Erfolgsmuster und Trends in der deutschen Antriebstechnik

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1 Erfolgsmuster und Trends in der deutschen Antriebstechnik Handlungsansätze für mehr Wachstum und Profitabilität Eine Detailanalyse der Studie Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau

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3 VORBEMERKUNG 5 ZUSAMMENFASSUNG STRATEGISCHER AUSBLICK DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK 6 AUSGANGSLAGE DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK IN STARKER POSITION 9 ERFOLGSMUSTER WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT 13 BRANCHENTRENDS DYNAMISCHE VERÄNDERUNG DER WETTBEWERBSBEDINGUNGEN 18 HANDLUNGSANSÄTZE WEICHEN FÜR WEITEREN ERFOLG STELLEN 25

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5 5 VORBEMERKUNG Im Juli 2014 haben der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.v. (VDMA) und McKinsey & Company gemeinsam die Studie Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau Erfolgreich in einem dynamischen Umfeld agieren veröffentlicht. 1 Im Zuge der Untersuchung wurden 333 Unternehmen befragt und Tiefeninterviews mit über 50 Entscheidungsträgern im deutschen Maschinen- und Anlagenbau geführt. Die Umfrage umfasste sowohl Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeit und Struktur der Unternehmen als auch die Einschätzung von Industrietrends sowie zukünftigen Chancen und Herausforderungen. Eine Vielzahl externer Daten ergänzte die Befragung. Als wesentliche Erfolgsgrößen wurden Umsatzwachstum und Profitabilität (gemessen als EBIT im Verhältnis zum Umsatz) verwendet. Für die Umsatzentwicklung wurde der Zeitraum 2010 bis 2012 erfasst, für die Profitabilität das Jahr Wenn nicht anders vermerkt, beziehen sich alle nachfolgenden Daten auf die Umfrage und die darin verwendeten Zeiträume. Aufbauend auf den Ergebnissen konnten zehn Erfolgsmuster des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus, fünf Top-Trends für die künftige Entwicklung sowie sechs Handlungsfelder zur Verbesserung der Wettbewerbssituation der Industrie abgeleitet werden. Der Maschinen- und Anlagenbau ist jedoch sehr vielfältig. Die zugehörigen einzelnen Branchen sind zum Teil unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen unterworfen. Die vorliegende Broschüre wirft daher einen gesonderten Blick auf die deutschen Antriebstechnikhersteller, deren Fachzweig rund 8% des Produktionswerts 2 des deutschen Maschinen- und Anlagenbaus ausmacht. 32 von ihnen wurden im Rahmen der Studie befragt. Die Broschüre enthält alle wesentlichen Ergebnisse der Teilstichprobe Antriebstechnik und zeigt auf, welche Besonderheiten für die Branche gelten. Das erste Kapitel fasst die wichtigsten Erkenntnisse in einer Übersicht zusammen. Die folgenden Kapitel gehen dann ausführlicher auf die Studienergebnisse ein, differenziert nach Ausgangslage, Erfolgsmustern, Branchentrends und Handlungsansätzen. 1 Im Folgenden als Gesamtstudie bezeichnet 2 Zum Absatz bestimmte Produktion, also verkaufsfähiger, für den Markt vorgesehener Produktionsausstoß ohne Handelsware und umgepackte Ware, bewertet zu Selbstkosten

6 6 ZUSAMMENFASSUNG STRATEGISCHER AUSBLICK DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK

7 Zusammenfassung 7 Die deutsche Antriebstechnik ist in einer starken Position. Mit einer EBIT-Marge von 7,1% sind die Hersteller von Antriebstechnik im Durchschnitt noch profitabler als der Maschinen- und Anlagenbau insgesamt (6,3%). Bei fünf der zehn in der Gesamtstudie identifizierten Erfolgsmuster der Industrie zeigt die Branche deutliche Abweichungen: Die befragten Antriebstechnikhersteller sind im Hinblick auf den Umsatz größer als der Durch schnitt der Maschinen- und Anlagenbauer insgesamt. Da Größe mit Profitabilität korreliert, erklärt dies teilweise die höheren Margen. Die meisten Antriebstechnikhersteller verstehen sich als lokale Spieler (lokale Produktion, lokaler Absatz) oder Exporteure (lokale Produktion, globaler Absatz). Die Gesamtstichprobe zeigt, dass lokale Spieler und Exporteure auf Grund höherer Kosten entlang der Prozesskette im Schnitt eine um 2 Prozentpunkte niedrigere Profitabilität aufweisen als globale Spieler (globale Produktion, globaler Absatz). Überdurchschnittlich viele Antriebstechnikhersteller sind Komponentenanbieter (81%). Laut Gesamtstichprobe sind diese im Schnitt 2 Prozentpunkte profitabler als Lösungsanbieter. Viele deutsche Antriebstechnikhersteller sehen sich als Innovationsführer (58%). Die Branche entwickelt dabei weltweite Innovationen. Die für den Maschinen- und Anlagenbau typische Nischenbildung ist wenig ausgeprägt. Vor diesem Hintergrund ist auch der höhere Anteil von Innovationsführern in der Gesamtstichprobe (73%) zu sehen. Das Aftersales-/Servicegeschäft spielt mit einem Umsatzanteil von rund 10% nur eine geringe Rolle in der Antriebstechnik. Ein hoher Aftersales-/Serviceanteil geht im Schnitt mit einer niedrigeren Gesamtprofitabilität einher Grund dafür könnte eine unzureichende Bepreisung von Services sein. Die deutsche Antriebstechnik befindet sich in einer günstigen Ausgangslage. Doch die Wettbewerbsbedingungen ändern sich, bewährte Erfolgsmuster müssen daher überprüft werden. Angesichts einer hohen lokalen Wertschöpfung und eines großen Absatzanteils im Inland, stellt sich für die Zukunft vor allem die Frage, wie die Chancen der Internationalisierung genutzt werden können. Auch erwarten Kunden zunehmend individuelle System- und Integrationsleistungen, was eine stärkere Präsenz vor Ort beim Kunden erfordert. Die deutschen Antriebstechnikhersteller sollten sich daher bereits heute für die Herausforderungen von morgen wappnen: Zielgerichtetes internationales Wachstum dient dazu, der wachsenden Nachfrage in Märkten außerhalb Deutschlands bzw. Europas zu begegnen; dabei steht der asiatische Markt mit China nach wie vor an erster Stelle. Es gilt, jeweils die makroökonomischen und geopolitischen Gegebenheiten in die Wachstumsstrategie einzubeziehen (Brasilien, Russland etc.). Gerade in beratungsintensiven Segmenten oder bei Kunden, die eine exzellente Performance hinsichtlich Liefertreue und -qualität voraussetzen, ist eine

8 8 weitere Internationalisierung der Wertschöpfung geboten. Ein zielgerichteter Ausbau der Wertschöpfung in den Wachstumsmärkten kann zudem Kostenvorteile mit sich bringen. Die Standardisierung und Modularisierung der Produkte reduziert Varianz und Komplexität im Portfolio und hilft, Produkte mit niedrigerem Kostenniveau zu entwickeln, ohne Breite und Individualität des Angebots zu verringern. So kann auch die steigende Nachfrage nach kundenspezifischen System- und Integrationslösungen, die weitere Komplexität erzeugt, kostengünstig erfüllt werden. Die kontinuierliche Optimierung des Produkt-/Portfoliowerts durch Design to Value führt zu kundenwertoptimalen Produkten und reduziert gleichzeitig deren Kosten durch einen effektiveren Einkauf. Dies sichert nicht nur hohe Margen in der heimischen Wertschöpfung, sondern kann auch ein Weg sein, das mittlere Preissegment in neuen Wachstumsmärkten abzudecken. Natürlich sind nicht alle Handlungsansätze für alle Unternehmen gleich relevant. Zudem braucht ihre Umsetzung Zeit, da Prozesse teilweise grundlegend verändert werden müssen. Dem Erfolgskonzept von Fortschritt, Leistung und Zuverlässigkeit bleiben diese Handlungsansätze aber treu und rüsten die deutsche Antriebstechnik damit bestens für die Zukunft.

9 AUSGANGSLAGE DEUTSCHE ANTRIEBSTECHNIK IN STARKER POSITION Zusammenfassung 9

10 10 Mit einem Produktionswert 3 in Deutschland von 15,1 Mrd. EUR 2013 oder rund 8% der Gesamtbranche ist die Antriebstechnik der größte Fachzweig des deutschen Maschinenund Anlagenbaus. 4 Die Jahre vor der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 waren durch besonders hohe Investitionstätigkeit in den Abnehmerbranchen geprägt, wovon die Antriebstechnik stark profitierte. In der Krise musste die Branche einen entsprechend deutlichen Einbruch hinnehmen. Bis 2011 stieg die Produktion in Deutschland aber wieder spürbar an und hat sich seitdem bei ca. 15 Mrd. EUR stabilisiert. Produktionswert Antriebstechnik stabil bei ca. 15 Mrd. EUR Produktionswert der deutschen Antriebstechnik in Mrd. EUR, bewertet zu Selbstkosten 11,6 13,3 15,5 16,9 12,3 13,7 15,3 15,4 15,1 15, E ABBILDUNG 1 1 Prognose Frühjahr 2014: + 4%; Auftragseingang 1. Halbjahr 2014 ggü. 1. Halbjahr 2013: + 6% QUELLE: Statistisches Bundesamt, VDMA Auch die Kapazitätsauslastung ist mit über 80% 5 wieder auf einem soliden Niveau. Die Profitabilität (EBIT-Marge) der befragten Unternehmen war in den vergangenen drei Jahren leicht rückläufig, liegt mit 7,1% aber noch immer oberhalb des Durchschnitts der Gesamtstichprobe (6,3%). In Summe befindet sich die Branche damit in einer starken Ausgangsposition. Das erste Halbjahr 2014 verzeichnet im Auftragseingang ein Plus von 6%, für das Gesamtjahr erwartet die Branche ein Plus von 4% (Frühjahr 2014). 6 Die in der Studie erhobenen Struktur- und Wirtschaftlichkeitsparameter der Antriebstechnikhersteller verdeutlichen die Unterschiede zum Durchschnitt der einbezogenen Maschinen- und Anlagenbauer. Anbietertyp: 81% der Unternehmen sind Komponentenhersteller, deutlich mehr als in der Gesamtstichprobe (37%). Aftersales/Service: Mit einem Umsatzanteil von 10% spielt das Aftersales-/Servicegeschäft eine erheblich kleinere Rolle als im Maschinen- und Anlagenbau insgesamt (15%). 3 Zum Absatz bestimmte Produktion, also verkaufsfähiger, für den Markt vorgesehener Produktionsausstoß ohne Handelsware und umgepackte Ware, bewertet zu Selbstkosten 4 Quelle: Statistisches Handbuch für den Maschinenbau, Ausgabe 2014, VDMA 5 Quelle: ifo-institut 6 Quelle: VDMA

11 Ausgangslage 11 Geografischer Fokus: Die Antriebstechnikhersteller sind stärker auf Deutschland konzentriert. Dies gilt sowohl für den Produktions- als auch den Absatzanteil. Wertschöpfungstiefe: Die Antriebstechnik weist in der Produktion eine höhere Wertschöpfungstiefe auf. Innovation: Die Hersteller sehen sich etwas häufiger als frühe Innovationsfolger (38% vs. 23% in der Gesamtstichprobe) statt als Innovationsführer (58% vs. 73%). Fast alle Innovationsführer im Weltmarkt sind deutsche Unternehmen. Vielfach sind mehrere weltweit führende Unternehmen in einem Produktfeld tätig. In der durch Komponentenhersteller geprägten Branche ist die für den Maschinen- und Anlagenbau typische Nischenbildung weniger ausgeprägt. Struktur- und Wirtschaftlichkeitsparameter der Antriebstechnik im Vergleich zur Gesamtindustrie Wahrnehmbare Abweichung von der Gesamtindustrie Gesamtindustrie (N = 333) Standardabweichung (1σ) 1 Antriebstechnik Umsatzanteil Kerngeschäft am Gesamtgeschäft, in Prozent Anteil Komponentenanbieter, in Prozent Anteil Komplettlösungsanbieter, in Prozent Standardisierungsgrad Niedrig Hoch Portfoliobreite Gering Groß Preissegment Niedrig Premium Anteil Aftersales/Service, in Prozent 0 > 50 Produktlebenszyklus, in Jahren 0 > 10 Kundengruppe Kleine U. Große U. Anteil Umsatz Top 3 Kunden, in Prozent Anteil Produktion in Deutschland, in Prozent Anteil Sales in Deutschland, in Prozent Fertigung Fertigungstiefe im Kerngeschäft, in Prozent Beabsichtigte Veränderung Fertigungstiefe Reduzieren Erhöhen Innovation Investition in F&E als Anteil am Umsatz, in Prozent Beabsichtigte Veränderung F&E Reduzieren Erhöhen Strategische Position Spät Früh Anteil F&E im Ausland an F&E gesamt, in Prozent 0 40 Beabsichtigte Veränderung F&E Ausland Reduzieren Erhöhen Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeitsparameter Strukturparameter Produktportfolio Kundengruppe Internationalisierung Prozesskennzahlen Liefertreue, in Prozent < 60 > 90 Kundenreklamationsquote, in Prozent 0 > 8 Eigentumssituation Anteil Stammsitz in Deutschland, in Prozent U. geführt durch Gründer/Nachfolger, Anteil in Prozent U. ohne signifikante Eigenkapitalbeteiligung, Anteil in Prozent Anzahl Eigentümer 1 > 10 Umsatz, in Mio. EUR < 10 > Entwicklung Umsatz p.a., in Prozent 0 > 20 Anzahl Mitarbeiter < 50 > Profitabilität, in Prozent < 0 > 10 Entwicklung Profit Gesunken Gestiegen Entwicklung Marktanteil p.a., in Prozent < 10 > 10 Anzahl Wettbewerber 0 > 50 Entwicklung Kernmarkt p.a., in Prozent < 10 > 10 Anteil allg. Vertriebs und Verwaltungskosten, in Prozent 0 > 25 1 Intervall mit Länge der 2 fachen Standardabweichung in dem bei angenommener Normalverteilung 68% aller Ereignisse liegen QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau ABBILDUNG 2

12 12 Führung durch Gründer/Nachfolger: Trotz ihrer Größe (nach Umsatz) werden die befragten Antriebstechnikhersteller überdurchschnittlich häufig (70% vs. 56% in der Gesamtstichprobe) durch Gründer oder deren Nachfolger geführt. Profitabilität und Umsatzwachstum: Zwar ist die Antriebstechnik so profitabel wie kaum eine andere Branche der Gesamtstichprobe, die Entwicklung blieb jedoch zuletzt deutlich hinter der Gesamtindustrie zurück. So gab die Antriebstechnik als einzige Branche für 2010 bis 2012 eine rückläufige EBIT-Marge an. Auch stiegen die Umsätze im selben Zeitraum nur um 6% p.a. (10% p.a. in der Gesamtstichprobe). Ein Teil des Rückgangs kann durch den Einbruch der Windenergie als einer wichtigen Abnehmerbranche erklärt werden. Langfristige statistische Daten zeigen, dass die Umsatzentwicklung in der Antriebstechnik mit der im Maschinenbau vergleichbar ist. Umsatzentwicklung der Antriebstechnik langfristig parallel zu Maschinenbau Umsatzindex, preis und saisonbereinigt, glatte Komponente, 2010 = Maschinenbau Antriebstechnik ABBILDUNG 3 QUELLE: VDMA 1

13 Zusammenfassung 13 ERFOLGSMUSTER WISSEN, WORAUF ES ANKOMMT

14 14 Was begründet Erfolg im deutschen Maschinen- und Anlagenbau? Die Gesamtstudie hat deutlich gemacht, dass es das eine Rezept für hohe Profitabilität und Wachstum nicht gibt. Dies gilt auch für die Antriebstechnik, wenngleich sich die Branche durch einige Besonderheiten auszeichnet. Spezifika der Branche Antriebstechnik entlang der Erfolgsmuster $ $ Kennzahl in Prozent Größe Anteil Unternehmen, > 300 Mio. EUR Umsatz Internationalisierung Anteil globale Spieler und Exporteure Operative Exzellenz Anteil Unternehmen mit operativer Best Practice Stringenz Geschäftsmodell Anteil Kerngeschäft am Umsatz Innovation Anteil Unternehmen Innovationsführer Premium Anteil Unternehmen Premiumanbieter Anbietertyp Anteil Unternehmen Komponentenanbieter Aftersales/Service Anteil Aftersales am Umsatz Branche Ø Profitabilität 2012 Managementstruktur Anteil von angestellten Managern geführt Relativ zur Gesamtindustrie Niedriger Höher Anmerkung Signifikante Abweichung im Folgenden beschrieben Unternehmen mit über 300 Mio. EUR Umsatz und mit Mio. EUR Umsatz überdurchschnittlich stark vertreten; Unternehmen sind mit zunehmender Größe profitabler; insg. niedrigstes Branchenwachstum Im Vergleich zur Gesamtstichprobe relativ hoher Anteil von Unternehmen mit vorwiegend lokaler Produktion, relativ geringer Anteil globaler Spieler (globale Produktion, globaler Absatz) Antriebstechnik im Vergleich zur Gesamtstichprobe überdurchschnittlich oft in der Kategorie operativ überdurchschnittlich ; allerdings ebenfalls relativ häufig in der Kategorie operativer Handlungsbedarf vertreten Relativ hohe Konzentration auf das Kerngeschäft (87% Anteil Kerngeschäft vs. 83% in der Gesamtstichprobe). Auf das Kerngeschäft fokussierte Unternehmen sind profitabler Geringer Anteil an Innovationsführern im Verhältnis zu den Vergleichsbranchen (58% vs. 73% in der Gesamtstichprobe), dafür höherer Anteil an frühen Innovationsfolgern Durchschnittlicher Anteil an reinen Premiumanbietern im Verhältnis zum gesamten Maschinen und Anlagenbau Unternehmen sind meist Komponentenanbieter, wobei diese laut Gesamtstichprobe profitabler als Lösungsanbieter sind Relativ geringer Anteil Aftersales/Service, wobei Unternehmen mit niedrigerem Umsatzanteil profitabler sind (1 % Punkt geringere Gesamtprofitabilität bei Unternehmen mit hohem Aftersales /Serviceanteil) Mit 7,1% EBIT Marge relativ hohe Profitabilität (0,8 % Punkte über Mittelwert der Gesamtstichprobe) trotz überdurchschnittlicher Anzahl an Wettbewerbern Hoher Anteil familiengeführter Unternehmen (70% vs. 56% in der Gesamtstichprobe), die laut Gesamtstichprobe einen stärkeren Fokus auf Wachstum als auf Profitabilität legen ABBILDUNG 4 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau Im Folgenden gehen wir auf fünf Erfolgsmuster ein, die eine signifikante Abweichung von der Gesamtstichprobe aufweisen. 7 Erfolgsmuster 1 Unternehmensgröße als Chance Die Gesamtstichprobe zeigt, dass Unternehmen mit zunehmender Größe profitabler sind durch stärkere Professionalisierung und vor allem Skaleneffekte. Kritische Umsatzschwellen sind dabei 50 und 300 Mio. EUR: Unternehmen mit einem Umsatz von über 50 Mio. EUR sind ca. 2 Prozentpunkte profitabler als kleinere, da Prozesse zunehmend professionalisiert werden. Unternehmen mit einem Umsatz von über 300 Mio. EUR sind wiederum noch einmal ca. 1 Prozentpunkt profitabler als solche mit 100 bis 300 Mio. EUR Umsatz, da Fixkosten über eine höhere Stückzahl verteilt werden können, sich vorausgegangene Investitionen in Internationalisierung auszahlen und die Position gegenüber Kunden und Lieferanten weiter gestärkt wird. Überproportional viele der befragten Hersteller von Antriebstechnik erreichen genau die kritischen Umsatzschwellen; so kommen z.b. 30% auf einen Umsatz von 50 bis 100 Mio. EUR gegenüber nur 17% in der Gesamtstichprobe. Dies erklärt zumindest teilweise die insgesamt höhere Profitabilität der Branche. 7 Branche und Managementstruktur sind kurzfristig schwer beeinflussbar und werden daher hier nicht im Detail betrachtet.

15 Erfolgsmuster 15 Erfolgsmuster 2 Internationalisierung als wesentliche Wachstumsquelle Laut Gesamtstichprobe ist internationale Expansion der wichtigste Ansatzpunkt für Wachstum. Die Verbreiterung des Produktportfolios scheint dagegen eine geringere Rolle zu spielen. Global produzierende Unternehmen sind zudem profitabler als Unternehmen mit vorwiegend lokaler Wertschöpfung. Lokale Spieler (lokale Produktion, lokaler Absatz) und Exporteure (lokale Produktion, globaler Absatz) weisen im Schnitt eine um 2 Prozentpunkte niedrigere Profitabilität auf als globale Spieler (globale Produktion, globaler Absatz). Letztere haben bereits einen signifikanten Teil der Wertschöpfung in Absatzmärkte außerhalb Deutschlands verlagert und profitieren dort von günstigeren Kostenstrukturen und insbesondere einer größeren Marktnähe. Die überwiegende Mehrheit der befragten Antriebstechnikhersteller zählt zu den lokalen Spielern (54%) oder Exporteuren (43%). Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein großer Teil des lokalen Absatzes indirekt exportiert wird, d.h., die Produkte werden zunächst an deutsche Abnehmer verkauft und dann von diesen in globalen Märkten eingesetzt. Gleichwohl stellt sich die Frage, wie die Internationalisierung auch angesichts der zuletzt unterdurchschnittlichen Umsatzentwicklung als Chance genutzt werden kann: Wie können sich lokale Spieler zu Exporteuren entwickeln, die verstärkt internationale Kunden bedienen? Wie können Exporteure zu globalen Unternehmen werden, die durch eine internationale Produktion und ggf. auch Entwicklung globale Kostenvorteile nutzen und marktnah kundenspezifische Anforderungen umsetzen? Erfolgsmuster 5 Innovation als Kriterium für Wettbewerbsfähigkeit Viele der globalen Innovationsführer der Branche kommen aus Deutschland. In die Forschung fließen erhebliche Mittel, die Patentintensität sowohl bei Produkt- als auch bei Prozessinnovationen ist hoch. Im Vergleich zur Gesamtstichprobe ist die Zahl der Innovationsführer dennoch unterdurchschnittlich. Die Tiefeninterviews zeigen mögliche Gründe hierfür auf: Es gibt relativ viele Wettbewerber, die vergleichbare Produkte (z.b. Getriebe, Wälzlager) herstellen. Daher kann nicht wie in anderen Branchen jedes Unternehmen Innovationsführer in seiner Spezialanwendung sein. Außerdem erwarten Kunden der Antriebstechnik sehr ausgereifte und zuverlässige Produkte, wodurch sich häufig verlängerte Innovationszyklen (6,3 vs. 5,8 Jahre in der Gesamtstichprobe) ergeben. Zudem geht der Innovationsimpuls bei Komponentenherstellern meist von den Kunden und den von ihnen definierten Anforderungen aus. 8 Die Entwicklungs- und Produktionskompetenz liegt dann jedoch bei den Antriebstechnikherstellern. Wie für den Maschinen- und Anlagenbau insgesamt gilt auch für diese Branche, dass es zwischen Innovationsführern und frühen Innovationsfolgern lediglich geringe Unterschiede bei Profitabilität und Umsatzwachstum gibt. Wichtig wird indes sein, nicht in die Gruppe der späten Innovationsfolger zu fallen, welche wie die Gesamtstichprobe zeigt sowohl hinsichtlich Profitabilität als auch Umsatzwachstum weit abgeschlagen sind. 8 Im Gegensatz dazu haben die Kunden in Branchen, die überwiegend durch Lösungsanbieter geprägt sind, häufig weniger Wissen über Produkte und Technologie und sind deshalb seltener an Innovationen beteiligt.

16 16 Erfolgsmuster 7 Komponentengeschäft profitabler, aber Lösungsgeschäft mit mehr Wachstum Antriebstechnikhersteller sind überwiegend Komponentenanbieter. Dabei hat die Branche die Entwicklung hin zu Systemlösungen sehr wohl erkannt, wie die Befragung zu den Branchentrends und die Tiefeninterviews deutlich machen. Dass dennoch das Komponentengeschäft den Großteil des Volumens stellt (z.b. Antriebsstrang für Windkraftanlagen oder Fördertechnik), liegt auch daran, dass bei zahlreichen Anwendungen Unternehmen anderer Branchen die Systemintegrationsleistung übernehmen. Statt ein Lösungsgeschäft im originären Sinne zu betreiben, bieten einige Antriebstechnikhersteller jedoch komplette, selbst produzierte Module/Systeme an. Laut Gesamtstudie sind Komponentenanbieter rund 2 Prozentpunkte profitabler als Anbieter von Komplettlösungen, wachsen dafür aber langsamer (8% p.a. vs. 11%). Für Antriebstechnikhersteller gilt dieser Profitabilitätsvorsprung ebenfalls (1 Prozentpunkt), jedoch wachsen Anbieter von Komponenten in dieser Branche schneller als Anbieter von Komplettlösungen (6% Umsatzwachstum p.a. vs. 3% p.a.) allerdings auf einem im Vergleich zur Gesamtstichprobe aller Maschinen- und Anlagenbauer geringeren Niveau. Die höhere Profitabilität ist häufig auf eine stärkere Standardisierung und damit verbundene Skaleneffekte entlang der Prozesskette zurückführen. Im Lösungsgeschäft ist Standardisierung jedoch mit höheren Hürden verbunden gelingt allerdings eine erfolgreiche Umsetzung, verspricht dies einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. So erlaubt eine höhere Standardisierung im Lösungsgeschäft eine um fast 2 Prozentpunkte bessere EBIT-Marge, während im Komponentengeschäft nur eine Verbesserung von 1 Prozentpunkt zu sehen ist. Erfolgsmuster 8 Aftersales/Service mit Wachstumspotenzialen Das Aftersales-/Servicegeschäft spielt mit einem Umsatzanteil von 10% bei den Antriebstechnikherstellern eine recht geringe Rolle. Dies gilt jedoch nicht für alle befragten Unternehmen. Hersteller mit Produktlebenszyklen von weniger als sieben Jahren kommen im Durchschnitt auf einen Anteil von 8%, Unternehmen mit längeren Zyklen dagegen auf 14%. Darüber hinaus kommt es auf die Größe an: So konnten Unternehmen mit mehr als 300 Mio. EUR Umsatz einen deutlich höheren Aftersales-/Serviceanteil erzielen als kleinere Unternehmen (15% vs. 9%). Ein höherer Anteil führt jedoch nicht zwangsläufig zu mehr Profitabilität. Laut Gesamtstichprobe konnten insbesondere Unternehmen in Branchen mit niedrigen Margen beim Verkauf ihrer Produkte profitable Modelle für Aftersales/Service entwickeln. In Branchen mit einer insgesamt hohen Profitabilität werden preiswerte Aftersales-/Serviceangebote als Differenzierungsmerkmal gegenüber Wettbewerbern und zur Absicherung der Margen im Produktgeschäft genutzt. Letzteres gilt auch für die Antriebstechnik. Unternehmen mit einem Aftersales-/Serviceanteil von über 10% des Umsatzes weisen im Durchschnitt eine um 1 Prozentpunkt geringere Gesamtprofitabilität auf als solche mit einem niedrigeren Anteil.

17 Erfolgsmuster 17 Höherer Anteil Aftersales/Service in der Antriebstechnik führt zu ca. 1 Prozentpunkt geringerer Gesamtprofitabilität der Unternehmen Profitabilitätsdifferenz zwischen Branchen mit hohem und geringem Aftersales /Serviceanteil 1 in Prozentpunkten Textilmaschinen Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinen Maschinen für bestimmte Verarbeitungsprozesse Maschinen für vorwiegend mobile Anwendung Maschinen und Komponenten für die Automatisierungstechnik Korrelationskoeffizient ρ = 0,8 Apparate und Geräte für die Prozesstechnik Antriebstechnik 3 4 4,5 5,0 5,5 6,5 Ø = 6,3 1 Profitabilitätsdifferenz zwischen Unternehmen je Branche mit Aftersales Anteil > bzw. < 10% des Umsatzes, bei Nahrungsmittel und Verpackungsmaschinen Differenz zwischen > bzw. < 20% des Umsatzes QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 6,0 Robotik + Automation 7,0 7,5 8,0 Ø Profitabilität je Branche in Prozent ABBILDUNG 5 Die Tiefeninterviews verdeutlichen, dass die Entwicklung von Aftersales-/Serviceangeboten gerade in der Antriebstechnik viel Kreativität und Fingerspitzengefühl erfordert. In der Regel organisieren die Abnehmer Service und Aftersales beim Endkunden selbst. Ein Eingriff des Herstellers in das Geschäft des eigenen Kunden würde die Lieferanten-Kunden- Beziehung unter Umständen stören. Es empfehlen sich daher Kooperationsmodelle, etwa die Entwicklung gemeinsamer Serviceangebote oder die Übernahme von Service und Ersatzteilversorgung beim Endkunden unter dem Label des Abnehmers. Voraussetzung hierfür ist eine exzellente Ersatzteillogistik. Je nach Ausgestaltung des Modells sollte Aftersales/Service als separates Geschäftsmodell etabliert werden.

18 18 BRANCHENTRENDS DYNAMISCHE VERÄNDERUNG DER WETTBEWERBSBEDINGUNGEN

19 Branchentrends 19 Die Zahlen belegen: Die deutsche Antriebstechnik kann zufrieden sein. Doch inwieweit werden sich die Rahmenbedingungen künftig verändern? Um die Entwicklung in den kommenden Jahren abschätzen zu können, wurden die teilnehmenden Unternehmen gefragt, welche sich abzeichnenden Industrietrends sie für die wichtigsten halten, welche Risiken und Chancen sie damit verbinden und wie sie sich darauf vorbereiten. 4 der 5 Top-Trends finden sich auch in der Antriebstechnik wieder Wert in Gesamtstichprobe Trend Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Nachfrage nach kundenspezifischen System /Integrationslösungen Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Revolutionierung Produkte/Produktionsprozesse durch technologische Innovation Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland $ Steigende Bedeutung von Aftersales/Service Modulare Produktentwicklung Verstärkte/weltweit synchronisierte Konjunkturzyklen Im internationalen Vergleich steigende Energiekosten in Deutschland Ingenieur /Fachkräftemangel in Deutschland Umweltansprüche/ anforderungen Steigende/schwankende Rohstoffund Materialkosten Bedeutung handelspolitischer und gesetzlicher Rahmenbedingungen Relevanz in Prozent Einschätzung Vorbereitung auf Trend Risiko Chance Eher nicht Eher gut 72 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau ABBILDUNG 6 Unter den genannten fünf Top-Trends finden sich vier wieder, die auch im Maschinenund Anlagenbau insgesamt als die wichtigsten gelten: Die Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas (72% der Befragten in der Antriebstechnik) Die Nachfrage nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen (59%) Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer (59%) Der Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland (47%). Dagegen schaffte es die steigende Bedeutung von Aftersales/Service mit 44% Zustimmung nicht unter die Top 5, was angesichts der geringen derzeitigen Rolle des Geschäfts kaum überrascht. 53% der befragten Antriebstechnikhersteller nannten hingegen die Revolutionierung von Produkten bzw. Produktionsprozessen durch technologische Innovation als wichtigen Trend; das sind 11 Prozentpunkte mehr als in der Gesamtstichprobe.

20 20 Wie die deutschen Maschinen- und Anlagenbauer insgesamt betrachten die Antriebs technikhersteller die Trends vor allem als Chance und sehen sich darauf gut vorbereitet. Die größten Chancen innerhalb der Top-Trends vermutet die Branche in der zunehmenden Nachfrage nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen und dem Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland; und das, obwohl der Ingenieur- und Fachkräftemangel und die im internationalen Vergleich steigenden Energiekosten in Deutschland als größte Risiken gesehen werden. Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas Die Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas wird sich weiter fortsetzen. Dabei spielen noch stärker als in der Gesamtstichprobe China (100%) gefolgt von den USA und Kanada (70%) eine herausragende Rolle; Indien und der Rest Asiens (sowie Brasilien und Russland) folgen mit deutlichem Abstand. In China ist die Nachfrage von einer Vielzahl neuer und stark wachsender Abnehmer getrieben, die sich zu globalen Unternehmen entwickeln. Im Zuge des verstärkten Exports steigen die Anforderungen und damit auch die Nachfrage nach höherwertiger Antriebstechnik. In den USA und Kanada fördern besonders die niedrigeren Energiekosten die Reindustrialisierung. China und USA/Kanada mit großem Abstand am wichtigsten bei der Verlagerung der Nachfrage in Länder außerhalb Europas Anteil der Unternehmen in Prozent Wert in Gesamtstichprobe Welche Märkte haben für Sie bei der Verlagerung der Nachfrage die größte Bedeutung? China 100 USA und Kanada 70 Indien 52 Asien (ohne China und Indien) Brasilien Russland Afrika Ozeanien 4 4 Sonstige 0 ABBILDUNG 7 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau Nachfrage nach kundenspezifischen System-/Integrationslösungen Kunden erwarten zunehmend, dass Hersteller nicht nur Komponenten aus einem gegebenen Portfolio liefern, sondern Lösungen für ihre individuellen Herausforderungen erarbeiten. Als größte interne Herausforderungen sehen die befragten Antriebstechnikhersteller den Aufbau des entsprechenden Know-hows (74%) und die Anpassung bestehender

21 Branchentrends 21 (Standard-)Lösungen (42%). Dies deutet darauf hin, dass vielen Herstellern derzeit noch das Wissen für eine effiziente und standardisierte Erfüllung individueller Kundenansprüche fehlt. Modularisierung in der Produktion, Fokussierung und operative Exzellenz sind zwingend erforderlich, um die Kosten für solche maßgeschneiderten Lösungsangebote zu minimieren. Die größten externen Herausforderungen sind die Zusammenarbeit und Abstimmung mit den Kunden (68%) sowie die Erzeugung der Nachfrage (44%). Eine standardisierte proaktive Ansprache des Kunden existiert häufig nicht, flankierende Prozesse wie ein stringentes Projektmanagement unter Einbindung aller Fachfunktionen sind oft noch nicht ausreichend etabliert. Die Tiefeninterviews ergaben, dass die für Systemlösungen erforderliche Interdisziplinarität für viele Unternehmen herausfordernd ist. Auch die bei internationalen Kunden notwendige Präsenz vor Ort stellt kleine und mittelständische Unternehmen vor Probleme und verursacht erhebliche Kosten. Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Für 59% der Antriebstechnikhersteller ist der Eintritt neuer Wettbewerber ein wesentlicher Zukunftstrend. Neuer Wettbewerb kommt primär aus China (84%), aber auch aus anderen Ländern Asiens (ohne Indien und China, 47%). Betroffen sind insbesondere international aufgestellte Unternehmen, die in diesen Regionen bereits stark vertreten sind der Wettbewerb mit neuen Anbietern intensiviert sich demnach primär außerhalb Europas. Allerdings erwartet rund ein Drittel der Antriebstechnikhersteller einen sich verschärfenden Wettbewerb auch im Heimatmarkt Deutschland insbesondere durch Unternehmen in angrenzenden Branchen, die auf Grund ähnlicher Produktionsverfahren relativ leicht in den Markt für Antriebstechnik eintreten können. Die meisten neuen Wettbewerber kommen aus Asien (vor allem China), aber auch aus Deutschland Anteil der Unternehmen in Prozent Wert in Gesamtstichprobe Woher kommen die neuen Wettbewerber primär? China 84 Asien (ohne China und Indien) 47 Deutschland 37 Indien 16 Osteuropa (ohne Russland) 16 Westeuropa (ohne Deutschland) 11 Andere 0 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau ABBILDUNG 8

22 22 84% der Befragten gehen davon aus, dass das Vordringen neuer, preisaggressiver Spieler mit niedrigeren Kostenstrukturen zu sinkenden Produktpreisen führen wird. Zur Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern und Sicherung der Margen plant die Branche verschiedene Maßnahmen: 68% der Unternehmen wollen das Servicegeschäft stärken, 58% Marketing und Vertrieb ausbauen und 58% das Produktportfolio durch Eigenentwicklung erweitern. Auffallend ist der Fokus auf der Stärkung des Servicegeschäfts, was Anpassungen sowohl im Angebot als auch in der operativen Abwicklung erfordern würde. Die Reduzierung der Kostenbasis oder die Akquisition von oder Kooperation mit anderen Marktteilnehmern ziehen hingegen deutlich weniger Hersteller in Erwägung. Sinkende Preise sollen mit einem verstärkten Serviceangebot und -geschäft aufgefangen werden Anteil der Unternehmen in Prozent Wie hat sich dieser Trend auf Ihr Unternehmen ausgewirkt? Welche Maßnahmen werden Sie in den nächsten 3 5 Jahren ergreifen, um auf den steigenden Wettbewerb zu reagieren? Sinkendes Preisniveau 84 Serviceangebot/ geschäft stärken 68 Zunehmende Innovationsdynamik 37 Mehr in Vertrieb und Marketing investieren 58 Verlust von Marktanteilen 26 Produktportfolio durch Eigenentwicklungen erweitern 58 Kosten reduzieren 47 Produktportfolio erweitern durch Akquisition/Kooperation 26 ABBILDUNG 9 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau Revolutionierung von Produkten bzw. Produktionsprozessen durch technologische Innovation Antriebstechnik als eine Schlüsselkomponente von Industrie 4.0 Für 53% der Antriebstechnikhersteller ist die Revolutionierung von Produkten bzw. Produktionsprozessen durch technische Innovation ein weiterer Top-Trend. Zwei Drittel von ihnen sehen Innovationen nicht nur bei Produkten, sondern vor allem bei Prozessen. Impulse für Neuerungen kommen von fortschrittlichen Materialien mit überlegenen Eigenschaften (53%), der zunehmenden Digitalisierung im Rahmen von Industrie 4.0 (47%), erneuerbaren Energien (41%) und dem Leichtbau (35%). Im Vergleich zur Gesamtstichprobe spielt das Thema erneuerbare Energien (insbesondere Windkraft) eine wichtige Rolle. Hinsichtlich Industrie 4.0 wird die Antriebstechnik eine wichtige Rolle spielen, da die Datengenerierung vielfach in der mechatronischen Komponente stattfindet.

23 Branchentrends 23 Fortschrittliche Materialien, Industrie 4.0 und erneuerbare Energien sind von höchster Relevanz für die Antriebstechnikhersteller Welche technischen Innovationen sind für Sie relevant? Fortschrittliche Materialien mit überlegenen Eigenschaften Industrie 4.0 Anteil Unternehmen mit priorisiertem Trend in Prozent Differenz Antriebstechnik zu Gesamtstichprobe in Prozentpunkten 6 8 Erneuerbare Energien Leichtbau 35 8 Mensch Maschine Interaktion 35 6 Neue Energiespeicher D Drucker Internet of Things (zunehmende Vernetzung) und Big Data Cloud Technologie Advanced Robotics und künstlich verstärkte Menschen E Mobilität Selbstfahrende Fahrzeuge Bohrspühlverfahren (Fracking) zur Öl und Gasförderung Mobiles Internet QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau ABBILDUNG 10 Die Antriebstechnikhersteller planen deutlich häufiger als der Durchschnitt der Gesamtstichprobe, mit eigenen Mitteln auf die zunehmende Innovationsdynamik zu reagieren. Dabei bewerten die Hersteller angesichts der Vielzahl deutscher Wettbewerber eine intensivere Beobachtung des Markts für technische Innovationen als besonders Erfolg versprechend (82%). Viele Antriebstechnikhersteller planen, die Vernetzung mit den (ebenfalls häufig deutschen) Kernkunden voranzutreiben (71%) und die eigene F&E- Abteilung auszubauen (65%). Deutlich weniger Unternehmen als in anderen Branchen denken darüber nach, Partnerschaften oder Joint Ventures einzugehen (24%) oder Firmen bzw. Patente zu akquirieren (6%). Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Für die deutsche Antriebstechnik ist der Standort Deutschland ein wichtiger Wettbewerbsfaktor da mehr als 90% der Unternehmen überwiegend in Deutschland produzieren, überrascht dies nicht. Größte Vorteile Deutschlands sind für fast alle Befragten die etablierten Wertschöpfungsketten, die gute Reputation, die Innovationsnetzwerke, die Rechts sicherheit und die Infrastruktur. Die Verfügbarkeit qualifizierten Personals (87%) und die hohe Inlandsnachfrage (87%) schätzen Unternehmen der Antriebstechnik im Vergleich zur Gesamtstichprobe besonders. So ergaben die Tiefeninterviews, dass die Antriebstechnikhersteller bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften von einem engen Netz aus spezialisierten Lehrstühlen, Forschungseinrichtungen und Unternehmen profitieren können. Die Forschungsvereinigung Antriebstechnik (FVA e.v.) etwa unterstützt entlang der Wertschöpfungskette den wissenschaftlichen Nachwuchs durch ca. 200 Forschungsprojekte und bildet für die Branche aus. Die große Bedeutung der

24 24 Inlandsnachfrage erklärt sich durch die hohe Konzentration bedeutender Kunden mit Sitz in Deutschland, etwa im Bereich Fördertechnik oder Windkraftanlagen. Die nationale Wettbewerbsintensität sieht die deutsche Antriebstechnik im Gegensatz zur Gesamtstichprobe nicht als Vorteil, sondern bewertet ihren Effekt als eher neutral. Als Nachteile werden insbesondere die hohen Kosten im Vergleich zu ausländischen Standorten genannt (Steuern, Energiekosten sowie Löhne und Gehälter), aber auch eine unzureichende staatliche Unterstützung. Inlandsnachfrage und Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal werden überdurchschnittlich vorteilhaft bewertet überdurchschnittlich vorteilhaft bewertet Anteil Nennung der Dimension als Vorteil (vs. Nachteil) in Prozent Gesamtstichprobe Hinsichtlich welcher Standortfaktoren sehen Sie Deutschland im internationalen Wettbewerb im Vor oder Nachteil? Antriebstechnik Etablierte Wertschöpfungsketten Reputation Innovationsnetzwerke Rechtssicherheit Infrastruktur Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal Inlandsnachfrage Inländischer Wettbewerb Staatliche Unterstützung Bürokratie Lohn/Gehalt Standortkosten Steuerbelastung ABBILDUNG 11 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau

25 HANDLUNGSANSÄTZE WEICHEN FÜR WEITEREN ERFOLG STELLEN Zusammenfassung Branchentrends 25

26 26 Die starke Ausgangslage der deutschen Antriebstechnikhersteller bietet die besten Voraussetzungen, bisherige Erfolge auch in Zukunft fortzuschreiben. Legt man die Erfolgsmuster und die Top-Trends übereinander, ergeben sich fünf Handlungsansätze für die Branche. Aus Erfolgsmustern und Trends resultieren 5 Handlungsansätze Trends Erfolgsmuster wird durch Trend wichtiger Geringer/kein Einfluss durch Trend Erfolgsmuster $ $ Größe Internationalisierung Operative Exzellenz Stringenz des Geschäftsmodells Innovation Premiumanbieter Anbietertyp Aftersales/ Service Branche Revolutionierung Produkte/Produktionsprozesse Managementstruktur Nachfrage kundenspezifischer Systemlösungen Verlagerung Nachfrage außerhalb Europas Handlungsansatz II: Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezifischer Angebote Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer Handlungsansatz I: Zielgerichtete und granulare Internationalisierungs und Wachstumsstrategie Nicht beeinflussbar Mittelfristig nicht beeinflussbar Wettbewerbsfaktor Standort Deutschland Handlungsansatz IV: Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung Handlungsansatz III: Kontinuierliche Optimierung des Produkt / Portfoliowerts Handlungsansatz V: Ausbau des Aftersales / Servicegeschäfts durch integrierte, innovative Lösungsangebote ABBILDUNG 12 QUELLE: VDMA McKinsey Studie 2014 Zukunftsperspektive deutscher Maschinenbau 12 I Zielgerichtete und granulare Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie Gerade für die relativ großen lokalen Spieler in der Antriebstechnik verspricht eine Internationalisierung erhebliche Vorteile, da sich z.b. Skaleneffekte besser nutzen und Einmalkosten z.b. für produktspezifische Investitionen verteilen lassen. Eine zentrale Aufgabe ist es, die Märkte zu priorisieren und Kundennähe sicherzustellen. Kleine Unternehmen müssen auf dem Weg zur Internationalisierung häufig individuelle Sonderlösungen finden, um Kosten (z.b. für Vertriebs- und Servicenetzwerke) und Risiken zu minimieren. Eine Möglichkeit sind Kooperationen. Die Antriebstechnikhersteller sollten, wie der Maschinen- und Anlagenbau insgesamt, vor allem vier Erfolgsfaktoren hinsichtlich ihrer Internationalisierungs- und Wachstumsstrategie berücksichtigen: Ausgangspunkt einer stärkeren Internationalisierung ist eine ganzheitliche Wachstumsstrategie, die potenzielle Expansionsmärkte (in der Antriebstechnik häufig Präsenzmärkte der Kernkunden) nach Gewinnaussichten und erforderlichen Investitionen bewertet und priorisiert. Dabei gilt es, sich zunächst auf ausgewählte, besonders attraktive Märkte zu konzentrieren und durch ein modulares Angebot zusätzliche Komplexität und Vielfalt im Produktportfolio gering zu halten.

27 Handlungsansätze 27 Die Internationalisierung erfolgt dann schrittweise. Ist ein Unternehmen in einem Land bereits vertriebsseitig vertreten, sind andere Maßnahmen zur Ausweitung des Geschäfts erforderlich als bei einem Neueinstieg. Der schrittweise Ansatz ermöglicht ein Herantasten an den jeweiligen Markt mit überschaubaren Investitionen. Das Geschäftsmodell muss lokale Rahmenbedingungen berücksichtigen (z.b. Local-Content-Vorschriften), den spezifischen Markt- und Kundenanforderungen entsprechen und hinreichend differenziert sein. Für den chinesischen Markt hochinnovative Premiumlösungen und Angebote im mittleren Preissegment über dieselben Strukturen und Prozesse abzudecken, wird Herausforderungen mit sich bringen. Daher ist es notwendig, eine differenzierte globale Produkt- und Fertigungsstrategie zu entwickeln, die regionalen Produktanforderungen ausreichend Rechnung trägt. Schließlich ist die aus der Internationalisierung resultierende globale Wertschöpfungskette gesamthaft zu optimieren. II Standardisierung und Modularisierung unter Wahrung kundenspezifischer Angebote Standardisierung und Modularisierung zielen auf ein Portfolio mit geringerer Varianz und Komplexität sowie einem insgesamt niedrigeren Kostenniveau, ohne dabei Breite und Individualität des Angebots zu verringern. Dazu gilt es, den Anteil produktübergreifender Baugruppen und Teile zu erhöhen, die Modularisierung über die gesamte Wertschöpfungskette fortzuschreiben sowie Standardpakete mit individuell bepreisten Varianten zu entwickeln. Durch differenzierten Einsatz variabler Softwarekonfigurationen und Mechatronik-Komponenten bei gleichzeitig standardisierter Hardware lassen sich unterschiedliche Funktionalitäten schaffen. Für Komponentenanbieter ist eine Modulstrategie besonders lohnend, da sich die Volumenbündelung einzelner Bauteile besonders schnell in einer höheren Profitabilität niederschlägt. Standardisierung und Modularisierung stehen jedoch, wie die Tiefeninterviews bestätigen, auch nicht im Widerspruch zu kundenindividuellen Angeboten. Speziell im niedrigvolumigen Bereich, wo es ganz besonders darauf ankommt, Kosten für Entwicklung, Einkauf, Produktion und Aftersales/Service trotz hoher Individualisierung im Griff zu behalten, bieten sich Vorteile. Zu einer erfolgreichen Strategie gehören die Bestimmung des jeweils optimalen Standardisierungsgrads und die Erarbeitung eines ganzheitlichen Konzepts entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Auch sind die entsprechenden Strukturen (z.b. ein zentrales Produktmanagement als Schnittstelle zwischen Vertrieb und Entwicklung) und Prozesse (z.b. ein separates Pricing für Sonderlösungen) im Unternehmen zu verankern.

28 28 III Kontinuierliche Optimierung des Produkt-/Portfoliowerts Innovationen sind ein Weg, die Wettbewerbsfähigkeit der Branche abzusichern. Auch die Produktgestaltung bietet den Antriebstechnikherstellern die Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzusetzen und profitabel zu wachsen. Eine Nutzwertanalyse z.b. im Rahmen eines Design-to-Value-Programms unterstützt die systematische Kostenoptimierung über die gesamte Lebenszeit eines Produkts. Dabei werden z.b. in so genannten Teardown- Workshops Ideen generiert, wie die gleiche Funktionalität eines Teils mit weniger oder günstigerem Material, geänderten Konstruktionen oder niedrigeren Produktionskosten erreicht werden kann. Neben technischen Hebeln lassen sich im Einkauf auch kommerzielle Hebel nutzen. Während klassisches Design to Value auf mechanische Teile zielt, bieten in der Antriebstechnik besonders Elektronikbauteile wie Platinen und Frequenzumrichter ein erhebliches Potenzial. Durch gezielte Produktoptimierung in Kombination mit einer exzellenten heimischen Wertschöpfung können Kosten nachhaltig gesenkt und dadurch Produktsegmente außerhalb des Premiumbereichs leichter adressiert werden. IV Exzellenz insbesondere in der heimischen Wertschöpfung Angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks insbesondere aus Asien sollten die deutschen Antriebstechnikhersteller die Stärken der heimischen Wertschöpfung in Zukunft noch besser nutzen und Bestwerte bei Kosten, Qualität und Lieferzeiten anstreben. Zahlreiche Unternehmen zeigen gerade hinsichtlich Liefertreue sowie Vertriebs- und Verwaltungskosten noch Potenzial. Insbesondere drei Stoßrichtungen versprechen Verbesserungen: Durch konsequente Anwendung von Lean-Prinzipien lässt sich die Produktivität auch an einem hoch entwickelten Industriestandort wie Deutschland weiter erhöhen. Zudem sollten Hebel zur Flexibilisierung genutzt werden, um der notwendigen Individualität bei System- und Integrationslösungen Rechnung tragen zu können. Die jeweils besten Verbesserungsansätze sind in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) als Standard zu verankern. So zeigen Tiefeninterviews, dass besonders erfolgreiche Komponentenhersteller für jeden Standort Standards hinsichtlich technischer Ausstattung und Kernprozessen setzen. Dadurch sind sie in der Lage, flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren und z.b. die Fertigung einzelner Produkte auf andere Standorte zu verlagern. Mit der Digitalisierung (Industrie 4.0) wird sich die Produktion im Maschinen- und Anlagenbau stark verändern. Dies bietet für Antriebstechnikhersteller Potenziale im Vertrieb, ist aber auch in der Produktion für ausgewählte Teilkomponenten/ systeme hochrelevant. Mitarbeiter mit entsprechenden Fähigkeiten sind rechtzeitig zu gewinnen und fortzubilden. Über Trainings- oder F&E-Kooperationen mit anderen Unternehmen ließen sich die Kosten über mehrere Partner verteilen. Außerdem sollten die Unternehmen weiterhin in Forschungsnetzwerke investieren und Partnerschaften eingehen.

29 Handlungsansätze 29 Logistikkosten dürften angesichts der hohen Anteile von lokaler Produktion und Exporten erhebliche Potenziale bergen. Oft sind die Logistikkosten zu hoch weil Unter nehmen Verpackungen nicht logistikgerecht designen und Transportkonditionen nicht stark genug verhandeln oder weil Transportnetze teilweise ineffizient sind. Hier empfiehlt sich eine konzertierte Aktion mit Anwendung technischer (z.b. logistikgerechte Verpackungen), struktureller (optimierte Transportnetze) und kommerzieller Hebel (Stärkung der Einkaufsposition, z.b. durch mehr Kostentransparenz). V Ausbau des Aftersales-/Servicegeschäfts Für die Antriebstechnikhersteller stellt sich insbesondere die Frage, wie sie das Aftersales-/ Servicegeschäft trotz ihres überwiegend lokalen Profils und des häufig fehlenden direkten Zugangs zum Endkunden profitabel ausbauen können. Dabei sind insgesamt fünf Erfolgsvoraussetzungen zu schaffen: Entwicklung eines kundenspezifischen, modularen Aftersales-/Serviceangebots, das auf einem genauen Verständnis der einzelnen Kundensegmente basiert (z.b. Differenzierung des Angebots zwischen Kunden und Endkunden) und Produktspezifika berücksichtigt (z.b. Vermeidung teurer Servicefälle im Ausland bei günstigen Komponenten) Kommunikation eines Kundennutzens unabhängig vom Neumaschinengeschäft, beispielsweise Angebot von Engineering-Dienstleistungen, Verringerung der Lebenszykluskosten durch Einsatz energieeffizienter Motoren oder Condition-Based Monitoring bei ggf. separatem Pricing (z.b. leistungs abhängige Zahlung oder Aufteilung der Einsparung) Professionalisierung des Geschäfts durch Aufbau spezieller Ressourcen (z.b. Fachkräfte) und einer separaten Organisation zur Bedienung der Endkunden (z.b. mit eigenen Prozessen sowie Ziel- und Kennzahlensystemen) Sicherstellung einer hohen Servicenetzdichte bei permanenter Kostenkontrolle z.b. durch Servicepartnerschaften mit Anbietern von Komplettlösungen oder Kooperationen mit spezialisierten Servicedienstleistern Professionelles und differenziertes Management von Ersatzteilverfügbarkeit und -versand, um besonders bei Kunden mit hohen Opportunitätskosten und bei kritischen Bauteilen einen hohen Servicegrad zu gewährleisten. Ersatzteile sollten nach Volumen und Vorhersehbarkeit der Nachfrage kategorisiert werden: Teile mit gut vorhersehbarer Nachfrage werden in die reguläre Produktion eingepasst und ständig versandt. Für Teile mit geringen Volumina und schwer vorhersehbarer Nachfrage wird ein Mindestbestand im Lager vorgehalten, Teile mit hohem Wert sind erst auf Anfrage zu erzeugen. Für die Umsetzung sind Aftersales-/Serviceangebote im Verbund mit Produktangeboten zu definieren unter Berücksichtigung ihrer Gleichwertigkeit.

30 30 Die deutsche Antriebstechnik befindet sich in einer Position der Stärke, doch die Wettbewerbsbedingungen verändern sich. Die Nachfrage verlagert sich zunehmend in Märkte außerhalb Europas, neue Wettbewerber dringen mit preisaggressiven Strategien vor, Kundenbedürfnisse und Technologien unterliegen dem Wandel. Unternehmen müssen bereit sein, bisherige Erfolgsfaktoren zu hinterfragen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die in der Studie skizzierten Handlungsansätze zeigen mögliche Lösungen auf. Sie sollen zur Diskussion anregen und damit nicht zuletzt zur erfolgreichen Gestaltung der Zukunft der deutschen Antriebstechnik beitragen.

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