ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience nr.64 april 2015 Lean SoftwaRE DevELoPMENT Ressourcen freisetzen statt vergeuden IndustriaLISIERung Freiraum für Innovation durch Arbeitsteilung, Spezialisierung, Skaleneffekte CommuNITIES Innovation «from the bottom to the top» Time-to-Market Innovationen mit hoher Dynamik umsetzen

2 Editorial inhalt 2 3 Voraussetzungen für Innovationen SChaffen enables & delivers «Schneller, besser, intelligenter» Innovationsmanagement gleicht Hochleistungssport. Und ähnlich wie ein Olympionike sich für den Wettkampf ertüchtigt, indem er Hemmendes vermeidet und Nützliches tut, müssen auch Unternehmen sich auf ihren nächsten Innovationsschritt gut vorbereiten. Ein Sportler vertraut seinem Trainer, der ihn auf Höchstleistung trimmt. Unternehmen können sich analog dazu auf einen Partner verlassen, der ihnen den Rücken freihält, damit sie sich auf die Stärkung ihrer Innovationskraft konzentrieren können. Lean Software development Ressourcen freisetzen statt vergeuden Wettbewerbskraft lässt sich steigern, indem der Wert vorhandener Ressourcen maximiert und wertmindernder Aufwand vermieden wird. Von Angus Long und hervé menage 4 Die beiden ersten Artikel widmen sich demzufolge auch dem Thema, wie Unternehmen Freiräume schaffen können, damit die Innovationsmaschinerie in Gang gesetzt werden kann. «Lean Thinking», Gegenstand des ersten Textes, hilft, Reibungsverluste zu reduzieren und gleichzeitig den Prozessfluss zu verbessern, um frei werdende Ressourcen für Wertschöpfung einzusetzen. Industrialisierung Freiraum für Innovation durch arbeitsteilung, Spezialisierung, Skaleneffekte Dank Auslagerung industrialisierter Prozesse Ressourcen auf Knopfdruck mobilisieren und den Kopf befreien von repetitivem Ballast. Oliver Blindenbacher Business Area Manager bei ERNI Schweiz Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Project Management, Performance Improvement und Workshop Moderation Hochwertige Denkarbeit ist zu kostbar, als dass sie durch Routine aufgezehrt werden sollte. Die Industrialisierung von Prozessen und deren Auslagerung an spezialisierte Dienstleister erlaubt es, sich auf Kernkompetenzen im ureigenen Business zu fokussieren. Wie das funktioniert, zeigt der zweite Artikel. Doch Innovation entsteht nicht im luftleeren Raum. Die Ideen sind da in den Köpfen der Mitarbeitenden; der Schatz muss nur gehoben werden. Welche Rolle Communities im Innovationsprozess spielen und wie sie zum Nutzen des Unternehmens gesteuert werden können, thematisiert Artikel 3. Von peter Zuber, Christoph Bruderer und Christian Eichenberger 12 Communities Innovation «from the bottom to the top» Communities als interdisziplinäre Innovationsnetzwerke können einer Idee von ihren Ursprüngen bis zur Realisierung zum Erfolg verhelfen. Von Jazz Kang 20 Wenn man bei der Sportmetapher bleibt, stellt sich die Frage: «Wer ist Erster?» Schliesslich zählt nur der Erfolg. Wer die Innovation zuerst auf den Markt bringt, hat gewonnen. Auch hier kann der richtige Partner das Zünglein an der Waage sein, das über Sieg oder Niederlage entscheidet. Lesen Sie dazu den vierten Artikel. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre. Time-to-MarKEt Innovationen mit hoher Dynamik umsetzen Rasche Verfügbarkeit skalierbarer Ressourcen und Konzentration auf das Wesentliche damit Innovationen den Markt rasch erreichen. Herzlichst, Ihr Oliver Blindenbacher Von Oliver Blindenbacher und Philipp lehmann 28 Lesen Sie alle Artikel jetzt auch online! Ihre offenen Fragen beantworten wir Ihnen gerne unter:

3 Lean Software development 4 5 RessouRCEN freisetzen STatt vergeuden Wettbewerbskraft lässt sich steigern, indem der Wert vorhandener Ressourcen maximiert und wertmindernder Aufwand vermieden wird. Prinzipien, die einst im «Lean Manufacturing» in der Industrie ihre Anwendung fanden, können auch in der Software- Entwicklung als Hebel dienen, um Prozesse zu verschlanken, die Effizienz zu steigern und Ressourcen für Innovation freizusetzen. Doch es braucht die richtige Methodik, damit der Wertschöpfungsprozess richtig gefiltert und Reibungsverluste reduziert oder eliminiert werden können. Von Angus long und Hervé Menage Will ein Unternehmen im Markt wettbewerbsfähig bleiben, muss es seine Ressourcen möglichst effizient für die Wertschöpfung einsetzen. Damit die Wertschöpfung auch das Bedürfnis des Kunden trifft, ist es zwingend nötig, den zu kreierenden Wert überhaupt erst einmal zu identifizieren: Was macht das Angebot meines Unternehmens so einzigartig, dass mein Kunde bereit ist, sein Geld in den Output meiner Geschäftstätigkeit zu investieren? Entlang der Glieder in der Wertschöpfungskette muss verifiziert werden, welche Prozesse diesen Wert steigern und wo es allenfalls Reibungsverluste gibt, die dazu führen, dass nicht das volle Wertschöpfungspotenzial erschlossen wird. Dieses Prinzip der konsequenten Ausrichtung auf Wertsteigerung hat im «Lean Manufacturing» seinen Ursprung, doch mit der Zeit in Form von «Lean Management» oder «Lean Thinking» auch Eingang auch in andere Domänen gefunden. Oberster Grundsatz von «lean» ist, all das zu eliminieren, was zu Verschwendung oder Verschleiss von Ressourcen führt. Denn logischerweise können dadurch, dass wertmindernder Aufwand reduziert wird, Ressourcen freigesetzt werden, die in Wertsteigerung das heisst: in Innovationen zum Nutzen des Kunden gesteckt werden können. Das Prinzip ist universell und so ist es nicht verwunderlich, dass die Verschlankung von Prozessen auch in der Software-Entwicklung mehr und mehr zum Thema wird. Denn auch hier gilt, wie in jeder Art von Produktion: Ressourcen sind knapp und sollen möglichst vollumfänglich in Innovationen zur Differenzierung am Markt fliessen. Wenn die Differenzierung von Produkten mehr und mehr in deren Software liegt, ist es naheliegend, in der Entwicklung derselben den Hebel anzusetzen. Der Vormarsch agiler Methoden wirkt zusätzlich als Katalysator, ist doch in der agilen Software-Entwicklung das «Lean Thinking» bereits immanent: priorisieren, den Prozess im Fluss halten, schnell zu messbaren Erfolgen gelangen. Doch agil ist nicht gleich schlank; «lean» in der Software-Entwicklung geht über agil hinaus und bezieht interdisziplinär auch vor- und nachgelagerte Prozesse mit ein. Es lohnt sich, dafür einen Berater beizuziehen, der die Vielfalt an Methoden und Tools beherrscht, wie Wertschöpfungsketten unter diesem Gesichtspunkt zu analysieren und Problemfelder einzukreisen sind und wie mit den am besten geeigneten Massnahmen Abhilfe geschaffen werden kann. Ein klassischer Typ von Reibungsverlust entsteht im «Transport» von Schnittstelle zu Schnittstelle wenn Informationen von Mensch zu Mensch, vom Business zur IT, vom Requirement zur Systemspezifikation oder Daten von System zu System übermittelt werden müssen. Bereits im Setup eines Entwicklungsprojekts, bei der Suche nach dem geeignetsten Zusammenarbeitsmodell oder bei der Zusammenstellung der Teams, können hier wesentliche Weichen gestellt werden, damit der Informationsund Datenfluss optimal läuft. Auch die weiteren aus dem «Lean Manufacturing» bekannten Verschwendungsarten «Innovationspotenzial zu erschliessen, bedeutet, zunächst Ressourcen dafür freizusetzen.»

4 Lean Software Development 6 7 Abb. 1: DARSTELLEN EINES WErtSTROMS Ein interdisziplinäres Team versammeln Prozess auf ein grosses Blatt Papier zeichnen (dabei die VSM-Begriffe verwenden) Daten zum Zeitablauf der einzelnen Schritte erfassen Spezifische Problembereiche des Prozesses identifizieren Warte- und Bearbeitungszeiten berechnen VSM (Value Stream Mapping) ist ein Verfahren zur Ablauferfassung, bei dem der Schwerpunkt auf der Erfassung von Daten aus der Praxis und der Herausstellung spezifischer Problembereiche liegt, z.b. Nacharbeiten oder Engpässe. Abb. 2: WERT UND AUSSCHUSS WERTSCHÖpfung KEINE WErtSCHÖpfung AUSSCHUSS Kunde ist gewillt, für diesen Vorgang zu zahlen, da er Wert schafft. VORHER nachher Der Vorgang dient der Unterstützung wertschöpfender Vorgänge. Der Vorgang verbraucht Ressourcen, ohne Wert zu schöpfen oder die Wertschöpfung zu unterstützen. Kürzere Vorlaufzeiten durch die Beseitigung von Ausschuss Diese Abbildung illustriert die Lean-Grundkonzepte «Wert» und «Ausschuss» und zeigt auf, warum zur Verkürzung der Bearbeitungszeiten Ausschuss reduziert werden muss. lassen sich in der Software-Entwicklung beobachten: «Bestände» können sich anhäufen, wenn beispielsweise der User- Story-Backlog sich füllt, User-Storys nicht systematisch priorisiert oder angefangene Features nicht zu Ende entwickelt werden. Unnötige «Bewegung» resultiert etwa daraus, dass an zu vielen Features gleichzeitig gearbeitet wird oder ständig zwischen verschiedenen Aufträgen hin und her gewechselt werden muss. «Überproduktion» und «Überbearbeitung» (Overprocessing) ergeben sich häufig, wenn aus purem Eifer Features ergänzt oder «auf Hochglanz poliert» werden, die entweder nicht notwendig sind oder bei denen mit weniger Aufwand dieselbe Funktionalität erfüllt werden könnte. Die konsequente Anwendung agiler Vorgehensmodelle, wie z.b. Scrum mit einer gut vorbereiteten Sprint-Planung und häufigen Feedbackschleifen zur Korrektur, ist eine mögliche Methode, diese Klippen zu umgehen. Ein anderer Ansatz ist das «Minimale Viable Product», bei dem man sich für das rasche Go-to-Market nur auf ein Minimum an Features beschränkt. Ein besonders mächtiges Instrument zur Steuerung der Be- und Auslastung von Entwicklerteams ist Kanban: Mit der Klassifizierung von Features in «anstehend», «in Arbeit» und «abgeschlossen» und der Limitierung des Zuflusses in die Rubrik der zu bearbeitenden Funktionalitäten wird quasi eine Art Ampelsystem geschaffen, das einem Arbeitsstau vorbeugt. Kanban als eines der wichtigsten Lean-Tools entfaltet seinen Nutzen nicht nur in der agilen Software-Entwicklung, sondern auch, wenn es im klassischen Wasserfallmodell angewandt wird. Als einer der grössten Ressourcenschlucker ist im «Lean Thinking» der «Leerlauf» definiert, also das Warten, bevor ein nächster Prozessschritt erfolgen kann. Per se frei von jeglicher Aktivität zur Wertschöpfung können Wartezeiten zwar nicht gänzlich vermieden, aber reduziert werden, wenn Freigabeprozesse gestrafft, die Arbeitsabläufe gut organisiert oder Feedbacktermine ganz einfach von vornherein bekannt sind, sodass sich das Team darauf einstellen kann. Schliesslich rauben auch «Mängel» Ressourcen. Sie folgen zum Beispiel aus falsch aufgesetzten Entwicklungs- resp. Testumgebungen oder fehlerhaften Testszenarien. Gut konfigurierte Tools, Pair Programming, Testautomation oder test-getriebene Entwicklung («Test driven Development» TDD) sind bewährte Methoden, Fehler entweder gar nicht erst auftreten zu lassen oder sie zeitnah zu beheben. Bei fast allen wertmindernden Aufwänden können bisweilen organisatorische Massnahmen helfen, Ressourcen effizienter zu nutzen. Doch in den Entwicklungsabteilungen der Unternehmen fehlt im Tagesgeschäft oftmals die Zeit, bestehende Prozesse zu hinterfragen und Routinen auf den Prüfstand zu stellen. Externe Berater haben aus ihrer neutralen Perspektive und aus ihrem Erfahrungsschatz heraus eher die Möglichkeit, Veränderungen anzustossen. Zunächst können sie dazu beitragen, wertmindernden Aufwand überhaupt erst einmal zu erkennen und zu identifizieren. Dazu kann beispielsweise eine Wertstromanalyse dienen, die den Prozess der Wertschöpfung im Unternehmen von Anfang bis Ende nachzeichnet und aufzeigt, an welchen Schnittstellen sich typische «Flaschenhälse» im Prozessfluss bilden. Die Prozessverbesserung selbst kann anhand von Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung wie Kaizen angegangen werden. Reifegrad- oder andere Referenzmodelle, mit denen Ist- und Soll-Zustände definiert und gemessen werden können,

5 Lean Software Development 8 9 Abb. 3: DIE «SIEBEN arten von ausschuss» MIT BEISPIELEN aus DER SoftwarE-EntwiCKlung AUSSCHUSS BEISPIELE aus DER SOFTWARE-ENTWICKLUNG 1. TRANSPORT Übergabe von einem Entwickler zu einem anderen Verlust von Informationen bei der Übertragung der Anforderungen in untergeordnete Anforderungen oder unterschiedliche Darstellungen Austausch von Daten zwischen zwei Systemen 2. BESTAND Rückstand in Bezug auf Anforderungen oder User-Storys «Technische Schulden» Nicht implementierte Software / nicht abgeschlossene Funktionen Code, der umgestaltet werden muss Zu viele Funktionen gleichzeitig in Bearbeitung (führt auch zum Hin-und-her-Wechseln zwischen Aufgaben siehe «Bewegung») Nicht dokumentiertes oder zwischen Teammitgliedern weitergegebenes Wissen 3. BEWEGUNG Hin-und-her-Wechseln zwischen Aufgaben Arbeit an zu vielen Funktionen auf einmal Durchsuchen mehrerer Referenzmaterialquellen 4. WARTEN Warten auf Genehmigung von Anforderungsänderungen durch Prüfungsstelle Warten auf Klärung von Anforderungen Warten auf Genehmigung oder verfügbares Personal Mangelnde Automatisierung bei Build-, Bereitstellungs- und Integrationsprozessen 5. ÜBERPRODUKTION Hinzufügen von nie oder nur selten verwendeten Funktionen Vorzeitiges Bereitstellen von Funktionen 6. ÜBERBEARBEITUNG «Vergolden» von Anforderungen Aufnehmen von Funktionen, die der Kunde nicht benötigt 7. MÄNGEL Mängel, die beim Testen nicht erkannt werden und im Produkt verbleiben Hilfsmittel (z.b. Entwicklungsumgebungen, Build-Tools, Versionskontrollsysteme), die nicht funktionieren, nicht richtig konfiguriert sind oder nicht bestimmungsgemäss verwendet werden helfen zudem, die Effektivität des Verbesserungsprozesses zu beurteilen. Besonders wichtig ist es, an dieser Stelle zu betonen, dass es nicht die eine «Universalmethode» gibt, die alle Probleme auf einen Schlag löst. Ein guter Berater wird seinen Kunden schrittweise in diesem Veränderungsprozess begleiten und die für seine Situation und seine Bedürfnisse passende Methodik anwenden zumal die Identifikation von wertminderndem Aufwand und seine Eliminierung keinem einmaligen Big-Bang-Szenario folgen, sondern in ein kontinuierliches Change- Management eingebettet sein müssen. Die Sensibilisierung dafür, dass Reibungsverluste erkannt und eliminiert werden können, ist ein Schlüssel, der die Tür zur Steigerung der Innovationskraft im Unternehmen öffnet. Denn wenn Mitarbeitende zu viel Aufwand in Arbeiten stecken, die keinen Beitrag zur Wertsteigerung leisten, sind sie zwar beschäftigt, aber möglicherweise zu absorbiert oder gar überlastet, um kreativ sein zu können. Zudem gilt es speziell für Unternehmen in der Schweiz in der derzeitigen Währungskonstellation, zu den besonders hochwertigen Ressourcen Sorge zu tragen. Last, but not least demotivieren als unnütz empfundene Arbeiten; wird die Zeit hingegen als sinnvoll investiert empfunden, sind Mitarbeitende auch emotional viel offener für neue Gedankengänge oder neue Perspektiven. Die Umwandlung wertmindernden Aufwands in wertsteigernde Tätigkeiten, das Freisetzen von Ressourcen, die in der Vergangenheit «verpufften», zugunsten ihres effizienteren Gebrauchs schafft die nötigen Freiräume für Innovation. Beispiel 1 MIT WERTSTROMANALYSE ZU EINEM EffIZIENTEREN PROZESSDESIGN Ein Dienstleistungsunternehmen steht vor der Einführung eines neuen ERP-Systems. Projekte dieser Art sind meist komplex: Ein bestehendes System ist häufig historisch gewachsen und entsprechend mit Funktionalitäten überladen, die zwar bestehende Prozesse abbilden, aber im neuen System unter Umständen gar nicht erforderlich sind. Damit die Anforderungen an das neue System strukturiert erhoben werden können, zieht das Unternehmen einen Berater hinzu. Dieser geht die Aufgabe ganzheitlich an, indem er anregt, zunächst den Geschäftsprozess als solchen zu analysieren und die Mitarbeitenden einzubeziehen, die in ihrer täglichen Routine mit dem System arbeiten. Der Gedanke dahinter: Lässt sich der Prozess so verschlanken, dass «Altlasten» aus der alten Plattform das neue System nicht von vornherein beschweren? In gemeinsamen Workshops mit den Nutzern des ERP-Systems wird anhand einer Wertstromanalyse («Value Stream Mapping») die Prozessabfolge visualisiert. Es werden Tätigkeiten und Schnittstellen identifiziert, an denen Übergaben, Rückfragen, Korrekturen oder Ergänzungen stattfinden. Dort, wo die Abläufe stocken, Reibungsverluste verursachen und nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beitragen, wird der Prozess angepasst. Aus dem Redesign der Prozesse folgt, dass eine Vielzahl an vorhandenen Funktionalitäten für die neue Plattform gar nicht relevant ist, weil sie als Provisorien oder «Notlösungen» in einer mit der Zeit aufgeblähten Prozedur eingeführt worden waren. Mit der Verschlankung des Geschäftsprozesses von Grund auf kann seine Komplexität reduziert und damit auch der Umfang der Anforderungen an das neue System überschaubar gehalten werden. Es konnten so bereits Effizienzsteigerungen erzielt werden, bevor überhaupt Anforderungsmanagement oder Software-Entwicklung gestartet wurden. Im Ergebnis kann zudem ein ERP-System entwickelt werden, das im Backend weniger Investitionen und Ressourcen verschlingt. Diese unverbrauchten Ressourcen können in die Entwicklung innovativer kundenbezogener Lösungen reinvestiert werden. Beispiel 2 METHODEN SCHRITTWEISE AN DIE KUNDENBEDÜRFNISSE ANPASSEN Ein Unternehmen, spezialisiert auf Informationsbeschaffung und überwachung, muss sich mit wachsenden Kundenbedürfnissen und zunehmender Konkurrenz

6 Lean Software Development «Die Vermeidung oder Reduzierung wertmindernden Aufwands ist der Schlüssel, der alle weiteren Türen zu Wertsteigerung öffnet.» auseinandersetzen. Die Lancierung einer neuen Softwarelösung für die Kunden muss dringend mit Innovation einhergehen. Um den erforderlichen Veränderungsprozess hin zu mehr Wettbewerbskraft einzuleiten und zu bewältigen, wird ein externer Berater konsultiert. Dieser startet mit einer Bestandsaufnahme, indem er gemeinsam mit dem Kunden dessen Software-Entwicklungsprozess und dessen Projektmanagement einer Reifegradbeurteilung unterzieht. Der Fitness-Test zeigt anschaulich auf, dass es in beiden Bereichen Verbesserungspotenzial gibt, wenn Ineffizienzen beseitigt und unnötige Aufwände reduziert werden. Der Berater coacht und befähigt das Unternehmen dazu, wie es schrittweise zu einem schlankeren, agileren Vorgehen in der Entwicklung und im Prozessmanagement gelangen kann. Durch den Einsatz einer Kanban-Tafel wird der Workflow visualisiert und ein klarer Überblick über die Aufgaben, die pendent, in Bearbeitung oder abgeschlossen sind, gewonnen. Aus dieser Perspektive heraus können die langfristigen Planungen (Product Backlog) besser strukturiert und die Features übersichtlicher zugeordnet werden. In regelmässigen Meetings wird der Informationsaustausch sichergestellt, die Planung verfeinert und der Reviewprozess institutionalisiert. Indem die Lieferzeiten für in Arbeit befindliche Aufgaben bewusst kurz gehalten werden, wird der Austausch im Team forciert. Der Berater gewinnt ausserdem einen immer besseren Einblick in das Unternehmen, seine Kultur und den Kontext, in dem das aktuelle Projekt steht. Er gewinnt ausserdem an Wissen, das unmittelbar in das Coaching einfliesst, die Spezifik des Kundenbedürfnisses adäquat abbildet und ihn von Meeting zu Meeting zu mehr Reife in den Prozessen führt. Schliesslich werden durch Retrospektiven und durch die Einführung von Produktivitätskennzahlen Erfolge sicht- und messbar gemacht. Mittlerweile hat der Veränderungsprozess zu reibungs- und nahtloseren Prozessen im Projektmanagement und im Software-Entwicklungsprozess geführt. Ausschlaggebend war, Erfahrungen und Kompetenz in der Methodik mit einem schrittweisen Vorgehen der Implementierung zu kombinieren. Der Kunde hat durch die Prozessverbesserung seine Ressourcen optimaler allozieren, die Qualität seiner Arbeit steigern und seine Produktivität erhöhen können. Die Mitarbeitenden sind hoch motiviert: In einem nächsten Schritt sollen die neuen Vorgehensmodelle auch auf der Ebene der technischen Tools zur Anwendung kommen, denn die Ressourcen für weitere Fortschritte sind nun freigesetzt. ERNI Innovation in Process and Technology Hervé menage Beratertätigkeit: Project Management und Agile Coaching Angus Long Beratertätigkeit: Requirements Engineering, Process Engineering und Lean Training Entdecken sie ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online!

7 Industrialisierung Freiraum für Innovation durch ArbEITSTEILung, SpeziaLISIERung, SkaLENEffekte Dank Auslagerung industrialisierter Prozesse Ressourcen auf Knopfdruck mobilisieren und den Kopf befreien von repetitivem Ballast. Industrialisierte Prozesse in der Software-Entwicklung schonen nicht nur interne Ressourcen, sie lassen sich auch kostengünstiger und skalierbarer von einem spezialisierten Dienstleister beziehen. Dadurch hat die Entwicklungsabteilung im Unternehmen mehr Kapazität, Energie, Zeit und Motivation, sich auf ihre Kernaufgabe zu konzentrieren: Ideen rasch in Innovationen umsetzen, die am Markt erfolgreich sind. Von Peter Zuber, Christoph Bruderer und Christian Eichenberger Lean Software Development, wie im vorangegangenen Artikel skizziert, ist ein möglicher Weg, Freiräume für Wertschöpfung und Innovation zu schaffen; Industrialisierung in der Software-Entwicklung ein weiterer. Der Einsatz von Software in fast jeder Branche, jedem Unternehmen, jedem Geschäftsprozess ist heute selbstverständlich. Doch diese Alltäglichkeit, in der wir uns mitsoftwaregesteuerten Geräten und Systemen umgeben, hat eine wesentliche Auswirkung: Wenn der Software-Anteil in allen Komponenten und Produkten steigt, differenzieren sich diese dadurch, dass stetig immer intelligentere Applikationen immer schneller an den Markt gebracht werden müssen. Für ein Unternehmen, das smarte Produkte herstellt, stellt sich die Frage, wie es seine Software-Entwicklung auf Innovation trimmen kann, ohne seine eigentliche Kernkompetenz in der Geräte-, Sensoren-, Apparateoder sonstigen Hardware-Produktion zu beeinträchtigen. Ist sich ein Unternehmen seiner einzigartigen Kompetenz bewusst, weiss es, was es besser kann als der Wettbewerb, so erkennt es in der Regel auch, welcher Innovationsschritt als nächster fällig wäre. Der Innovations-Backlog füllt sich, doch im Tagesgeschäft, in der täglichen Routine, fehlt häufig die Zeit, innovative Ideen systematisch zu verfolgen und abzuarbeiten. Sie werden aufgeschoben, wenn nicht gar gänzlich vernachlässigt. Kommt hinzu, dass ein Unternehmen für verschiedene Produktekategorien häufig auch verschiedene Software- Entwicklungsteams beschäftigt. Nicht selten arbeiten diese nach unterschiedlichen Methoden oder verwenden andere Tools. Auf diese Weise können Entwickler nicht einfach von einem Team mit aktuell angespannter Ressourcenlage in ein anderes mit eventuell vorhandener Kapazität zur Umsetzung transferiert werden. Industrialisierung auf dieser Ebene würde bedeuten, Standards einzuführen, Tools und Frameworks zu vereinheitlichen und so Ressourcen teamübergreifend nutzen zu können. Doch Industrialisierung erschöpft sich nicht in Standardisierung. Wesentliche Effizienz- und Produktivitätssteigerungen ergeben sich erst durch die Ausnutzung weiterer Komponenten der Industrialisierung: Arbeitsteilung, Spezialisierung, Skaleneffekte erzielen. In diesem Spannungsfeld muss sich ein Unternehmen sehr genau überlegen, wo seine Kernkompetenzen wirklich stecken und welche Art und welchen Umfang an Ressourcen es selber aufbauen kann und will. Denn eine Software muss nicht nur entwickelt, sondern auch getestet, gewartet oder aktualisiert werden. Gerade die Wartung ist oft nicht planbar: Müssen Fehler in einer Applikation rasch behoben werden, wird ein Software-Entwickler unter Umständen aus einem gerade laufenden Sprint in der Entwicklung innovativer Features gerissen. Und ein kreativer Software-Entwickler ist nicht zwingend ein hervorragender Tester. Auch wenn «Um die Innovationskraft eines Unternehmens in Schwung zu bringen, müssen Ideen aus den Köpfen der Mitarbeitenden aus dem Innovations- Backlog in die Umsetzung gebracht werden.»

8 Industrialisierung «Innovation oder Repetition? Schafft ein Unternehmen Innovation, behauptet es sich im Wettbewerb. Reibt es sich an Repetitivem auf, fehlen die Ressourcen, die Energie und die Motivation für das Neue.» ähnliche Skills gefordert sind, so steckt doch dahinter immer auch ein Mensch mit Vorlieben, mit einem individuellen Blick auf die Sinnhaftigkeit seiner Arbeit, mit einem ganz persönlichen Bedürfnis nach mehr Routine oder eben mehr Inspiration. Fokussiert ein Unternehmen auf Innovation im Software Engineering, so hat es im besten Fall geniale Entwickler, deren Originalität und Schöpferkraft nicht in repetitiven, standardisierungsfähigen Arbeiten «strapaziert» werden sollten. Doch stockt ein Unternehmen seine Teams um Testing und Maintenance auf, so steht es gleich vor mehreren Herausforderungen: Erstens werden diese Ressourcen womöglich akut benötigt und sind dann nicht kurzfristig zu finden, zu rekrutieren und einzuarbeiten. Zweitens kann es sich um ein einmaliges Projekt handeln, das zwar im Moment viel Fleissarbeit und entsprechende Manpower erfordert, die jedoch nach Projektschluss nicht mehr in diesem Umfang gebraucht würde. Und drittens vergibt es sich Skaleneffekte und die Chance, von einem eingespielten Team mit breitem Erfahrungsschatz zu profitieren. Sinnvoller ist es demzufolge, diese Leistungen an einen spezialisierten Dienstleister auszulagern. Dieser stellt zur richtigen Zeit die benötigten Skills im gewünschten Umfang bereit und ist zudem in der Lage, die Ressourcen bei Bedarf weiter zu skalieren. Im besten Fall wählt man einen Dienstleister, der mit einem Netzwerk an Near- und Offshore- Kapazitäten jederzeit Lieferfähigkeit und durch einheitliche Führung dieses Netzwerks auch homogene Qualitätsstandards bei gleichzeitiger Kostenoptimierung gewährleistet. Gerade unter den aktuellen Währungsbedingungen ist dieser letzte Faktor nicht zu unterschätzen. Kombiniert der Dienstleister zudem noch Onsite- Beratungs- und Methodenkompetenz mit seiner Erfahrung und Routine in der Umsetzung, so kann er das Unternehmen auch in der abteilungsübergreifenden Standardisierung unterstützen. Denn wird ein allgemeingültiger Prozess von der Idee über die Anforderungserhebung und Entwicklung bis hin zu Test und Rollout definiert und aufgesetzt, so können Test- und Maintenance-Projekte aus allen Abteilungen nach demselben Muster und unter Umständen auch gebündelt an den Dienstleister übertragen werden. So wird die Komplexität nach innen reduziert und Skaleneffekte von aussen weiter erhöht. Für die Industrialisierung in Arbeitsteilung mit einem Spezialisten eignen sich prinzipiell alle repetitiven, standardisierungsfähigen Prozesse wie Testing, Maintenance, GUI-Design, die Erweiterung bestehender Applikationen oder ihre Portierung auf andere Plattformen und Devices. Diese Tätigkeiten mögen per se nicht innovativ sein, doch mit dem Einblick, den der Dienstleister in verschiedene Domänen hat, entsteht vielleicht sogar in diesen Bereichen die eine oder andere Innovation, die in einer Branche bereits selbstverständlich, für eine andere jedoch noch neu ist. Ein Nebeneffekt auf dem Weg zum Hauptziel: dem Unternehmen zu helfen, an Ressourcen zu sparen und seinem Entwicklerteam den nötigen Freiraum zu schaffen, die Ideen aus den Köpfen der Mitarbeitenden in den Arbeitsalltag und aus dem Innovations- Backlog in die Umsetzung zu holen. Beispiel 1 AUCH IN DER INDUSTRIALISIERUNG DIE EXTRAMEILE FÜR DEN KUNDEN GEHEN Ein Unternehmen im öffentlichen Umfeld muss seine Tarifsysteme ständig aktuell

9 Industrialisierung Abb. 4: RAUM FÜR INNOVATION SCHAFFEN LEGENDE: Erfasster Ausschuss Industrialisierungs potenzial Kernkompetenzen Raum für Innovation «Raum für Innovation wird dort geschaffen, wo Reibungsverluste reduziert und Potenzial für Industrialisierung systematisch ausgereizt werden.» halten. Doch die bestehende Plattform, ein sehr komplexes System mit hohen Zugriffsraten, war am Ende ihres Lebenszyklus angelangt und musste abgelöst werden. Das neue System war konzipiert und implementiert worden. Es stand nun die Herausforderung an, eine Unmenge an Daten im laufenden Betrieb zu migrieren und im Parallelbetrieb der alten und neuen Plattform upzudaten. Die Daten waren inhaltlich sehr eng untereinander verknüpft und änderten in kurzen Intervallen in gegenseitiger Abhängigkeit. Doch das Unternehmen hatte nicht die Ressourcen, um in akribischer Feinarbeit zu prüfen, ob alle Daten vom alten ins neue System korrekt übertragen wurden und welche Änderungen manuell nachvollzogen werden müssten. Eine interne Lösung wurde verworfen, da die Mitarbeitenden des Fachbereichs zu lange und zu intensiv in diesem Projekt gebunden und für ihre eigentlichen Aufgaben somit nicht vollumfänglich verfügbar gewesen wären. Der Einsatz eines eigenen Teams kam ebenfalls nicht in Frage, da dieses Projekt präzedenzlos und auf lange Sicht einmalig für das Unternehmen war. In einer Ausschreibung wurde ein Dienstleister gesucht, der sowohl die Ressourcen als auch den Qualitätsanspruch mitbringt, wie es den Wünschen und dem Bedarf des Kunden entspricht. Zeit und Qualität waren die beiden ausschlaggebenden Kriterien für die Wahl des Partners: Den Faktor Zeit konnte dieser bewältigen, weil er über sein Shoringcenter in Manila rasch ein dediziertes, genügend skalierbares Team bereitstellen konnte; Qualität, weil er dieses Team nach eigenen hohen Qualitätsstandards führt. Vor Ort beim Kunden verantwortet ein Businessanalyst als Single Point of Contact, dass das Projekt sauber aufgesetzt wird. Der Partner schnürt die Arbeitspakete gemäss den Kundenanforderungen und entwickelt ein Tool, damit bei der teilautomatisierten Migration der Daten in das neue System die Geschwindigkeit beschleunigt und die Qualitätssicherung vereinfacht werden kann. Dem Team gegenüber fungiert er als Product Owner und Bindeglied, damit die Anforderungen immerhin Daten in einem viersprachigen System abzugleichen und parallel zu aktualisieren richtig verstanden und umgesetzt werden. Für den Fachbereich des Kunden war die Erfahrung neu, repetitive Arbeiten auszulagern. Er konnte sich davon überzeugen, dass es sich lohnt, einen Partner damit zu betrauen, der bereits Übung darin hat und auf Best Practices zurückgreifen kann. Der Kunde muss sich somit nicht um die Organisation und Qualitätssicherung kümmern und kann sich auf sein Tagesgeschäft in seinem Kerngeschäft kümmern. Dem Partner ist es wichtig, die Motivation im Team hoch zu halten die Mitarbeitenden sind sich zwar hoch konzentriertes Arbeiten gewohnt, doch werden die Arbeitspakete bewusst abwechslungsreich gestaltet, damit die Monotonie der industrialisierten Prozesse durchbrochen werden kann. Dieser Ansatz, nicht einfach nur «Ressourcen», sondern qualifizierte Spezialisten mit Fokus auf den Erfolgsfaktor «Mensch» zu beschäftigen, führt zu Erfolg. Der Kunde hat eine 1:1-Migration seiner Daten in hoher Qualität erwartet. Doch über seine Erwartungen hinaus hat er wertvolle Hinweise auf mögliche Fehlerquellen und zusätzliche Empfehlungen für Verbesserungspotenzial erhalten. Zudem konnte der ambitiös gesteckte Zeitplan sogar noch unterboten werden; mit der gewonnenen Zeit werden ausserplanmässig weitere Qualitätssicherungen abgegolten.

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