Integriertes Projekt Risiko Management mit in EPC Projekten der Öl und Gas Industrie

Transkript

1 Bodo Friese Integriertes Projekt Risiko Management mit in EPC Projekten der Öl und Gas Industrie Corporate Project Risk Manager Palisade Risiko Konferenz, München, Deutschland 09-Jun-2016

2 Agenda Cameron in kurzen Worten Überblick Prozesseinführung Integriertes Projekt Risiko Management Proaktive Frühe Einbindung Die Rolle von Integriertes Proj. Risiko Management und Superperformance 2 2

3 Cameron in kurzen Worten Cameron Fortune 500 Firma mit robuster Basis Über $10 Mrd. Umsatz in 2014 Führungsposition in den meisten bedienten Marktsegmenten Führender Aftermarket Service Anbieter 24,000+ Mitarbeiter in 300+ Niederlassungen weltweit (2014/2015) 3 3

4 Cameron in kurzen Worten Cameron s Market Segments Cameron is a leading provider of flow equipment products, systems and services to customers throughout the energy industry worldwide. Upstream to Downstream, Onshore to Offshore, We re There. 4 4

5 Überblick Prozesseinführung Integriertes Projekt Risiko Management Seit 2010 Basierend auf Project Management Institute (PMI) Standards Globales Team von 15+ Einfluss auf Terminplan & Budget Wahrscheinlichkeit Positive & Negative Abweichungen 5

6 Relative Occurrence Integriertes Projekt Risiko Management High Level Problem Ursache vs. Effekt Vor Einführung Sales Project Execution Tender Phase System & Product Eng. After Market 1. Priorität Übergabefehler Unrealistischer Terminplan Last Minute Änderungen Anforderung Analyse Fehler Inkonsistente Validierungen 100% 90% Sales Strategy Unklarheiten 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Angebote nicht in Linie mit Strategy Source Materials Design Probleme Lieferanten Probleme Manufacture & Test Install Service Verfehlte Klärungen, Ablehnungen & Risiken Vertragskonform?! Einzelteile verspäten Gesamtlieferung Systemtest Probleme Last Minute Beschleunigungen Priorität Problem Causes Problem Effects 3. Priorität 6

7 Relative Occurrence Integriertes Projekt Risiko Management High Level Problem Ursache vs. Effekt Nach Einführung Sales Project Execution Tender Phase System & Product Eng. After Market Source Materials Manufacture & Test Install Service 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0% Problem Causes Problem Effects 7

8 Elemente des Projekt Risiko Managements Risk Management Planning Risk Identification Qualitative Risk Assessment Quantitative Risk Analysis Risk Response Planning Risk Management Plan Template How we perform PRM on a specific project Risk Workshops Risk Meetings CRITER Qualitative Risk Scoring Pertmaster Schedule Risk Cost Risk Analysis Formulate Risk Response Strategy Develop Action Plan for Mitigation Risk Monitoring Risk Review Meetings Project Reviews and Control CRITER Cameron Risk Tracker, In-house Web Based Risk Register Database Acc. to PMI Standard (Project Management Institute, Inc., Pennsylvania, USA) 8

9 Proaktive Frühe Einbindung Wann sollte Project Risiko Management starten? Major Influence Rapidly Decreasing Influence Low Influence High Prospect Identification & Prioritization ITT Installation, Tender Basic Project Delivery Development Negotiation Execution Up sioning & Tender Pre-Award Start- Commis- A B Development Eng. Engineering C D E F Syst. G Management & H I Support Handover Service & Monitoring Pre-Tender Tender Project Execution Aftermarket EEE & FEL Early Eng. Engagement & Front End Loading Large Low Small Business Planning Pre-Project Planning / Front End Loading Execute Project Operate System/Product 9 9

10 Integriertes Projekt Risiko Management Gewinn & Verlust Model ohne Projekt Risiko Management Umsatz (Preis) Herstellungskosten Baseline Potentieller Profit Projekt Profitabilität ohne Risiken Unrealistisches Modell für EPC Projekt basiertes Business! Alle Kosten 10 10

11 Integriertes Projekt Risiko Management Gewinn & Verlust Model mit Projekt Risiko Management Umsatz (Preis) Herstellungskosten Baseline Effektiver Profit Projekt Contingency Effektive Projekt Profitabilität Risk Exposure Wahrscheinlichkeit < 100% Alle Kosten 11 11

12 Integriertes Projekt Risiko Management Gewinn & Verlust Model mit Projekt Risiko Management Abschluss Profitabilität Vorhersage Risiken Reduziert & Verhidenrt Profitabilität Verbessert Risken Realisiert Profitabilität Gesichert Effective Profit Project Contingency Effective Profit Project Contingency Effective Profit Project Contingency Direct Cost Direct Cost Direct Cost 12

13 Risiko Bewertung ist essentiell! 13

14 Bottom Line Benefits Production Systems < $75m, > 2 Years Vor Einführung % Production Systems > $75m, > 2 Years % 14 14

15 Bottom Line Benefits Production Systems < $75m, < 2 Years Nach Einführung % Production Systems > $75m, < 2 Years % 15

16 Bottom Line Benefits Beispiele: Erste zwei China EPC Großprojekte mit Kleinstmarge (Markteintritt) gewonnen und innerhalb des Budgets und Termiplans zur Zufriedenheit des Kunden realisiert. Nigeria EPC Großrojekt erstmals mit Projektteam in Lagos, Nigeria und wesentlichem Local Content Anteil sowie hohen Projekrisiken innerhalb des Budgets und Termiplans zur Zufriedenheit des Kunden realisiert. OneSubsea Segment als Top Supplier in 2014 Welling & Company Worldwide Survey ausgezeichnet. Gegenüber Vorläuferreport wesentliche Entwicklung in PRM bezogeger Kategorie: Quelle: 2014 Welling & Company Worldwide Survey 16

17 Integriertes Proj. Risiko Mgt. und Superperformance Spürbare Effekte: Verbesserte Definition des Liefer- & Arbeitsumfangs Sicherstellung und Verbesserung von Kosten & Terminen Verbesserte Vorhersagegenauigkeit Identifizierung und Verwirklichung von Opportunitäten Aktives Anwenden von Lessons Learnt Verbesserte Kommunikation und Zusammenarbeit Kontinuierliche Kompetenzentwicklung in allen Bereichen Zuordnen und Einfordern von Verantwortung Realitätsnähe, Tranzparenz, Proaktivität Zufriedenstellen von Kunden 17

18 Fragen, Kommentare, Feedback? Kontakt: Bodo Friese Corporate Project Risk Manager ASQ CSSBB Cameron, A Schlumberger Company Lückenweg Celle, Germany Tel Fax Mobile bfriese@cameron.slb.com 18