Crowdsourcing: Tipps, damit es gelingt

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1 MANAGEMENT :, damit es gelingt Unternehmen betrachten oft als kostengünstiges Instrument, um auf die Ideen und das Wissen externer Personen zuzugreifen. Die Anwendung birgt Risiken. Wir zeigen die, mit denen die gemeistert werden. OLIVER GASSMANN, STEPHAN WINTERHALTER UND CHRISTOPH H. WECHT DIE AUTOREN Oliver Gassmann, Prof. Dr., ist Professor für Innovationsmanagement an der Universität St. Gallen und Direktionsvorsitzender am dortigen Institut für Technologiemanagement. Stephan Winterhalter ist Forschungsassistent und Doktorand am Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen. Christoph H. Wecht, Dr., ist Managing Partner der BGW Management Advisory Group und Leiter des Kompetenzzentrums für Open Innovation am Institut für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen. W ar es vor einigen Jahren noch ein Novum, Programmierarbeiten auf Online- Plattformen wie «Rent A Coder» zu delegieren oder Miniaufgaben bei Amazon s Onlinedienst «Mechanical Turk» auszuschreiben, wurden diese Anwendungen, bei denen Teilaufgaben eines Unternehmens an eine Gruppe von Freiwilligen ausgelagert werden, mittlerweile x-fach repliziert und auf andere Tätigkeitsbereiche übertragen. Auf der Online-Plattform «Rent A Rentner» findet man beispielsweise rüstige Rentner, die gestressten Mittdreissigern Glühbirnen auswechseln oder die Winterreifen aufziehen. Im Zuge der Entwicklung neuer Anwendungsfelder versuchen multinationale Grosskonzerne immer häufiger, die kollektive Intelligenz der eigenen Mitarbeitenden zu nutzen. Dabei steigen die Attraktivität und der Nutzen dieses unternehmensinternen s mit zunehmender Anzahl an Mitarbeitenden. IBM beispielsweise hat sich in seinen sogenannten Jam Sessions, an denen über Mitarbeitende aktiv mitgewirkt haben, strategisch neu erfunden. Auch bei Henkel helfen die Mitarbeitenden in einem internen -Prozess, die Verkaufsprognosen zu verbessern. Dabei werden die Erfahrung und das Know-how von Angestellten des Supply Chain Managements, der Verkaufsabteilung sowie zentraler Stabsstellen mittels Software gebündelt und in eine quantitative Vorhersage für jedes Produkt übersetzt. Das Ergebnis ist vielfach genauer als die von Henkel bisher angewandten klassischen Absatzprognosen. > BILD: DDPIMAGES/DAPD/DANIEL KOPATSCH BUD-SPENCER-BAD Bud Spencer startete in den 50-er Jahren als Weltklasseschwimmer in Schwäbisch Gmünd. Deshalb wurde anstelle des Stadt-Tunnels wie dies die Crowd wollte das Freibad nach ihm benannt. 44 io management Mai/Juni 2013

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3 MANAGEMENT Vorbereitungs Tabelle 1 Frage zu abstrakt, z.b. «System zu minimalen Kosten». Wettbewerber soll nicht aufmerksam werden. Problem ist zu konkret oder zu detailliert. wofür wir einsetzen können. Top-down-Vorgabe für ohne entsprechende Zeit und Ressourceneinbindung. Mangelnder Support innerhalb der Unternehmung. wo wir die Fragen stellen sollen und wie wir den Prozess begleiten müssen. Fehlender strategischer und kultureller Fit mit der ausgesuchten Plattform. - Problem in machbare Teilprobleme zerlegen. - Keine Grundprobleme der Branche ausschreiben. - Nur Teilaspekt des Gesamtproblems nach aussen geben. - Semi-öffentliche Plattformen wählen, z.b. InnoCentive, wo Wettbewerber ausgeschlossen sind. - Geheimhaltungsvereinbarungen mit ausgewählten Community-Mitgliedern abschliessen. - Problem in nicht nachvollziehbare Teilaspekte zerlegen, die nur partiell veröffentlicht werden. - In grossen Firmen: Internes in einer sicheren Online-Umgebung durchführen. - Problem auf die adressierte Community zuschneiden. Falls das nicht möglich ist, für eine allgemeinere Frage durchführen mit Option auf Bilateralprojekt mit dem Gewinner (häufig in Werbe- und Designbranche). - Falls kein Problem mit der Marke besteht, ein Experiment mit begrenzten Ressourcen starten. - Externe Spezialisten beiziehen. - Nachträglich Ressourcen beantragen. - Projekt redimensionieren. - Unternehmensinternes Marketing für. - Sponsor in der Geschäftsleitung suchen. - Externe Experten aus anderen Industrien oder renommierten Institutionen zur Geschäftsleitung einladen. - Industriebeispiele lesen und Analogien für die eigene Branche ziehen. - Externe Spezialisten beiziehen. - Wahl der Plattform überdenken. - Plattform gezielt aussuchen. - Existiert keine passende Plattform, selber eine Community aufbauen. > hat sich im grossen Massstab als wertvolles Tool etabliert. Allerdings gibt es immer wieder Probleme beim undifferenzierten Einsatz. «Die Lösungen der Crowd hatten nicht die erhoffte Qualität», ist eine oft dokumentierte Äusserung. Nicht selten werden zu grosse Hoffnungen gehegt. kann nicht die Versäumnisse der eigenen Forschung und Entwicklung (F&E) der vergangenen zehn Jahre in drei Wochen wettmachen. ist auch keine billig eingekaufte Innovation für Unternehmen mit Shopping-Mentalität. Der zentrale Erfolgsfaktor besteht vielmehr darin, die Projekte «richtig» durchzuführen. Dabei haben sich einige Praktiken bewährt, ähnlich wie es zuvor bei klassischen Themen wie beispielsweise dem Projektmanagement der Fall war. Viele Unternehmen nutzen, nebst der Hoffnung auf besonders interessante Ideen und Lösungen, auch dafür, um sich nach aussen kundenorientiert und besonders innovativ zu präsentieren. Dabei wird selten die Frage gestellt, ob überhaupt das richtige Instrument ist, um Ideen von extern zu erhalten. Deshalb enden ad hoc durchgeführte -Experimente oftmals mit unbefriedigenden Ergebnissen. Wer Open Innovation betreibt, muss sich öffnen. Eine kulturelle Öffnung ist in vielen Unternehmen aber immer noch mit Unbehagen verbunden. Offenheit wird postuliert, aber selten praktiziert, da die «heilige Kuh» F&E betroffen ist. So werden grosse Summen für umfangreiche Marktstudien ausgegeben, doch die Integration eines potenziellen Kunden in den frühen Entwicklungsprozess ist für viele Unternehmen noch immer nur schwer denkbar. Firmen, welche die Crowd in ihre Innovationsprozesse einzubinden gedenken, müssen deshalb folgende Punkte in ihre Überlegungen einbeziehen: Faktor Kultur: Wer wenig Erfahrung hat, Externe in den Innovationsprozess einzubinden und die Kultur «not-invented-here-but-very-welcome» nicht verinnerlicht hat, wird Ergebnisse aus einem -Prozess nur schwer annehmen und umsetzen. Zu gross ist der Widerstand gegen fremde Ideen. Dort empfiehlt es sich, mit weniger progressiven Methoden wie etwa Cross-Industry-Workshops oder Empathic Design kundenorientierte Lösungen zu entwickeln und so Ressentiments gegen Ideen von aussen abzubauen. Komplexität und Spezifität: Obwohl von einfachen Produkten im B2C-Geschäft 46 io management Mai/Juni 2013

4 (Doritos, Mammut, Tchibo oder Threadless) mittlerweile den Weg in komplexere Umgebungen im B2B- Bereich (Cisco, Siemens oder Versatel) gefunden hat, gibt es immer wieder Fälle, in denen es schwierig ist, die Fragestellung in eine crowdgerechte Form zu transferieren und die geeignete Crowd zu finden. In hochspezifischen B2B-Marktkonstellationen der chemischen Industrie ist es in frühen Phasen der Wertschöpfungskette schwierig, effizient zu nutzen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn keine innovationswillige und offene Community existiert. Andere Open-Innovation-Formate wie Innovationsnetzwerke oder Cross-Industry-Innovationsevents erzielen in diesem Fall mehr Erfolg. Faktor Branding: wird oft als State-of-the-art-Methode an der Schnittstelle zwischen Marketing und Innovationsmanagement betrachtet. Jedoch gibt es auch markenstrategische Gründe, auf zu verzichten. Während sich hervorragend eignet, um Brands wie Siemens, Coca-Cola, Swarovski oder Fiat positiv zu beeinflussen und zu stärken, gilt dies für exklusive Marken nicht. Bei Rolex oder Bugatti ermöglichen gerade die intern vorhandenen Kompetenzen die überlegene Produktqualität, die den Markenwert massgeblich ausmacht. als Methode muss zum Unternehmen passen. Nach der Reflexion folgender Fragen sind Unternehmen in der Lage zu beurteilen, ob als Methode des Innovationsmanagements für sie geeignet ist: Lässt die Unternehmenskultur zu? Lässt sich die Komplexität des Geschäfts geeignet reduzieren, damit umsetzbare Ergebnisse erzielt werden? Ist eine Community vorhanden, die zur Problemlösung beitragen kann und will? Lässt die Markenstrategie zu? Ist im Einklang mit der Unternehmens- und Innovationsstrategie? Soll die Publicity erhöht und eine starke Aussenwirkung erzielt werden? Soll eine eigene Community aufgebaut und gepflegt werden? Stellt sich das Unternehmen einer breiten Öffentlichkeit und geht es mit möglicher Kritik richtig um? Für die typischen Herausforderungen und die, wie den des in der Praxis > Tabelle 2 Wir können unsere Frage nicht crowdsourcingtauglich formulieren. Unser Problem ist zu komplex. Wir haben zu wenig Zeit für die Vorbe - reitung von Crowd - sourcing- Events. wo sich unsere Crowd aufhält. Wie ermutigen wir die Crowd, ihre Ideen mit uns zu teilen? Was ist die adäquate Belohnung für die Crowd? Unsere Patentabteilung lässt uns zu wenig Freiraum für die Formulierung der Frage. Die fürs Unternehmen wichtigen Fragen werden nicht gestellt, da wir Angst vor Wissensabfluss haben. was auf uns zukommt. Initiierungs - Frage in einzelne Elemente zerlegen. - Frage auf ähnliche Problemstellungen transferieren. - Pre-Test mit Community Mitgliedern machen. - Anderes Open-Innovation-Instrument anwenden. - Externe Spezialisten beiziehen. - Frage zerlegen. - Anderes Open-Innovation-Instrument anwenden. - Etablierte -Plattform nutzen. - Teilaufgaben der Übersetzung und Einordnung an Spezialisten outsourcen. - Bei Spezialisten im Unternehmen nachfragen. - Eigene Recherche im Internet machen. - Eigene Community aktiv entwickeln (teuer und risikoreich). - Externe Spezialisten einbinden. - Klare Rahmenbedingungen schaffen. - Sich in der Online-Umgebung als vertrauenswürdige Unternehmung präsentieren, die sorgfältig mit den eingereichten Ideen umgeht (z.b. durch das Plattformdesign). - Commitment zeigen (Experten in der Jury, prominente Unterstützung durch Geschäftsleitung). - Barrieren für Teilnehmer gering halten: muss für die Crowd einfach sein (z.b. Single Sign-on, Verlinkung und Login mit anderen Netzwerken). - Attraktivität für die Crowd erhöhen: muss «cool» sein, Spass machen (Gamification, Neugier wecken, einfache, schnelle Übersicht über die Plattform sicherstellen). - Vermarktung von -Erfolgen als Anreiz. - Fixbetrag (bei Plattformen wie Atizo, 99designs). - Umsatz- und Risikobeteiligung am späteren Produkt. - Reputation für den Ideengeber in der Community und evtl. beim Endkunden (Erfinder auf Produkt vermerkt). - Grundsätzlich sind verschiedene Belohnungssysteme denkbar, diese müssen aber zur Crowd passen. - Oftmals sind Mischformen zielführend. - Klären, was öffentlich gemacht werden darf (Umsetzung z.b. durch Zerstückelung der Fragestellung). - Gross-Firmen: Möglichkeit eines unternehmensinternen s prüfen. - Klären, wie viel Information freigegeben werden darf. - Klären, was öffentlich gemacht werden darf. - Meist ist dies eher ein psychologisches Problem im Unternehmen, das auch so behandelt werden muss. - Szenarien planen mit Alternativen für mögliche Ausgänge, wie - zu viele Ideen - zu wenige Ideen Millionen-Franken-Umsatz-Idee ist dabei (Preisgeld). Mai/Juni 2013 io management 47

5 MANAGEMENT Durchführungs Tabelle 3 Die Crowd weiss - Moderierend eingreifen (sofern möglich), nicht, was wir von ihr mehr Informationen bereitstellen. wollen. - Prozess mit eigenen Ideen in Gang setzen. Keine Resonanz auf - Marketing und Öffentlichkeitsarbeit erhöhen. die Frage. - Moderierend eingreifen (sofern möglich), mehr Informationen bereitstellen. - Prozess mit eigenen Ideen in Gang setzen. - Community-Leader früh zu überzeugen versuchen. - Commitment der Firma untermauern (z.b. mit einem CEO-Statement). - Glaubwürdigkeit der Firma erhöhen (mit Experten oder Persönlichkeiten in der Jury). Antworten liegen im falschen Gebiet oder generieren wenig Nutzen. Das Ergebnis stimmt nicht mit unseren Erwartungen überein. Wir gewannen nicht die richtigen Innovatoren für unser Projekt. Viele User sind auf der -Plattform, aber es werden zu wenige Ideen produziert. Die Crowd gerät ausser Kontrolle. Der - Event ist so erfolgreich, dass die IT-Systeme unter der Belastung zusammenbrechen. - Moderierend eingreifen (sofern möglich), mehr Informationen bereitstellen. - Stossrichtung mit eigenen Ideen korrigieren. - In dieser Phase ist nur noch Erwartungsmanagement möglich. - Nicht die Regeln ändern. - Nicht in dieser Phase die Plattform wechseln. - In den entsprechenden Fach-Communities aktiv werden und auf die -Initiative hinweisen. Oft ist diese nicht bekannt. - Bei kurzen -Events gibt es kaum Handlungsspielraum. - Bei längeren Events oder permanenten -Plattformen sollte man das Design anpassen. - Einfachheit sicherstellen (Aufwand für Innovatoren minimieren, Unsicherheiten abbauen). - Attraktivität erhöhen, Anreize schaffen und Belohnungssystem anpassen. - Für das nächste Projekt überdenken: Sind wir auf der richtigen Plattform? Eignet sich unsere Frage für? Haben wir die Frage richtig gestellt? - Schlichtendes Eingreifen der Moderatoren; Ziele und Prozess transparent machen. - Proaktives Kommunikationsmanagement, um einen «Shitstorm» (Entrüstungssturm im Netz) zu vermeiden, respektive so schnell wie möglich zu beenden. - Sehr schnell reagieren - Keine Einträge vertuschen oder löschen; im Netz taucht früher oder später alles wieder auf. - «Friedensangebote» machen, um grösseren Schaden abzuwenden und die Crowd für zukünftige -Projekte zu behalten. - Professionelles Community Management aufbauen (auch als Prophylaxe sinnvoll). - IT-Spezialisten für die Durchführungs (24 Stundenbetrieb) frühzeitig einplanen und abbestellen. - Bei betriebseigenen Plattformen ist oft ist ein Ausbau der Serverkapazitäten notwendig; dies muss in der Vorbereitungs geschehen. > beizukommen ist, dient der klassische -Prozess, mit den fünf Phasen Vorbereitung, Initiierung des Prozesses, Durchführung, Auswertung und Verwertung (vgl. Tabellen 1-5). Gib einen Namen Trotz steigender Verbreitung ist als Methode der externen Ideengenerierung ein neues Instrument, über das es sowohl aus Sicht der Wissenschaft wie auch der Praxis noch viel zu lernen gibt. Das wohl meistzitierte - Fiasko ereilte 2009 Kraft Foods in Australien. Kraft erweiterte die Produktpalette um das von Australiern geliebte Vegemite (ein salziger Brotaufstrich ähnlich dem englischen Marmite). Begleitet von einer PR- Kampagne verkaufte Kraft landesweit den neuen Aufstrich mit leeren Etiketten. Die Aufschrift «Name Me!» forderte die Kunden dazu auf, dem Produkt einen Namen zu geben. Mit wurden über potenzielle Namen gesammelt. Eine Jury von Marketing- und Kommunikationsexperten entschied sich für den Vorschlag «isnack 2.0», um speziell die «Generation ipod» anzusprechen. Der Gewinnername wurde äusserst medienwirksam verkündet. Die Öffentlichkeit war mit dem Namen nicht einverstanden. Neben dutzenden Gruppengründungen auf Facebook und tausenden Twitter-Meldungen wurde eine Website mit Namen aufgeschaltet, die besser als isnack 2.0 bewertet wurden. Auch Nachrichtensendungen berichteten ausführlich. Da sich die Wogen nicht glätten liessen, entschied sich Kraft nach vier Tagen, den Namen zurückzunehmen und den Wettbewerb neu auszuschreiben. Im zweiten Anlauf wurde der finale Name nicht vom Unternehmen ausgesucht, sondern nach einer Vorsortierung durch das Unternehmen von der Crowd bestimmt. Wenig später stand das Produkt unter dem Namen «Cheesybite» im Regal. Hauptgrund für das - Fiasko war der schlechte und intransparente Prozess der Entscheidungsfindung. Hätte die Jury wie im zweiten Anlauf der Crowd die Endauswahl überlassen, hätte der erste Name verhindert werden können. Fragwürdig war zudem die Zusammensetzung der Jury, die nie veröffentlicht wurde. Vom Tunnel zum Freibad Die süddeutsche Stadt Schwäbisch Gmünd suchte mit einen Namen für den neuen Strassentunnel unter der Stadt. Unter den Namensvorschlägen kristallisierte sich ein Favorit heraus, der bis zum Ende der Befragung über Stimmen erhielt: Bud-Spencer-Tunnel. Dieser 48 io management Mai/Juni 2013

6 Name entsprach nicht den Vorstellungen des Gemeinderates. So wurde aus dem -Event, mit dem der Gewinnername hätte ermittelt werden sollen, eine simple Meinungsabfrage ohne Verbindlichkeit für die Politik. Der Sturm der Entrüstung blieb eine kurze Böe, womöglich auch deshalb, weil der Gemeinderat sich dazu bereit erklärte, anstatt des Tunnels das Gmünder Freibad in «Bud-Spencer-Bad» umzutaufen. Dieser Name stand übrigens nicht zufällig auf der Liste der potenziellen Namen für den Strassentunnel. In den 1950-er-Jahren war der spätere Schauspieler ein Weltklasseschwimmer und startete 1951 in Schwäbisch Gmünd bei einem Länderwettkampf für Italien, damals noch unter seinem bürgerlichen Namen Carlo Pedersoli. Dieses Beispiel zeigt, dass -Events in Richtungen abdriften können, die nicht dem Willen des Auftraggebers entsprechen. Eine professionelle Vorbereitung, aktives Community-Management und Szenarioplanung sind daher Pflicht. Ausserdem zeigt sich die Wichtigkeit klarer Spielregeln. Wäre zu Beginn offen kommuniziert worden, dass das Ergebnis des s «nur» als Entscheidungsvorlage für den Gemeinderat dient, wäre kein Frustpotenzial entstanden. Getrübte Stimmung Henkel liess die Crowd mit einem speziellen Design-Tool Vorschläge für die neue Etikette der Spülmittelflasche seiner Marke Pril kreieren und mit einer Bewertungsfunktion die besten Vorschläge küren. Mehr als Etikettendesigns wurden eingereicht, als die Stimmung in der Crowd umschlug. Dieser war versprochen worden, dass aus den zehn bestbewerteten Motiven zwei von einer Jury ausgewählt und in den Verkauf gelangen würden. Da aber so viele «Quatsch-Designs» in die Top Ten gewählt wurden, sah sich das Unternehmen gezwungen, eine Vorselektion vorzunehmen. Dieser Eingriff wurde von der Crowd schlecht aufgenommen, Manipulationsvorwürfe wurden laut. Als kurz darauf die Gesamtrangliste von Henkel grundlegend bereinigt wurde (um unzulässige Beeinflussungen des Wettbewerbs durch Teilnehmer mit automatischen Klick-Programmen zu eliminieren), fühlten sich viele Teilnehmer hintergangen. Der Sturm der Entrüstung entlud sich auf Twitter und Facebook, wo der Wettbewerb ausgeschrieben war. Als Friedensangebot verkaufte Henkel eine Sonderedition des Designs mit einem Monstergesicht (das sich in den Top Ten gehalten hatte) in einer symboli- > Tabelle 4 Auswertungs Wir wurden von Antworten überhäuft und wissen nicht, wie wir damit fertig werden. Die Crowd hat die Ideen bewertet, die bestbewertete Idee entspricht aber nicht unseren Vorstellungen. Schlechte Ausbeute: Praktisch alle Ideen sind unbrauchbar. (Zu) viele gute Ideen, wem sollen wir die Prämie auszahlen. Keine Idee entspricht unseren Erwartungen. Wem bezahlen wir die Prämie aus? Wettbewerber interveniert und schädigt Reputation. Teilnehmer des manipulieren den Wettbewerb, um ihn zu gewinnen. Die Idee verletzt ein Patent. Wie können wir den Erfolg von messen? - Zusätzliche Leute abstellen, die Ideen sichten, bewerten und weiterverarbeiten. - Der Crowd die Ideenbewertung überlassen; dies liefert Marktinformationen und sichert die Unterstützung der Ideen durch die Masse. Wichtig: dies muss zu Projektbeginn vorgesehen sein. - Trennung der Crowdbewertung zur Ermittlung des Gewinners (Wettbewerb) und der unternehmerischen, internen Weiterverwendung. Wichtig: dies muss schon zu Projektbeginn vorgesehen sein. - Regeln und Wettbewerbsbedingungen so formulieren, dass die Ergebnisse besser den Unternehmensvorstellungen entsprechen. - Der Crowd entgegenkommen (Kompromiss suchen) und das Beste aus der Idee machen. - Achtung: Klar ex ante definieren, wie mit solchen Fällen umgegangen werden soll; hier entstanden schon grössere Flops. - Die guten Ideen zu identifizieren ist die Kunst. - Für das nächste Projekt überdenken: Sind wir auf der richtigen Plattform? Eignet sich unsere Frage für? Haben wir die Frage richtig gestellt? - Prämie teilen oder besser vervielfachen, wenn kein eindeutiger Sieger feststeht. Achtung: bereits im Vorfeld festlegen und kommunizieren. - Prämien auf die besten Leute in der Crowd verteilen. Der Crowd wurde eine Prämie versprochen, deshalb muss diese ausgezahlt werden. Meist ist die Prämie ohnehin nur ein kleiner Anteil des gesamten Projektbudgets. - Oft gehörter Vorwurf, jedoch bei uns noch nie aufgetreten. Die Lage transparent machen und den störenden Player öffentlich identifizieren. - Schwierige Situation, die öfters vorkommt. - technisch so aufsetzen, dass eine Manipulation durch die Crowd nicht möglich ist. - Grundsätzlich sind verschiedene Strategien denkbar (vom Weitermachen wie wenn nichts wäre, über eine «Bereinigung» bis hin zum vorzeitigen Abbruch ist alles machbar). - Vorsicht bei unternehmensseitigen Eingriffen in den laufenden Wettbewerb: Bei «Bereinigung» werden schnell Manipulationsvorwürfe laut, die es sofort zu entkräften gilt. - Proaktive Kommunikation und schnelle, transparente Entscheidungen und Prozesse sind in dieser Phase entscheidend. - Patentabklärungen vornehmen; Problematik offen kommunizieren; im Vorfeld in den Regeln festlegen, wie damit umgegangen wird. - Der Erfolg sind erfolgreiche Produkte; erst zu späterem Zeitpunkt sichtbar. - Der Erfolg des eigentlichen - Events kann gemessen werden (z.b. Anzahl User auf der Plattform, Anzahl Ideen, Qualität der Ideen, Marketingeffekte, Reputation). Mai/Juni 2013 io management 49

7 MANAGEMENT > Verwertungs Tabelle 5 Wir haben keine Rechte an der Verwertung der Idee. Wir haben gute Ideen aus dem - Projekt, wissen aber nicht, was damit anfangen. Uns fehlen die Ressourcen, um die guten Ideen umzusetzen. Die Diffusion der entwickelten Ideen in andere Abteilungen findet nicht statt. Das Not-Invented- Here-Syndrom (NIH) behindert die Umsetzung von Ideen. Wir wollen mehr aus herausholen. - Bei einer wichtigen Idee den Ideengeber mit ins Boot holen; Schutzrechte einkaufen. - Für den nächsten -Event: Anpassung der Teilnahmebedingungen. - Übergang der Idee von der Crowd zum Unternehmen sicherstellen. - Einen persönlich Verantwortlichen bestimmen, der für die Umsetzung im Unternehmen verantwortlich ist. - Kontakt zum Ideengeber halten (z.b. gemeinsame Workshops in der Produktentwicklung bis hin zur Rekrutierung und Anstellung). - Projekt-Priorisierung; es können nicht alle guten Ideen umgesetzt werden. Dies ist jedoch ein Luxusproblem. - Persönliche Verantwortlichkeiten in den betroffenen Bereichen festlegen, um Verbindlichkeit sicherzustellen. - Frühzeitiger Buy-in der involvierten Personen / Abteilungen (schon in der Initiierungs). - Transparente Kommunikation über den Stand des -Projektes. - Für die Umsetzung kritische Meinungsführer aktiv in die Bewertung der Ideen einbeziehen. - Not-Invented-Here-Preis vergeben: Belohnung von externen Ideen, die intern umgesetzt werden. - Performance-Messung und Koppelung mit internen Zielen: Anzahl der Innovationsprojekte, die von aussen angestossen wurden, muss grösser als ein gewisser Prozentsatz sein (bei Procter & Gamble z.b. grösser als 50 Prozent). - Chancen anpacken und konkretisieren: Quick-wins realisieren, kulturellen Wandel aktiv angehen (erfordert Ressourcen, macht sich aber mittelfristig bezahlt). - Kontakt mit interessanten Ideengebern beibehalten; Beziehungsaufbau bis zum Jobangebot. Cisco rekrutierte so wichtige Mitarbeiter. - Projekte mit ehemaligen Ideengebern anstossen; für Design- und Werbeagenturen ist dies eine gute Möglichkeit, sich zu präsentieren; ebenso aktiv sind unausgelastete Institute oder Engineering-Unternehmen. - Professionelles Community- und Social Media-Management aufbauen, um permanent auf das Know-how der Crowd zugreifen zu können, neue Trends frühzeitig zu erkennen und die Crowd langfristig zu erhalten. schen Mini-Auflage von 888 Exemplaren. Offizielle Gewinner des Wettbewerbs waren die Designs «Leopard» und «Mr. Pril». Dieses Beispiel zeigt, wie schnell die Stimmung einer Online-Community ins Negative umschlagen kann. Hauptfehler war, dass die Regeln des Wettbewerbs vom Konzern strenger ausgelegt wurden als zuvor kommuniziert. Ausserdem wurden nicht mehr zu entkräftende Manipulationsvorwürfe laut. Planung als A und O Der Projekterfolg von hängt massgeblich von der Vorbereitung ab. Obwohl virtuell, startet auch mit einem internen Kick-off-Meeting, an dem alle für die Durchführung und Verwertung relevanten Personen teilnehmen müssen. Auch in physischen Workshops entscheidet sich der Erfolg zu 80 Prozent vor dem eigentlichen Beginn durch die Vorbereitung der Inhalte und die Formulierung der Fragen, die Wahl und das Briefing der Teilnehmer, sowie den Veranstaltungsort und die Infrastruktur. Im ist die Relevanz der Vorbereitung noch grösser, da nach dem Start («going-live») nur wenige Änderungen möglich sind. Der daraus resultierende Aufwand in der Vorbereitungs wird häufig unterschätzt und ist oft Hauptursache für gescheiterte -Projekte. Ist der Projektleiter mit der Resonanz und der Qualität der Antworten nicht zufrieden, verstehen die Innovatoren in der Crowd die Frage nicht, oder ist die Erfolgsbeteiligung der externen Ideengeber nicht geklärt, ist es in der Regel zu spät, den laufenden Event noch zu beeinflussen. Zusammenfassend lassen sich die Erfolgsfaktoren für ein -Projekt auf drei Kernpunkte reduzieren: Mit dem notwendigen Verständnis für und dem Wissen über die Web 2.0-Kultur ist ein starkes Instrument von der Ideenfindung und -bewertung bis hin zur Konzeptentwicklung. Eine professionelle Vorbereitung ist der zentrale Erfolgsfaktor für. Klare, transparente Ziele und Verantwortlichkeiten stellen sicher, dass aus einem erfolgreichen -Event erfolgreiche Produkte entstehen. < Literatur Gassmann, O. (2013):. 2. Auflage, Hanser Fachbuchverlag, München. 50 io management Mai/Juni 2013

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