Wie ein Wiki ein Unternehmen von Grund auf verändert SYNAXON AG

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1 Vorwort Das Internet mit den damit verbundenen Technologien prägt immer mehr unsere Gesellschaft. Es verändert die Art, wie wir uns informieren, wie wir miteinander kommunizieren und wie wir arbeiten. Wir erleben gerade die dritte große Welle der Informationstechnik. Die erste war durch die Einführung der PCs gekennzeichnet. Die zweite kam mit dem Internet. Die dritte Welle besteht in dem, was wir momentan Web 2.0 nennen. Unter Bezug auf die Prinzipien des Web 2.0 werden heute weitere Anwendungsbereiche mit der Versionsnummer 2.0 versehen, wie beispielsweise Enterprise 2.0. Spätestens mit dem Web 2.0 wächst der Einfluss des Internets auf alle Bereiche von Unternehmen so stark an, dass man es nicht mehr gefahrlos ignorieren kann. Die gesamte Entwicklung führt einerseits zu enormen Produktivitätssprüngen in den Unternehmen, welche die neuen Möglichkeiten nutzen, und andererseits wird die Onlinereputation der Unternehmen immer wichtiger. Es gibt kaum noch wirtschaftliche Entscheidungen, die nicht im Internet vorbereitet werden. Dies fängt bei Einkäufen an. Die Neigung, sich über Produkte oder Anbieter im Internet vorzuinformieren, ist kaum noch steigerungsfähig. Preise sind mittlerweile auch im stationären Handel fast vollständig transparent. Was bei der Recherche über Unternehmen auf den ersten Plätzen bei Google zu finden ist, prägt sehr stark die Wahrnehmung der betreffenden Firma. Das geht weiter bei der Auswahl von Personal und hört bei Ausübung von Macht gegenüber Unternehmen, die sich kundenfeindlich verhalten, noch lange nicht auf. Man kann bereits heute sehen, dass sich durch diese Entwicklung auch die Führungsstrukturen in den Unternehmen verändern werden. Grundlegende, ehemals für ewig geltende Wahrheiten stehen plötzlich im Zweifel. Das betrifft nicht nur die Frage, wie offen und transparent Unternehmen sein sollten, sondern auch wie und vor allem durch wen künftig Entscheidungen in Unterneh- 7

2 men herbeigeführt werden. Führung und Organisation sind dadurch noch erheblich komplexer geworden. Viele Unternehmen haben bereits radikale Anpassungsprozesse hinter sich, einigen stehen sie noch bevor. Damit ist eine weitere Kompetenzanforderung an Entscheider in der Wirtschaft entstanden: Sie müssen in Grundzügen verstanden haben, wie das Netz funktioniert! Während man bis vor Kurzem noch damit kokettieren konnte, von IT und diesem Internet keine Ahnung zu haben, werden mangelnde IT- und Netzkompetenz nun immer mehr zu einem Ausschlusskriterium. Es gibt mittlerweile eine boshafte Bezeichnung für diese aussterbende Spezies: Mail-Ausdrucker. Wir wollen mit diesem Buch aufzeigen, welche Auswirkungen das Netz auf Unternehmen hat oder haben kann. Wir gehen der Geschichte dieser Entwicklung nach. Zunächst sehen wir uns die Wurzeln in der offenen Softwareentwicklung an. Später wagen wir einen noch größeren Bogen und zeigen auf, wie sich das heutige Netz sogar als später Sieg der revoutionären 68er Bewegung beschreiben lässt. Wir stellen die wichtigsten Werkzeuge des heutigen Netzes dar und zeigen anhand von Praxisbeispielen, was man damit alles bewirken kann. Dabei haben wir die Sicht des Praktikers mit der des Wissenschaftlers verbunden. Wir wünschen Ihnen viel Spaß und neue Erkenntnisse beim Lesen dieses Buches. Manfred Leisenberg Frank Roebers Bielefeld, im Mai

3 4.1 Wie ein Wiki ein Unternehmen von Grund auf verändert SYNAXON AG Die bereits beschriebenen Effekte des Web 2.0 wühlen moderne Führungskräfte und Unternehmer enorm auf. Was wäre das für ein Traum, wenn man es hinbekäme, Mitarbeiter auf die gleiche Weise zu motivieren und zu begeistern, wie es heute viele Web-2.0- und natürlich auch offene Software-Projekte schaffen? Viele Chefs wären erstaunt zu sehen, zu welcher Begeisterung ihre Mitarbeiter in Web-2.0 Projekten außerhalb ihrer Firma fähig sind und wie viel Zeit und Sorgfalt sie diesen Themen widmen. Die gleichen Mitarbeiter, die im Unternehmen möglicherweise nicht nur schlechte Leistungen bringen, sondern auch noch besonders motivationslos und führungsschwach wirken, haben im Web zahlreiche informelle Führungsaufgaben und Projektrollen, die sie mit Bravour erledigen. Daraus entsteht die Frage, ob und wie es gelingen kann, die Mechanismen des Web 2.0 auf Unternehmen zu übertragen. Die Früchte, die man daraus ziehen könnte, sind verlockend: eigenständige, hoch motivierte Mitarbeiter die auch außerhalb der formalen Arbeitszeit mit Begeisterung an firmenrelevanten Dingen arbeiten. Genau die gleichen Fragen gingen den Autoren bereits durch den Kopf, als sie den erwähnten Vortrag von Jimmy Wales hörten. Und sie wurden immer drängender, als einer der Autoren selber bei Wikipedia als Redakteur mitgemacht hatte und erfuhr, wie viel Zeit viele seine Mitstreiter in diesem Projekt verbrachten und welch außerordentliche Qualität sie dabei geschaffen hatten. Ein konventionelles Organisationssystem kommt an seine Grenzen Lassen wir nun Frank Roebers, der die Bielefelder SYNAXON AG führt, direkt zu Wort kommen: Unser eigenes Unternehmen unterschied sich bis 2006 in der Frage der Partizipation und Motivation wenig von anderen, traditionell organisierten Unternehmen. Wir hatten eine klassische Aufbauorganisation, und diese wurde auch von unserem Datenserver durch Rechte- und Rollensysteme abgebildet. Einkäufer konnten nicht ohne weiteres die Dokumente der Marketingabteilung einse- 128

4 hen oder gar verändern, viele Dokumente waren zusätzlich hierarchisch zugeordnet. Das bedeutete, dass Führungskräfte einen enormen Informationsvorsprung vor den anderen Mitarbeitern hatten. Es galt das Prinzip, dass die Mitarbeiter nur an die Informationen gelangen sollten, die für die Lösung ihrer Aufgabe unbedingt erforderlich waren. Diese Praxis war so gefestigt, dass bis dahin niemand auf die Idee gekommen wäre, sie zu hinterfragen. Darüber hinaus hatten wir ein ziemlich konventionelles Regelsystem. Regeln konnten nur von Führungskräften aufgestellt und geändert werden. Wenn ein Mitarbeiter, der keine Führungskraft war, eine Regeländerung für richtig hielt, musste er diese per Mail an den dafür zuständigen Vorgesetzten senden. Dieser entschied dann, ob eine Änderung vorgenommen wurde oder nicht. So weit ist das normales Geschäftsgebaren in den meisten Unternehmen. Dieses System stieß immer wieder an seine Grenzen, und die Schwächen wurden im Laufe der Jahre immer offensichtlicher. Wir hatten schon immer ziemlich viele Akademiker unter unseren Mitarbeitern. Die meisten schienen ihre im Studium erlernten Fähigkeiten allerdings in ihren Jobs nicht zu nutzen. Die Produktion von Wissen und die Verbesserung von Regeln und Prozessen erfolgte im Wesentlichen durch die zehn Prozent der Mitarbeiter, die gleichzeitig Führungskräfte waren. Die anderen haben sich nicht daran beteiligt. Heute kommen immer mehr Mitarbeiter in die Unternehmen, für die das soziale Web normaler Bestandteil ihres Lebens geworden ist. Sie sind es gewohnt, dass sie ihre Fähigkeiten, ohne jemanden deswegen fragen zu müssen, sofort einbringen können. Außerdem wissen sie mit ihrer Arbeit nicht nur Geld zu verdienen, sondern zusätzlich auch wertvolle Reputation zu erlangen. Sie lehnen es ab, wochenlang auf Freigaben zu warten. Wenn sie beispielsweise bei Facebook eine Projektgruppe für die Veranstaltung einer Ausstellung in ihrem Ort gründen wollen, so brauchen sie niemanden vorher um Erlaubnis zu bitten. Welch ein Unterschied zum normalen Alltag in den Unternehmen: Man erkennt schnell, dass bestimmte Organisationsregeln falsch sind. Die dort genannten Ansprechpartner gibt es längst nicht mehr, die genutzten Formulare machen viel überflüssige Arbeit und enthalten Fehler. Statt dass man diese offensichtlichen Mängel einfach abstellen kann, muss man eine Führungskraft um Erlaubnis bitten. Führungskräfte sind aber zeitlich immer sehr stark belastet. Sie müs- 129

5 sen ihre knappen Zeitressourcen sehr effektiv nutzen, wenn sie in ihrer Aufgabenflut nicht untergehen wollen. Selbst wenn sie nur die dringlichsten und wichtigsten Aufgaben erledigen, kommen Führungskräfte schnell an die Grenzen ihrer zeitlichen Möglichkeiten. Und nun soll sich so jemand auch noch mit einem ziemlich banalen Regelverbesserungsvorschlag befassen. Erstens handelt es sich nur um eine Kleinigkeit, ohne millionenschwere Auswirkungen. Man muss das als Führungskraft also niedrig priorisieren. Außerdem handelt es sich um eine Regel, die man nicht wirklich versteht. Sie wurde mal von einer anderen Führungskraft aufgestellt, und man hat sie eigentlich nur zufällig geerbt. So recht kann unser Beispielmanager nicht abschätzen, welche Folgen die Änderung wirklich für das Unternehmen hat. Also wird die Entscheidung über den Verbesserungsvorschlag vertagt. Nach wochenlanger Pause und mehreren leicht genervten Nachfragen durch den vorschlagenden Mitarbeiter beschließt die Führungskraft den Befreiungsschlag: In diesem Quartal kann man leider nicht mehr über den Vorschlag befinden. Der Mitarbeiter soll sich später noch einmal melden. Der Mitarbeiter, der diesen Vorschlag gemacht hat, hat nun zwei Möglichkeiten: Er kann sich einfach über die fehlerhafte Regel hinwegsetzen und so tun, als wenn sein Verbesserungsvorschlag genehmigt worden wäre. Schließlich handelt es sich um einen offensichtlichen Fehler, den jeder, der sich auch nur ein bisschen mit der Materie auskennt, sofort beseitigen würde. Hier geht er allerdings ein Risiko ein. Sollte es einmal eine Überprüfung geben, ob sich alle an die bestehenden Regeln halten, riskiert er Nachteile. Diese Option verlangt also einigen Mut. Die zweite Möglichkeit dürfte häufiger sein: Der Mitarbeiter macht einfach Dienst nach Vorschrift. Das schadet erst einmal dem Unternehmen. Außerdem ist er tief frustriert. Er beschließt für sich, keine Verbesserungsvorschläge mehr vorzulegen. Bei Wikipedia bekommt er in der Freizeit mehr Anerkennung für seine Fähigkeiten. Also wandern seine Talente dorthin. Für irgendwas soll das Studium ja schließlich gut gewesen sein. Diese kleine Schilderung ist weder übertrieben, noch stellt sie einen Einzelfall dar. Sie beschreibt die Mechanik, die mit erschreckender Regelmäßigkeit zu innerer Kündigung der besten Mitarbeiter führt. 130

6 Nachdem ich also im Zusammenhang mit den bereits geschilderten Wikipedia- Erfahrungen gelernt hatte, wie die Selbstregulierung zu enormer Motivation und Qualität führt und vor allem, wie viel Spaß das Ganze auch noch macht, ließ mich der Gedanke nicht mehr los, dass man diese Effekte auch auf ein Unternehmen übertragen könnte. Ein Firmenwiki sollte her. Hürden vor der Einführung von Wikis Die technische Aufgabe ist noch am leichtesten zu lösen. Wikipedia basiert auf der Open-Source-Software MediaWiki. Diese ist, wie fast alle offene Software, auch für die gewerbliche Nutzung kostenlos freigegeben. Jeder halbwegs talentierte Administrator kann diese Software innerhalb einer Stunde herunterladen, installieren und so weit einrichten, dass man damit arbeiten kann. Es ist allerdings mittlerweile in den meisten Unternehmen üblich, dass die Einführung einer Software zu einem riesigen Drama gemacht wird. Alle wollen dabei mitentscheiden, und das führt oft dazu, dass die Einführung sehr lange dauert oder sogar verhindert wird. Ich habe einige Unternehmen kennen gelernt, bei denen die Einführung eines Wikis bis zu dem Zeitpunkt, in dem man das erste Dokument einfügen konnte länger als zwölf Monate gedauert hat. Meiner Meinung nach hat das auch damit zu tun, dass es bei Führungskräften bis heute als hinnehmbar gilt, über keinerlei technische Kompetenz zu verfügen. Oft und gern wird damit sogar kokettiert. Dies führt dazu, dass auch der offensichtlichste Blödsinn des technischen Personals widerspruchslos hingenommen wird. Hier sind einige exemplarische Hürden, welche die Einführung eines Wikis erst einmal nehmen muss, bevor man mit der Arbeit auch nur beginnen darf: Die Rechtsabteilung dürfte erhebliche Bedenken im Hinblick auf den Datenschutz haben. Juristen weisen sehr schnell auf Risiken hin, bringen aber selten gleich eine Lösung mit. Dabei ist das Datenschutzproblem lösbar. Die Marketingabteilung wird wahrscheinlich die Einhaltung der Design- und Gestaltungsrichtlinien fordern und sofort mit Regeln zum richtigen Sprachgebrauch vorstellig werden. Ich habe von einem Fall gehört, in dem man sechs Monate damit verbracht hat, das MediaWiki auf die Konzerndesignrichtlinien umzugestalten. Dabei wurde ein mittlerer sechsstelliger Betrag aufgewendet. Das Wiki ist dann trotzdem gescheitert. 131

7 Social Media erfolgreich einsetzen Praxisleitfaden Welche praktischen Verfahren können nun Unternehmen zur Optimierung der Kommunikation und des Marketings in sozialen Medien einsetzen? Mit ihrer Nähe zum viralen Marketing geht Social Media Optimization (SMO) weit über klassische Suchmaschinenoptimierung (SEO) hinaus, wobei SEO durchaus integrierter Bestandteil von SMO sein kann. Nicht zuletzt Diskussionen in Bhargavas Blog Influential Interactive Marketing (Bhargava, 2006) führten zur Formulierung von zunächst fünf spezifischen und praxisbezogenen Regeln, die bei der erfolgreichen Umsetzung der einzelnen SMO-Maßnahmen unterstützen sollen. Sie sind im Web-2.0-typischen, kritischen Rückkopplungsprozess durch zusätzliche interessante Verfahren auf insgesamt siebzehn Leitsätze erweitert worden. In der Praxis hat sich herausgestellt, dass gerade der folgende Basis-Satz praxisnaher Unsetzungsmaßnahmen dem SMO-Einsteiger helfen kann, erste nachhaltige Erfolge zu erzielen. Regel 1: Attraktivität für Verlinkung verbessern Kern von Bhargavas Regeln ist es, möglichst viele Nutzer unterschiedlicher Applikationen wie Weblogs, Wikis oder Podcasts so zu motivieren, dass sie möglichst vielfache Bezüge zum Ausgangsportal als Link, Social Bookmark, Trackback oder in anderer Form knüpfen. Für dieses Linkbaiting sollten exzellente aktuelle Inhalte verwertet werden, die sich erfolgreich gegen konkurrierende Informationsanbieter durchsetzen können. Regel 2: Social Tagging und Bookmarking für den User einfach gestalten Rein technisch basierte Verfahren oder Tricks, wie sie aus der Suchmaschinenoptimierung bekannt sind, helfen hier offensichtlich nicht. Social Feedback ist wichtig. Dazu müssen dem durch sehr gute Inhalte positiv motivierten Nutzer einfach handhabbare Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden. Dies kann beispielsweise mit integrierten Bedienelementen für das Social Bookmarking geschehen, wobei am besten gleich die optimalen Tags als Parameter mitgegeben werden. Regel 3: Belohne eingehende Verlinkungen durch Dritte Im Sinne der angestrebten Optimierung ist es zudem wirkungsvoll, sich bei der Quelle von Links und Bezügen auf das eigene Portal adäquat erkenntlich zu zei- 240

8 gen. In der virtuellen Welt zählt ein Trackback im Weblog oder ein Bookmark bei Mister Wong als willkommene Gegenleistung. Regel 4: Drittnutzung eigener Inhalte stärkt Ansehen Zusätzlich können bereits im Text-, Bild-, Video- oder Audioformat vorliegende ergänzende Inhalte den Nutzern über die verschiedenen Anwendungen einfach zugänglich gemacht werden. Damit können sie, zum Beispiel als Podcast, durch das Netz wandern, um dadurch weitere Rückbezüge zu motivieren. Regel 5: Unterstütze die Neukombination von Inhalten Mashups als kreative Kombination bereits bestehender Inhalte und Anwendungen sind typisch für das Web 2.0 und unterstützen die Optimierung. Die Kombination eines Restaurant-Portals mit einem Geo-Portal über ein spezifisches Interface (API) kann inhaltlich sinnvoll sein und die Zahl der Online-Kundenkontakte in beide Richtungen erhöhen. Auf die Unternehmenskultur kommt es an Es erwies sich in der Praxis als sehr sinnvoll, vor dem Start der Social Media Optimization die betreffende Unternehmenskultur zu bewerten. Wir erachten dies als erforderlich, weil die SMO nur beim Vorliegen bestimmter kultureller Voraussetzungen erfolgreich verlaufen kann: Ist das Unternehmen gut vernetzt? Werden Mitarbeiter vertrauensvoll in Kommunikationsprozesse einbezogen? Betreibt es bereits eine Politik der Öffnung, ähnlich Gorbatschows so erfolgreicher Glasnost der achtziger Jahre? Ist die Informationspolitik bereits transparent? Werden aus Weblogs und sozialen Netzen kommende Kundenvorschläge gern berücksichtigt? Die Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen ermöglicht es einzuschätzen, inwieweit die Prinzipien der Social Software auf dem Weg zum Enterprise 2.0 bereits innerbetrieblich mit Leben erfüllt wurden. Eine grobe, aber als Entscheidungsunterstützung hilfreiche Messzahl zur Bewertung ist die Social-Media-Kennzahl (SMK). Sie ist ein Parameter, der die für eine SMO relevanten Felder der Unternehmenskultur für den Zweck einer initialen Einschätzung hinreichend genau quantitativ beschreibt. Warum ist die Kenntnis der Ausgangssituation so wichtig? Weil die SMO nur dann erfolgreich sein kann, wenn die betreffende Firma bereits über eine offene, trans- 241

9 parente und möglichst heterarchisch geprägte Unternehmenskultur ver fügt. Starre und hierarchische Kommunikationsstrukturen sind im Enterprise-2.0-Umfeld nicht überlebensfähig und damit natürlich auch für eine SMO hinderlich. Betrachten wir einige besondere Gesichtspunkte: Wichtige Voraussetzung für den SMO-Erfolg ist die uneingeschränkte und engagierte Unterstützung für das Thema Social Software durch das Management des jeweiligen Betriebes. Weiterhin sollten Erfahrungen mit Social Software vorliegen und der firmeninterne Internet-Veröffentlichungsprozess sollte dezentralisiert sein. Der entscheidende Erfolgsfaktor ist eine offene betriebliche Kommunikationskultur, die von einer Unternehmensführung ausgeht, die den Einsatz von Social Software emphatisch unterstützt. Die Analyse dieser und weiterer Voraussetzungen, die der Unternehmenskultur zuzurechnen sind, wird zur Ermittlung der aussagekräftigen Social-Media-Kennzahl herangezogen. Die SMK wird im betrieblichen Umfeld empirisch ermittelt. Befragt werden dazu Mitarbeiter des auf seine Enterprise-2.0-Tauglichkeit hin zu untersuchenden Unternehmens. In der Beratungspraxis der Autoren wurden zur Ermittlung der SMK bewusst einfach formulierte Fragen erfolgreich erprobt und vielfach eingesetzt. Der kurze Fragebogen wird ausgewählten Mitarbeitergruppen vorgelegt. Diese Gruppen sollten eine hohe empirische Relevanz aufweisen und mit dem geplanten SMO-Prozess in inhaltlicher Verbindung stehen. Wir wollen nunmehr eine erprobte Auswahl inhaltlicher Schwerpunkte für den Fragenkatalog vorstellen: Zunächst wird erfragt, ob die Mitarbeiter bereits betriebliche oder individuelle Blogs, einschließlich Mikroblogs, nutzen und ob sie in ihren Blogs schon über geschäftsrelevante Themen schreiben. Sehr aufschlussreich ist es, mit einer weiteren Frage festzustellen, wie die Befragten die Resonanz des Managements auf Mitarbeiter-Vorschläge zum Einrichten von Blogs, Wikis und sozialen Netzen bewerten. Nur dann, wenn die Entscheidungsträger den Prozess zur Etablierung von betrieblichen Anwendungen sozialer Software anführen oder tatkräftig unterstützen, so wie dies das Management der FRoSTA AG für ihr Corporate Blog tat, hat die Social Media Optimization im jeweiligen Unternehmen eine wirkliche Chance. Wir haben in vorausgegangenen Kapiteln herausgearbeitet, dass Offenheit gegenüber Verbesserungsvorschlägen und Kritiken aus der Community den Innovationsprozess befördert. Zur Ermittlung der 242

10 SMK empfehlen wir daher, zu erfragen, ob bisher Vertreter der Gesellschafter und Investoren, der Mitarbeiter oder der Kunden vom Management eingeladen wurden, um deren Vorstellungen, Ideen, Kritiken oder Ansichten zu hören. Ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Mitarbeitern ist besonders wichtig, wenn es um die Veröffentlichung von Informationen über die sozialen Kanäle geht. Deswegen sollte der Fragebogen auch ermitteln, ob der Betreffende jemals Unternehmens-Informationen ohne besondere Bestätigung durch die Rechtsabteilung, aber unter Berücksichtigung rechtlicher Anforderungen veröffentlicht hat. Häufig behindert gerade das Nadelöhr einer zentralen Abteilung für Unternehmenskommunikation oder für Öffentlichkeitsarbeit das Fließen von Informationen in die Netze hinein. Das betrifft besonders die authentische Beantwortung von kritischen Blogkommentaren durch die Vertreter der Fachabteilungen. Daher sollte zur Bestimmung des SMK-Parameters herausgefunden werden, ob der Veröffentlichungs-Prozess über die Online-Kanäle des Unternehmens bereits dezentral organisiert ist. In diesem Zusammenhang ist es auch recht aufschlussreich, zu erfahren, ob das betriebliche Public Relations-Team mehr als nur große Medienauftritte leistet und schon Erfahrungen mit dem Umsetzen kleinteiliger Kommunikation hat, wie sie typischerweise beim Microblogging auftritt. Manchmal trauen die übrigen Mitarbeiter den etablierten Marketing- und PR-Abteilungen wenig Social-Media-Kompetenz zu. Daher sollte das Vertrauen in diese Teams abgefragt werden, um aus den Antworten wichtige Schlüsse für das Aufsetzen des SMO-Prozesses zu ziehen. Recht aussagekräftig ist in diesem Zusammenhang, ob die Befragten glauben, dass das PR-Team bereits mehr als 30 Beiträge aus 10 Blogs gelesen hat und dass es bereits Podcasts und Twitter eingesetzt hat. Ähnlich sollte ermittelt werden, wie die Mitarbeiter die SMK des Topmanagements einschätzen. Antworten auf die Frage, ob man überzeugt ist, dass das Topmanagement einflussreiche Blogger wie Microsofts ehemaligen Web-2.0-Evangelisten Robert Scoble oder den früheren BasicThinking-Schreiber Robert Basic kennt, lassen zum einen Schlüsse auf das Vertrauen der Mitarbeiter in die Internet-Kompetenz ihrer Vorgesetzten zu. Zum anderen offenbaren sie den Kenntnistand der Befragten. Nur verantwortungsbewusste und unternehmerisch denkende Teammitglieder sind fähig, mit dem Enterprise 2.0 richtig umzugehen. Mitarbeiter müssen zu unternehmerischer Selbständigkeit aufgemuntert werden. Das bestätigt insbe- 243

11 sondere das von uns in vorhergehenden Kapiteln dargestellte Beispiel der Bielefelder SYNAXON AG. Daher fragen wir zur Ermittlung der SMK auch, ob die betreffende Firma unternehmerisches Denken der Mitarbeiter herausfordert und unterstützt. Letztlich muss jede SMO auch technisch umgesetzt werden. Wenn die IT-Abteilung dabei Unterstützung statt Behinderung bietet, wird die SMK erhöht. Der vorgestellte Fragenkatalog, der im Einzelfall natürlich abgewandelt werden kann, vermag eine erste Antwort auf die Frage Ist Ihr Unternehmen für Enterprise 2.0 bereit? zu erbringen. Weitere, detaillierte Untersuchungen müssen diesen ersten empirischen Schritt ergänzen. Die genannten Fragen können mit Ja oder Nein beantwortet werden. Die Anzahl der Ja -Antworten entspricht der gesuchten Social-Media-Kennzahl. Aus ihr können die nächsten praktischen Schritte zu einer SMO abgeleitet werden. Wir haben dies für einen Umfang von zehn Fragen vorbereitet: Wenn die Social-Media-Kennzahl größer als acht ist, dann ist das betreffende Unternehmen bereit für Enterprise 2.0 und Social Software. Empfehlenswert wäre nun beispielsweise als nächste Aktivität ein Brainstorming, um im Team zu verstehen, wie eine Brücke in den Social Media Space geschlagen werden und die Social Media Optimization praktisch umgesetzt werden kann. Ergänzend könnte man beispielsweise die fünf Regeln der Social Media Optimization nach Bhargava (Bhargava, 2006) umsetzen, ein Unternehmens-Blog oder -Podcast aufbauen oder einen Tweet einrichten. Kommunikationsrichtlinien sollten festgelegt werden, so wie wir dies im folgenden Abschnitt beschreiben. Hilfreich ist auch die Diskussion von Social-Software-Projekten mit einschlägig Erfahrenen. Interessante Tipps finden sich auch in Wikis zur Organisation von Web-2.0-Projekten. Falls die Social-Media-Kennzahl zwischen fünf und acht liegt, kann man davon ausgehen, dass das untersuchte Unternehmen zum Zuhören bereit ist. Es ist nunmehr empfehlenswert, bestimmte Enterprise-2.0-Voraussetzungen dadurch zu erfüllen, dass beispielsweise relevante Blog-Einträge im Betrieb per versandt werden. Manchmal hilft es, dem Management Sammlungen relevanter Artikel anzubieten, um Interesse zu wecken. Sehr nützlich sind auch ungezwungene Gesprächsrunden zu Blogs, Twitter, YouTube, Facebook oder Wikis. Der 244

12 Start eines Blog, welches im Zusammenhang mit dem jeweiligen Unternehmen steht, wäre auf dieser Stufe ebenfalls eine Option. Erfahrungen vermittelt auch das testweise Anlegen eines Wikipedia-Artikels, der unternehmensintern moderiert wird. Wenn die Social-Media-Kennzahl unter fünf liegt, kann man davon ausgehen, dass die Firma leider noch nicht für Enterprise 2.0 und die Social Media Optimization bereit ist. Man könnte empfehlen, mit dem Lesen von relevanten Blogs zu beginnen und zu sichern, dass innerhalb der Teams über deren Inhalte diskutiert wird. Hilfreich sind alle Maßnahmen, die dem Verständnis von Social Software dienen. Nach etwa einem halben Jahr könnte in solch einem Fall die SMK nochmals erhoben werden. Fassen wir nunmehr die wichtigsten Feststellungen dieses Abschnitts zusammen: Es scheint mittlerweile so, dass Enterprise 2.0 und Social Software nicht mehr nur als kurzfristiger Trend aufgefasst werden müssen. Web 2.0 steht, wie wir in vorausgehenden Kapiteln versuchten nachzuweisen, für eine nachhaltige Entwicklung. Sie birgt für Unternehmen Chancen, besonders in den Bereichen Kommunikation und Marketing. Die Möglichkeiten optimal zu nutzen erfordert eine strategisch und taktisch gut strukturierte Vorgehensweise. Vor diesem Hintergrund sollen nachfolgende Gesichtspunkte noch einmal besonders hervorgehoben werden: Social Media Optimization hat zum wesentlichen Ziel, den Unternehmenseinsatz von Social Software so zu gestalten, dass bei minimalen Kosten die strategischen Online-Kommunikationsziele erreicht werden können. Für den Optimierungsprozess kann, angelehnt an das aus dem Offline-Bereich bekannte virale Marketing, eine dreistufige Vorgehensweise implementiert werden. Unter Anwendung von Bhargavas Regeln kann der Social-Media-Unternehmensauftritt optimiert werden. Unternehmensseitig müssen bestimmte Prozessbedingungen erfüllt sein, die vor allem die Unterstützung durch das Management und das Vorhandensein dezentraler Kommunikationsstrukturen betreffen. Der Erfüllungsgrad dieser Bedingungen wird durch die Social-Media- Kennzahl ausgedrückt. Die kritische Erfolgsbeurteilung der Optimierungsergebnisse am Ende des letzten SMO-Schrittes ermöglicht die iterative Adaption der Optimierungsparameter vor dem Start des nächsten Optimierungslaufes. Für das Anpassen der Prozessparameter steht eine Palette von spezifischen Werkzeugen zur Verfügung. Man darf darauf gespannt sein, wie Unternehmen zu- 245

13 künftig Social Software für ihre Zwecke einsetzen werden und inwiefern die hier vorgeschlagenen Optimierungsverfahren in die Praxis umgesetzt werden. Ganz ohne Regeln geht es nicht: Leitlinien für die soziale Kommunikation Verantwortliche sollten schon zu Beginn des Engagements ihres Unternehmens in den sozialen Online-Medien darauf achten, dass eine für alle Mitarbeiter verbindliche betriebliche Online-Policy existiert. Sie könnte als Satz von Leitlinien niedergelegt sein. Solche Leitlinien beschreiben, in welcher Form auf Basis der Prinzipien der Social Software nach außen und innen über die Netze kommuniziert werden soll. Sie sollen sich dabei auf ethische, juristische, wirtschaftliche, sprachliche, kulturelle oder technische Anforderungen beziehen. Das kann ganz allgemeine wie auch für das Unternehmen spezifische Sachverhalte betreffen, zum Beispiel die jeweilige Corporate Identity. Auch inhaltliche Einschränkungen der Kommunikation, die sich aus Vorgaben des Gesellschaftsrechts oder aus der Loyalität zu den Kunden ergeben, gehören in betriebliche Social-Media- Richtlinien. Die grundlegenden Statements können auch als Bestandteil des Unternehmensleitbildes formuliert werden. So hat sich die Bielefelder SYNAXON AG das Ziel gestellt, zur Open Company zu werden. Daher beschreibt das Unternehmen in seinem Leitbild (SYNAXON AG, 2007) Werte und Prinzipien wie den offenen Umgang mit Informationen, die Einbeziehung von Kunden in den Innovationsprozess, die Nutzung von Enterprise-Content-Management-Systemen oder das Bekenntnis zur Nutzung von Social Software in allen kommunikativen Prozessen. In der Vergangenheit wurden die allgemeinen ethischen Anforderungen an die Kommunikation mit Nutzern und Kunden im Web 2.0 vor allem durch fachliche Interessenverbände formuliert. Die darin enthaltenen generellen Forderungen können durchaus in inhaltlich angepasster Form in die betrieblichen Richtlinien übernommen werden. Dazu folgende Beispiele: Die Ethical Blog Outreach Guidelines der amerikanischen Word of Mouth Marketing Association (WOMMA, 2006) schlagen zehn Schwerpunkte vor, die als Selbstverpflichtung formuliert sind. So wird unter anderem festgelegt, dass zur Kommunikation der richtige Name und auch das Unternehmen zu nennen sind. Die Erzeugung von Spam, insbesondere mit automatisierten technischen Mitteln, 246

14 wird abgelehnt. Die WOMMA fordert auch, dass alle Versuche, Blogger und andere Web-2.0-Multiplikatoren finanziell zu unterstützen, unterbleiben müssen. Der Social Media Code of Ethics der Fachgruppe Social Media im Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.v. listet sechs Punkte auf, die werbetreibende Unternehmen im Umgang mit Social Media beachten sollten. Die Guidelines bestehen aus sechs Bekenntnissen zu den Rahmenbedingungen erfolgreicher Kommunikation im Social Web. Zunächst werden die Akteure aufgerufen, respektvoll miteinander umzugehen Sachliche Kritik wird ausdrücklich begrüßt. Das schnellstmögliche und angemessene Antworten auf kritische Äußerungen wird zum besonderen Ziel erhoben. Der Glaubwürdigkeit von inhaltlichen Aussagen wird besondere Bedeutung beigemessen. Transparenz in öffentlichen Aussagen und Meinungen wird zugesichert. Auch der ehrliche Umgang mit eigenen Fehlern wird erwartet. Als Selbstverständlichkeit wird in den sechs Regeln des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft darauf hingewiesen, dass die Rechte von Nutzern, aber auch die Urheber- und Persönlichkeitsrechte sowie der Datenschutz gewährleistet sein müssen. Das bereits zu Beginn des Jahrtausends veröffentlichte Cluetrain-Manifest konstatierte, dass Märkte Gespräche sind. Die Verfasser dieses Dokuments haben, aus heutiger Sicht, eine ungewöhnlich weitblickende Prognose gewagt. Schon 1999 formulierten Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger ihre 95 Thesen über das Verhältnis zwischen Unternehmen und Kunden. Das Manifest stellt fest, dass die Marktteilnehmer in einer eigenen Sprache kommunizieren. Diese sei in jedem Falle authentisch und spezifisch für jedes Marktsegment beziehungsweise jede Zielgruppe. Besonders gilt das für vernetzte Märkte, Communities oder soziale Netze. Hier ein Auszug aus der Einleitung zu den Cluetrain-Thesen: Diese Märkte sind Gespräche. Ihre Mitglieder kommunizieren in einer Sprache, die natürlich, offen, ehrlich, direkt, witzig und häufig schockierend ist. Ob Erklärung, Beschwerde, Spaß oder Ernst, die Stimme des Menschen ist unverkennbar echt. Sie kann nicht gefälscht werden. Im Gegensatz dazu wissen die meisten Firmen nur mit einer gekünstelten, humorlosen und monotonen Stimme von ihren Marketing- Broschüren und Ihr Anruf ist uns wichtig -Sprüchen zu erzählen. Derselbe alte Klang, dieselben alten Lügen. Kein Wunder, dass die vernetzten Märkte keinen 247

15 Respekt vor Firmen haben, die unfähig oder unwillig sind, so zu sprechen wie sie. Aber es ist nicht irgendein Trick, durch den man lernt, mit einer menschlichen Stimme zu sprechen, noch werden Unternehmen uns mit Lippenbekenntnissen wie Den Kunden zuhören davon überzeugen, dass sie menschlich seien. Sie werden erst menschlich klingen, wenn sie wirkliche Menschen dazu ermächtigen, für sich selbst zu sprechen. (Levine, Locke, Searls, & Weinberger, 2000). Die Hauptforderung des Manifests besteht demnach darin, mit den Kunden authentisch in deren Sprache zu kommunizieren. Wir haben bereits im Zusammenhang mit der Kundenkommunikation der SYNAXON-Mitarbeiter auf das Manifest hingewiesen. Die 95 Thesen des Cluetrain-Manifests klingen manchmal etwas pathetisch. Aber sie sind durchaus als praktisch nutzbare Blaupause für den allgemein ethischen Teil betrieblicher Social Media Guidelines, Regeln und Policies geeignet. Auch heute noch lohnt es sich für jeden, der in der Wirtschaft tätig ist, das Manifest sorgfältig zu studieren. Es wird eher noch wichtiger. Wenn er sparen muss, erhebt der Kunde seine Stimme noch machtvoller als in der Hochkonjunktur. Die Verfasser des Cluetrain-Manifests haben, wenn man so will, bereits 1999 das Web 2.0 skizziert. Unternehmen sollten mit Hilfe der Web-2.0-Anwendungen mit ihrer Zielgruppe in einer Sprache reden, die weder distanziert noch arrogant, dafür aber einladend ist. Märkte möchten nicht mit Sprücheklopfern und Aufschneidern sprechen. Sie möchten an den Gesprächen teilnehmen, die hinter den Firewalls stattfinden. (Levine, Locke, Searls, & Weinberger, 2000). Betriebliche Guidelines und Regeln sollten solche Anforderungen berücksichtigen. Insbesondere muss dort verankert sein, dass Unternehmenssprech oder Marketingsprache nicht in die Kommunikation mit den Kunden gehören. 248

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