Zusammenfassung der Diskussionsergebnisse des Workshops Personalentwicklung als Teil der Organisationsentwicklung in der Diakonie

Transkript

1 Zusammenfassung der Diskussionsergebnisse des Workshops Personalentwicklung als Teil der Organisationsentwicklung in der Diakonie Das Personalentwicklung niemals losgelöst von Organisationsentwicklung geschehen darf, war eine zentrale Botschaft des Vortrags von Sieghard Schilling. Ganz im Gegenteil bildet sie einen wesentlichen Teil oder sogar den Kern dieses stetigen Veränderungsprozesses. Entscheidender Impulsgeber dieses Prozesses muss dabei das Management sein. Fragen im Bereich und zur Rolle von Führung und Management lieferten damit den Einstieg in die Diskussionsrunde. Das vorgestellte Modell des Diakoniewerks Duisburg sieht als Zielgruppen von Führungsseminaren die Ebenen Geschäftsführung und Leitung der Einrichtungen des Diakoniewerks. Diese Ebenen werden so regelhaft und verbindlich in die Verantwortung einbezogen. Die einzelnen Seminare werden wechselnd vorbereitet und sind durch ein Leitthema geprägt, möglich sind aber auch ad-hoc Gruppen zu aktuellen Themen und Projekten. Für beide Gruppen besteht darüber hinaus das Angebot eines persönlichen Coachings. Die Gestaltung von Veränderungsprozessen ist eine gemeinsame Aufgabe dies ein wesentlicher Konsens in der anhängigen Diskussion. Dabei ist zum einen klar, dass nicht alle alles können aber auch, dass unangenehme Fragen und Entscheidungen ebenfalls angegangen werden müssen. Hilfreich ist häufig der wichtige Blick über den Tellerrand. Die Frage Wie machen andere das und die Aussage Man muss das Rad nicht zweimal erfinden zeigen die Tendenz hin zur aktiven Förderung von Netzwerkprozessen. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Leitbildern von Unternehmen und Einrichtungen konfrontiert immer wieder mit der Frage: Wo ist der Unterschied in den Angeboten und im Vorgehen von Diakonie und anderen Anbietern? Hier wird die Spiritualität bzw. die spirituelle Komponente in der Arbeit mit Hilfesuchenden als das Unterscheidungsmerkmal angeführt. Wir in der Diakonie können die spirituelle Erfahrung in der Begegnung mit Menschen und damit Räume auch für die Fragen nach Sinn und Haltung im Leben als das gewisse Mehr unseres Angebots ausweisen. Im Rahmen der lebhaften Auseinandersetzung in diesem Workshop wurden noch diverse weitere Themen angeschnitten wie die Frage Leistungsgerechte Vergütung geht das?, Überlegungen zur Nachwuchsgewinnung oder zu den Möglichkeiten einer so genannten Kompetenzkartei was zeigt, dass 1 ½ Stunden letztlich zu wenig Zeit darstellen und gleichzeitig im Sinne eines Fazits zeigt: Personalentwicklung ist nicht nur Kern von Organisationsentwicklung, sondern auch Initial für entscheidende Auseinandersetzungen in Richtung eines weiterführenden und auf Optimierung ausgerichteten Veränderungsprozesses.

2 Personalentwicklung als Kern von Organisationsentwicklung: System Methoden Anforderungen an Führungskräfte 1

3 Definition: Organisationsentwicklung ist ein längerfristig angelegter, organisationsumfassender Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und den in ihr tätigen Menschen. Organisationsentwicklung ist die notwendige Grundlage für Veränderungsprozesse, die systematisch, planvoll und mit entsprechenden Methoden umgesetzt werden. 2

4 Ziele der Organisationsentwicklung sind: Verbesserung der Effektivität Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens Verbesserung der Arbeitszufriedenheit Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Weiterentwicklung der konsequenten Kundenorientierung Verbesserung der Corporate Identity 3

5 Organisationsentwicklung ist ein Prozess: Prozessorientierung Organisationsentwicklung ist ein ganzheitlicher Ansatz: es werden nicht nur formale Strukturen der Aufbau- und Ablauforganisation beachtet, sondern auch informelle Strukturen wie zum Beispiel: Normen, Werte, Einstellungen, Kommunikations- und Problemlösungsverhalten werden in den Blick genommen. Zentrales Element ist die Beteiligung der Betroffenen. Organisationsentwicklung bedeutet soziales Lernen. 4

6 Leitbild, Entwicklung, Kundenorientierung Ziele: Wer sind wir? Was wollen wir? Umfeld: - gesellschaftlich - wirtschaftlich - politisch Kunden, Klienten: Für wen geschieht etwas? Strukturen Organisation der Arbeit Aktivitäten, Abläufe, Maßnahmen: Was geschieht in der Organisation Beziehungen Wer arbeitet mit wem? Kommunikationsentwicklung 5

7 Wir setzen offensiv auf Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung bedeutet nicht einfach Veränderung in Organisation, Umorganisation oder Rationalisierung. Organisationsentwicklung bedeutet mehr. Organisationsentwicklung ist ein gemeinsamer Prozess, an dem alle Betroffenen beteiligt sind, am Prozess lernen und sich weiterentwickeln. Organisationsentwicklung weist über die Arbeit als Beschäftigung und Broterwerb hinaus, sie weist auf den Sinn der Arbeit hin. Somit ist die Diskussion über Leitbilder und Leitsätze wesentlicher Bestandteil der Organisationsentwicklung zur Bildung einer gemeinsamen Identität. Offensives Handeln in der Organisation und aus der Organisation heraus ist gefragt. ( ) Um zu wissen, wie stark wir wirklich sind, müssen wir über Beteiligungs- und Mitwirkungskonzepte in Kommunikation treten, und zwar noch stärker als in der Vergangenheit. Geschäftsbericht Diakoniewerk Duisburg GmbH

8 Personalentwicklung und Personalmanagement Während jedes Unternehmen heute die finanzwirtschaftliche Planung professionell betreibt, herrscht im Personalmanagement immer noch unseeliger Diletantismus. Dabei wird die Zukunftsfähigkeit gerade in der Sozialwirtschaft entscheidend davon abhängen, ob wir noch die richtigen Leute bekommen und halten können. Prof. Dr. Hanns-Stefan Haas, Geschäftsführer Diakonische Akademie Deutschland 7

9 Personalentwicklung und Personalmanagement sind strategische Schlüsselaufgaben in einem Unternehmen. Die Aufgaben der Personalgewinnung, Personalentwicklung, Personalhonorierung und Personalbeurteilung müssen in ein schlüssiges Gesamtkonzept eingebunden sein. 8

10 Mitarbeiter sind der entscheidende Wettbewerbsvorteil Seit vielen Jahren befinden sich die Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens in gravierenden Veränderungsprozessen. Der zunehmende wirtschaftliche Druck fordert von den Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität sowie Innovations- und Anpassungsfähigkeit. In Dienstleistungsunternehmen kann dies im Wesentlichen nur über die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter realisiert werden. 9

11 Voraussetzung für ein nachhaltig wirksames Personalmanagement ist ein ganzheitlicher Managementansatz sowie ein Führungsverständnis, in dem die Mitarbeiter bezüglich Ihrer Tätigkeit im Unternehmen grundsätzlich als motiviert und leistungsbereit betrachtet werden. 10

12 Definition: Personalentwicklung im Diakoniewerk Duisburg berücksichtigt die Elemente individuelle Förderung von Mitarbeitenden und Förderung von bestimmter Zielgruppen. Sie umfasst alle Maßnahmen, die auf die Qualifizierung und individuelle berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden zielen. Die Ausrichtung und Initiierung erfolgt jeweils unter der Maßgabe, der Verwertbarkeit für das Diakoniewerk und unter Berücksichtigung der persönlichen Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die Elemente und Maßnahmen orientieren sich am Leitbild und den Zielen der Organisation. 11

13 Text 12

14 Personalentwicklung und Leitung Das Grundsatzziel von Personalentwicklung heißt: Wir gestalten produktive Gemeinschaften im Sinne von Arbeitsgemeinschaften in den unterschiedlichsten Organisationsformen (Abteilungen, Arbeitsgruppen, Projektgruppen, ad hoc Gruppen usw.) 13

15 Für Gemeinschaften sind zwei Dimensionen bedeutsam: Soziabilität und Solidarität Soziabilität gilt als Maß für die Freundlichkeit zwischen den Mitgliedern einer Gemeinschaft. Solidarität ist das Maß für die Fähigkeit einer Gemeinschaft, gemeinsam Ziele, unabhängig von persönlichen Bindungen rasch und effektiv zu verfolgen. Goffee/Jones 1997 Aus diesen beiden Dimensionen entsteht die Aufgabe des Ausbalancierenkönnens von Aufgaben und Personenzentrierung. 14

16 Beraten und Führen - zwei Seiten einer Medaille Die Vielzahl der Veränderungsprozesse führt bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu Ermüdung. Mitarbeitende und Führungskräfte werden als Personen in Veränderungsprozessen psychisch und seelisch bis ans Äußerste gefordert. Deshalb: Unterstützung, Orientierung und eigenes Modellverhalten von Leitungskräften im Sinne von Coaching sind unabdingbar für eine erfolgreiche Personalführung in Changemanagementprozessen. 15

17 Allen Beteiligten fordert der tiefgreifende Wandel manchmal radikales Umdenken ab und verlangt nach Flexibilität, die sich an folgenden Punkten festmachen lässt: Lebensentwürfe immer wieder neu zu konzipieren Mehrfach Ausbildungen zu absolvieren Die eigene Verwendung dem Markt immer wieder anzupassen Schnell im neuen Kollegenkreis vertraut zu werden Trennung und Abschied zu verkraften Verordnete Neuerungen jeglicher Art zügig umzusetzen. 16

18 Führungskräfte sind in komplexen Veränderungsprozessen großen wirtschaftlichem Druck ausgesetzt: Anspruchsvolle Unternehmensziele, notwendige Restrukturierungen, bedrohlicher Wettbewerb oder defizitäre Geschäftsfelder machen ihnen das Leben schwer. Sich unter solchen Belastungsmomenten auch noch dem Menschen im Mitarbeiter zuzuwenden, überfordert zahlreiche Vorgesetzte und Projektleiter. Sie sind häufig in der Situation, ihrerseits der Unterstützung und professionellen Begleitung zu bedürfen. Cornelia Seewald 17

19 Fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz (Goleman 1999): Definition Kennzeichen Selbstreflexion Selbstkontrolle Motivation Empathie Soziale Kompetenz Fähigkeit, die eigenen Stimmungen, Gefühle und Antriebe sowie ihre Wirkung auf andere zu erkennen und zu verstehen Fähigkeit, plötzlich auftretende Stimmungen und Impulse zu beherrschen oder in eine andere Richtung zu lenken; Vermeiden vorschneller Urteile - erst denken, dann handeln Hingabe an die Arbeit aus Gründen, die über Geld oder Status hinausgehen; eine Neigung, Ziele mit Ausdauer zu verfolgen Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen; die Gabe, Menschen mit Rücksicht auf deren Gefühle zu begegnen. Kompetenz, Beziehungen zu unterhalten und Netzwerke aufzubauen; die Fähigkeit, eine gemeinsame Basis zu schaffen und enge Beziehungen zu knüpfen Selbstvertrauen, realistische Selbsteinschätzung; selbstkritischer Sinn für Humor Vertrauenswürdigkeit und Integrität; mit Mehrdeutigkeiten fertig werden; Offenheit gegenüber Veränderungen Wille zum Erfolg, Optimismus selbst bei Rückschlägen, betriebliches Engagement Erfahrung im Fördern und Weiterentwickeln von Begabungen; interkulturelle Sensibilität; Kundenorientierung Effektivität im Herbeiführen von Veränderungen; Überzeugungskraft; Erfahrung im Aufbau und Leiten von Teams oder schwierigen Einzelpersonen 18

20 Fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz (Goleman 1999): Definition Kennzeichen Selbstreflexion Fähigkeit, die eigenen Stimmungen, Gefühle und Antriebe sowie ihre Wirkung auf andere zu erkennen und zu verstehen Selbstvertrauen, realistische Selbsteinschätzung; selbstkritischer Sinn für Humor 19

21 Fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz (Goleman 1999): Definition Kennzeichen Selbstkontrolle Fähigkeit, plötzlich auftretende Stimmungen und Impulse zu beherrschen oder in eine andere Richtung zu lenken; Vermeiden vorschneller Urteile - erst denken, dann handeln Vertrauenswürdigkeit und Integrität; mit Mehrdeutigkeiten fertig werden; Offenheit gegenüber Veränderungen 20

22 Fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz (Goleman 1999): Definition Kennzeichen Motivation Hingabe an die Arbeit aus Gründen, die über Geld oder Status hinausgehen; eine Neigung, Ziele mit Ausdauer zu verfolgen Wille zum Erfolg, Optimismus selbst bei Rückschlägen, betriebliches Engagement 21

23 Fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz (Goleman 1999): Definition Kennzeichen Empathie Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinzuversetzen; die Gabe, Menschen mit Rücksicht auf deren Gefühle zu begegnen. Erfahrung im Fördern und Weiter-entwickeln von Begabungen; interkulturelle Sensibilität; Kundenorientierung 22

24 Fünf Komponenten der emotionalen Intelligenz (Goleman 1999): Definition Kennzeichen Soziale Kompetenz Kompetenz, Beziehungen zu unterhalten und Netzwerke aufzubauen; die Fähigkeit, eine gemeinsame Basis zu schaffen und enge Beziehungen zu knüpfen Effektivität im Herbeiführen von Veränderungen; Überzeugungskraft; Erfahrung im Aufbau und Leiten von Teams oder schwierigen Einzelpersonen 23

25 Die Kombination von Beraten und Führen setzt voraus, dass Führungskräfte bereit und Willens sind, den Mitarbeiter nicht nur als Aufgabenträger zu sehen und zu identifizieren, sondern in der Führungsarbeit Aufgaben- und Personenzentrierung trennen zu können und beiden Aspekten gerecht zu werden. Es setzt voraus, den Mitarbeiter empathisch begegnen zu wollen und zu können. Eine solche Haltung sichert langfristig den wirtschaftlichen Erfolg und die Zukunftsfähigkeit und führt zu einem starken inneren Zusammenhalt der Organisation und der Bereitschaft aller Beschäftigten zur Mitarbeit. 24