Struktur der Querschnittsfunktionen und Effektivität: Prozessverbesserung

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1 Struktur der Querschnittsfunktionen und Effektivität: Prozessverbesserung Unternehmen haben neben der funktionalen Aufbauorganisation auch bereichsübergreifende Aufgaben. Die Zielsetzung einer Querschnittsfunktion kann zum Teil divergierenden Zielsetzungen der einzelnen Funktionsbereiche ergänzen oder ersetzen. Durch die Erweiterung der funktionalen Unternehmensstruktur um Querschnittsfunktionen hilft vorhandene Schnittstellen zu überwinden. Sie bewirken die Koordination der einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens. Bereits organisatorisch institutionalisiert Querschnittsfunktionen sind Controlling Einkauf Logistik Qualitätsmanagement Risikomanagement Prozessverbesserungsmanagement Changemanagement Business Prozessmanagement Projekt- und Programmmanagement Diese können unabhängig voneinander organisatorisch gestaltet werden. Folgende Strukturen sind üblich: Zentralisiert, wobei die Verantwortung und Personalausstattung in einer einzigen Gruppe zusammengefasst ist und die Disziplin als Service für das gesamte Unternehmen konsolidiert angeboten wird; Dezentral, wobei jede Geschäftseinheit oder Abteilung die Disziplin entwickelt und managt Hybrid, bei dem ein Kern-Team bietet die unternehmensweite Richtung und Unterstützung, aber die Verantwortung der gesamten Organisation (eine Kombination aus beidem zentrale und dezentrale Ansätze) verteilt. In seinem Kern ist eine Disziplin, ein System von Regeln und Verfahren, um das Verhalten und die Aktivitäten zu steuern. Wie eine Unternehmen die einzelnen Disziplin konfiguriert ist eine Entscheidung auf der Grundlage der speziellen Bedürfnisse des Unternehmens. Für die Führung ist entscheidend, welche Struktur für die jeweilige Disziplin am effektivsten ist. Als effektiv wird der Ansatz bewertet, wenn er für die Bedürfnisse und Kultur des Unternehmen passt und eine höhere Leistung bewirkt. Für ihre Studie mit dem Titel Strukturen für Funktionsbereiche: Zentralisierung vs. Dezentralisierung vs. Hybridisierung befragte APQC Organisationen, ob sie zentralisierte, dezentralisierte oder hybride Strukturen für ihre Prozessverbesserungsbereiche anwendeten, und als wie effektiv sie diese Strukturen in Bezug auf die Bedürfnisse des Unternehmens wahrgenommen haben.

2 Hybride Strukturen sind vorherrschend und effektiv Bei den Prozessverbesserungs-Fachbereichen sind hybride Strukturen vorherrschend. Organisationen, die hybride Strukturen verwenden, finden dieses Modell effektiver als diejenigen mit zentralisierten oder dezentralisierten Fachbereichen. Tatsächlich gaben die Befragten an, dass sie mit größerer Wahrscheinlichkeit zu einer hybriden Struktur wechseln werden als zu einer zentralisierten oder einer dezentralisierten, was bemerkenswert ist, weil dieser Fachbereich der einzige in der Studie ist, für den die Organisationen nicht vor haben ihre Strukturen zu ändern. Prozessverbesserung ist eine fortlaufende, konsequente Anstrengung, um alle Leistungsaspekte einer Organisation zu verbessern. Die Disziplin konzentriert sich auf die höchsten Prioritäten, die als am dringendsten angesehen werden, was den Organisationen ermöglicht, Prozess-Leistungslücken systematisch zu schließen, Prozesse zu rationalisieren und Prozess-Schwankungen, nicht wertschöpfungsbezogene Tätigkeiten, und Ursachen für schlechte Qualität in der Organisation zu beseitigen. Die Mehrheit der Organisationen verwendet hybride Prozessverbesserungsstrukturen Von den Organisationen die antworteten, verwenden 52 Prozent hybride Strukturen für ihre Prozess-Verbesserungsdisziplinen, im Vergleich zu 26 Prozent, die zentralisierte Strukturen und 22 Prozent, die dezentralisierte Strukturen verwenden (Abbildung 1). Für den Prozessverbesserungs-Fachbereich verwendete Strukturen Abbildung 1 Hybride Strukturen werden auch als die effektivsten angesehen Einundvierzig Prozent der Organisationen mit hybriden Prozessverbesserungsstrukturen fanden diese höchst effektiv, verglichen mit 37 Prozent von Organisationen mit zentralisierten Strukturen und 26 Prozent von Organisationen mit dezentralisierten Strukturen (Abbildung 2).

3 Effektivität von Prozess-Verbesserungsstrukturen Abbildung 2 Organisationen, die gerade damit beginnen bestimmte Fachbereiche auszuüben, haben häufig nicht die volle Unterstützung von den führenden Entscheidungsträgern bzw. den Entscheidungsträgern auf Unternehmensebene. Bis das wirklich geschieht, müssen die Fachbereiche dezentralisierte Elemente der Prozessverantwortung der niederen Ebene mit fachbereichsspezifischen Methoden verbinden, die zwischen unabhängig arbeitenden Netzwerken geteilt werden, um vor einer erwarteten Zustimmung der Führungsebene in der Zukunft zentralisierter zu werden. Die Prozessverbesserung ist von ihrem Ursprung her ein in im Change Management eingebettetes Konzept; deshalb ist es logisch, dass dieser Fachbereich häufig in einer Art strukturiert wird, die sich zum Übergang eignet Organisationen sind eher dazu bereit sich hin zu hybriden Prozessverbesserungs- Strukturen zu verändern Mehr Organisationen gaben an zu planen, sich zu einer hybriden Struktur zu ändern, als diejenigen, die planen sich zu zentralisieren oder zu dezentralisieren (Abbildung 3).

4 Prozentsatz der Organisationen, die planen, ihre Prozessverbesserungs- Strukturen in den nächsten Monaten zu verändern Abbildung 3 Das ist bemerkenswert, weil insgesamt betrachtet, die Organisationen dazu neigen, keine unmittelbaren Pläne zu haben ihre Strukturen zu ändern. Obwohl am häufigsten geplant wird sich zu einem hybriden Modell hin zu ändern, zeigt die Verbreitung zwischen der Hybridisierung, Zentralisierung und keiner Änderung der Strukturen, dass Organisationen die Stärken und Schwächen ihrer Prozessverbesserungs-Methoden bewerten und je nach Bedarf umgestalten, um die maximale Effektivität für ihre Unternehmen herauszuholen.

5 Prof. Dr. Matthias Schmieder, Gründer und Leiter des Benchmarking Center Europe (BCE), INeKO-Institut an der Universität zu Köln, Weitere Informationen erhalten Sie unter: oder telefonisch ( ) oder per Der Artikel basiert auf dem APQC-Artikel: Discipline Structure and Effectiveness: Process Improvements Informationen zum Benchmarking Center Europe und APQC Das Benchmarking Center Europe im INeKO Institut an der Universität zu Köln konzentriert sich auf das Benchmarking in Europa tätiger Unternehmen. Als Institut an der Universität zu Köln hat für uns die Vertraulichkeit der Daten unserer Kunden besondere Bedeutung. Der Bericht basiert auf Untersuchungen unseres Kooperationspartners APQC, der über die größte Benchmarkingdatenbank der Welt verfügt. Die Auswertung der Datenbank zeigt diese Ergebnisse. Gern informieren wir Sie über die Details der Zusammenarbeit und die Vorteile, die daraus für Ihr Unternehmen resultieren. Sie erreichen uns am schnellsten telefonisch ( )