Nachhaltigkeit im Management

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1 Nachhaltigkeit im Management Die Nachhaltigkeitsdebatte hat nun auch die Unternehmen erreicht. Gute Bilanzen alleine reichen für den Unternehmenserfolg oft nicht mehr aus. Unternehmen tragen nicht nur Verantwortung für ökonomische Ressourcen, sondern müssen zunehmend auch Verantwortung für ökologische und soziale Themen übernehmen. Nachhaltigkeit im Management lautet das diesjährige Jahresthema des Hernstein Instituts. In diversen Publikationen und Praxisforschungen beschäftigen wir uns u.a. mit folgenden Fragestellungen: VIER LEITFRAGEN ZUM JAHRESTHEMA Leitfrage A: Was ist unsere Position zum Thema Nachhaltigkeit? Leitfrage B: Nutzen von nachhaltigem Management? Leitfrage C: Unternehmerische Verantwortung was heißt das heute (im 21. Jahrhundert)? Leitfrage D: Implementierung von nachhaltigen Management wie? 1. DIE POSITION DES HERNSTEIN INSTITUTS ZUM THEMA NACHHALTIGKEIT 1.1. Das Konzept der Nachhaltigkeit Im Mittelpunkt des Konzepts der Nachhaltigkeit steht die Einsicht, dass soziale Verantwortung, wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und der Schutz der natürlichen Umwelt untrennbar zusammen gehören. Als nachhaltige Entwicklung (sustainable development) wird jene Entwicklung verstanden, die den Bedürfnissen der jetzigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. 1 Nachhaltigkeit im Management heißt, die ökonomischen, ökologischen und sozialen Effekte von Entscheidungen zu antizipieren und Entscheidungen so zu treffen, dass sie aus jeder der drei Prinzipien vertreten werden können. 1 Verkürzte Definition gemäß dem Brundtland-Bericht Seite 1 von 7

2 Diese Nachhaltigkeitsdimensionen gilt es auf allen Ebenen zu beachten: Makroebene (global, national) Mesoebene (Organisation, Unternehmen) Mikroebene (Person) Das Hernstein Institut für Management und Leadership schließt sich der Auffassung von Prof. Anja Grothe an, die eine 4. Dimension als unverzichtbar beschreibt: 1. Ökonomie 2. Ökologie 3. Soziales UND 4. Integration Die 4. Dimension (Integration) erfordert hohe Kompetenz im Bereich Kommunikation, Reflexion und lebenslangem Lernen (= Entwicklung). Wir bezeichnen diese Dimension als Nachhaltigkeitsprinzip im Management Das Führungsverständnis des Hernstein Instituts Das Führungsverständnis des Hernstein Instituts berücksichtigt die Aspekte Kultur, Strategie und Strukturen/Prozesse. SEITE 2

3 1.3 Nachhaltigkeit und Führung (=Nachhaltigkeit als Managementprinzip) Nachhaltigkeit als Managementprinzip bedeutet daher, die drei Dimensionen der nachhaltigen Entwicklung, also die ökologischen, ökonomischen und sozialen Ressourcen, beim Führungshandeln immer integriert mit zu berücksichtigen: Die Aspekte der Führung stehen in ständiger Wechselwirkung mit den Dimensionen der NH (Wechselspiel von System und Umwelt ein Bild dafür wäre das Hologramm) Nachhaltigkeit als Managementprinzip in der zeitlichen Perspektive Führungshandeln, das auf dem Prinzip der Nachhaltigkeit basiert, bezieht sich nicht nur auf die Gegenwart, sondern antizipiert auch die Effekte, die in der Zukunft wirksam werden. Zu dem oft gelebten Managementprinzip Jetzt-für-uns muss für-dann-für-andere ergänzt werden. Die Wechselwirkungen der Aspekte von Führung und den Dimensionen der NH wird um den Faktor Zeit ergänzt Nachhaltigkeit als Managementprinzip in der räumlichen Perspektive Nachhaltigkeit als Managementprinzip wird sowohl innerhalb des Unternehmens als über die Unternehmensgrenzen hinaus wirksam wird. Der Verantwortungsraum, den Manager im Blick haben müssen, übersteigt die räumlichen Grenzen des eigenen Unternehmens, er wird also größer. 2. DER NUTZEN VON NACHHALTIGEM MANAGEMENT Jede Organisation, die sich mit Nachhaltigkeit im Management beschäftigt, stellt sich natürlich auch die Frage nach dem Nutzen. Welchen Nutzen hat Nachhaltigkeit für Unternehmen? Schon allein aus der kaufmännischen Sorgfaltspflicht ist abzuleiten, dass einerseits die Abwehr von Schaden und Risiken und andererseits die Entdeckung von neuen Chancen ständig auf der Agenda von ManagerInnen stehen. Nachhaltigkeit kann dabei einen wichtigen Beitrag leisten. SEITE 3

4 Aus unserer Sicht bringt nachhaltiges Management einem Unternehmen dreifachen Nutzen: 1. Erhöhung des Wettbewerbsvorteils - Wertschöpfungsketten über die Unternehmensgrenzen hinaus betrachten und optimieren - MitarbeiterInnen-Bindung stärken - Image bei Kunden stärken 2. Steigerung der Effizienz Sparsamer Ressourceneinsatz kann für das Unternehmen positive Auswirkungen in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht bringen. Der Fokus auf effizienten Ressourceneinsatz wirkt sich zumeist auf zwei Bereiche des nachhaltigen Managens aus: - Ökonomie und Ökologie: z. B. sparsamer Gebrauch von Rohstoffen und Energie finanzieller Vorteil für das Unternehmen und positive Wirkung im ökologischen System - Ökonomie und Soziales: z. B. Einsatz moderner Technologien (spart Geld und verbessert Arbeitsbedingungen für MitarbeiterInnen) 3. Vermeidung von Risiken - Imageschäden vermeiden ( Leichen im Keller, Wertschöpfungsketten werden transparenter und die Herausforderungen dadurch noch komplexer) - Sicherung knapper Ressourcen - Attraktivität als Arbeitgeber erhalten 3. UNTERNEHMERISCHE VERANTWORTUNG IM 21. JAHRHUNDERT Zukunftsorientierte Unternehmensführung heißt, neben der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit auch soziale Verantwortung und den Schutz der natürlichen Umwelt zu berücksichtigen und Entscheidungen darauf auszurichten. Die Entscheidungsmaxime Jetzt für uns muss um das für dann + für Andere erweitert werden, wenn alle gesellschaftlichen Subsysteme ihrer Verantwortung für künftige Generationen gerecht werden wollen. SEITE 4

5 Nachhaltigkeit zahlt sich aus. Auch unter rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Der Phönixreport belegt, dass NH zu den 5 zentralen Erfolgsfaktoren für den Unternehmenserfolg gehört. Zentrale Aussagen des Phönix Reports: Alle fünf Faktoren 3 sorgen nachweislich für mehr Wachstum, Profitabilität und Kapitalmarkterfolg in den untersuchten Unternehmen. Voraussetzung für erfolgreiche Nachhaltigkeitsaktivitäten sind eine integrierte (=kerngeschäftsrelevante) NH-Strategie und konsequente Umsetzung. Erfolgsrelevant sind: Unterstützung aus dem Top-Management Fokussierte Steuerungs- und Kennzahlensysteme Bereichsübergreifende Führungsstrukturen Durchsetzungsstarkes Projekt-/ Programmmanagement Lernende Organisation 4 4. IMPLEMENTIERUNG VON NACHHALTIGEN MANAGEMENT Die Implementierung von Nachhaltigkeit erfolgt in den meisten Unternehmen in mehreren Stufen und erfordert Zeit, Umdenken und Commitment. Meistens findet der Paradigmenwechsel, der die Integration des Nachhaltigkeitsgedankens ins Wertesystem des Unternehmens markiert, am Beginn der Stufe drei statt. Sobald die Sinnfrage im Unternehmen positiv beantwortet werden kann, steht einer weiteren Integration von Nachhaltigkeit nichts mehr im Wege. Quelle: Erstellt von HIML in Anlehnung an das Modell von Simon Zadek: The Path to Corporate Responsibility. In: Harvard Business Review, December Phönix Report. Eine evidenzbasierte Analyse europäischer Unternehmen auf dem Weg zu High Performance. Gießen, Das Sample umfasst 358 europäische Unternehmen, 8 Branchen, Mindestumsatz 500 Mio. Euro. Quelle im WWW: GP_Consulting-Phoenix/a_0_k/Phonix_Report&KW_ID=4c0d8caa-e4ff-ab68-0b fba7d [ ] 3 Die Faktoren sind: Unternehmerisches Handeln (Gestalten statt verwalten), Innovationsorientierung, Nachhaltigkeit, Diversität, Mergers&Aquisitions. 4 Vgl. Phönix Report zur NH, S SEITE 5

6 Auf der Stufe der Abwehr wird die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Unternehmen negiert oder herunter gespielt. Auf der nächsten Stufe geht es um die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben und ggfs. darum, drängende Forderungen (z.b. von AnrainerInnen) zu erfüllen. Auf diesen beiden Stufen ist Reaktion statt Aktion die Regel. Bevor Nachhaltigkeit in einem Unternehmen als Managementaufgabe verstanden werden kann, erfolgt gewöhnlich die Überprüfung des Sinns von Nachhaltigkeit für das Unternehmen. Erst wenn der konkrete Nutzen für das Unternehmen benannt werden kann (siehe oben, Punkt 2), hat NH im Unternehmen ein Chance. Nachhaltigkeit als Managementaufgabe verstehen (Stufe 3) heißt, den konkreten Nutzen zu erkennen, und zu sehen, dass Investitionen in Maßnahmen der Nachhaltigkeit sich rechnen. Auf der vierten Stufe ist Nachhaltigkeit bereits ein integraler Bestandteil der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, es erfolgt eine Anbindung an die Kernprozesse. ( Ohne Nachhaltigkeit kein Erfolg. ) Schließlich wird auf der fünften und letzten Stufe NH als selbstverständlicher Bestandteil der Unternehmensführung gelebt. Das Hernstein Institut für Management und Leadership hat das Thema aufgegriffen, weil es das Bewusstsein für die Bedeutung von Nachhaltigkeit in der Wirtschaft im Allgemeinen und bei seinen Businesspartnern im Speziellen schärfen will. Darüber hinaus bietet es den Führungskräften Unterstützung bei der Frage an, WIE Nachhaltigkeit als Managementprinzip implementiert und gelebt werden kann. Aus der Sicht des Hernstein Instituts sind die zentralen Aufgabenfelder von ManagerInnen: Die Ziele der Organisation müssen im Sinne der NH überprüft und neu formuliert werden. Welche Nachhaltigkeitsziele sind relevant? Wie können sie in die Unternehmensziele integriert werden? Welches Menschenbild herrscht im Unternehmen vor? Wie sehen die Führungsleitsätze aus? Welche Werte leiten die ManagerInnen beim Führungshandeln? Wie sieht der Umgang mit Ressourcen in der Organisation aus? Entspricht er den Grundsätzen der Nachhaltigkeit? Systemverständnis und Prozessdenken: unterschiedliche Prozesse können sehr unterschiedlichen Zielen dienen. ManagerInnen brauchen ein Bewusstsein für die Anforderungen standardisierte und kreative Prozesse ( Innovationen) jeweils anderer Strukturen und Steuerungssysteme bedürfen SEITE 6

7 Prozesse im Sinne der NH neu ausrichten und Kennzahlen für die Steuerugn sind zu etablieren. ManagerInnen sind mehr denn je gefordert, transparent und authentisch zu handeln. ManagerInnen müssen künftig noch mehr als bisher bereit sein, Verantwortung für die Hauptund Nebenwirkungen ihrer Entscheidungen zu übernehmen. 5. DAS HERNSTEIN INSTITUT STEHT FÜR DIE ENTWICKLUNG VON NACHHALTIGKEIT IN DER FÜHRUNG Unserer Erfahrung nach wissen viele ManagerInnen nicht recht, wie sie sich dem komplexen Thema Nachhaltigkeit annähern sollen. Für den Prozess des Einstiegs in Nachhaltigkeit gibt es Experten. Neben der fachlichen Expertise werden auch Metakompetenzen gebraucht, um den Prozess der Einführung von Nachhaltigkeit erfolgreich zu gestalten. Das Hernstein Institut unterstützt Unternehmen, Organisationen und Managerinnen und Manager gerne bei der Entwicklung dieser Metakompetenzen. Wer sich dem Gedanken der Nachhaltigkeit verpflichtet hat, ist gefordert, bei allen Managementaufgaben mehrdimensional zu denken. Dafür sind neue (Meta-) Kompetenzen erforderlich. Die wichtigsten sind: - Widerspruchskompetenz - Dialogfähigkeit - Prozessmanagement - Reflexionsfähigkeit Widerspruchskompetenz bedeutet, unauflösliche Widersprüche aushalten und austarieren zu können. Viele der unausweichlichen Dilemmata des Führens werden im Kontext der NH noch verstärkt, wie z. B. Mitarbeiter als Mittel vs. Mitarbeiter als Zweck, Gleichbehandlung vs. Eingehen auf den Einzelfall, Innenorientierung vs. Außenorientierung, Belohnungsorientierung vs. Wertorientierung, etc. 5 Dialogfähigkeit ist die Kunst, gemeinsam zu denken und miteinander Lösungen zu entwickeln. Die Grundhaltungen des Dialoges 6 sind Selbstwahrnehmung, Zuhören, Respektieren, Artikulieren, Aussprechen und in der Schwebe halten. Als Prozessmanagement wird die Durchführung, Kontrolle, Bewertung und Verbesserung miteinander verbundener Aufgaben bezeichnet, mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzmaximierung. Damit verbunden sind hohe Anforderungen an die Koordinations-, Steuerungs-, Team- und Konfliktfähigkeit. Reflexionsfähigkeit ist die Fähigkeit zur Selbstbeobachtung bzw. zur rückblickenden Beobachtung von Situationen und stellt eine wichtige Quelle von Erkenntnissen über sich selbst oder erlebte Situationen dar. 5 Vgl. Rollendilemmata der Führung von Oskar Neuberger, Führen und Führen lassen. Weinheim und Basel, 2002, S. 342ff. 6 Vgl. David Bohm, Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen. Stuttgart, SEITE 7