Entscheidungsprozesse ganzheitlich verstehen

Transkript

1 Grafik, Teil 1 Grafik, Teil 2 Grafik, Teil 3 Entscheidungsprozesse ganzheitlich verstehen (mit Fallbeispiel aus der Mobilfunkbranche) Dr. Florian Bauer

2 Inhaltsverzeichnis Ausgangssituation Projektbeispiel Beispielergebnisse Fazit

3 Wenn Kunden so entscheiden würden, wie wir es annehmen, wären auch unsere Methoden angemessen Kundenbild und Forschungsmethode Er interessiert sich sehr für unser Produkt Er kennt alle relevanten Anbieter Er kennt die Stärken und Schwächen der Wettbewerbsprodukte und vor allem deren Preise Er hat eine klare Präferenzstruktur und weiß wie wichtig die verschiedenen Produktattribute (z.b. Preis, Qualität) für ihn sind und wie er deren Ausprägung (z.b. günstig, qualitativ durchschnittlich) bewertet Er trifft eine konsequente, zügige Entscheidung angesichts aller relevanten Informationen Er kauft das Produkt mit dem höchsten Gesamtnutzen, der sich aus der Summe der Produkte von Attributwichtigkeit und -bewertung ergibt. Und weil der Kunde sich so verhält, analysieren wir seine Kaufentscheidung in einer statischen Erhebungssituation, in der er von uns alle relevanten Informationen fertig aufbereitet erhält und eine hypothetische Entscheidung treffen soll

4 Wenn Kunden so entscheiden würden, wie wir es annehmen, wären auch unsere Methoden angemessen Kundenbild und Forschungsmethode Er interessiert sich sehr für unser Produkt Er kennt alle relevanten Anbieter Tut er nicht! Kennt er nicht! Er kennt die Stärken und Schwächen der Wettbewerbsprodukte und vor allem deren Preise Weiß er nicht! Er hat eine klare Präferenzstruktur und weiß wie wichtig die verschiedenen Produktattribute (z.b. Preis, Qualität) für ihn sind und wie er deren Ausprägung (z.b. günstig, qualitativ durchschnittlich) bewertet Hat er nicht! Macht er nicht! Er trifft eine konsequente, zügige Entscheidung angesichts aller relevanten Informationen Er kauft das Produkt mit dem höchsten Gesamtnutzen, der sich aus der Summe der Produkte von Attributwichtigkeit und -bewertung ergibt. Wird er nicht! Das kann man zwar so machen und diese Vorgehensweise wird auch Ergebnisse liefern aber tatsächliches Kundenverhalten werden wir so nicht verstehen oder gar vorhersagen können Und weil der Kunde sich so verhält, analysieren wir seine Kaufentscheidung in einer statischen Erhebungssituation, in der er von uns alle relevanten Informationen fertig aufbereitet erhält und eine hypothetische Entscheidung treffen soll

5 Wenn wir das Verhalten von Kunden in freier Wildbahn beeinflussen wollen, helfen uns Daten aus dem üblichen Mafo-Zoo wenig Grundüberlegung Marketingziel ist die Beeinflussung von Kaufentscheidungen: Die Grundlage effizienten Ressourceneinsatzes und damit letztlich des Unternehmenserfolges ist damit ein fundiertes Verständnis des Entscheidungsprozesses Kaufentscheidungen sind ein Prozess, kein statisch-rationales Ereignis: Sie sind getrieben von zufälligen Ereignissen, gezeichnet von Sprüngen und Unterbrechungen und oft auch nicht rational aber trotzdem individuell nachvollziehbar Wir müssen unsere Annahmen und Methode an das tatsächliche Entscheidungsverhalten anpassen und statisch-rationalisierende Forschungsansätze über Bord werfen: Angemessene Methoden müssen: 1. Dynamik im Zeitverlauf abbilden können 2. Nah am Entscheidungsprozess und 3. ergebnisoffen für unerwartetes Verhalten sein

6 Wir müssen vielmehr unsere klassische Themenperspektive durch die Prozessperspektive ersetzen Traditionelle Themenperspektive Prozessperspektive Kunde 1 Kunde 2 Kunde... z.b.: Um klar Werbung Image zu sehen, genügt oft ein Wechsel der Blickrichtung Preis * A. de Saint Exupéry Produkt Entscheidung Kunde n

7 Inhaltsverzeichnis Ausgangssituation Projektbeispiel Beispielergebnisse Fazit

8 Das mehrstufige Studiendesign bildet die Dynamik und Psycho- Logik der Kaufentscheidung nahtlos und unverfälscht ab Studiendesign Vocatus ProSpective 360 Entscheidungsanalyse Unternehmensperspektive Kundenperspektive Ausblick Befragung des Kunden kurz vor Vertragsende zu Triggern, Wechselabsicht und Relevant Set Befragung des Kunden nach Shopbesuch zu aktuellem Informationsstand und nächsten Schritten Einblick Follow-up interview Follow-up interview Seitenblick Befragung des Verkaufspersonals im Shop zum Entscheidungsprozess und effizienten Beeinflussungsmöglichkeiten Rückblick Befragung des Kunden nach der Entscheidung zu Entscheidungsgründen und ersten Erfahrungen

9 Inhaltsverzeichnis Ausgangssituation Projektbeispiel Beispielergebnisse Fazit

10 Im Überblick können die Entscheidungs- und Wanderungsströme der Kunden über den gesamten Entscheidungsprozess analysiert werden Ausblick Einblick 2-3 Monate vor Vertragsende Entscheidungsvorbereitung und Informationsphase Shopbesuch Vertrag verlängert 49% Noch keine Entscheidung über Vertrag 41% 100% Es kommt nur Anbieter A in Frage 60% Anbieter- Shop 29% Vertrag gekündigt und noch kein Neuabschluss 4% Es kommen auch andere als Anbieter A in Frage 40% 100% Auslöser/ Trigger Präferenz: Anb. A 19% Anb. B 24% Anb. C 3% Keine 54% Shop besucht 31% Weiß nicht 22% Neuabschluss eines Vertrags 1% Kein neuer Vertrag geplant 5% Unabhängiger Shop 49%

11 So kann die Präferenzentwicklung vom Entscheidungstrigger bis zur finalen Entscheidung nachverfolgt werden Einblick Rückblick Besuchter Shop Präferenz vor Shopbesuch Präferenz nach Shopbesuch Finale Entscheidung Shop Anbieter A Shop Anbieter B Shop Anbieter C Anbieter unabh. Shop Anb. A 41% Anb. B 9% Anb. C 19% Keine 31% Anb. A 5% Anb. B 62% Anb. C 8% Keine 25% Anb. A 9% Anb. B 18% Anb. C 62% Keine 11% Anb. A 18% Anb. B 35% Anb. C 11% Keine 36% Anb. A 67% Anb. B 2% Anb. C 2% Keine 29% Anb. A 4% Anb. B 66% Anb. C 6% Keine 24% Anb. A 3% Anb. B 5% Anb. C 63% Keine 29% Anb. A 20% Anb. B 37% Anb. C 13% Keine 30% Bisheriger Anbieter A B C Entscheidung für Anb. A 76% Anb. B 9% Anb. C 0% Keine 15% Anb. A 7% Anb. B 59% Anb. C 14% Keine 21% Anb. A 9% Anb. B 60% Anb. C 12% Keine 19%

12 Die Rolle des zentralen Kontaktpunktes des Shops wird im Ablauf des Prozesses und im Wettbewerbsvergleich analysiert Bisheriger Anbieter Anbieter A Anbieter B Anbieter C Abschlussrate Shop Anbieter A 65% 21% 14% 12% Besuchter Shop Shop Anbieter B Shop Anbieter C 14% 57% 23% 39% 29% 38% 26% 9% unabh. Shop 36% 43% 21% 15% In Anbietershop A besteht die Beratungsaufgabe zu zwei Dritteln aus Kundenbindung (Vertragsverlängerungen), bei Anbietershop C zu rund zwei Dritteln aus Neukundengewinnung Die Abschlussrate ist mit 26% im Anbietershop B am höchsten, d.h. ca. ein Viertel aller im Shop beratenen Kunden egal, welcher Anbieter vorher genutzt wurde schließen dort einen Vertrag ab

13 Mit Blick auf die einzelnen Anbieter kann so deren individuelles Stärken-/Schwächenprofil im Wettbewerb abgeleitet werden Stärken und Schwächen der Anbieter, bezogen auf den Entscheidungsprozess Anbieter Auslöser ( Trigger ) Informationsphase Entscheidungsphase Entscheidung und Gründe A Positiv: Geringer Anteil an Wechselwilligen Negativ: Tarifaspekte sind Auslöser für Wechselerwägungen Positiv: Höhere Präferenz bisheriger Kunden (wg. Netz) Negativ: Kunden besuchen v.a. unabhängige Shops Negativ: Geringerer Präferenzgewinn durch Shopbesuch im Anbietervergleich Positiv: Höherer Anteil an Wechslern zu A Negativ: Höherer Anteil noch Unentschlossener B Negativ: Hoher Anteil an Wechselwilligen Positiv: Erste Infosuche vorrangig nach Tarifelementen bei denen B besser abschneidet Positiv: Wieder höhere Präferenz bisheriger Kunden Negativ: Geringere Abschlussquote im Shop Positiv: Trotz vieler Wechselwilliger hohe Verlängerungsrate Negativ: Geringere Neukunden-gewinnung (wg. Handypreis) C Negativ: Netzaspekte sind Auslöser für Wechselerwägungen Negativ: Geringere Präferenz bisheriger Kunden (wg. Netzaspekten) Positiv: Höhere Präferenz bisheriger Kunden Negativ: Geringere Abschlussquote im Shop Positiv: Geringer Anteil noch Unentschlossener Negativ: Geringere Neukunden-gewinnung (wg. Netzabdeckung)

14 Zusammenfassend wird die phasenspezifische Wichtigkeit einzelner Entscheidungskriterien nach Prozess-Segmenten nachgezeichnet Wichtigkeit der Entscheidungskriterien (nach Prozesssegmenten) Trigger Informationsphase Entscheidungsphase Entscheidung und Gründe Entscheidungsprozess war getriggert durch: Danach wurden folgende Informationen gesucht: Netz Preis Die Entscheidung basierte letztlich auf: Handset Handset Netz Preis Entscheidungsergebnis war: Churn Bindung Handset % 2 90% Preis 45% 55% Netz 80% 20% Zusammenhang zum Auslöser des Entsch.prozesses sehr stark stark mittel schwach

15 Durch den Einbezug der finalen Entscheidung wird schließlich die reale Verhaltensrelevanz der Entscheidungskriterien extrahiert Verhaltensrelevanz der Entscheidungskriterien Trigger/ Auslöser Entscheidung und Gründe Top 5-Gründe dafür, den aktuellen Anbieter in Frage zu stellen Restliche Gründe 48% Grund 1 23% Grund 2 17% Grund 5 Grund 3 2% Grund 4 7% 3% 1 Grund 4 0% Grund 4 0% Restliche Gründe 14% Grund 5 10% Grund 3 19% Restliche Gründe 22% Grund 5 16% Grund 2 19% Grund 1 38% Grund 1 32% Grund 3Grund 2 10% 20% 2 Top 5-Gründe dafür, den Anbieter gewechselt zu haben Top 5-Gründe dafür, dem Anbieter treu geblieben zu sein

16 Inhaltsverzeichnis Ausgangssituation Projektbeispiel Beispielergebnisse Fazit

17 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy

18 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher!

19 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel

20 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel Aus Sicht des Anbieters ja, aber nicht aus Sicht des Marktes!

21 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel Aus Sicht des Anbieters ja, aber nicht aus Sicht des Marktes! Preis ist das wichtigste Thema, deshalb kommunizieren wir darüber

22 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel Aus Sicht des Anbieters ja, aber nicht aus Sicht des Marktes! Preis ist das wichtigste Thema, deshalb kommunizieren wir darüber Der Preis hat großes Triggerpotential, aber kaum Churnpotential!

23 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel Aus Sicht des Anbieters ja, aber nicht aus Sicht des Marktes! Preis ist das wichtigste Thema, deshalb kommunizieren wir darüber Der Preis hat großes Triggerpotential, aber kaum Churnpotential! Das Ziel des Kunden ist, den günstigsten Preis zu bekommen

24 Wenn Unternehmen Preisforschungsfragen formulieren, sind sie oft zu eng auf die Preishöhe fixiert... Preisbildung in der Praxis - Fallbeispiel Orange Optima Der faire Tarif, der mitdenkt Insbesondere in der Mobilfunkindustrie ist aus Kundensicht der Preis ein wenig beliebtes Thema. Nach einer Studie des schweizerischen Mobilfunkanbieters Orange hat nur einer von 10 Kunden einen optimalen Tarif. Vocatus hat durch die Analyse des Entscheidungsprozesses herausgefunden, dass ein Großteil der Kunden die Auswahlstrategie für einen Mobilfunkanbieter dahingehend abgewandelt hat, nicht mehr das beste Angebot zu suchen, sondern lediglich einen Anbieter, der keine bösen Überraschungen bereithält und preislich akzeptabel zu sein scheint. Dennoch verwenden die meisten Netzanbieter den größten Teil ihres Marketing- Kommunikationsbudgets darauf, explizit das ungeliebte Preisthema zu adressieren. Aus dem gleichen Verständnis heraus hat Orange den Tarif Optima ins Leben gerufen. Optima selbst besteht aus verschiedenen, üblich komplexen Tarifen für die verschiedenen Mobilfunk-Zielgruppen. Der Kunstgriff hierbei ist aber, dass die Kunden rückwirkend je Monat in den für sie optimalen Tarif eingestuft werden.

25 ... anstatt die motivationale Grundlage zu berücksichtigen, in diesem Fall Preisfairness und Preissicherheit Preisbildung in der Praxis - Fallbeispiel Orange Optima Der faire Tarif, der mitdenkt Optima-Einzeltarife, die der rückwirkenden Preisoptimierung zugrunde liegen: Grundgebühr Inklusivmin. Preis je zus. Minute Dieser Tarif zielt auf den wachsenden Bedarf nach Preissicherheit und Fairness ab und ist darüber hinaus weniger vergleichbar zu den übrigen Tarifen im Markt.

26 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel Aus Sicht des Anbieters ja, aber nicht aus Sicht des Marktes! Preis ist das wichtigste Thema, deshalb kommunizieren wir darüber Der Preis hat großes Triggerpotential, aber kaum Churnpotential! Das Ziel des Kunden ist, den günstigsten Preis zu bekommen Nein, Preisfairness steht angesichts der intransparenten Preisstrukturen viel höher im Kurs!

27 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel Aus Sicht des Anbieters ja, aber nicht aus Sicht des Marktes! Preis ist das wichtigste Thema, deshalb kommunizieren wir darüber Der Preis hat großes Triggerpotential, aber kaum Churnpotential! Das Ziel des Kunden ist, den günstigsten Preis zu bekommen Nein, Preisfairness steht angesichts der intransparenten Preisstrukturen viel höher im Kurs! Der Kunde kauft das Produkt, nicht den Prozess

28 Oft entscheidet nicht das Produkt, sondern weichere Faktoren wie der persönliche Kontakt und die Qualität von Prozessen Prozessqualität und Kaufentscheidung Typisches Ergebnis Potenzial-Risiko-Rechnung im Prozessablauf (Bsp: Probefahrtsanfrage mit einer Conversion Rate > 10%)* % der Befragten je Segment (Kontakt bzw. Nicht-Kontakt) 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% 13% 47% 1% 2% ++ + Positiver Einfluss des Gesamtprozesses auf die Kaufentscheidung 25% 60% Händlerverhalten (Kontaktqualität) Negativer Einfluss des Gesamtprozesses auf die Kaufentscheidung - -- Einfluss auf die Kaufentscheidung 15% 37% Kontakt: 45% Nicht-Kontakt: 55% Zuverlässigkeit (Prozessqualität) * Zur Berechnung werden der Kontaktstatus sowie die positive bzw. negative Beeinflussung der Kaufentscheidung herangezogen. Dabei wurden nur Nutzer befragt, die momentan einen Kauf planen (typischerweise >80% aller Befragten, die einen solchen Prozess anstoßen).

29 Besseres Verständnis lässt verbreiteten Glaubenssätzen weniger Raum und hilft Ressourcen deutlicher effizienter einzusetzen Ergebnisbeispiele ( Aha-Effekte ) Wir verkaufen Verträge über das Handy Ja, im Shop, aber nicht vorher und nicht nachher! Provisionen für die Verkäufer sind der beste Hebel Aus Sicht des Anbieters ja, aber nicht aus Sicht des Marktes! Preis ist das wichtigste Thema, deshalb kommunizieren wir darüber Der Preis hat großes Triggerpotential, aber kaum Churnpotential! Das Ziel des Kunden ist, den günstigsten Preis zu bekommen Nein, Preisfairness steht angesichts der intransparenten Preisstrukturen viel höher im Kurs! Der Kunde kauft das Produkt, nicht den Prozess Der Kunde verabschiedet sich häufig wegen mangelnder Prozessqualität von einem guten Produkt!

30 Mit verschiedenen Auswertungsperspektiven kann die Entscheidung in ihrer Dynamik bis zur finalen Entscheidung erklärt werden Ergebnisüberblick Stärken des Längsschnittansatzes Verständnis der Welt aus Kunden- nicht Unternehmenssicht, weil der individuelle Prozess verfolgt wird und nicht Themen abgearbeitet werden Valide Abbildung der Dynamik des Entscheidungsprozesses Ableitung der phasenspezifische Wichtigkeit der Entscheidungskriterien als Grundlage erfolgreicher Marketingentscheidungen Ableitung von Prozesssegmenten: Aus den Ergebnissen können Kunden nach dem Verlauf ihres Entscheidungsprozesses segmentiert werden. Dies kann genutzt werden, um... Kommunikationsmaßnahmen in Bezug auf Inhalte und Zeitpunkt zu optimieren ( Wann erreiche ich welchen Kunden am besten mit welcher Message? ) Scoringmodelle zu entwickeln ( Welche Kunden sollte man am besten in Ruhe lassen, um keinen unerwünschten Entscheidungsprozess in Gang zu setzen? ) Maßnahmen im Marketing Mix zu priorisieren ( Wie viele Ressourcen sollen in welcher Gewichtung in Subvention, klassische Werbung, Provisionen etc. fließen? )

31 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Dr. Florian Bauer Tel: Vocatus AG Heiglhofstr. 5 D München Tel: Fax: Web: