderen als den erlernten 3 Berufes. Berufsbildung nach dem Berufsbildung, berufliche Fortbildung, berufliche Umschulung 3 Berufsbildungsgesetz Berufsbildung/ Berufliche Grundausbildung 3 Berufsausbildung Besonderheiten für kleine und Kürzere Planungszeiträume, geringe Tarifgebundenheit, stärkere 4 mittlere Betriebe Auswirkung von Fluktuation, eingeschränkte Karrierechancen, usw. Konsequenzen sind: Löhne und Gehälter oftmals Grund für Fluktuation; häufiges Zurückgreifen auf Standartangebote; höherer Bedarf an Schulungen für einzelne Mitarbeiter. Betriebsrat Mitwirkung und Mitbestimmung bestehen im Rahmen der 17 Paragrafen BetrVG (Auf Seite 18) in Verbindung mit Paragraf 92 des BetrVG zur Personalplanung. Mitwirkung: Personalplanung, Einführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen, Errichtung und Ausstattung von Einrichtungen zur Berufsbildung, Teilnahme an externen Bildungsmaßnahmen Mitbestimmung: Auswahl der Teilnehmer; Auswahl der Ausbilder; Organisation, Inhalt und Zeitpunkt; Prüfungen, Zertifikate, Zeugnisse, Testverfahren. Bildungssystem Das deutsche Bildungssystem ist ein duales System. 45 Da sich das Wissen der Welt alle 5 Jahre verdoppelt besteht die Notwendigkeit immer weiter zu lernen. Aufgabe des Industriemeisters ist es seine MA zu dauerndem Lernen zu motivieren. differenziertes Verfahren Für einen detaillierten oder begrenzten Personalbereich wird auf 15 Kennzahlen der Vergangenheit basierend der zukünftige Personalbedarf ermittelt. Beispiel Seite 15. Duales System Bestehend aus zwei Komponenten. z.b. Berufsbildung aus 45 Schule und Praxis. Eigeninitiative Möglichkeiten diese zu fördern 37 Eignung Ist die Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich zu 34 bewältigen. Diese Fähigkeit setzt sich aus der Erfüllung von Merkmalen der Qualifikation zusammen. Eignungstest Wissenschaftliches Verfahren zur Eignungsdiagnostik. Dient der Prüfung bestimmter Eigenschaften. Die Aufgabe muss für den Getesteten typisch sein. Es muss ein wiederholbares Verfahren sein. Reliabilität und Validität müssen gegeben sein. Fähigkeitstest Persönlichkeitstest - Intelligenztest 34 2 von 18

3 Einarbeitungsplanung Besondere Verantwortung des Meisters gegenüber neuen MA. 11 Sorgfältige Einarbeitungsplanung schafft beiderseitige Zufriedenheit und senkt die Fluktuation. Ablauf der Einarbeitungsplanung und Instrumente auf Seite 11 Einsatzalternativen Planung welche(n) Aufgabe (Bereich) Mitarbeiter xy nach 26 eventueller Weiterbildung übernehmen bzw. abdecken könnte. Es wird über alternative Einsatzmöglichkeiten nachgedacht. Entwicklungshorizont Grenzen des Potenzials. Was kann man aus Potentialgründen 26 nicht werden. Entwicklungsrichtung Wohin kann sich Mitarbeiter xy entwickeln. 26 Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle ist ein permanenter Prozess. Der Lernerfolg wird aus Sicht der Zielsetzung kontrolliert. Es erfolgt eine Evaluierung der Maßnahmen. 42 Was sollte gelernt werden? Was wurde gelernt? Wie viel davon bleibt in Erinnerung? Pädagogische Erfolgskontrolle (Lernerfolg), Ökonomische Erfolgskontrolle (quantitative Kontrolle Vergleich Ertrag zu Kosten) und Vergleichende Erfolgskontrolle (Benchmarking) 43 Befragung, Test, Prüfung, Rollenspiel, Übungen, Berichte, Gespräche. Im Bereich der Berufsausbildung gibt es gesetzliche Vorgaben zur Regelung des Arbeitsvertrages, der Ausbildungsordnung, dem Prüfungsgegenstand und der Prüfungsordnung. Übersicht über Instrumente zur Erfolgskontrolle in der Berufsausbildung auf Seite 42. Gesprächsleitfaden für die Erfolgskontrolle auf Seite 43. Kontrolle des Anwendungserfolges siehe Anwendungserfolgskontrolle Erhaltungsfortbildung Erhaltung von bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen. 3 Erweiterungsfortbildung Vermitteln zusätzlicher Kenntnisse. 3 Evaluierung Die Systematische Auswertung und Bewertung von Prozessen 41 und Ergebnissen im Hinblick auf die Zielsetzung. Extrinsisch Von außen kommend. Fachkompetenz Rein sachlich, zum fachlichen Themengebiet gehörend. Leicht 21 durch Prüfungen abzufragen. Fähigkeitstest Getestet werden Aufmerksamkeit, Konzentration, Intelligenz 34 und spezielle Begabung. Rechenaufgaben, Schreibübungen, Fragen zum Allgemeinwissen sind keine Tests 3 von 18

4 Feedback Schleife Fehler der Personalentwicklung Der Zusammenhang zwischen Auswahl- und Lernprozess. Vom Meister aus gesehen: Der Meister wählt einen Mitarbeiter für eine Aufgabe aus. Schafft der Mitarbeiter die Aufgabe, lernt der Meister daraus das dieser Mitarbeiter der Richtige war und seine Auswahl richtig war. Der Mitarbeiter kann weiter gefördert werden. Schafft der Mitarbeiter die Aufgabe nicht, lernt der Meister daraus das seine Auswahl falsch war. Der Mitarbeiter kann für solche Aufgaben nicht herangezogen werden. Andere Einsatzmöglichkeiten oder zusätzliche Hilfen sind zu veranlassen. Während des gesamten Vorgangs ist eine offene Kommunikation zwingend nötig. Gute und schlechte Leistungen müssen offen angesprochen werden. Schaubild Seite 48 - Oft nur bruchstückhaft (rudimentär) - Meistens nur innerbetriebliche Stellenausschreibung - Keine Vernetzung von PE-Maßnahmen - Überwiegen von Ansätzen - Aktionismus steht oft einerlangfristigen Planung und kontinuierlicher Umsetzung im Weg - häufiges Fehlen strategischer Ansätze in PE 48 6 Fehler lassen sich danach Gliedern ob sie auf der Zeitachse angesiedelt sind (weit weg aktuell schon passiert) und welche Art von Problem vorzufinden ist (offen oder verdeckt). Übersicht Abbildung 8 Seite 6 Fehlzeiten berücksichtigen Da MA nicht immer am Arbeitsplatz sind sonder z.b. wegen 16 Krankheiten oder Weiterbildung, Urlaub etc. auch mal fehlen, müssen Fehlzeitanteile in der Personalbedarfsrechnung berücksichtigt werden. Ergebniss der Personalbedarfsrechnung Gesamtbedarf = x Fehlzeitanteil (%) Fluktuationsproblem In manchen Bereichen dauert es bis zu 6 Monate bis neue 11 Mitarbeiter ihre normale Arbeitsleistung erreichen. Diese 6 Monate müssen vom Betrieb finanziert werden. Erst nach weiteren 1,5 bis 2 Jahren hat sich diese Finanzierung gerechnet. Ziel einer Personalplanung muss es also sein die Fluktuation so gering wie möglich zu halten Fördermaßnahmen z.b. Ausbildung bei der IHK zum technischen Betriebswirt 26 Fortbildung nach dem Erhaltungsfortbildung, Erweiterungsfortbildung, 3 Berufsbildungsgesetz Anpassungsfortbildung, Aufstiegsfortbildung Ganzheitliches Denken Verstehen statt beurteilen von 18

5 Gesetzliche Grundlagen Handlungskompetenz Herzbergs Zwei Faktoren Theorie Einziger Anhaltspunkt sind die Paragrafen BetrVG (Auf Seite 18) in Verbindung mit Paragraf 92 des BetrVG zur Personalplanung. Hier werden die Förderung der Berufsbildung sowie die Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen geregelt. Prinzipiell steht es jedem Unternehmen frei, ob und welche Bildungsmaßnahmen es durchführt. Wenn jedoch eine Entscheidung für eine Bildungsmaßnahme fällt, so ist der Betriebsrat an diesen Maßnahmen in seinen Beteiligungsrechten (Mitwirkung und Mitbestimmung) zu beachten. Darüber hinaus gelten Weiterbildungsgesetze der Bundesländer (Kulturhoheit der Länder) und Bildungsurlaubsgesetze der Länder. Wird durch das Beherrschen der drei Kompetenzfelder (Fach- Methoden- und Sozialkompetenz) erlangt Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit werden in zwei Faktoren eingeteilt, Motivatoren und Hygienefaktoren. Hygienefaktoren werden als selbstverständlich empfunden. Dadurch wird bei ihrem Vorhandensein keine Motivationswirkung erzielt. Bei einem Fehlen aber wird Unzufriedenheit erzeugt und die Wirkung der Motivatoren verhindert. Motivatoren haben motivierende Wirkung. Motivatoren können ihre motivierende Wirkung aber nur entwickeln, wenn Hygienefaktoren in ausreichender Ausprägung vorhanden sind. Kritik: Die Einteilung in Motivatoren und Hygienefaktoren kommt alleine durch die Befragungsmethode (Methode der kritischen Ergebnisse) zustande, andere Methoden führen zu anderen Ergebnissen. Des Weiteren haben einzelne Arbeitnehmer unterschiedliche Bedürfnisse was bei dem Einen fördernd wirkt, kann bei einem Anderen hemmend wirken von 18

6 Hygienefaktoren Individualplanung Individuelle Personalentwicklungsziele Intelligenzfelder Intelligenztest Aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie. Haben keinen direkten Zusammenhang mit der Arbeit. Sie hängen von den Bedingungen unter denen die Arbeit ausgeführt wird ab. Sorgen nicht für Arbeitszufriedenheit, lassen aber keine Arbeitsunzufriedenheit aufkommen. Dienen der Befriedigung extrinsischer (von außen kommender) Bedürfnisse. Hygienefaktoren werden als selbstverständlich empfunden. Dadurch wird bei ihrem Vorhandensein keine Motivationswirkung erzielt. Bei einem Fehlen aber wird Unzufriedenheit erzeugt und die Wirkung der Motivatoren verhindert. z.b. Bezahlung, Status, Privilegien, Entwicklungsaussichten, gute Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen, Führungsverhalten der Vorgesetzten, Firmenpolitik und Organisation, Arbeitsbedingungen, Einfluss auf Privatleben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, Sicherheit am Arbeitsplatz und Qualität der Ausbildung. Positionsstrukturen Welche Mitarbeiter/-innen können welche Position besetzen und in Zukunft erreichen. Laufbahnpläne und Nachfolgepläne Müssen im Personal-Entwicklungsgespräch entwickelt werden. Fragen dazu: Welche Entwicklungsziele werden angestrebt? Welche Kompetenzfelder sollen gefördert werden? Welcher Lernzuwachs ist wichtig und muss gefördert werden? Welche Maßnahme Wann Wo Womit? Welche Verantwortlichkeit? Welche Teilschritte und Erfolgskontrollen? Logische, soziale, emotionale, kreative usw. Intelligenz. Menschen besitzen fast immer auf einem der Intelligenzfelder besondere Fähigkeiten. Einzige getestete Komponente ist dabei die logische Intelligenz. Es wird unterstellt, dass das Vorhandensein eines bestimmten Intelligenzquotienten Voraussetzung für die Bewältigung unterschiedlicher Aufgaben ist. In den Sozialwissenschaften ist ein solcher Zusammenhang mittlerweile widerlegt. Vielmehr gibt es neuere Konzepte von Intelligenz, nach denen es verschiedene Intelligenzfelder gibt. Menschen besitzen fast immer auf einem der Intelligenzfelder besondere Fähigkeiten. Die Beschränkung der Potenzialermittlung auf die logische Intelligenz als alleiniger Maßstab stellt also eine Selbstbeschränkung des jeweiligen Unternehmens dar, welche verhindert, dass es die wahren Potenziale der Mitarbeiter erkennen kann von 18

7 intersubjektiv nachvollziehbare Beurteilung Ziel einer angemessenen Beurteilung ist eine Einschätzung, die für andere nachvollziehbar ist, sich dabei bemüht, sachlich richtig zu sein, und Begriffe verwendet die bei allen Beteiligten auf ein ähnliches Verständnis trifft. Fehler aus zwischenmenschlichen Prozessen sind so weit wie nur irgend möglich ausgeschlossen. Intrinsisch Von innen her entstehend. 51 Kennzahlenmethode Daten die sich in der Vergangenheit als stabil erwiesen haben werden verwendet: Umsatz / Anzahl der MA; Absatz / Anzahl der MA; Umsatz / Personalgesamtkosten; Arbeitseinheiten / geleistete Arbeitsstunden. Genau aber sehr aufwändig. Beispiel Seite Kognitive Komponente Kollektivplanung Gedankliche Vorgänge. Wissen. Kenntnisse. Das Vorhandensein und der Einfluss auf das Verhalten soll verstärkt werden. Gedanklich vorweggenommene Überlegung zur Besetzung von Positionen in der Zukunft. Voraussetzung Kenntnis möglicher Austrittstermine. Altersgrenze usw. Kompetenzfelder Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz 26 Konflikte Konflikte zwischen Menschen resultieren fast immer aus Situationen, in denen unterschiedliche Bedürfnisse (Wünsche, Vorstellungen, Perspektiven) aufeinander treffen, die bei einem der Beteiligten unzureichend erfüllt werden. Konflikte sind nicht von Natur aus negativ, sondern der Umgang mit solchen Konflikten macht sie erst zu menschlichen Dramen und manchmal zu gefährlichen, die Existenz des Unternehmens gefährdenden Vorgängen. Im Konfliktfall sollte der Meister als Moderator auftreten. Alle Parteien sind ernst zu nehmen und als gleichberechtigt anzusehen. Auf eine positive Lösung des Konflikts durch die Konfliktparteien selbst ist hinzuwirken. 47 Leistungsziele Lernerfolg Lernmotivation Der Mitarbeiter steht dabei im Vordergrund. Dessen Kompetenzen sollen gesteigert werden. Leistungsziele sollen auch langfristig noch wirken. Kompetenz, Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft Ein erreichter Lernerfolg sagt, dass der oder die Kandidat/in den vorgesehenen Lernstoff reproduzieren kann, aber nicht ob die besagte Person in der Lage ist, das gelernte umzusetzen. Lernerfolg bedeutet also nur, dass das Gelernte wahrgenommen wurde. Gründe für das Fehlschlagen von Lernerfolg: Fehlende Transferierbarkeit, Transferblockaden (zeitliche Verzögerung), mangelnde Übereinstimmung zwischen Lernzielen und Lernerfolg und Kluft zwischen Theorie und Praxis. Da sich das Wissen der Welt alle 5 Jahre verdoppelt besteht die Notwendigkeit immer weiter zu lernen. Aufgabe des Industriemeisters ist es seine MA zu dauerndem Lernen zu motivieren von 18

8 Lernziele der Personalentwicklung Das menschliche Verhalten wird beeinflusst vom Zusammenspiel verschiedener Komponenten. Man unterscheidet affektive und kognitive Komponenten sowie Einflüsse der näheren und weiteren Umwelt. Die Personalentwicklung versucht gezielt Einfluss auf affektive (Emotionen), kognitive (Kenntnisse) und psychomotorische (Fertigkeiten) Ziele zu nehmen. Erzielt werden soll eine Veränderung des Verhaltens. Es soll ein kooperatives Führungsverhalten, Einfühlungsvermögen, Zuverlässigkeit und Sorgfalt geschaffen oder verstärkt werden. Managen Planen, Steuern und Kontrollieren 5 Maßnahmen Haben kurzfristigen Charakter und sind dabei so einfach zu erreichen, dass sie keiner größeren Planung und Koordination bedürfen. Seminare, Lehrgänge, Vollzeit, Teilzeit Sie können einzeln sowie in Kombination mit anderen Maßnahmen dazu dienen, bestimmte Ziele zu erreichen. Maßnahmen sind in der Regel Bestandteil eines größeren Konzepts und einmalig. Übersicht Maßnahmen Seite menschliche Wahrnehmung Merksatz für sinnvolle Personalentwicklung Methoden der Personalentwicklung Da diese bei Menschen unterschiedlich ist liegen darin Fehlerquellen. Menschliche Wahrnehmung ist aktiv ( Menschen nehmen nur wahr, was sie als relevant erachten ), selektiv ( Menschen filtern irrelevante Reize aus ) und subjektiv ( der gleiche Sachverhalt wird von verschiedenen Menschen unterschiedlich wahrgenommen ). Kurzfristige Probleme zeitnah lösen, aber durch gezieltes Handeln langfristig bestimmtem Problemen vorbeugen (Prävention). Traditioneller Unterricht, Gruppendiskussion, Vier Stufen Methode, usw. Weitere Gliederungsmöglichkeiten: On the job, intern, einzeln, Multimedia, off the job, extern, Gruppen, ohne Multimedia von 18

9 Methoden und Verfahren der Potenzialerfassung Methodenkompetenz Mitarbeiterauswahl Mitarbeiterberatung Zentrales Instrument sind Mitarbeitergespräche. Weitere Methoden sind Beurteilungsgespräch, Personalentwicklungsgespräch, Assessmentcenter und Eignungstests. Bei allen genannten Methoden spielt die menschliche Wahrnehmung eine entscheidende Rolle. Da diese bei Menschen unterschiedlich ist liegen darin Fehlerquellen. Ziel einer angemessenen Beurteilung ist eine Einschätzung, die für andere nachvollziehbar ist, sich dabei bemüht, sachlich richtig zu sein, und Begriffe verwendet die bei allen Beteiligten auf ein ähnliches Verständnis trifft (intersubjektiv nachvollziehbare Beurteilung) Fehlerquellen sind Wahrnehmungsfehler z.b. durch Selektion nicht wahrgenommener Aspekte und Maßstabsfehler durch z.b. unterschiedliche Bewertung desselben Sachverhalts bei unterschiedlichen Mitarbeitern.. Die Fähigkeit sich durch Einsatz bestimmter Methoden systematisch Wissen oder Kompetenz anzueignen. Auch das systematische Vermitteln des Wissens an andere gehört dazu. Die Auswahl erfolgt im Rahmen eines Auswahlprozesses. Es gilt vorher bestimmte Kriterien festzulegen die für die Auswahl eine Rolle spielen. Diese sind nach Wichtigkeit für die Auswahl zu bewerten. Mögliche Fehlerquellen sind Wahrnehmungsfehler, unklare Maßstäbe, unangemessener Kommunikationsstil, unklare Ziele und mangelnde soziale Kompetenz zur Beurteilung. Aufgabe des Meisters ist es für den Mitarbeiter da zu sein. Fragende Mitarbeiter wurden vor Jahren als aufsässig empfunden. Der Führungsstil des Meisters war autoritär. Fragende Mitarbeiter galt es ruhig zu stellen. Aus heutiger Erfahrung zeigt sich das dieser Führungsstil die Potentiale der Mitarbeiter nicht nur brach liegen lässt, sondern auch eine innere Abwehrhaltung, inneren Widerstand, beim Mitarbeiter erzeugt. Für das Unternehmen ist dies schlecht. Ein kooperativer Führungsstil, mit fragenden Mitarbeitern deren Fragen ernst genommen und beantwortet werden führt zu zufriedenen Mitarbeitern die sich eng mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Der Einsatz der Mitarbeiter für das Unternehmen ist wesentlich höher! Situationen in denen der Meister beratend eingreifen muss sind Konflikte, stark unterschiedliche Gruppenstruktur mit Machtkämpfen und Mobbing von 18

10 Mitarbeiterförderung Soziale Verpflichtung des Unternehmens. Ziele sind: 45 Förderung von organisatorischen Fähigkeiten, der Einsatzbereitschaft, Selbstständigkeit und Eigenverantwortlichkeit, Qualitätsbewusstsein, Teamfähigkeit und der Abgleich der Ziele und Erwartungen. Teamfähigkeit ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für Mitarbeiter in einem modernen Betrieb. Mitbestimmung Gesetze zur Mitbestimmung entstammen einer Zeit, die von der 18 so genannten tayloristischen Auffassung über Unternehmen geprägt war, laut der Arbeitnehmer geistig eingeschränkt zu sein haben und keine Ahnung von der unternehmerischen Gesamtperspektive haben. 20 Jahre Erfahrung von Arbeitnehmervertretern in Aufsichtsräten großer Unternehmen weisen jedoch eine deutlich andere Perspektive auf. Demnach ist diese tayloristische Sicht i Lichte der Erfahrungen und der modernen Sozialforschung als veraltet, überholt und fortschrittshemmend anzusehen! Der Gesetzgeber will den Arbeitnehmern eine Gewisse Beteiligung an Bildungsmaßnahmen garantieren, um Chancengleichheit herzustellen. Gesetze dienen aber dazu den so genannten Konfrontationsfall zu regeln, also den Fall bei dem beide Seiten den Weg eines Miteinanders bereits verlassen haben. Eine Weiterbildung unter diesen Umständen (gesetzlich Erzwungen) hätte aber kaum Sinn. Mitbestimmung des Siehe Betriebsrat 17 Betriebsrats Mitwirkung des Betriebsrats Siehe Betriebsrat 17 Mobbing Mobbing ist ein so massiver Eingriff in die persönlichen Rechte 47 Einzelner, dass dieses Problemfeld rechtlich eindeutig geregelt ist. Der Industriemeister hat hier sofort einzugreifen und die Personalabteilung in Kenntnis zu setzen. Mobbing-Täter haben oft eine unterentwickelte Persönlichkeit und bedürfen dringend der Hilfe durch Psychologen. Auch das Mobbingopfer sollte Gelegenheit erhalten das erlebte zu verarbeiten. Motivatoren Aus Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie. Motivatoren stehen in direktem Zusammenhang mit der Aufgabe. Ihr Vorhandensein fördert positive Einstellung und überdurchschnittliche Leistung. Sie tragen zur Befriedigung der intrinsischen (von innen her entstehenden) Bedürfnisse bei. Motivatoren haben motivierende Wirkung. Motivatoren können ihre motivierende Wirkung aber nur entwickeln, wenn Hygienefaktoren in ausreichender Ausprägung vorhanden sind. 51 z.b. Selbstständigkeit, Leistungserfolg, Erfolgserlebnisse, Anerkennung, Achtung, Arbeitsaufgabe, Arbeitsinhalt, Verantwortung, selbstständiges Arbeiten, Beförderung, Aufstiegschancen, Erfolg, Möglichkeit Fachwissen einzusetzen. 10 von 18

11 Nähere Umwelt Familie, Freunde, Kollegen usw. 22 Kaum beeinflussbar durch Personalentwicklung Organisationsentwicklung Teil der Unternehmensentwicklung. Regelt das Wie, Wo und 2 Wann der Menschen untereinander. Personalanpassungsplanung Systematische Anpassung des Personals an quantitative oder qualitative Ziele der Personalentwicklung. Personalunterdeckung, Personalüberdeckung, Qualifikationsdefizit, Überqualifikation Personalbedarfsanalyse Es handelt sich um eine Bedarfsprognose. Diese kann global 14 oder differenziert erfolgen. Global heißt die Gesamtzahl aller Planstellen eines Unternehmens wird geschätzt (Schätzverfahren) oder anhand von Kennzahlen (Umsatz je MA) ermittelt. Differenziert (differenziertes Verfahren) heißt das für begrenzte oder detaillierte Personalbereiche mit zuverlässigem Datenhintergrund kurz- oder mittelfristig eine Bedarfsprognose erstellt wird (Stellenplan-, Kennzahlenmethode und Personalbemessung) Personalbedarfsplanung Ermittlung des quantitativen und qualitativen Bedarfs. Sie ist allen anderen Funktionen der Personalentwicklung vorgeschaltet. Bildet die Grundlage für kostenplanung und Anpassungsplanung. Grundsätzliche Vorgehensweise der Erfassung auf Seite 13. Personalbedarfsrechnung Gesamtmenge x Zeit pro Einheit 16 Personalbe darf = durchschnittliche Arbeitszeit x Leistungsgrad In dieser Berechnung sind keine Fehlzeiten berücksichtigt! Fehlzeiten berücksichtigen: Ergebniss der Personalbedarfsrechnung Gesamtbedarf = x Fehlzeitanteil (%) Personalbemessung Basierend auf Erfahrungen der Arbeitswissenschaft wird die 15 Arbeitsmenge (der Zeitbedarf je Arbeitseinheit) ermittelt und ins Verhältnis zur durchschnittlichen Arbeitszeit gesetzt (Personalbedarfsrechnung). Es handelt sich um statistische Verfahren, d.h. menschliche Faktoren werden nicht berücksichtigt. Formel und Beispiel Seite 15 Personalbeschaffungsplanung Wann und wie wird intern oder extern Personal requiriert. 12 Personalbeurteilung Beurteilung hat zum Ziel, sachlich richtige Urteile abzugeben. Persönliche Motive (Sympathie Antipathie, Stimmungen, Vorurteile, politische Überzeugungen usw.) haben darin nichts verloren! Sie ist Mitbestimmungspflichtig nach BetrVG. 82 Abs.2 und 83. Personalbeurteilung erfolgt in zwei Schritten: Als Leistungs- (bisherige Leistungen) und als Potentialbeurteilung (in der Zukunft prognostizierbare Leistungsfähigkeit und bereitschaft). Bezogen auf den Zeitraum auf den eine Personalbeurteilung bezogen ist unterscheidet man in sequenzielle (kurzfristige) und absolute (langfristige) Potenzialanalyse von 18

12 Personalbeurteilungsgespräche In Beurteilungsgesprächen stehen sich immer die Einschätzung des Mitarbeiters (Selbsteinschätzung) und die Einschätzung des Meisters (Fremdeinschätzung) gegenüber. Daraus soll eine gemeinsame, für das Unternehmen und den Mitarbeiter nutzbringende Beurteilung werden. Die Hauptfehlerquelle hierbei ist ein zu starker Einfluss affektiver Aspekte (Emotionen). Da es nie möglich sein wird in einem Gespräch zwischen Menschen alle affektiven Einflüsse auszuschalten, gehen neue Ansätze davon aus, diese positiv zu nutzen um eine positive Gesprächsatmosphäre aufzubauen, den Gesprächspartner positiv zu stimulieren (durch z.b. ein Lächeln) und durch eine offene Körperhaltung und Wortwahl eine offene Gesprächsführung zu unterstützen. Jede Bemerkung löst Emotionen aus, angenehme oder unangenehme. Diese müssen eine Zielorientierung erfahren. Ziel muss eine positive Motivation möglichst mit einer konkreten Objektorientierung sein (Beispiel Seite 31) Beurteilungsgespräche sind optimal vorzubereiten: rechtzeitige Terminierung (14 Tage) Bitte um Vorbereitung an beteiligte Personen, Informationen sammeln und störungsfreien Ablauf sicherstellen. Beurteilungsgespräche scheitern häufig weil beide Gesprächspartner mangelnde kommunikative und soziale Kompetenz, unklare Zielvorstellungen, Vorurteile und persönliche Motive haben. Auch eine schlechte Vorbereitung und negative Atmosphäre sind Ursachen für ein Scheitern. Muster-Ablaufschema auf Seite 32. Personaleinsatzplanung Zuordnung von Stellen und Personal von 18

13 Personalentwicklung Ziele, Funktionen und zusätzliche Funktionen Teil der Organisationsentwicklung. Ziel ist es das Mitarbeiterverhalten zu Beeinflussen und zukünftig benötigtes Personal zu entwickeln. Mitarbeiter sollen gegenwärtige und zukünftige Anforderungen erfüllen können. Die Personalentwicklung legt Ziele für die PE selbst, aber auch für verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen fest. Die Kompetenzen (Fachkompetenz, Methodenkompetenz und Sozialkompetenz)der Mitarbeiter sollen erhöht werden. Die Arbeitsqualität soll verbessert werden. Die Wettbewerbsfähigkeit soll erhöht werden. Zukünftige Personalengpässe sollen vermieden werden. Personalentwicklung muss immer die Unternehmensziele verfolgen. Sie erfolgt in die Unternehmensentwicklung eingebettet und stimmig sein. (Schaubilder Seite 2 und 3) Unterziele der Personalentwicklung: qualifiziertes Personal entwickeln, Innovation auslösen und systematisch fördern, Zusammenarbeit fördern, Organisations- und Arbeitsstrukturen motivieren und gestalten, usw Personalentwicklung als Prozess Personalentwicklung, Funktionen Personalentwicklungsmaßnahmen Ziele Personalentwicklungsaufgaben des Industriemeisters Zusätzliche Funktionen bestehen für die Volkswirtschaft, die öffentlichen Haushalte und die Gesellschaft. Details siehe Seite 20. Personalentwicklung ist ein dauerhafter dynamischer Prozess der Auswahl, Beurteilung, Förderung und Überprüfung von Mitarbeitern mit dem Ziel, ihre individuellen Qualitäten zu verbessern. Versorgungsfunktion: Versorgung des Betriebs mit qualifizierten Mitarbeitern Motivationsfunktion: Motivation des einzelnen Mitarbeiters Abstimmungsfunktion: Ziele und Wünsche des Unternehmens mit den Zielen und Wünschen der Mitarbeiter in Übereinstimmung bringen. Schwierigste Funktion mit großem Konfliktpotential. Zweite Phase der Personalentwicklung ist die Festlegung der Personalentwicklungsmaßnahmen. Ziele dieser Maßnahmen sind Leistungsziele, Prozessziele und Ressourcenziele. Generell Zielt PE darauf ab, individuelle Leistung zu erhöhen. - Gewährleistung von Lernerfolgen und angemessener Einsatz - eigene Sozialkompetenz weiterentwickeln - Mitarbeitern helfen Sozialkompetenz zu entwickeln - Beteiligen, Anteil nehmen und Respektieren (BAR-Regel) - transparente Wahrnehmungs- und Beurteilungsmaßstäbe - verstehen statt beurteilen (ganzheitliches Denken) - motivieren von 18

14 Personalentwicklungsgespräch Dabei stehen Qualifizierung, Weiterbildung und Potenziale im 33 Mittelpunkt. Auch erreichte und nicht erreichte Qualifikationsziele sollen angesprochen werden. Weitere Bedingungen : mindestens einmal pro Jahr, unter vier Augen, kooperativ, individuell, beratend und ziel- und leistungsorientiert Personalentwicklungsplanung Feststellung des Entwicklungsbedarfs 12 Personalfreisetzungsplanung Wer verlässt wann unter welchen Bedingungen das 12 Unternehmen Personalkostenplanung Systematische Erfassung aller Personalkosten 12 Personalplanung Teil der Personalarbeit, in dem systematisch, vorausschauend 9 und zukunftsorientiert alle wesentlichen Entscheidungen, die den Faktor Arbeit betreffen, gedanklich vorbereiter werden. Personalplanung, Es gibt interne und externe Erfolgsfaktoren. 10 Erfolgsfaktoren Personalplanung, Kernfelder Personalplanung, zentrale Größe Personalplanung, Ziel Personalplanungsfelder Persönliche Merkmale Persönlichkeitsentwicklung Persönlichkeitstest Phasen der Personalentwicklungskonzeption Aufstellung in Tabelle Seite 10 Personalbedarf, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung und förderung, Personalabbau und Personalkosten. Zentrale Größe ist der Engpass. Dies bedeutet, dass die Planung des Faktors, der am erfolgskritischten ist und dessen Engpass die größten Rückwirkungen auf andere Unternehmensbereiche hat, mit der höchsten Priorität behandelt wird. (z.b. Trainer in einem Bundesligaclub) Dem Unternehmen ist die benötigte Anzahl Mitarbeiter mit der entsprechenden Qualifikation zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Personaleinsatzplanung, Personalentwicklungsplanung, Personalfreisetzungsplanung, Personalbeschaffungsplanung, Personalkostenplanung, Personalanpassungsplanung, Personalbedarfsplanung Spielen eine wesentliche Rolle und müssen vom Industriemeister berücksichtigt werden Besteht aus Personalentwicklung (gerichtet auf Gewinnerzielung des Unternehmens durch qualifizierte Mitarbeiter) und Mitarbeiterförderung (Soziale Verpflichtung des Unternehmens) Interessen, Werte, Neigungen, Verhaltensmuster und persönliche Eigenschaften werden getestet. Diese Tests stammen aus den Verhaltenswissenschaften und der Psychologie und unterliegen daher rechtlichen Auflagen (Auflagen des BAG): Nur durch Fachleute, Informationspflicht gegenüber getesteten Personen. Istanalyse Zielformulierung Planung Durchführung Kontrolle Tabelle mit Übersicht über die entlang dieser Phasen korrespondierenden Aktivitäten auf Seite 5 Phasen der Istanalyse Zielsetzung Planung Durchführung - Kontrolle 5 Unternehmensplanung Planung Geistige Vorwegnahme von Entscheidungen unter Unsicherheit von

15 Planungsfelder Potentialanalyse Potenzialbeurteilung Bestimmte Bereiche eines Unternehmens z.b. Planungsfeld Buchhaltung, Planungsfeld Vertrieb usw. Die Personalentwicklung erarbeitet für jedes Feld spezielle Maßnahmen und greift dabei auf bekannte oder noch zu testende Methoden zurück. Systematische Erfassung von Mitarbeiterpotentialen um diese gezielt mittels PE-Maßnahmen fördern zu können. Mögliche Informationsquellen: Personalakte, Personalstammdaten, Personalinformationssysteme, PE-Datei, PE-Gespräch, Fortbildungsdatei, Mitarbeiterbefragung, Vorgesetztenbefragung, Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung (ältere) und Tests. Alle diese Daten mussten durch Methoden und Verfahren der Potenzialerfassung ermittelt werden. Bei internen Kandidaten ist eine Potentialerfassung leichter als bei externen Kandidaten. Interne Kandidaten haben daher grundsätzlich Vorrang vor externen Kandidaten. Folgende Aspekte stehen im Vordergrund: Entwicklungsrichtung, Entwicklungshorizont, Potenzialkategorien, Veränderungsprognose, Einsatzalternativen und Fördermaßnahmen. Die Kategorien der Potenzialbeurteilung sind identisch mit den Kompetenzfeldern (Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz und Persönliches) Beispiel einer strukturierten Potenzialbeurteilung auf Seite 27. Es ist für ein Unternehmen von existenzieller Bedeutung das Potenzial seiner Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen. Um dies sicherzustellen sind systematische Potenzialanalysen nötig. Die Beurteilung menschlichen Potenzials gehört zu den Schwierigsten Aufgaben eines Industriemeisters. Oftmals fliesen in diese Prozesse eine Vielzahl persönlicher Motive ein, Daraus resultieren häufig Fehlbeurteilungen. Generell besitzen die meisten Menschen hervorragende Potenziale in einigen Bereichen ihres Lebens. Oft liegen diese brach oder werden nicht erkannt, geschweige denn gefördert. Für den erfolgreichen Industriemeister gilt es, diese Potenziale zu erkennen und gezielt zu fördern Potenzialkategorien Fachliche Fähigkeiten, Führungsfähigkeiten usw. 26 Proaktives Handeln Problemfelder identifizieren bevor diese für die Beteiligten zum 6 Problem werden können der Prävention vorgeschaltet. Orientierungsrahmen sind immer die Engpässe des Unternehmens! Prozess Bestandteil eines Systems 5 Prozess der Unternehmensplanung Er vollzieht sich in verschiedenen Stufen. 1 Vision 2 Strategische Geschäftsfelder und einheiten 3 Unternehmensstrategie 4 Strategische Personalentwicklung Dargestellt in Übersicht Seite von 18

16 Prozessziele Psychomotorische Komponente Qualifizierung umsetzen Qualitative Personalplanung Quantitative Personalplanung Der Prozess der Personalentwicklung steht im Vordergrund. Es geht um sachliche Erwägungen zu durchzuführenden Maßnahmen. Welche Maßnahmen, Verantwortlichkeit und Zielgruppen Fertigkeiten Sollen durch Personalentwicklung gebildet und verstärkt werden. Aufgabe des Industriemeisters ist es Qualifizierung der Mitarbeiter gezielt einzusetzen und zu fördern. Die Erfassung und gezielte Weiterentwicklung der Qualifikationen der Mitarbeiter ist eine Hauptaufgabe des Industriemeisters. Es wird aufbauend auf die quantitative Personalplanung (Anzahl) geplant welche Qualifikationen die Mitarbeiter haben müssen. Dabei wird ein Anforderungsprofil basierend auf den zu besetzenden Stellen erstellt. Dieses wird mit dem Eignungsprofil der Mitarbeiter abgeglichen. Falls nicht genügend MA vorhanden sind die das Anforderungsprofil erfüllen, ist es zum einen Aufgabe der Personalentwicklung geeignete Mitarbeiter weiter zu qualifizieren (Weiterbildung), zum anderen können externe Kandidaten eingestellt werden. Jährliche Planungsgespräche und Personal-Inventurgespräche sind Instrumente zur Vorbereitung. Eines der Hauptziele ist es die Fluktuation so gering wie möglich zu halten um ein Fluktuationsproblem zu vermeiden. Qualitative Personalplanung dient der Verbesserung der Arbeitsqualität der Mitarbeiter. Sie ist ein kostenintensives Ergebnis eines Investitionsprozesses an dessen Ende die Qualifizierung von Mitarbeitern steht. Qualitative Personalplanung ist eine Investition in Humankapital und hat somit einen direkten Bezug zur Investitionsplanung. Schaubilder Seite 16 und 17 Es wird geplant wie viele Mitarbeiter zukünftig benötigt werden. Ergebnis kann auch eine Freisetzung von Mitarbeitern sein (Personalabbau). Messgrößen sind betriebswirtschaftliche Kennziffern wie Umsatz, Deckungsbeiträge, Kosten, Qualitätskennziffern, Produktions- und Verkaufszahlen. Eines der Hauptziele ist es die Fluktuation so gering wie möglich zu halten um ein Fluktuationsproblem zu vermeiden. Reaktanz Innerer Widerstand 47 Reliabilität Zuverlässigkeit zehnmal gleiche Messung desselben Objekts 34 ergibt zehnmal gleiche Werte. Ressourcenziele Es geht um die natürlichen, technischen und zeitlichen Ressourcen der durchzuführenden Maßnahmen. Dauer, Zeitpunkt, Träger, Dozenten, Kosten 20 Schätzverfahren Subjektive Einschätzung aufgrund von Befragung von Experten und/oder kostenstellenverantwortlichen Führungskräften nach quantitativem und qualitativem Bedarf. Ungenau aber sehr verbreitet weil einfach und günstig. Sequenzielle Potenzialanalyse Bezieht sich nur auf kurzfristige Aspekte und zielt nur auf die nächste zu erreichende Hierarchiestufe ab von 18

17 Soziale Qualifikationen ermitteln Sozialkompetenz Spannungsfeld in der PE Stellenplanmethode Strategische Personalentwicklung Strategische Personalentwicklung Erfassung sozialer Qualifikationen durch Gruppengespräche und Beobachtung eines Psychologen nicht: Ermittlung sozialer Qualifikation durch Multiplechoicetest, der von Vorgesetzten ausgewertet wird. Kompetenz im Umgang mit anderen Lösungen zu erarbeiten und die Fähigkeit, sich über die eigene Gefühlswelt im Klaren zu sein (emotionale Intelligenz) und weitere Handlungen nicht negativ durch diese beeinflussen zu lassen. Das größte Spannungsfeld besteht darin, die Unternehmensziele und den daraus entstehenden Bedarf in Übereinstimmung mit den individuellen Wünschen betroffener Mitarbeiter zu bringen. Basis sind die Stellenbesetzungspläne des gesamten Unternehmens. Diese werden verglichen mit der Planung. Daraus abgeleitet werden der quantitative und der qualitative Personalbedarf. Diese Methode ist sehr aufwändig und das Ergebnis ist nur eine Schätzung! Erkennt frühzeitig personelle Engpässe. Erfolgt Vorbeugend. Leitet Erfolgsfaktoren und Schlüsselfunktionen ab. Ist offen für neue Denkansätze. Ermittelt strategische Erfolgspositionen. Erfolgt eingebettet in die strategische Unternehmensplanung. Fehler wirken sich oft erst Jahre nach Entstehung aus, haben aber oft fatale Folgen! Fragen für die strategische Personalentwicklung: 1. Wo? (In welchen Geschäftsbereichen bestehen welche qualitativen wie quantitativen Anforderungen?) 2. Was? (Welche Schlüsselqualifikationen stehen im Vordergrund)?) 3. Welche Erfahrungsfaktoren? (z.b. Service, TQM, Prozessorientierung, usw.) 4. Welche persönlichen Anforderungen? (z.b. Teamfähigkeit, Selbstmotivation, Sprachkenntnisse, usw.) Um langfristig eine erfolgreiche PE durchzuführen bedarf es einer an der Unternehmensstrategie ausgerichteten PE. Für die Auswahl der PE-Strategie gibt stehen auf den Seiten 6 und 7 einige Fragen zur Verfügung. In die unternehmerische strategische Planung eingebettet. Schaubild Seite System Besteht aus mehreren Prozessen 5 Teamfähigkeit Eine der wichtigsten Voraussetzungen für Mitarbeiter in einem modernen Betrieb. Teamfähigkeit bedeutet, seine Ziele hinter die Ziele der Gruppe zu stellen, das heißt jedoch nicht, auf eigene Ziele für die Gruppe zu verzichten. Selbstbewusstsein gehört genau so dazu wie Kritikfähigkeit von 18

18 Umsetzung von PE Maßnahmen Die Umsetzung ist mit dem jeweiligen Mitarbeiter abzusprechen. Checkliste: Wer, was, wann, wo, wie, wozu, welcher Trainer/Dozent? Unternehmen führen Planen, steuern und kontrollieren 2 Unternehmensentwicklung Betrifft das gesamte Unternehmen in all seinen betrieblichen 2 Funktionen. Validität Messung ist geeignet, das zu Messende zu erfassen Erfassung sozialer Qualifikationen durch Gruppengespräche und Beobachtung eines Psychologen nicht: Ermittlung sozialer Qualifikation durch Multiplechoicetest, der von Vorgesetzten ausgewertet wird. Veränderungsprognose Ausblick wie sich Mitarbeiter xy entwickeln wird. 26 Verhaltensziele Emotionen im Griff haben und Kenntnisse haben, erhalten und 22 nutzen! Weiterbildung Betriebliche Maßnahmen und selbstständige Maßnahmen 37 Weitere Umwelt Arbeitgeber, Gewerkschaft, Chef usw. 22 Kaum beeinflussbar durch Personalentwicklung Weitergehende Lernerfolg Qualifizierungsmaßnahmen legen oft weitergehendes Potenzial beim Mitarbeiter frei. Diese weitergehend Potenzialeinschätzung ist vom Meister zu dokumentieren. Daraus können Rückschlüsse für die weitere Entwicklung getroffen werden. Lerngeschwindigkeit, Grenzen des Lernens, Grenzen der Weiterentwicklung, fachübergreifendes Interesse und Potential. 44 Werte Wünsche XY-Theorie von McGregor Zeithorizonte der Planung Zeugnisse Ziele Ideen oder Verhaltensweisen, die von einzelnen, Gruppen, Gemeinschaften oder anderer sozialen Systemen als wichtig oder erstrebenswert erachtet werden. Einzelne Werte sind nicht schlechter oder besser als andere Werte. Man muss diese einfach akzeptieren und tolerieren. Werte lassen sich nicht diktieren. Nur der einzelne Mensch kann seine Werte selbst ändern. Jeder Versuch die Werte eines anderen mit Zwang zu verändern ist zum Scheitern verurteilt und zieht Konflikte nach sich. Wertesystem bestimmen unser Handeln. Von anderen Menschen abhängig. Werden oftmals fälschlich als Ziele bezeichnet. Zwei Grundhaltungen des Menschen. X = träge, ohne Ehrgeiz. Leistung nur aufgrund Druck Y = ehrgeizig, will arbeiten. Kann mehr als vermutet wird. Operative Planung bis ca. 1 Jahr Taktische Planung 1 bis 5 Jahre Strategische Planung- 5 bis 10 Jahre Jeder Mitarbeiter hat ein Recht auf ein Arbeitszeugnis. Bewusst schlechter oder besser ausgestellte Zeugnisse werfen auch ein schlechtes Licht auf das ausstellende Unternehmen. Programmieren unser Handeln. Sie sind unabhängig von äußeren Einwirkungen (Klima usw.) und vom Einwirken anderer. Ziele bedürfen einer Planung und Koordination. Sie haben langfristigen Charakter. Wünsche und Maßnahmen werden oft mit Zielen verwechselt von 18

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