Moderatoren: Gisela Westhoff (BIBB); Ursula Peter (BMBF); Helmut Ernst (Schweriner Ausbildungszentrum e.v.)

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1 Zusammenfassung der Workshoparbeit KMU als Partner in Modellversuchen Moderatoren: Gisela Westhoff (BIBB); Ursula Peter (BMBF); Helmut Ernst (Schweriner Ausbildungszentrum e.v.) 1. Vorbemerkungen Die im Arbeitskreis Flexibilisierung zusammen arbeitenden Modellversuche entwickeln neue Modelle der Aus- und Weiterbildung insbesondere in Partnerschaft mit kleinen und mittleren Unternehmen und schaffen damit notwendige Voraussetzungen für eine sozial und wirtschaftlich nachhaltige Bewältigung der Herausforderungen von technologischem Wandel, Globalisierung und der Flexibilisierung von Arbeit und Arbeitsmarkt, vor denen diese Unternehmen stehen. Im Workshop sollten dabei einige in der Modellversuchsarbeit gewonnenen Erfahrungen zusammengetragen und wenn möglich verallgemeinert werden. Im einzelnen ging es um folgende Fragen: Wie werden KMU zu Partnern im Modellversuch Welchen Unterstützungsbedarf haben sie und wie kann dieser gedeckt werden, wie können Barrieren überwunden werden Wie gelingt es den KMU, die neuen flexiblen und gestaltungsoffenen Ausbildungsordnungen vor allem durch Lernen im Prozess der Arbeit umzusetzen Wie können ausbildende Fachkräfte zu Multiplikatoren im Unternehmen werden 2. Ausbildungshemmnisse aktiv überwinden Zu Beginn des Workshops wurde in einem Brainstorming die gegenwärtige Situation der KMU in der beruflichen Erstausbildung bilanziert. Dabei ergab sich folgendes Bild: Der Mangel an Ausbildungsplätzen ist seit Jahren eines der zentralen Probleme. Auch wenn in den ostdeutschen Bundesländern in einigen Jahren durch die demografische Entwicklung eine Entspannung zu erwarten ist, stellt sich gegenwärtig die Situation in der gesamten Bundesrepublik als äußerst kritisch dar Davon bleibt natürlich auch die Arbeit im Modellversuchskreis Flexibilisierung nicht unberührt. Die innovativen Projekte zur Herausbildung einer gestaltungsoffenen und flexiblen Berufsausbildung insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen sind in jedem Fall auch immer mit Anstrengungen zur Schaffung und zum Erhalt betrieblicher Ausbildungsplätze verbunden, d.h. alle am Workshop teilnehmenden Modellversuchsvertreter brachten zum Ausdruck, dass die enge Zusammenarbeit mit den KMU die entscheidende Basis für die Entwicklung neuer flexibler Ausbildungsmodelle ist und dass letztlich die Umsetzung der Modelle ganz

2 wesentlich mit der Ausbildungsbereitschaft, der Akquisition von Ausbildungsplätzen und der Beseitigung von Ausbildungshemmnissen zusammen hängt.. Daher beherrscht der Dreiklang Ausbildungsbarrieren zu beseitigen, Ausbildungsplätze zu akquirieren und neue transfärfhige Modelle der gestaltungsoffenen flexiblen Aus- und Weiterbildung zu entwickeln, die Modellversuchsarbeit ganz entscheidend und stand auch im Mittelpunkt der Diskussion im Workshop. Auf Dauer soll die Ausbildungsfähigkeit kleiner Unternehmen nachhaltig erhöht werden. Bei der Identifizierung von Ausbildungshemmnissen wurde zunächst der Versuch unternommen, zwischen objektiven und subjektiven Gründen zu unterscheiden, wobei sich diese Differenzierung im weiteren Verlauf der Diskussion auf Grund der Mehrschichtigkeit der Problemlagen nicht als zweckmäßig erwies. Folgendes für die Zusammenarbeit mit Unternehmen wichtiges Portfolio konnte zusammen getragen werden: drei Haupthemmnisse: die aktuell schwierige Konjunkturlage erschwert die Bedarfsermittlung Die Kosten der Ausbildung werden als zu hoch eingestuft, die Betriebe beklagen, dass die Auszubildenden zu häufig den betrieblichen Arbeitsabläufen entzogen sind und die Auszubildenden zu spät und zu wenig unmittelbar während der produktiven Arbeit im Betrieb ausgebildet werden weitere Hemmnisse: Schwierigkeiten, für zusätzliche Ausbildungsplätze geeignete und willige Bewerber zu finden Zu viele Ausbildungsabbrecher bzw. Bewerber, die nach aufwendiger Auswahl dann doch nicht die Lehre antreten Zu hohe Kosten für die Prüfungen Komplizierte neue Verordnungen, Intransparenz der neuen Ausbildungsordnungen (wie flexibel kann ich vorgehen, was bringt die gestreckte Prüfung? Bin ich in der Lage, die Auszubildenden so auszubilden, dass sie den neuen Prüfungsanforderungen gerecht werden? Was lernen die Auszubildenden in der Schule und was hat das mit der Ausbildung im Betrieb zu tun? Usw) Unkenntnis über die neuen Ausbildungsberufe (sind die Berufe für meinen Betrieb geeignet, welche Anforderungen als Betrieb kommen auf mich zu?) Keine Möglichkeit, Ausbilder oder ausbildende Fachkräfte für die betriebliche Ausbildung einzusetzen Probleme mit Zuverlässigkeit, Arbeitseinstellung, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Auszubildenden

3 Wesentliche Unterschiede zwischen Ost- und Westdeutschland wurden nicht konstatiert, sowohl die Modellversuchsträger in Ost als auch in West konnten ähnliche Hemmnisse identifizieren. 3. Neue innovative Modelle in der Zusammenarbeit mit KMU Von allen Teilnehmern wurde diese Situation als Herausforderung begriffen. Es wurde nachdrücklich betont,dass good practice Beispiele der Modellversuche deutlich zeigen, dass die Barrieren überwindbar sind, d.h.: Die Befunde aus den Modellversuchen zeigen, dass das Ausbildungsverhalten der KMU durch neue innovative Bildungsdienstleistungen und gemeinsames Handeln (KMU-Modellversuch) wesentlich zum Positiven verändert werden kann. Dabei werden unterschiedliche Strategien und Verfahren entwickelt, geplant und erfolgreich implementiert. Drei Hauptwege zeichnen sich ab: Zum einen werden neue innovative Bildungsdienstleistungen zur Unterstützung der KMU entwickelt, die von Bildungsdienstleistern erbracht werden und die für die KMU bezahlbar bleiben Zum anderen werden mittlere Unternehmen unterstützt, eine effektive Berufsausbildung im Unternehmen selbst zu entwickeln und sich damit zunehmend von zusätzlichen Bildungsdienstleistungen unabhängig zu machen (wie Unternehmer noch wirksamer für diese Arbeit zu sensibilisieren sind, brachte u.a. Frau Zemlin vom Modellversuch Kompetenzentwicklungsplanung durch strategische Ausbildung - KOMPLAN - Förderung der Ausbildungskompetenz von KU in strukturschwachen Regionen zum Ausdruck, ihr Beitrag ist diesem Bericht beigefügt) Ein dritter Weg, der auch als eine Kombination der ersten beiden Wege aufgefasst werden kann, stellt die Verbundlösung dar, wobei in den Modellversuchen das Verbund-Modell unter Einschluss eines Bildungsdienstleisters weiterentwicklet und implementiert wird. Allen Modellen liegt aber, wie die Diskussion zeigte, die Erkenntnis zu Grunde, dass Aus- und Weiterbildung für kleine und mittlere Unternehmen eng verbunden ist mit der Frage nach angemessenen und effektiven Strukturen und Formen der betrieblichen Qualifizierung und der Rolle, die Bildungsdienstleister in diesem Prozess spielen müssen. Will man den Lernort Betrieb in seinen Vorzügen voll entfalten, bedarf es entsprechender berufspädagogischer Vor-Ort-Kompetenz", d.h., es sind solche Lernmethoden, -Verfahren und Lernhilfen zu entwickeln bzw. zu modifizieren, die konkret auf das arbeitsplatzbezogene Lernen im Unternehmen selbst orientieren. Gemeinsam mit regionalen Partnerunternehmen unterschiedlichster Branchen verfolgen daher die meisten Modellversuchsträger das Ziel, an Lernorten in der Produktion, Lernprozesse zu initiieren, die sich verstärkt an aktuellen technischen, organisatorischen und sozialen Erfordernissen moderner Arbeitssysteme orientieren und den Betrieben die Möglichkeit eröffnen, die Potenziale der gestaltungsoffenen Ausbildungsordnungen voll auszuschöpfen, sowie die Qualifizierung der ausbildenden Fachkräfte und Ausbildungsbeauftragten der Betriebe.

4 Aus der Fülle der in der Diskussion thematisierten good-practice Beispiele seien an diese Stelle nur die Vorhaben zur Entwicklung von Lern- und Arbeitsaufgaben, ausbildungsgerechten Betriebsaufgaben, bildungsbedeutsamen Betriebsaufgaben, die personelle Unterstützun durch Service-Ausbilder, den Einsatz von Coaching, die Unterstützung durch Koordinatoren in Netzwerken, die umfassende Analyse von Ausbildungshemmnissen und darauf aufbauende Informations- und Unterstützungssysteme für die Unternehmen, die die Einrichtung bzw. Besetzung neuer Ausbildungsstellen erleichtern, genannt Es werden also neue Bildungsdienstleistung geschaffen, die Betriebe dazu anregen und befähigen, ihren Nachwuchs selbst auszubilden. Hierdurch wird zum einen die Ausbildung im dualen System auch für Kleinunternehmen attraktiver gemacht, zum anderen eine Entwicklung in Gang gesetzt, die gewährleistet, dass sich die betriebliche Aus- und Weiterbildung zunehmend an den aktuellen Anforderungen der Arbeitsrealität ausrichten kann und so spürbar zum betrieblichen Wertschöpfungsprozess beiträgt. Eine Schlüsselstellung in der Zusammenarbeit mit den KMU nehmen die ausbildenden Fachkräfte ein Die ausbildenden Fachkräfte, die in den Modellversuchen aktiv mitwirken, umfassen ein relativ breites Spektrum. In Kleinbetrieben wird diese Aufgabe häufig vom Geschäftsführer selbst wahrgenommen, weitere sind Meister oder Schichtführer, in der Mehrzahl handelt es sich aber um erfahrene Facharbeiter. Deutlich wird insbesondere ein hoher Qualifikationsbedarf, wobei aber der Wunsch besteht, diesen vor allem im unmittelbaren Arbeitsprozess zu decken. Sie zu Partnern und Multiplikatoren in der Modellversucharbeit zu machen, ist ein besonderes Anliegen vieler Modellversuche. Dazu sind neue Kommunikationswege erschlossen worden, die den Erfolg betrieblicher Ausbildung künftig wesentlich bestimmen werden. 4. Transfererfolg sichern Im Verlauf des Workshops kristallisierten sich zwei Thesen zum Transfer heraus, die an konkreten Beispielen belegt wurden: Der Transfererfolg unserer Modellversuchsarbeit hängt entscheidend davon ab, wie es uns gelingt, die beteiligten Unternehmen als Multiplikatoren in der Modellversuchsarbeit zu gewinnen. Ihr Auftreten z.b. an Unternehmerstammtischen, in regionalen Arbeitskreisen zur Bildungspolitik, ihre Kontakte zu Geschäftspartnern und Kunden trägt ganz wesentlich dazu bei, unsere Ergebnisse zu verbreiten und nachhaltig zu implementieren. Das in vielen Modellversuchen vorherrschende Verständnis, im Ergebnis des Modellversuchs sich selbst tragende Bildungsdienstleistungen für KMU zu entwickeln und anzubieten, erhöht den Transfererfolg.

5 Anhang Beitrag P.Zemlin ProTeGe GmbH, Gutenbergstraße 2, Greiz, Tel.: Beitrag ProTeGe GmbH WS 1 Flexibilitätsspielräume für die Aus- und Weiterbildung KMU als Partner der Modellversuche.. Die Ausführungen beziehen sich auf den Diskussionsschwerpunkt: warum bilden kleine Unternehmen nicht aus? Welche Hindernisse/ Barrieren - WelcheDiskussion erfolgte zu dem Ursachen, warum Unternehmen nicht ausbilden, sind differenziert zu betrachten. Hier spielen Betriebsgröße (ist z.b. Personal für die Ausbildung vorhanden), Unternehmensgegenstand (gibt es für hoch spezialisierte Unternehmenstätigkeit einen passenden Ausbildungsberuf, kann das gesamte Ausbildungsspektrum eines Berufs in einem Unternehmen mit spezialisierter Produktion/Dienstleistung vermittelt werden), wirtschaftliche Lage (häufig sind kleine Unternehmen start ups, häufig droht eine Betriebsschließung wg. schlechter Auftragslage) eine Rolle bei den objektiven Möglichkeiten. Ferner unterscheiden sich Unternehmen danach, ob sie Erfahrung mit Ausbildung haben oder ob sie für die Ausbildung überhaupt erst erschlossen werden müssen. Hier unterscheiden sich auch die Strategien, wie Unternehmen anzusprechen sind bzw. welche Unterstützungsleistungen sie benötigen/ zu entwickeln sind. In folgenden werden die Erfahrungen und Vorgehensweisen aus dem Modellprojekt KOMPLAN zusammengefasst: Betriebe haben noch nie ausgebildet Hier gilt es zunächst, den betrieblichen Standpunkt zur Ausbildung auszuloten. Hat sich das Unternehmen noch überhaupt nicht mit der Frage Ausbildung ja oder nein beschäftigt, könnte zunächst die Art und Weise der aktuellen Sicherung des Fachkräftebedarfs thematisiert werden sowie eine Prognostizierung der künftigen Sicherung des Personalbedarfs erfolgen. Die Erfassung der objektiven Schwierigkeiten des Unternehmens, auch wenn das Unternehmen bisher seine Bedingungen für eine Ausbildung noch gar nicht reflektiert hat, unterstreicht die Solidität des Beratungsangebots und ermöglicht die rechtzeitige Entwicklung und Initiierung von Unterstützungsleistungen. Die Analyse der betrieblichen Ausbildungsbedingungen und Voraussetzungen (ausbildungsberechtigt, personelle/ qualifikatorische Voraussetzungen, sachlich/technische Voraussetzungen) eröffnet dem Unternehmen die Reflexion seines aktuellen Standes hinsichtlich Personalressourcen und technischer Ausstattung. Eine solide Erfassung der betrieblichen Voraussetzungen hilft ferner, qualifikatorische Engpässe und Organisationsschwächen zu entdecken und muss sich nicht nur auf die Frage der Ausbildung beziehen. Das Gespräch über künftige Entwicklungsplanung und Entwicklungstendenzen des Unternehmens kann zum Ergebnis haben, dass

6 Qualifikationsengpässe zu erwarten sind, die eine Gefahr für die Verfolgung des Unternehmenzwecks darstellen. Diese strategische Kompetenzplanung hilft dem Unternehmen, seine künftigen Entwicklungspotenziale zu definieren und mit seiner aktuellen Ausstattung an manpower und human capital ins Verhältnis zu setzen. Wichtig ist, in den Sondierungsgesprächen das pädagogische Selbstbewusstsein zu erkunden. Traut sich das Unternehmen die Ausbildung zu, gibt es positive oder negative Erfahrungen mit Praktikanten, wer arbeitet neue Mitarbeiter ein gibt es im Unternehmen bereits eine Kultur des Wissenstransfers, die für die Ausbildung genutzt werden kann. Erfahrungen aus dem Modellversuch KOMPLAN zeigen, dass gerade in den ersten Gesprächen mit Unternehmen, die nicht ausbilden, wichtige Impulse gegeben werden können, sich mit künftigen Fragen der Unternehmensentwicklung auseinanderzusetzen. Daher ist es wichtig, einen Zugang zu den Unternehmen zu finden, der die aktuelle betriebliche Situation thematisiert und nicht über die moralische Verantwortung, sich an der Ausbildung zu beteiligen, erfolgt. Eine weitere Erfahrung ist, dass mehrere Gespräche notwendig sind, bis ein Unternehmen sich qualifiziert mit der Fragestellung Ausbildung beschäftigt. Die Unterstützungsleistungen bestehen bei Unternehmen, die bisher nicht ausgebildet haben, zunächst in Anregungen zur Einschätzung der betrieblichen Voraussetzungen und der betrieblichen Möglichkeiten, durch Ausbildung Zukunftspotenziale zu erschließen. Dazu gehört, sich ein Bild von der pädagogischen Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu machen, seine objektiven Schwierigkeiten einzuschätzen und aufzuzeigen, wie in eine Ausbildung realisierbar wäre, welche Organisationsformen infrage kommen, welche Hilfestellungen gegeben werden z.b. bei der Auswahl des Ausbildungsberufs, bei der Auswahl des Auszubildenden, bei der Umsetzung des betrieblichen Ausbildungsplans. Welche inhaltlichen Unterstützungsleistungen wie z.b. Umsetzung der gestaltungsoffenen Ausbildung durch Lernaufgaben sind erforderlich, welche Ressourcen muss das Unternehmen einbringen, wie hoch ist der betriebliche Aufwand einzuschätzen, wie ist die Bereitschaft des Unternehmens einzuschätzen die personellen, zeitlichen und sachlichen Ressourcen einzubringen und sich in einem längeren Prozess zu engagieren. Hier liegt der Schwerpunkt einerseits in der Einleitung einer kritischen Reflexion der unternehmensspezifischen Bedingungen bei den Unternehmensverantwortlichen, andererseits in der Unterstützung bei der qualitativen Beurteilung der Unternehmensentwicklung und künftigen Qualifikationsbedarfe. Dazu erhalten die Unternehmen Instrumente, mittels derer sie diese Einschätzungen vornehmen können. Ausbildungsmüde Unternehmen

7 Hier sind die Ursachen zu identifizieren, beispielsweise ob die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens für die Einstellung der Ausbildungsaktivitäten verantwortlich ist, ob schlechte Erfahrungen mit Auszubildenden im Hintergrund stehen, ob die Ausbildung angesichts der mangelnden Übernahmemöglichkeit im Anschluss überhaupt nicht in Betracht gezogen wird. Notwendig ist eine Auslotung der Chancen, unter welchen Bedingungen das Unternehmen wieder ausbilden würde. In diesem Zusammenhang ist auf die demographische Entwicklung hinzuweisen mit den Folgen für die Fachkräftesicherung und der Chance, durch Ausbildung motivierte Mitarbeiter an sich zu binden. Auch die sich wandelnden Anforderungen an Unternehmen sprechen dafür, rechtzeitig betriebliche Kompetenzen für die Zukunft zu entwickeln. Je nach betrieblicher Problemlage sind dann die Unterstützungsleistungen zu skizzieren, durch die das Unternehmen eine Entlastung, Hilfestellung oder Optimierung der Ausbildungsqualität erhält. Da diese Unternehmen bereits über Erfahrungen in der Ausbildung verfügen, diese aber aktuell nicht praktizieren wollen, wird sich die Überzeugungsstrategie auf die künftig benötigten Kompetenzen konzentrieren und Hilfestellungen für die Umsetzung der Ausbildung in neuen Berufen anbieten. Betriebe wollen ausbilden, scheuen aber den damit verbundenen Aufwand der Bewerberauswahl Abhängig vom bestehenden Problembewusstsein in den Unternehmen, Fachkräfte durch Ausbildung zu sichern, unterscheiden sich die Unterstützungsbedarfe und damit die Angebote von Bildungsdienstleistern: Haben Unternehmen bereits eine Vorstellung über die benötigten Kompetenzen, die durch Ausbildung sichergestellt werden und verfügen sie über eine Einschätzung der Voraussetzungen des Auszubildenden, können auf Basis dieser Kenntnisse Jugendliche Lehrstellenbewerber durch einen Bildungsdienstleister im Vorfeld ausgewählt und dem Unternehmen passende Bewerber vorgeschlagen werden. Fragen der Ausbildungsorganisation werden mit dieser Betriebszielgruppe eher unter dem Gesichtspunkt der Praktikabilität der Umsetzung und der Optimierung der Ausbildung erfolgen. Zusammenfassung Die differenzierten Problemlagen in den Unternehmen erfordern verschiedenste Unterstützungsangebote der BDL. Sie reichen von Unterstützungsangeboten bei der Auswahl von potenziellen Auszubildenden bis hin zur Erarbeitung eines künftigen Kompetenzprofils, der Auswahl des geeigneten Ausbildungsberufs, der Erarbeitung eines

8 Anforderungsprofils über die Unterstützung bei der Auswahl und der Implementierung der Ausbildung in den betrieblichen Ablauf.