Ringvorlesung. Governance-Konzepte in innovativen Wertschöpfungsnetzen: Von Corporate Governance zu Co-Worker Governance

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1 Ringvorlesung Governance-Konzepte in innovativen Wertschöpfungsnetzen: Von Corporate Governance zu Co-Worker Governance Prof. Dr. Christoph Lattemann Seite 1 Agenda 1. Modern Governance und Corporate Governance? 2. Governance-Konzepte in innovativen Wertschöpfungsnetzen Seite 2

2 Definition Governance To govern: engl.: regeln, regieren Governance: (engl.: Kontrolle): Institutionelle Steuerung (Kenis/Schneider 1996) Definition Institutionen: Institutions are the rules of the game in society (North 1992) h Formale Regeln, h Informale Regeln, h enforcement mechanisms (legal system, social sanctions, ) Seite 3 Definition Modern Governance 4 Modern Governance explores how new balances have been struck between the state and the market. (Kooimann 1993) 4 modern governance recommends concrete action by governments, businesses, multilateral organizations and other stakeholders (OECD 2003) 4 Modern (public) Governance ist gekennzeichnet durch die bewusste Organisation und das Management von Netzwerken und Interaktionen zwischen Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Individuum durch institutionelle Steuerung und die Integration unterschiedlicher Steuerungsformen. (Jann 2002) --> Wie ist das mit Corporate Governance in Einklang zu bringen? Seite 4

3 Definition Corporate Governance Shareholder Ansatz 4 Corporate Govenance is dealing with the ways, in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment (Vishny/Shleifer 1997) 4 Corporate Governance ist die Gesamtheit der auf das Aktionärsinteresse ausgerichteten Grundsätze, die unter Wahrung von Entscheidungsfähigkeit und Effizienz auf der obersten Unternehmensebene Transparenz und ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle anstreben. (Swiss Codex for Corp. Gov.2002) 4 Corporate Governance umfasst die Gesamtheit der Grundsätze für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens. Mit Corporate Governance soll ein effizientes System von checks and balances den Kräfteausgleich in einer Aktiengesellschaft garantieren. (Justiz Ministerium 2004) Stakeholder Ansatz 4 the systems of laws, rules, and factors that control operations at a company... Set of structures, which include participants, such as managers, workers, suppliers of capital (Gillian & Starks 1998) 4 Corporate Governance is the way companies are directed and controlled (Cadbury Report 1992) Seite 5 Aktuelle Themen in der Corporate Governance Debatte 4 Unternehmerische Grundsätze, Strategien und Kontrolle 4 Definition von Governance Regeln, Qualitätskontrolle der Regeln, etc. 4 Auswahl der Geschäftsführer, Entlohnung der GF/Top Management 4 Beziehung Aktionär/Stakeholder zu Vorstand und Aufsichtsrat 4 Organisation der Arbeitsteilung Aufsichtsrat/Vorstand (Anzahl und Aufgaben von Audit Committees, Anzahl Aufsichtsratsposten, 1-Tier/2Tier System, ) 4 Gesetze und Kodizes h Cadbury Report h OECD Richtlinien h Deutscher Corporate Governance Kodex/Swiss Code of Corporate Gov. h Sarbanes Oxley Act Seite 6

4 Warum Corporate Governance Paradigmenwechsel auf 2 Ebenen 4 Shareholder Value Orientierung seit Ende 80er Jahre h Konzentration auf Aktionärsinteressen Folgen: h Wechsel von realwirtschaftlicher Betrachtung zur finanzwirtschaftlichen Ebene h Unterstützender Trend durch New Economy h Wechsel zur Kurzfristigkeit h Bilanzskandale, Betrugsfälle,. 4 Verwaltungsreform seit Mitte der 90er Jahre h Aktivierender Staat (Gewährleistungsstaat; Verantwortungsteilung) 4 Globalisierung und Elektronisierung als Einflussfaktor Soziale Lücke! Notwendigkeit zur Steigerung der Corporate Social Responsibility Seite 7 Good oder Modern Corporate Governance Ökonomischer Mehrwert Solide und respektierte Governance Regeln Konsistente, langfristige Anwendung von Nachhaltigkeitsprinzipen Kulturelle Werte & ethische Richtlinien im Unternehmen Sozialer Mehrwert Ökologischer Mehrwert in Anlehnung an Brugger 2003 Seite 8

5 Modern Public und Corporate Governance Öffentliche Verwaltung/Politik Unternehmen (Modern) Public Governance (Modern) Corporate Governance Ebene 1 Gemeinsame theoretischer Ursprung Institutionenökonomie /Institutionentheorie Agency Probleme, Unvollständige Verträge; Informationsasymmetrien, opportunistisches Verh. Ebene 2 Gemeinsame Ziele: Good Governance Ebene 3 Gemeinsame Aktivitäten z.b. PPP Ebene 4 Soziale, politische und administrative Kohäsion Soziale- Lücke Corporate Social Responsibility Seite 9 Agenda 1. Modern Governance und Corporate Governance? 2. Governance-Konzepte in innovativen Wertschöpfungsnetzen Seite 10

6 Von der Corporate Governance zur Customer Governance Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess : (Getrieben durch Elektronisierungsprozesse/eCollaboration) 4 Mass Customization (Gilmore/Pine 2001) 4 Lead User Ansatz, User Driven Innovation (von Hippel 2001) 4 Open Innovation (Pillar 2003) basierend auf nicht-monetären Ausgleich : 4 Open Source Communities (Lakhani/Hippel 2000; Lattemann/Stieglitz 2005) 4 Customer Integration (Lattemann/Robra-Bissantz 2004) Kennzeichen einer CI sind, dass der Kunde als aktiver Partner des Unternehmens in einem kooperativen Prozess, freiwillig und wissentlich Aufgaben aus Wertschöpfungsprozessen übernimmt. (Stewardship Ansatz) Seite 11 Notwendigkeit zur Customer Govenance 4 Bedingungen für erfolgskritische Formen der Customer Integration h Integrationsbeziehung: Leistungsträger wird Kunde und erfüllt Aufgaben für sich selbst, einen anderen Kunden, die Community oder die Gesamtheit (potenzieller) Kunden. h Laufzeit der Zusammenarbeit: Lebenszyklus des Co-Working h Integrationstiefe: nur der Arbeiter kann das Werk vollrichten (z.b. durch Wissensmonopol) h Integrationsobjekt: strategische Aufgaben (Planerische/Koordinierende Aufgaben) bis operative Aufgaben! Customer Governance wird notwendig 4 Anreize, die auf finanziellen Sanktionen/Vorteilen basieren sind nicht einsetzbar. Seite 12

7 Von der Corporate Governance zur Customer Governance Motive zum Co-Working Bedürfnis nach dem Produkt Spaß, Verlangen etwas zu entwickeln oder zu verbessern Reputation und Status in einer Gruppe Zugehörigkeit Identität Werte, Ideologien Erläuterung Teilnahme, um das Produkt/die Dienstleistung zu erstellen, verändern, verbessern. Teilnahme, weil man Spaß und Interesse daran hat, Dinge zu entwickeln (z.b. Software) Teilnahme, um in einer Gruppe Reputation aufzubauen oder zu erhalten. Teilnahme, um mit Gleichgesinnten in Kontakt zu treten Teilnahme, um ein Image aufzubauen Teilnahme, um gewisse Werte zu vermitteln, z.b. Freie Software-Philosophie Training, Lernen, Reputation außerhalb der Community, Karriere Teilnahme, um die eigenen Fähigkeiten zu erweitern Seite 13 Neue Governance Modelle (Steuerungsmodelle) für Customer Integration Ansätze (3) Information/ Knowledge Transfer CFEL (3) Selection of Incentives Customer Cafeteria (2) Active Coordination Enterprise (1) Monitoring and Control (4) Execution Motivation Customer Lattemann, Robra-Bissantz 2004 Seite 14

8 Beispiele für weitere Forschungsfelder - Netzwerkstrukturen: Governance in Virtuellen Unternehmen Lattemann, Köhler: Vertrauen ist gut - Kontrolle ist besser? Ein Governance-Konzept für virtuelle Unternehmen.; in: Adelsberger, H. et al. Multikonferenz Wirtschaftsinformatik (MKWI) 2004, Band 1, 2004 Lattemann, Köhler: Trust or control - Governance concepts for virtual enterprises; in Proceeding of the ebrfconference, forthcomming 2005 Governance in Online-Communities Lattemann, Stieglitz: Framework for Governance in Open Source Communities, Proceedings HICSS 38, forthcomming 2005 Seite 15 Literatur Brugger, E. (2003) Verantwortungsvolle Unternehmensführung Die Kombination von Good Governance und Nachhaltigkeit, in: Jacob, R., Neumann, J. (Hrsg.) Wege in die Vertrauenskrise, Redline, Frankfurt Cadbury Report (1992) The Cadbury Committee Report: Financial Aspects of Corporate Governance, London Eberl, P. (2002) Vertrauen oder Kontrolle im Unternehmen? in: Kahle, E. (Hrsg.) Organisatorische Veränderungen und Corporate Governance, Deutscher Universitätsverlag: Wiesbaden. Gilmore, J.H., Pine, J.B. (2001) Markets of One: Creating Customer Unique Value through Masss Customization, Boston: Narward Business Review Book Hippel, E. von (2001) Innovation by User Communities: Learning from Open Source Software, Sloan Management Review 42 (4), pp Jann, W. (2002) Der Wandel verwaltungspolitischer Leitbilder: Von Management zur Governance, in: König, K. (Hrsg.) Deutsche Verwaltung an der Wende zum 21 Jahrhundert Kooimann (1993) (Eds.) Modern Governance : New Government-Society Interactions, SAGE Lakhani, K.R., Hippel, E. von (2001) How Open Source Software Works: free user-to-user assistance, Research Policy 32, Cambridge. Lattemann, C., Köhler, T. (2004) Vertrauen ist gut Kontrolle ist besser?. In: Schoop, E. et al. (Hrsg.) Multikonferenz Wirtschaftsinformatik Band I, Infix, 2004 S Lattemann, C., Stieglitz, S. (2005) Framework for Governance in Open Source Communities, Proceedings HICSS 2005, forthcomming North, D. C. (1992): Institutionen, institutioneller Wandel und Wirtschaftsleistung, Tübingen Ouchi, W. A (1979) Conceptual Framework fort he Design of Organizational Control Mechanisms, In. Management Science 25, 1979, S Pillar, F.T. Stotko, C.M. (2003) Mass Customization und Kundenintegration Neue Wege zum innovativen Produkt, Symposium Verlag Schneider, V., Kenis, J. (1996) Verteilte Kontrolle Institutioelle Steuerung in modernen Gesellschaften in: Kenis, J. Schneider (Hrsg) (1996) Organisation und Netzwerke. Institutionelle Steuerung in Wirtschaft und Politik, Frankfurt/New York 1996 Gillian, S. L., Starks, L.T. (1998) Institutional Investors, Corprorate Ownership and Corporate Governance: Global Perspective, in Sun L. Ownership and Governance of Enterprices, Pelgrave Ney York Shleifer, A., Vishny, R. (1997) A Survey of Corporate Governance. Journal of Finance, Band 52, Heft 2, 1997: S Miles, R. E.; Snow, C. C.(1986) Organizations: New concepts for new forms, in: California Management Review, 28. Jg., Heft 3, 1986, S Seite 16

9 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit Seite 17

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