Markus R. Algner/Harald J. Bolsinger

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1 Der Ansatz der derivativen Mitgliederförderung als Konzept zur Neuinterpretation des Förderauftrags durch Kreditgenossenschaften im Firmenkundengeschäft Markus R. Algner/Harald J. Bolsinger 1 Einführung Die Interpretation des Förderauftrags durch die Genossenschaftsbanken im Wandel der Zeit Der originäre Förderauftrag der Genossenschaftsbanken Interpretation des originären Förderauftrags durch Genossenschaftsbanken Der Förderauftrag einer Genossenschaftsbank nach dem Genossenschaftsgesetz Würdigung der praktizierten originären Förderpolitik der Genossenschaftsbanken Der Beitrag originärer Mitgliederförderung zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Mitglieder bzw. der Genossenschaftsbank Das Konzept der derivativen Mitgliederförderung als wertorientierter Förderungsansatz im Firmenkundengeschäft der Genossenschaftsbank Der Unternehmenswert einer Genossenschaftsbank Die Ertragskraft der Mitglieder als wesentliche Determinante des Unternehmenswertes der Genossenschaftsbank Das Konzept der derivativen Mitgliederförderung als Lösungsansatz zur Steigerung des genossenschaftlichen Unternehmenswerts Kundenwertorientierung in der Mitgliederwirtschaft als Beispiel derivativer Mitgliederförderung Customer Relationship Management Wertorientiertes Kundenmanagement Unterstützung im wertorientierten Kundenmanagement als derivative Förderleistung Marktorientierte Beratung Doppelziel Kreditengagement und Mitgliederwirtschaft 16 1

2 4.2.3 Symbiotische Beziehung von Bank und Mitglied Die Genossenschaftsbank als enabler 17 5 Ausblick Literaturverzeichnis

3 1 Einführung Formell sind Unternehmen, die das Rechtskleid der eingetragenen Genossenschaft angenommen haben, zur Förderung ihrer Mitglieder verpflichtet. Dies gilt selbstverständlich auch für Banken in der Rechtsform der eg, die in 1 GenG explizit als eine Gruppe formaler Genossenschaften genannt sind. Allerdings wird von Seiten der Wissenschaft seit vielen Jahren die zunehmende Angleichung des Geschäftsmodells fast aller Kreditgenossenschaften an die Strategien der Wettbewerber anderer Institutsgruppen angemahnt, die gleichbedeutend ist mit einer mangelnden Interpretation des gesetzlich verankerten Förderauftrags durch die genossenschaftlichen Bankleiter. Die Genossenschaften verlieren so ihr typenspezifisches Wesensmerkmal und letztlich ihre gesetzliche Legitimation. In diesem Beitrag soll zunächst, ausgehend vom historischen Förderauftrag der Genossenschaftsbanken, eine kritische Bestandsaufnahme der gegenwärtig praktizierten Förderpolitik erfolgen. Darauf aufbauend wird exemplarisch am Firmenkundengeschäft ein Förderkonzept skizziert, das bestehende Defizite überwinden kann und so den Förderauftrag der Kreditgenossenschaften auch für die Zukunft operationalisierbar macht. Dieses Konzept der derivativen Mitgliederförderung basiert im Wesentlichen auf Erkenntnissen, die im Zusammenhang mit der Kundenwertorientierung erwerbswirtschaftlicher Unternehmen gewonnen werden können. Im Ergebnis wird die Genossenschaftsbank so zur regionalen Kooperationsplattform weiterentwickelt. 2 Die Interpretation des Förderauftrags durch die Genossenschaftsbanken im Wandel der Zeit 2.1 Der originäre Förderauftrag der Genossenschaftsbanken Kreditgenossenschaften entstanden in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts zur Bewältigung der Kreditprobleme kleiner und mittlerer Unternehmen bzw. Unternehmer. 1 Im Laufe der Geschichte haben sich die daraus entstandenen Volksund Raiffeisenbanken entsprechend der Änderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von einer reinen Selbsthilfeeinrichtung hin zu Universalbanken entwickelt, die den Kunden und Mitgliedern eine umfassende Palette von Bankdienstleistungen anbieten. 2 Standen Leistungen der Kreditgenossenschaft ursprünglich nur den Mitgliedern offen, so hat sich das Geschäft mit den Nicht- Mitgliedern längst etabliert. Im genossenschaftlichen Sprachgebrauch wird daher häufig die Unterscheidung der Mitglieder von den sogenannten Nur-Kunden 1 2 Vgl. Bonus, H./Greve, R. (1996), S. 282 f. Vgl. Neumann, M. (2003), S. 130; Dieckhöner, B. (1992), S. 389 f. 3

4 getroffen, häufig spricht man sogar nicht mehr vom Mitglied, sondern allgemein nur noch vom Kunden. 3 Nach Hahn sind drei wesentliche Gründe für den Wegfall der klassischen Mitgliederförderung verantwortlich: 4 die Annäherung der Bankengruppen angesichts des Wegfalls der historischen Mangelsituation, die zur Gründung von Kreditgenossenschaften geführt hat; die Annäherung von Mitgliedern und Kunden; die steigende Entfremdung zwischen den Mitgliedern und dem Management in wachsenden Genossenschaftsbanken. Vor diesem Hintergrund erfolgten in der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts zahlreiche Neuinterpretationen des modernen Förderauftrags. Betrachtet man die hervorgebrachten Ergebnisse in der Literatur, so zeigt sich, wie schwer es mitunter ist, die Existenzberechtigung einer die Mitglieder fördernden Bank in unserer Wohlstandsgesellschaft nachzuweisen. 5 Schon allein ihre Existenz und der dadurch resultierende Wettbewerb der Bankengruppen werden als Vollzug des Förderauftrags gedeutet; ein Ansatz, der aufgrund der zu fordernden Exklusivität der Förderleistung kaum zu befriedigen vermag. 6 Faktisch greift die Förderung, wie im weiteren Verlauf gezeigt wird, stets an der unmittelbaren Beziehung Bank Mitglied an, sei es in der Eigenschaft des Mitglieds als Kunde oder als Träger der Bank. Die kundenbezogenen Außenbeziehungen einer Kreditgenossenschaft lassen sich wie folgt darstellen (vgl. Abb. 1): Kundenbeziehung Nur-Kunden Genossenschaft Kundenbeziehung Förderungsplus Mitglieder Abb. 1: Kundenbezogene Außenbeziehungen einer Genossenschaftsbank Vgl. Schediwy, R. (2001), S Vgl. Hahn, O. (1980), S Bemerkenswert ist, dass die Interpretation und Umsetzung des Förderauftrags hierbei nahezu ausschließlich durch die Angebotsseite, nämlich durch die Vorstände der Genossenschaftsbanken, erfolgt. Vgl. Harbrecht, W. (2005), S Vgl. Reicherter, M. (2000), S. 23 mit weiteren Nachweisen. Quelle: eigene Darstellung. 4

5 Das Verhältnis der Genossenschaftsbank zur Gruppe der Nur-Kunden ist eine rein finanzmarktliche Beziehung, die sich nicht von der bei anderen Bankentypen unterscheidet. Eine Besonderheit stellt die Bank-Mitglied-Beziehung dar. Zwar ist das Mitglied ebenfalls Kunde der Kreditgenossenschaft, die Beziehung wird aber durch die Förderkomponente intensiviert bzw. aufgewertet. Unter dieser vorherrschenden Form der Förder- bzw. Geschäftsbeziehung verstehen wir die originäre Förderung der Mitglieder durch die Kreditgenossenschaft. Wie hoch der Zusatznutzen, der sich aus der Förderbeziehung der Mitgliedschaft ergibt, im Vergleich zum Kundennutzen einzustufen ist, hängt maßgeblich von der Ausgestaltung der Förderkomponente ab. Der Erwerb der Mitgliedschaft in einer Genossenschaftsbank ist aus Sicht des Kunden nur dann sinnvoll, wenn ein zusätzlicher Fördernutzen, das sog. Förderungsplus 8, besteht, der über den Nutzen einer reinen Kundenbeziehung hinausgeht. 2.2 Interpretation des originären Förderauftrags durch Genossenschaftsbanken Der Förderauftrag einer Genossenschaftsbank nach dem Genossenschaftsgesetz Die Frage, ob eine Interpretation des Förderauftrags durch die Genossenschaftsbank überhaupt erfolgt, ist eigentlich nach dem Gesetz überflüssig. Eine Kreditgenossenschaft ist durch den im 1 GenG verankerten Förderauftrag verpflichtet, die Förderung des Erwerbes oder der Wirtschaft ihrer Mitglieder zu bewirken. Nach 81 GenG kann die eg sogar zwangsweise aufgelöst werden, wenn sie nicht den Zweck der Mitgliederförderung verfolgt. Bei der Frage, wie der Förderauftrag durch die eg interpretiert wird, ergibt sich ein vergleichsweise großer Spielraum, der sich durch die Vielfältigkeit der möglichen und denkbaren Leistungen nur schwer quantifizieren lässt. 9 Zweckmäßigerweise wird im Allgemeinen zwischen monetärer und nicht monetärer Förderung unterschieden. 10 Wie stark die Gewichtung allein dieser beiden Grundtypen zueinander ist, bleibt der Genossenschaft selbst überlassen. Eine wesentliche Einschränkung bei der Konzeption und Zusammenstellung der Förderleistungen zum Förderportfolio ergibt sich aus der Unzulässigkeit der sogenannten Dividendengenossenschaft und der Verfolgung rein kapitalistischer Ziele durch die Genossenschaft. 11 Dieses rechtsformspezifische Wesensmerkmal der eg ist in den letzten Jahren Ausgangspunkt dafür gewesen, im Vgl. Dülfer, E. (1995), S. 56. Vgl. Monßen, H.-G. (1996), S. 58. Vgl. Ringle, G. (2000), S. 90. Vgl. Beuthien, V. (2004), 1 Rn. 8 mit weiteren Nachweisen. 5

6 Zeitalter der Shareholder Value-Diskussion das Oberziel des Member Value als genossenschaftlichen Gegenpol zum kapitalistischen Zielsystem herauszuarbeiten. 12 Es ist allgemein anerkannt, dass eine Dividendenzahlung durch die Genossenschaft dann zulässig ist, wenn weitere bedeutsame Komponenten im Förderportfolio enthalten sind. 13 Somit kommt es in modernen Genossenschaften zu einer Ergänzung förderwirtschaftlicher Ziele durch kapitalistische Ziele: Die Nettorendite der Mitgliedschaft ergibt sich aus der Summe der Verzinsung der Geschäftsguthaben und der Rendite des Mitgliederwertes, der sich aus den Leistungen zusammensetzt, die nur den Mitgliedern offen stehen Würdigung der praktizierten originären Förderpolitik der Genossenschaftsbanken Der BVR hat jüngst eingestanden, dass die Mitgliedschaft derzeit relativ emotionslos erlebt und gelebt wird. Seitens der Genossenschaftsbanken gebe es kaum ein aktives Angebot für die Mitglieder und eine verhaltene Kommunikation. Mitgliederförderung beschränke sich demnach vor allem auf die vordergründigen materiellen Vorteile der Partnerschaft. Dieses Defizit soll mit einer Fokussierung des Themas Mitgliedschaft in der strategischen Ausrichtung der Bankengruppe behoben werden. 15 Das Mehrwert-Programm der Volks- und Raiffeisenbanken ist ein Konzept, das den Mitgliedern Anreize zur Mitgliedschaft in Form von exklusiven Zusatzleistungen neben den zentralen Finanzdienstleistungen geben soll. Beispiele hierfür können Produktrabatte, Informationsdienste oder organisierte Freizeitaktivitäten sein. 16 Diese Fördermaßnahmen mögen für das Mitglied durchaus in einem gewissen Grad Nutzen stiftend sein. Fakt ist aber, dass die für Mitglieder wahrnehmbare Förderung im Wesentlichen wohl nach wie vor auf die Dividende begrenzt ist und dies auch bislang von den Volks- und Raiffeisenbanken so kommuniziert wurde. 17 Es ist daher nicht verwunderlich, wenn oftmals von einem kaum erkennbaren, verwässerten Förderauftrag der Genossenschaftsbanken gesprochen wird. 18 Inwieweit das jüngste Mehrwert-Programm des BVR spürbare Abhilfe bewirken kann, bleibt kritisch zu begleiten. 19 Die Argumentation, dass ein Mehrwert-Programm das Vgl. Hofinger, H. (2001), S. 12 ff.; Kempf, D. (2005), S Vgl. hierzu ausführlich Wunderlich, M. (2003), S mit weiteren Nachweisen. Vgl. Grosskopf, W. (2001), S Vgl. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken e.v.(bvr) (Hrsg.) (2003), S. 17 ff. Vgl. Steffens, S. (2003), S. 18; Zuchiatti, T. (2003), S. 12. Vgl. Ringle, G. (1993), S. 98, der zu diesem Ergebnis durch eine Analyse des Katalogs Argumente für die Mitgliedschaft der Volks- und Raiffeisenbanken gelangt. Vgl. Steding, R. (2002), S. 34. Es sei an dieser Stelle auf die Aussagen des Präsidentes des BVR verwiesen, der sich in einem Interview jüngst ausführlich zum Thema Mitgliedschaft in Volks- und Raiffeisenbanken äußerte; vgl. Peemöller, V.H. (2005), S. 87 ff. 6

7 Alleinstellungsmerkmal Mitgliedschaft der VR-Banken aufwerten könne 20, verkennt, dass die Mitgliedschaft selbst schon ein Mehrwert-Programm darstellen muss. Die einfache Übertragung des Mehrwert-Banking 21 auf VR-Banken wird dem Förderauftrag nicht gerecht. Sobald Mehrwert-Programme den Förderauftrag ersetzen, tauschen die VR-Banken ein nachahmbares Konzept gegen die Einzigartigkeit der Mitgliedschaft. Eine empirische Erhebung des Jahres 2002 zeigt die Fehlentwicklungen in der Praxis auf: 10 % der befragten Volks- und Raiffeisenbanken gaben an, dass der Förderauftrag bei der strategischen Planung unbedeutend ist. 22 Die Autoren kommentieren das Ergebnis mit der Empfehlung, dass eine genossenschaftliche Ausrichtung der Geschäftspolitik auch in der heutigen Zeit noch sinnvoll ist 23. Die Rechtsform der eg würde sonst überflüssig 24. Dieses Stimmungsbild belegt das gegenwärtige Selbstverständnis in anschaulicher Weise. Es geht nicht darum zu überlegen, ob eine genossenschaftliche Strategie sinnvoll ist und auch nicht darum abzuwägen, ob die Rechtsform eg langfristig überflüssig wird. Eine Kreditgenossenschaft, die den Förderauftrag als unbedeutend einstuft, ist schlichtweg nach dem Gesetz unzulässig. Vor diesem Hintergrund ist die Aussage, in letzter Zeit sei keine Genossenschaft aufgrund der fehlenden Förderung von Amts wegen aufgelöst worden 25, durchaus kritisch zu hinterfragen. 2.3 Der Beitrag originärer Mitgliederförderung zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Mitglieder bzw. der Genossenschaftsbank Nachdem die bisherigen Ausführungen eine Bestandsaufnahme der in der Praxis anzutreffenden originären Mitgliederförderung gebracht haben, soll nun deren Bedeutung zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Mitglieder respektive der Bank gewürdigt werden. Die Fördermaßnahmen genügen im besten Fall, um das Mitglied als Kunde an die Genossenschaftsbank zu binden. Nichts anderes wird auch mit der neuen Kommunikationsstrategie des BVR bezweckt; die Mitgliedschaft soll als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb der Bankengruppen positioniert werden. Es ist im genossenschaftlichen Bankensektor anerkannt, dass Mitglieder im Vergleich zu den Nur-Kunden sowohl eine höhere Produktnutzungsquote als auch einen höheren Deckungsbeitrag aufweisen. Die Mitgliedschaft trägt so zur Erhöhung der Rentabilität 20 So z.b. Steffens, S. (2003), S Seit Jahrzehnten in den USA in Diskussion und Anwendung, während das Konzept in Deutschland erst seit einigen Jahren angewandt wird. 22 Vgl. Broschart, J./Conradt, A./Schlarb, N./Wagner, P. (2002), S % der Banken gaben an, der Förderauftrag spiele eine wichtige Rolle bei der strategischen Planung; nur 30% messen dem Förderauftrag eine sehr bedeutende Rolle bei. Über die Grundgesamtheit der Befragung werden leider keine näheren Angaben gemacht. 23 Broschart, J./Conradt, A./Schlarb, N./Wagner, P. (2002), S Broschart, J./Conradt, A./Schlarb, N./Wagner, P. (2002), S Vgl. Monßen, H.-G. (1998), S

8 der Geschäftsbeziehung bei. 26 Durch die der originären Beziehung Bank Mitglied zuzurechnenden eingeleiteten Maßnahmen siehe oben - wird aber bei der praktischen Umsetzung eine Chance nicht genutzt, Förderung zu betreiben, die eine nachhaltige Verbesserung der wirtschaftlichen Situation der Mitglieder, aber auch der Genossenschaftsbank gewährleistet. Es soll nicht der Eindruck entstehen, originäre Mitgliederförderung habe keine Existenzberechtigung mehr. Im Gegenteil: Maßnahmen, die diesem Bereich der Mitgliederförderung zuzurechnen sind, gehören vor dem Hintergrund der gegenwärtigen Marktsituation zu den elementaren Leistungen, die eine Bank zu erbringen hat. Nur ist zu bedenken, dass eine Förderung der Mitglieder über die Konditionengestaltung durch die Marktgegebenheiten keine signifikante Förderung mehr ist, sondern ein Zwang, dem sich per se alle Banken im Konditionenwettbewerb unterwerfen müssen. Die Bankengruppen unterscheiden sich heute nur noch marginal in Preisen und Vielfalt der angebotenen Leistungen. 27 Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine Neuinterpretation der Förderpolitik seitens der Vorstände vieler Genossenschaftsbanken dringend anzuraten ist. Hierfür sind zwei wichtige Tendenzen verantwortlich: Maßnahmen der originären Mitgliederförderung, die auf eine Optimierung der Geschäftsbeziehung Bank/Mitglied abzielen, bieten keine ausreichende Möglichkeit, eine nachhaltige Verbesserung der wirtschaftlichen Situation auf Ebene des Mitglieds bzw. der Genossenschaftsbank herbeizuführen. Die gegenwärtig praktizierten Fördermaßnahmen lassen oftmals allenfalls ein verwässertes Förderkonzept erkennen. Dieses Problem ist von der Wissenschaft seit längerer Zeit erkannt und schließlich auch vom BVR aufgegriffen worden. Eine Neuausrichtung der Mitgliederförderung ist gegenwärtig im Gange und hat noch viel umfassender zu erfolgen als bisher geschehen. Die Vorzeichen für neue Wege der Mitgliederförderung stehen somit günstig Vgl. Weegen, M. (2003), S. 14. Vgl. Hahn, O. (1990), S. 88 ff.; Bobinger, K. (2005), S. 256; Ringle, G. (1998), S

9 3 Das Konzept der derivativen Mitgliederförderung als wertorientierter Förderungsansatz im Firmenkundengeschäft der Genossenschaftsbank 3.1 Der Unternehmenswert einer Genossenschaftsbank Im Zusammenhang mit dem originären Förderauftrag der Genossenschaftsbanken wurde bereits angedeutet, dass die Maximierung des Shareholder Value nicht das Oberziel einer Genossenschaft sein kann. Als angepasster Shareholder Value ist die Steigerung eines aus Sicht der Mitglieder zu beurteilenden MemberValue-Leitbildes der genossenschaftlichen Betätigung. 28 In der praktischen Umsetzung scheint es schwierig, den Member Value zu konkretisieren bzw. den Wert des Genossenschaftsunternehmens zu bestimmen. Ausgehend vom Bewertungsanlass ergeben sich unterschiedliche Theorien und Konzepte zur Bewertung von Unternehmen. 29 Bei der Bewertung von Genossenschaften zeigen sich Besonderheiten, die in deren wesensbestimmenden Eigenheiten begründet liegen. Genossenschaften mangelt es in der Kontrolle und in dem Einfluss des Kapitalmarkts; die Interessenlage der Personen, die ein Werturteil über diese fördernde Betriebswirtschaft treffen, ist anders geartet. Zur Definition des Unternehmenswertes einer Genossenschaft eignet sich die Darstellung von Schöffling, wonach der Gesamtwert einer Genossenschaft in drei Wertstufen ermittelt wird: 30 Wertstufe I ergibt sich aus dem Ertragswert i.e.s. Dieser setzt sich aus den künftigen finanziellen Überschüssen der Genossenschaft zusammen. Die Ermittlung dieser Wertkomponente erfolgt im Wesentlichen analog zu nichtgenossenschaftlichen Unternehmen. Unter Wertstufe II werden die künftigen finanziellen Vorteile aus der Leistungsbeziehung der Mitglieder zur Genossenschaft subsumiert. Wertstufe III beinhaltet nicht-finanzielle Vorteile, die aus der Mitgliedschaft resultieren. Hierbei handelt es sich um qualitative Merkmale (z.b. Mitgliederpartizipation oder Gruppengeist), die nur schwer messbar sind. Wertstufe I und II ergeben zusammen den finanziellen Nutzen der Genossenschaft; wird zusätzlich sofern methodisch lösbar Wertstufe III mit einbezogen, so erhält man den Gesamtwert der Genossenschaft. Bei möglichen Maßnahmen zur Wertsteigerung einer Genossenschaft ist daher immer der ideologische Aspekt der Mitgliederförderung zu berücksichtigen. Dies darf aber nicht dazu führen, konkrete Vgl. Theurl, T. (2005), S. 137 ff. Zur Einführung in verschiedene Werttheorien vgl. Peemöller, V.H. (2002), S. 3 ff. Vgl. Schöffling, B. (1992), S. 22 fff. 9

10 Konzepte, die auf eine Steigerung des Ertragswerts abzielen, als kapitalmarktorientierte Modelle abzuqualifizieren, die so nicht auf Genossenschaften anwendbar seien. Vielmehr ist nach einem zielführenden Weg zu suchen, der nicht dem Auftrag der Mitgliederförderung entgegensteht. 3.2 Die Ertragskraft der Mitglieder als wesentliche Determinante des Unternehmenswertes der Genossenschaftsbank Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen ist die in der Theorie und Praxis der Unternehmensbewertung vorherrschende Konzeption des Ertragswertverfahrens bzw. der Discounted Cash Flow-Methode (DCF). Allgemein formuliert hängt der Wert eines Unternehmens maßgeblich von seiner Fähigkeit ab, künftig nachhaltig hohe Erträge bzw. Cash Flows zu erzeugen. Dass es einen unmittelbaren Zusammenhang zwischen dem Werturteil nach dem (kapitalmarktorientierten) DCF-Verfahren und dem Gesamtwert der Fördergenossenschaft gibt, zeigen die Überlegungen von Monßen, der für die Anwendung des DCF-Verfahrens bei der Ermittlung des Unternehmenswertes einer Genossenschaftsbank plädiert. Der DCF- Unternehmenswert könne demnach als Fördersubstanz interpretiert werden, der die Sicherung der Existenz der Genossenschaft als förderndes Unternehmen gewährleistet. 31 Aber auch die in den vergangenen Jahren diskutierte Reform der Sicherungseinrichtung der Volks- und Raiffeisenbanken hat gezeigt, dass der Vorstand einer Genossenschaftsbank neben der Förderung der Mitglieder auch das zu verfolgen hat, was auf den ersten (ideologischen) Blick nicht nahe zu liegen scheint: Die Steigerung des Unternehmenswertes, durch eine nachhaltige Maximierung renditestarker Cash Flows. Der Beitrag, den eine Genossenschaftsbank zur Sicherungseinrichtung entrichten muss, hängt von der Klassifizierung im Bonitätssystem des BVR ab. Hierbei spielen objektiv messbare Kennzahlen der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eine wichtige Rolle. 32 Es stellt sich nun die Frage, ob ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Ertragskraft und somit dem Unternehmenswert der Bank und den Mitgliedern besteht. Die wirtschaftliche Lage der Kreditgenossenschaft verbessert sich dann, wenn es ihr gelingt, in erweitertem Umfang Gewinn bringende Umsätze zu generieren. Erreicht werden kann das durch eine stärkere Aktivierung des Mitgliedergeschäfts bei gleichzeitiger Konzentration auf Geschäfte bzw. Kunden mit möglichst geringem Risiko. Dies ist gegeben, wenn die Mitglieder selbst ertragskräftig sind. Floriert das Geschäft des Kunden, so floriert durch die erhöhte Nachfrage nach Bankdienstleistungen auch das Geschäft der Bank bei gleichzeitig geringerem Risiko Vgl. Monßen, H.-G. (1998), S Zur Übersicht der für die Klassifizierung relevanten Kennzahlen vgl. Kollbach, W. (2002), S. 11. Hier wird massiv auf die Eigenkapitalquote, die Fähigkeit, Erträge zu erwirtschaften, und die Risikolage abgezielt. 10

11 von Wertberichtigungen. Die Ertragskraft einer Genossenschaftsbank steht demnach in einem engen Zusammenhang mit der Ertragskraft der Mitgliederwirtschaften Das Konzept der derivativen Mitgliederförderung als Lösungsansatz zur Steigerung des genossenschaftlichen Unternehmenswerts Durch die bereits beschriebene grundsätzliche Vielfalt der Fördermöglichkeiten ist es nur theoretisch möglich, ein Optimum an Mitgliederförderung zu definieren. Kann ein Förderkonzept generiert werden, welches ein im Vergleich zur gegenwärtigen Förderpraxis höheres Förderniveau gewährleistet, so ist es als das Konzept, das dem Optimum näher liegt, zu wählen. Ausgangspunkt für unsere Überlegungen ist die Identifikation wesentlicher Werttreiber im Gefüge Bank Mitglied bzw. Bank Kunde. Die formulierte Kernthese besagt, dass eine nachhaltige Wertsteigerung der Genossenschaftsbank maßgeblich von der Ertragskraft der Mitglieder beeinflusst wird. Zur Steigerung der Ertragskraft auf Ebene des Mitglieds bestehen grundsätzlich drei Ansatzpunkte: (1) Steigerung der Rendite im Mitgliedsbetrieb. Beispielsweise Erhöhung des Gewinns im Mitgliedsbetrieb durch Minimierung der Aufwendungen (Konditionengestaltung) bzw. Erhöhung der Erträge (Dividendenpolitik) (2) Verringerung des Risikos im Geschäft des Mitgliedsbetriebs (3) Erhöhung des Umsatzes im Mitgliedsbetrieb Die skizzierten Anknüpfungspunkte bedürfen zur Veranschaulichung stets der ceterisparibus-betrachtung: Eine Aufwandsreduktion führt auf jeden Fall dann zur Ertragssteigerung, wenn das Risiko des Geschäfts und der Umsatz gleich bleiben. Ordnet man die bislang praktizierte Geschäftspolitik der VR-Banken diesen drei Ebenen zu, so zeigt sich, dass bei der Mitgliederförderung maßgeblich auf die Ebene (1) abgezielt wird, über die Optimierung der Geschäftsbeziehung zwischen dem Mitglied und der Bank. In einigen Fällen erfolgt eine Unterstützung bei der Risikoreduktion beim Firmenkunden, so etwa durch die Bereitstellung von Informationen für den Kunden. Eine Förderung auf Ebene (3) findet kaum statt. Mit anderen Worten: (materielle) Mitgliederförderung umfasst hauptsächlich die Bereiche der Konditionengestaltung und der Dividendenpolitik. 33 Zum besseren Verständnis wird für die Überlegungen auf die Gruppe der Firmenkunden aus dem Kreis der Mitglieder zurückgegriffen. Die getroffenen Aussagen in diesem Beitrag lassen sich jedoch ohne witeres auch auf die Gruppe der Privatkunden-Mitglieder übertragen. 11

12 Das Modell der derivativen Mitgliederförderung ist ein Konzept, welches durch gezielte Förderung aller Ebenen (z.b. auch der Erhöhung des Umsatzwachstums in der Mitgliederwirtschaft) eine nachhaltige Steigerung der Ertragskraft des Firmenkunden bezweckt. Ein Firmenkunde, dessen Geschäft floriert, tätigt nicht nur ein erhöhtes Geschäftsvolumen mit der Bank; vielmehr ergeben sich auch positive Auswirkungen auf die Risikolage des Instituts. Der Wertberichtigungsbedarf bei Krediten an Firmenkunden, die gut im Markt stehen, wird per se niedriger sein. Originäre Förderung Kundenbeziehung Mitglieder Genossenschaft Derivative Förderung Kundenbeziehung Abb. 2: Anknüpfungspunkt derivativer Mitgliederförderung 34 Kunden der Mitglieder Die Förderung des Erwerbs der Mitglieder liegt immer dann vor, wenn die eg die Erwerbstätigkeit der Mitglieder unterstützt. Beuthien weist darauf hin, dass man hierbei nicht allzu sehr buchungstechnisch vorgehen darf. Mit anderen Worten: Eine Geschäftsvermittlung oder eine Werbemaßnahme durch die Genossenschaft ist ebenfalls als Förderleistung zu verstehen. 35 Erste Ansätze derivativer Förderung (vgl. Abb. 2) sind durchaus in der aktuellen Politik des BVR zu erkennen. So wird beispielsweise das Konzept der Berliner Volksbank positiv gewürdigt. Im Rahmen eines Bonusprogramms können Mitglieder bei über 700 Firmenkunden vergünstigt einkaufen, was wiederum zu deren Umsatzsteigerung beiträgt. 36 Im Folgenden soll gezeigt werden, dass ein wesentliches Potenzial von Fördermöglichkeiten und somit auch Wertsteigerungsmöglichkeiten bislang ungenutzt bleibt. Wir bedienen uns dabei exemplarisch des Bereichs Kundenmanagement im Mitgliedsbetrieb mit dem Hinweis auf die Existenz zahlreicher weiterer Möglichkeiten. An dieser Stelle sei ergänzend darauf hingewiesen, dass sich das Grundmodell der derivativen Mitgliederförderung nicht nur auf Genossenschaftsbanken beschränkt, sondern grundsätzlich auf alle anderen Fördergenossenschaften, beispielsweise Quelle: eigene Darstellung. Vgl.: Beuthien, V. (2004), 1 Rn. 11 mit weiteren Nachweisen. Vgl. Weegen, M. (2003), S

13 ländliche und gewerbliche Waren- und Dienstleistungsgenossenschaften, übertragen werden kann. 4.1 Kundenwertorientierung in der Mitgliederwirtschaft als Beispiel derivativer Mitgliederförderung Im heutigen Unternehmensumfeld sind Kunden- und Marktorientierung in den Vordergrund gerückt. 37 Seit dem zweiten Weltkrieg vollzog sich ein kontinuierlicher Wandel im Optimierungsgebaren von Betrieben. Während anfänglich die Produktion im Mittelpunkt der Betrachtung stand, änderte sich dies in Richtung Fokussierung auf das Produkt selbst und schließlich auf den Verkauf und die heutige Kundenorientierung. Trotz der Wichtigkeit der Kundenorientierung macht es wenig Sinn, sich um alle potenziellen Käufer gleichermaßen zu bemühen. Ökonomisch unsinnig ist es ebenfalls, ohne Nebenbedingungen die Kundenanzahl zu maximieren. Nicht jeder Kunde trägt gleich stark zur Wertsteigerung des Unternehmens bzw. dessen Gewinn bei. Darüber hinaus gilt die Neukundengewinnung als fünf- bis siebenmal so kostenintensiv wie die Investition in Kundenerhaltung. 38 Aus diesen Gründen sind im Firmenkundenmitgliedsbetrieb Abwägungen bezüglich Erträgen und Aufwendungen zu treffen, die der jeweilige Kunde der Mitgliederwirtschaft verursacht. Daraus resultiert das wertorientierte Kundenmanagement (WKM), welches auf dem Customer Relationship Management (CRM) aufbaut Customer Relationship Management CRM bezeichnet die aktive und systematische Analyse, Planung, Gestaltung und Kontrolle der Kundenbeziehung im Rahmen des ganzheitlichen Beziehungsmanagement und auf Basis eines umfassenden elektronischen Informations- und Entscheidungssystems 39. Damit repräsentiert es die komplette Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf vorhandene und potenzielle Kundenbeziehungen 40. Es dient dazu, die Kundenbedürfnisse aktueller und potenzieller Kunden zu verstehen und zu prognostizieren. Die langfristige Sicherung der Kundenbasis wird zum Hauptanliegen. 41 CRM kann als Unternehmensphilosophie bezeichnet werden, die darauf abzielt, durch maximale Kundenorientierung Wettbewerbsvorteile und verstärkte Kundenbindung zu erzielen. Beim Management der Kundenbeziehungen werden moderne Informations- und Kommunikationstechnologien eingesetzt. 42 CRM erfordert eine kundenzentrierte Unternehmenskultur und setzt eine Unternehmensführung voraus, die zutiefst von 37. Vgl. Plinke, W. (2000), S. 107 ff. 38 Vgl. Becker, J. (2000), S Strauß, R. (2001), S Schwetz, W. (2000), S Vgl. Rapp, R./Decker, A. (2000), S Vgl. Schwetz, W. (2000), S

14 dieser Unternehmensphilosophie überzeugt ist. 43 Die Basis jeder CRM-Aktivität liegt in der Vertiefung des Wissens über den Kunden und der Nutzung dieses Wissens, um alle Geschäftsaktivitäten und Strategien auf den individuellen Kundennutzen auszurichten. Dabei erfolgt eine Abkehr von der Transaktionsorientierung, hin zur Kunden-/Beziehungsorientierung. 44 Prägender Erfolgsfaktor ist dabei der Umgang mit dem Kunden selbst. 45 Demnach besteht die Herausforderung des CRM nicht im massiven Einsatz von Informationstechnologie, sondern im Verständnis des Kundenprozesses an sich. 46 Das CRM-Gerüst setzt sich aus drei Segmenten zusammen, die sich gegenseitig bedingen: Analytisches, operatives und kollaboratives CRM. Während analytisches CRM zur Aufgabe hat, Kundendaten und -informationen aufzubereiten, zu verwalten und auszuwerten, dient operatives CRM in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service dazu, Prozesse zu automatisieren. Beispielsweise bei der Verwaltung von Kundenterminen oder der Beantwortung von Kundenanfragen. Analytisches CRM basiert auf Data Warehouse Technologien und ermöglicht die Kundenidentifikation (z.b. Profilbildung und Segmentierung) und das Verständnis seines spezifischen Verhaltens. 47 Das kollaborative CRM sorgt schließlich dafür, dass die Kommunikation und Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen reibungslos über eine Vielzahl von Kanälen möglich wird. Ziel ist es, konsistente Informationen quer über alle Kommunikationskanäle bereitzuhalten. Operatives CRM berührt direkt den Kunden. 48 Die Segmente analytisches und operatives CRM werden in einem Regelkreis verknüpft ( closed loop ), so dass ein logisches geschlossenes System entsteht Wertorientiertes Kundenmanagement WKM ergänzt die Perspektive des CRM, indem es dieses um die Dimension Kundenwert erweitert. 49 Analytisches CRM liefert dabei die Basis für Kundenwertmaximierung. Unter wertorientiertem Kundenmanagement versteht man demnach die Ausgestaltung aller Marketing- und Vertriebsmaßnahmen eines Unternehmens nach dem Kundenwert. Die Gesamtheit aller Kundenbeziehungen soll zu einem wertoptimalen 43 Vgl. Rapp, R. (2000), S. 40. Man beachte, dass dieses Erfordernis schon seit Grundlegung des genossenschaftlichen Prinzips dem Auftrag zur Förderung der Mitglieder immanent ist. Die konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wurde in ihrer Grundform schon von Raiffeisen und Schulze-Delitzsch als Erfolgsfaktor in Form der Mitgliedschaft erkannt und eingesetzt, weswegen das CRM-Konzept nach Ansicht der Verfasser eher als Wiederentdeckung denn als völlig neues Denkmodell zu sehen ist. Vgl. Bolsinger, H.J. (2001), S. 79 ff. 44 Vgl. Frielitz, C./Hippner, H./Martin, S./Wilde, K.D. (2000), S Vgl. Henn, H. (2001), S Vgl. Rapp, R./Decker, A. (2000), S Vgl. Dyché, J. (2001), S Vgl. Dyché, J. (2001), S Vgl. Zezelj, G. (2000), S

15 Kundenportfolio geführt werden und damit letztlich der Maximierung des Unternehmensgewinns dienen 50. Damit steht der gesamte Lebenszyklus eines Kunden von der Akquisition bis hin zur Beendigung der Beziehung im Blickfeld des Unternehmens. Der schnelle Vertragsabschluss rückt in den Hintergrund, auch wenn er kurzfristig zu einem Gewinnzuwachs führen kann. WKM impliziert die Entscheidung, unterschiedliche Kunden differenziert zu behandeln und ist gleichermaßen Philosophie der Kundenorientierung wie auch des Zahlenmanagements. 51 WKM soll das Unternehmen bei Investitionsentscheidungen in eine Kundenbeziehung unterstützen. Unter Kundenwert versteht man den diskontierten Einzahlungsüberschuss, den ein Kunde im gesamten Verlauf seiner Kundenbeziehung für das Unternehmen erzeugt. 52 Die Ein- und Auszahlungen setzen sich aus quantitativen sowie qualitativen Faktoren zusammen. Zu den quantitativen Faktoren zählen beispielsweise Akquisitionskosten, Cross-Selling-Aktivitäten, usw., während z.b. Weiterempfehlungs- oder Innovationspotenzial zu den qualitativen Größen gerechnet wird. Zur Messung des Kundenwertes stehen verschiedene Ansätze zur Verfügung. 53 Gängige Methoden sind die ABC-Analyse und Kundendeckungsbeitragsrechnung als statisch eindimensionale Ansätze, Kundenkapitalwertberechnungen als dynamisch eindimensionale Ansätze, Scoring-Modelle als statisch mehrdimensionale Ansätze und Kundenportfolios als dynamisch mehrdimensionale Ansätze. 4.2 Unterstützung im wertorientierten Kundenmanagement als derivative Förderleistung Der Kunde des Mitglieds ist es, der in der Mitgliederwirtschaft Umsätze generiert und damit die Grundlage für Erträge schafft. Entsprechende Erträge sind Grundvoraussetzung, um den Wert der Mitgliederwirtschaft und nach unserem Wertverständnis auch den der Genossenschaftsbank zu erhöhen. Die derivative Förderungsleistung der Genossenschaftsbank kann in Beratungsleistungen ihrer Mitgliederwirtschaften zur Identifikation, Selektion und zum Ausbau zentraler ertragsbeeinflussender Faktoren bestehen. Unterstützende Beratung des Mitglieds in Bezug auf Selektion wertbringender Kunden und dem Umgang mit seinen werthaltigen Kunden ist demnach ein nahe liegender Ansatzpunkt derivativer Mitgliederförderung Zezelj, G. (2000), S. 10. In der Literatur wird synonym zu WKM der Begriff Customer- Lifetime- Value-Management verwendet. Der Customer-Lifetime-Value-Ansatz als Dynamisierung der kundenbezogenen Erfolgsrechnung über die Totalperiode der Geschäftsbeziehung wurde insbes. von Dwyer eingeführt. Vgl. Dwyer, F.R. (1989) und Dwyer, F.R./Schurr, P.H./Oh, S. (1987). Vgl. Zezelj, G. (2000), S. 10. Vgl. Meffert, M. (2000), S Vgl. Stahl, K.H./Hinterhuber H.H./Friedrich von den Eichen, S.A./Matzler, K. (2002), S.199 ff. 15

16 4.2.1 Marktorientierte Beratung Ein möglicher Anknüpfungspunkt besteht in der marktorientierten Beratung des Mitglieds. Unter marktorientierter Beratung versteht man im Rahmen derivativer Mitgliederförderung die Orientierung am Markt des Mitglieds, um dieses so gut es geht zusätzlich zu unterstützen. Im Firmenkundengeschäft wird in der Genossenschaftsbank über verschiedene Analysen Know how über die Marktgegebenheiten der Mitglieder aufgebaut. Vor allem Kreditengagements vorwiegend regional tätiger Unternehmen erfordern zur Risikobeurteilung oftmals eingehende Marktbetrachtungen. Dieses Wissen dient derzeit in erster Linie als Basis für die Darlehensentscheidung, stellt aber auch einen Ansatzpunkt derivativer Förderung dar. Über Beratungsleistungen für den Firmenkunden als Mitglied, ist dieses Wissen in einem ersten Schritt verfügbar zu machen. Im zweiten Schritt ist die Unterstützung der Mitgliederwirtschaften bei der Analyse der eigenen Situation vonnöten. Als dritten Schritt empfehlen sich konkrete Vorschläge an das Firmenkundenmitglied bezüglich dessen Agieren im jeweiligen Markt. Auf das WKM bezogen ergibt sich beispielhaft folgender Beratungsansatz: Um kundenwertorientierte Entscheidungen treffen zu können, ist eine Segmentierung der Kunden in zwei Ebenen sinnvoll. Zuerst wird der bestehende Kundenstamm des Firmenkundenmitglieds nach seinen Nutzenerwartungen an dessen Angebot segmentiert. Dabei bedient man sich der Einteilung in Segemente wie z.b. preissensitiver Kunde, qualitätssensitiver Kunde, vertriebssensitiver Kunde. Als Resultat erhält man eine Aufteilung des Kundenstamms nach dem Wert, den das Unternehmen für den Kunden generiert. Danach ist eine Beurteilung der Segmente nach ihrem Wertbeitrag für das Unternehmen vorzunehmen. Durch die Kombination des Kundenwertes mit dem Kundennutzen der einzelnen Segmente lassen sich diejenigen Nachfrager identifizieren, deren Bedürfnisse sich durch das Unternehmen zufrieden stellen lassen und deren ökonomischer Wert dem Anbieter gleichzeitig gute Erträge in Aussicht stellt Doppelziel Kreditengagement und Mitgliederwirtschaft Derivative Mitgliederförderung verfolgt im vorwiegend von Finanzierungsfragen geprägten Firmenkundenbereich ein Doppelziel. Einerseits sind Erträge in der Mitgliederwirtschaft zu sichern und zu fördern, denn zusätzliche Erträge in der Mitgliederwirtschaft stärken die Geschäftstätigkeit mit der Genossenschaftsbank. Andererseits sind das bankinterne Risiko und der Aufwand für ausgereichte Darlehen insbesondere vor dem Hintergrund der Basel-II-Anforderungen zu minimieren. Zur kundenindividuellen Risikobeurteilung werden derzeit bankintern vorwiegend vergangenheitsorientierte Ertragsdaten verwendet. Aus diesen Daten können keine befriedigenden zukunftsbezogenen Aussagen über das Mitglied getroffen werden. 54 Vgl. Spahlinger, L./Herrmann, A./Huber, F. (2000), S

17 Daraus folgt, dass auch der zukunftsbezogene Wert der eg unter diesen Risikogesichtspunkten nur unzureichend abgebildet wird. Es gilt einen Ansatz zu finden, der die Zukunftserfassung zur Bonitäts- und Risikobetrachtung von Kreditengagements erlaubt und gleichzeitig beim Firmenkundenmitglied zusätzliches Förderpotenzial erschließt. Dazu ist zur Hauptleistung Kreditvergabe die oben erläuterte Zusatzleistung so anzubieten, dass dem angesprochenen Doppelziel genüge getan wird Symbiotische Beziehung von Bank und Mitglied Das oben angesprochene Doppelziel impliziert eine symbiotische Beziehung von Bank und Mitglied. In symbiotischen Beziehungen verfolgen die Akteure zwar gemeinsame Zielsetzungen, bleiben aber immer noch am eigenen Interesse ausgerichtet. 55 Das Aufdecken von Ertragspotenzialen im und für den Mitgliederbetrieb nutzt beiden Akteuren gleichermaßen. Marktorientierte Beratung in Bezug auf Ertragspotenziale setzt die Kundenanalyse im Mitgliedsbetrieb voraus. Erst anhand der Analyse werden tragfähige Empfehlungen für den einzelnen Firmenkunden ermöglicht. Abfallprodukt kundenwertorientierter Analyse- und Beratungstätigkeit sind dabei detaillierte Informationen über das aktuelle Ertragspotenzial des Mitglieds. Kombiniert mit weiterer spezifischer Marktforschung zum Gesamtmarkt des jeweiligen Firmenkundenmitglieds kann die VR-Bank fundierte Aussagen über die zukünftige Geschäftsentwicklung treffen. Diese Einschätzungen dienen als wertvolle Entscheidungshilfe im Rahmen von firmenkundlichen Kreditengagements und beheben das Manko, vorwiegend auf Vergangenheitsdaten Bezug nehmen zu müssen. Mit diesem Instrument wird es ermöglicht, für eigenkapitalschwächere Mittelstandsfirmenkundenmitglieder risikogerechtere Konditionen zu bieten. Ertragspotenziale werden derart abgebildet, dass sie bei der Kreditentscheidung dokumentierbar mit einfließen können. Damit wird eine bisher überwiegend auf Sicherheitsleistungen und Bilanzanlyse abzielende Darlehenskonditionierung gemildert. Eigenkapitalschwächeren Mitgliedern mit großem Zukunftspotenzial kann auf diese Weise ein besserer Darlehenszinssatz eingeräumt werden Die Genossenschaftsbank als enabler Das Mitglied erfährt tatsächlich zusätzliche Förderung über die kostenlose Beratungsleistung der VR-Bank. Die Analysen und entsprechende Methodenvermittlung durch die Kreditgenossenschaft ermöglichen beim Firmenkundenmitglied die wertorientierte Ausrichtung seiner Kundenmanagementaktivitäten. Durch den Werkzeugkasten, den die Kreditgenossenschaft ihrem Mitglied dadurch zur Verfügung stellt, soll eine gezielte Ausrichtung der Mitgliederwirtschaft auf viel versprechende Kundengruppen ermöglicht und deren Ertragssteigerungspotenzial aktiviert werden. 55 Vgl. Schanze, E. (1991), S

18 Zu beachten ist, dass zwischen der Hauptleistung Kreditvergabe und der Zusatzleistung Analyse-/Beratungsangebot eine komplementäre Beziehung besteht. Die aktive Unterstützung im Bereich Kundenmanagement der Mitgliederwirtschaft darf nur als mitgliederexklusive Ergänzung zur Kreditvergabe angeboten werden. Während es sich bei einer Hauptleistung um eine für sich allein absatzfähige Leistung handelt 56, die auch Nur-Kunden gleichermaßen angeboten wird, kann das Mitglied die Zusatzleistung als derivative Förderleistung grundsätzlich nur zusammen mit einer Hauptleistung beziehen. Die Genossenschaftsbank reicht dadurch nicht nur Kredite aus, sondern befähigt ihre Mitglieder die Darlehen effizient und zielgerichtet einzusetzen. 5 Ausblick Die Mehrzahl kleiner und mittelständischer Unternehmen rechnete bereits 2001 mit einer weiteren Verschärfung ihrer Wettbewerbssituation. 57 Aus dieser Wettbewerbssituation resultiert der Bedarf, mit anderen KMU zusammenzuarbeiten, um für das einzelne Unternehmen zum Wohle des Kunden Zugang zu komplementären oder ergänzenden Kompetenzen zu schaffen. 58 Im Rahmen einer Studie der DZ-BANK zeigten sich 81 % der befragten mittelständischen Unternehmen davon überzeugt, dass das Eingehen von Kooperationen die Wettbewerbsfähigkeit steigern kann. 59 Diese Zusammenarbeit erfordert die Wahrung der Selbständigkeit, da Eigentümer-Unternehmer von KMU einem ausgeprägten Unabhängigkeits- und Autonomiebedürfnis unterliegen. 60 Darum bevorzugen Mittelständler eher eine lose Form der Zusammenarbeit. 61 Vor diesem Hintergrund sind VR-Banken prädestiniert derivative Förderungleistung zu bieten. Auf welche Art das geschehen kann, wird anhand eines elektronischen Marktplatzes für die Mitglieder der Genossenschaftsbank aufgezeigt. 62 Wertschöpfung für den Kunden basiert zunehmend auf vernetzten Prozessen. Zur umfassenden Problemlösung für den Kunden ist die Leistungsvernetzung zwischen unterschiedlichen Dienstleistern erforderlich. Das Kundenproblem Immobilienerwerb beispielsweise erfordert zahlreiche Einzelleistungen. Von der Finanzierung über den Bau bis hin zum Einzug sind neben der VR-Bank weitere Anbieter zur Kundenproblemlösung erforderlich: Verschiedene Handwerker, 56 Vgl. Männel, W. (1971), S Über 86% der KMU rechneten 2001 mit einer Verschärfung. Vgl. Hofmann J./Bolsinger, H.J./Vogler, M. (2001). 58 Vgl. Bolsinger, H. (2003), S Vgl. DG BANK (Hrsg.) (2000), S Vgl. Kuratko, D.F./Hornsby, J.S./Naffziger, D.W. (1997), S. 24 ff. und DG BANK (Hrsg.) (2000), S Vgl. Dean, J./Holmes, S./Smith, S. (1997), S. 78 ff. und DG BANK (Hrsg.) (2000), S Vgl. auch Bolsinger, H.J. (2001), S. 114 ff. 18

19 Versicherungen, Rechtsanwälte und Notare, Möbelhäuser, Speditionen und viele mehr. Der Kundenprozess ist maßgeblicher Faktor für die einzelne Leistungserstellung. Zahlreiche Firmenkunden sind Mitglied einer regionalen VR-Bank und tätigen über sie Finanztransaktionen. Eine Genossenschaftsbank ist nicht nur finanzielle Transaktionsplattform für Firmenkundenmitglieder, sondern auch für zahlreiche weitere Anspruchsgruppen. Die Genossenschaftsbanken lassen sich deswegen neben dem Vertrieb von Finanzdienstleistungen auch als Marktplatz und Koordinator für die unterschiedlichsten Produkte ihrer Mitglieder nutzen. Es bietet sich an, diese Möglichkeit für die Mitglieder der VR-Bank in Form eines regionalen elektronischen Marktplatzes zu erschließen. Die Abbildung eines kompletten Kundenproblemlösungsprozesses durch die VR-Bank auf einem elektronischen Marktplatz zielt auf eine dreidimensionale Wertsteigerung ab: Zum einen soll der Wert für den Endkunden als Mitglied der VR-Bank durch Integration aller notwendigen Prozesse zur Gesamtproblemlösung gesteigert werden. Auf der anderen Seite soll die Kooperation zwischen den Firmenkundenmitgliedern zur Abbildung eines gesamten Kundenproblemlösungsprozesses gefördert werden. Nicht zuletzt profitiert die VR-Bank durch Umsatzzuwächse, indem sie beispielsweise alle Aktivitäten auf dem elektronischen Marktplatz für seine Mitglieder abwickelt. 63 Das Angebot eines internetbasierten Regionalmarktplatzes vereinfacht speziell den Firmenkunden der Kreditgenossenschaften, über das Internet zum Wohl des Kunden Kooperationen einzugehen. Elektronische Märkte entstehen aber nicht wie konventionelle Märkte spontan und sind auch nicht historisch gewachsen. Vielmehr müssen sie explizit gebaut werden. Deswegen ist zu beachten, dass es einer klaren Konzeption bedarf und Akteure vorhanden sein müssen, die gewillt sind, Anfangsinvestitionen zu tätigen. 64 Man benötigt die VR-Bank als Katalysator, die auf diese Art und Weise zusätzliche Förderleistung erbringen kann. Als Pionierangebot unter den elektronischen Regionalmarktplätzen der VR-Banken gilt Die Gewerbebank Ansbach eg als Initiatorin liefert damit eine derivative Förderleistung mit dem Ziel der regionalen Wirtschaftsförderung. 65 Essentiell ist dabei, dass Möglichkeiten geschaffen werden, die über die bloße Präsentationsfunktion der teilnehmenden Firmen hinausgehen, die für den Nutzer des Regionalmarktplatzes einen echten Mehrwert erzeugen und welche die Kooperation Vgl. auch Alt, R./Österle, H. (2004), S. 34 und Österle, H./Cäsar, M.A./Legner, C. (2005), S. 216 ff. Österle stellt so genannte Kundenprozess-Portale vor, welche beispielsweise auf Basis des Internet die Zusammenführung verschiedener Einzelleistungen entlang der Kundenproblemlösungskette propagieren. Mittels Kundenprozess-Portalen werden sämtliche Informationen und Dienstleistungen rund um einen bestimmten Kundenprozess gebündelt. An die Stelle einzelner Leistungen tritt eine einzige Anlaufstelle, welche die durchgängige elektronische Unterstützung mehrerer, bislang isolierter oder kaum automatisierter Prozessschritte leistet; Österle, H./Cäsar, M.A./Legner, C. (2005), S Vgl. Reimers, K. (1996), S. 81. Vgl. Gewerbebank Ansbach (Hrsg.) (2000), S

20 der Anbieter erleichtert. Denkbar ist zum Beispiel die Integration eines an den Kauf über den elektronischen Marktplatz gebundenen Bonussystems 66, oder der Errichtung von Auktionen für Abfallprodukte verschiedener Firmenkunden im B2B-Bereich. Besonders interessant sind dabei Überkreuzverbindungen 67 wie zum Beispiel die Ratenfinanzierung von auf der Plattform durch Mitglieder angebotene Konsumgüter durch die VR-Bank. 6 Literaturverzeichnis Alt, R./Österle, H. (2004): Real-time Business Lösungen, Bausteine und Potenziale des Business Networking, Berlin-Heidelberg. Becker, J. (2000): Der Strategietrend im Marketing Vom Massenmarketing über das Segmentmarketing zum kundenindividuellen Marketing, München. Beuthien, V. (2004): Genossenschaftsgesetz mit Umwandlungs- und Kartellrecht sowie Statut der Europäischen Genossenschaft, 14. Aufl., München. Bobinger, K. (2005): Mitgliederförderung aus dem Blickwinkel des Steuerberaters: Verdeckte Gewinnausschüttungen, Rückvergütungen, Bonusmodelle und Preisvorteile, in: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen Bd. 55., S. 247 ff. Bolsinger, H. J. (2001): Die Zukunft der Kreditgenossenschaften im Zeitalter neuer Technologien, Forschungsinstitut für Genossenschaftswesen an der Universität Erlangen-Nürnberg, Arbeitspapiere Bd. 27, Nürnberg. Bolsinger, H.J. (2003): Kooperatives Kundenmanagement Aufgabe und Chance, in: Genossenschaftsblatt Zeitschrift für bayerische Genossenschaften, H. 6, S. 22 ff. Bonus, H./Greve, R. (1996): Mitglieder gewinnen, pflegen, fördern Zukunftschancen für Genossenschaftsbanken, in: Genossenschaftsverband Bayern (Raiffeisen/ Schulze-Delitzsch) e.v. (Hrsg.): Genossenschaften. Leitbilder und Perspektiven, München, S. 280 ff. Broschart, J./Conradt, A./Schlarb, N./Wagner, P. (2002): Fluch oder Segen? Die Bedeutung des Förderauftrages bei der strategischen Planung einer Genossenschaftsbank, in: Bankinformation und Genossenschaftsforum Nr. 7, S. 12 ff. Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken(BVR) (Hrsg.) (2003): Wege Jahresbericht des Bundesverbandes der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken, Berlin An dieser Stelle sei erneut auf das Bonusprogramm der Berliner Volksbank hingewiesen, das Mitgliedern bei über 700 Firmenkunden vergünstigten Einkauf ermöglicht. Vgl. Runberg, C. (2000), S

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