Mentoring: So geht erfolgreiches Mentoring in Unternehmen

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1 Mentoring: So geht erfolgreiches Mentoring in Unternehmen Dr. Frank Edelkraut, Mentus GmbH Gabal Webtalk 29. September 2014

2 Vorstellung Mentus GmbH Büro Hamburg Die Mentus GmbH unterstützt ihre Klienten bei der Konzeption und Realisierung ergebnisorientierter Maßnahmen der Personal- und Organisationsentwicklung. Von Einzelmaßnahmen über Programme zur Führungskräfteentwicklung bis hin zur strategischen Einbettung von PE-Elementen in die Organisationsentwicklung bietet die Mentus GmbH maßgeschneiderte Lösungen. Der HRInnovationSlam wird von uns organisiert. Hier werden quartalsweise Innovationen für die Personalarbeit vorgestellt und durch Personaler in Echtzeit bewertet. Ansprechpartner: Dr. Frank Edelkraut Geschäftsführer Geschäftsführer der Mentus GmbH Trainer für Projektmanagement seit 1994, für Führung seit 2000 Interimsmanager im Personalwesen seit 2000, u.a. bei ebay, MerckSerono, AstraZeneca und SAP. Deutscher Trainingspreis in Silber 2010 für das Führungskräfteentwicklungsprogramm der Nordex SE Kontakt: oder 0171 /

3 Definition Mentoring Erfahrene Person (Mentor/in) gibt ihr Fach- und Erfahrungswissen an eine unerfahrenere Person (Mentee oder Protegé) weiter Ziel ist, den Mentee in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung umfassend zu unterstützen Personalentwicklungsinstrument zum Wissenstransfer in persönlicher 1:1-Beziehung Der Mentor unterstützt seinen Mentee als Coach, Trainer und als Netzwerker Mentoring wirkt immer in beide Richtungen Mentoring basiert auf intensiver, wertschätzender Interaktion Menschen lernen von Menschen!

4 Zielsetzung Coaching Persönlichkeitsentwicklung Mentoring Karriere, Netzwerk, Erfahrung, Wissen, Persönlichkeit Zielgruppe Führungskräfte alle Coach/Mentor Extern, kostenintensiv Intern, ehrenamtlich Ausbildung Coaching selten Einbringen von Erfahrungen nein Explizit erwünscht Beziehung Methoden Einbettung & Dauer neutral, wird nicht fokussiert Fragen/ Gespräch, Reflexion Einzelmaßnahme, mittelfristig Hierarchische Unterschiede, Beziehung spielt eine große Rolle Zeigen (Shadowing), Erklären, Fragen, Reflexion, Beratung Begleitprogramm, längerfristig

5 Mentoring: Formen Klassisches Mentoring: vergl. Definition auf vorheriger Folie Informelles Mentoring: Klassische Logik, es besteht aber kein formales Mentoring- Programm Reverse Mentoring: Der Mentor ist jünger als der Mentee, besitzt jedoch einen Kompetenzvorsprung. Cross Mentoring: Mehrere Unternehmen betreiben ein gemeinsames Mentoring-Programm, in dem Tandems aus unterschiedlichen Unternehmen zusammengestellt werden. Peer-to-Peer-Mentoring: Mentor und Mentee befinden sich auf einer hierarchischen Ebene. Verbreitet in Projekt- und Spezialistenorganisationen. Gruppen-Mentoring: Ein Mentor betreut mehrere Mentees als Gruppe Blended-Mentoring: Die persönlichen Treffen werden durch Online-Aktivitäten ergänzt, bzw. rein virtuell organisiert.

6 Mentoringformen

7 70% of learning from experiences and practice 20% of learning from others 10% of learning through formal structured learning courses and curricula Charles Jennings, CLO Most learning comes through four channels: Experience, practice, conversation and reflection

8 Das 70:20:10-Modell Anwendungsbeispiel SAP

9 Mentoring aus Unternehmenssicht Die intensive 1:1-Kommunikation erlaubt die schnelle Implementierung von Veränderungen an Schlüsselstellen in der Organisation (Führungskultur) Ein Cross-Mentoring über Bereiche und Regionen hinweg verbessert Kommunikation und Zusammenarbeit (vertikale und horizontale Vernetzung) Mentoring von Schülern, Studenten fördert das Image (Personalmarketing) Die frühe Übernahme von Verantwortung als Mentor beschleunigt die Entwicklung von Führungskompetenz und dient gleichzeitig als Assessement des Führungsnachwuchses Mentoring kann für alle Fragestellungen in Zusammenhang mit der demographischen Entwicklung eingesetzt werden. Mentoring kann zur Organisationsentwicklung (Mentoren tragen Unternehmenszielsetzung in die Organisation) eingesetzt werden. Mentoren und Mentees zeigen hohe Bereitschaft, sich untereinander zu vernetzen. Neben Tandem wird so auch die horizontale Vernetzung gefördert.

10 Der ideale Mentee Ist ein erkanntes Talent und besitzt mindestens drei Jahre Berufserfahrung in seiner Branche Steuert den eigenen Mentoring-Prozess und arbeitet aktiv an der eigenen Kompetenzentwicklung Zeigt Selbstreflexion und Lernwillen Der ideale Mentor Ist seit mindestens drei Jahren in einer Führungsrolle und kann die wesentlichen Prinzipien wirksamen Managements Will sich persönlich weiterentwickeln und sucht neue Perspektiven zur Weiterentwicklung Möchte sein Netzwerk vertiefen und ausbauen

11 Nutzen für den Mentee von den Erfahrungen und dem Know-how anderer lernen und profitieren Aufbau von Führungskompetenz Themen anzusprechen, die sonst nicht auf der Tagesordnung stehen Kompetente, persönliche Betreuung Kontakt zu anderen Unternehmen knüpfen und in externe Netzwerke eingebunden werden Vernetzung Nutzen des/der Mentors/in Das eigene Unternehmen stärken Entwicklung von Potenzialträgern Lernen im Bereich des eigenen Führungsverhaltens (Selbstreflexion) Persönliche Weiterentwicklung Netzwerk vertiefen und ausbauen Business

12 Praxisbeispiel: LMU

13 Praxisbeispiel: LMU - Erfolgsfaktoren Verknüpfung der Faktoren Berufsorientierung und Mitarbeitergewinnung Große Zielgruppe bei Mentees und Mentoren/Unternehmenspartnern Kontinuierliche Akquise hochrangiger Mentoren Konsequente Organisation mit ausreichend Manpower Qualifizierung der Mentoren und Mentees Viele Netzwerkveranstaltungen Permanentes Marketing

14 Praxisbeispiel: GSA

15 Praxisbeispiel: GSA - Erfolgsfaktoren Erkennbarer Mehrwert für Mitglieder und Verband Verknüpfung des Mentoring mit Marketing und Verbandsveranstaltungen Verpflichtung / Commitment Klarheit in der Kommunikation Verfügbarkeit professionellen Arbeitsmaterials Fester Ansprechpartner

16 Worauf bei Mentoring-Programmen achten? Stringente Konzeption, Ableitung der Programmziele aus der Strategie. Auf Widerspruchsfreiheit achten! Verknüpfung des Mentoring mit anderen PE-/OE-Methoden Bewerbungs-/Auswahl-Prozess Matching in Relation zu Zielgruppe und Zielsetzung Mentoren-Qualifizierung und Begleitung Rolle der Vorgesetzten definieren und klären Standards definieren (Prozess, Plattform, Handbuch, ) Regelwerk für das (Unternehmens)Netzwerk

17 Cross Mentoring Erfahrungen Thank You! Raum für Ihre Fragen und Kommentare! - - Contact: - - Dr. Frank Edelkraut fe@mentus.de +49(0)171 /

18 Die Sicht der Mentoren auf den Mentoring-Erfolg

19 Mentoring-Kaskade - Soziales Lernen Coach MMM MME / PL Mitarbeiter Azubis / Neue Mitarbeiter Praktikanten / Diplomanden Mentoringbeziehungen Schüler / Studenten / Grundidee: Jeder Mentee ist selber Mentor. Über diese Beziehungen werden: - Nachwuchskräfte früh in eine verantwortungsvolle Führungsrolle geholt - eine intensive Vernetzung vertikal und horizontal erreicht - Eine Kultur des Lernens und gegenseitigen Förderns implementiert - Kommunikation intensiviert und Entscheidungen beschleunigt (Rückkopplung auf Mentoren) - Vielfältige Fragestellungen können durch Mentoring bearbeitet oder unterstützt werden. MMM: Manager managing Managers, MME: Manager managing Employees, PL: Projektleiter

20 Checkliste: Mentoring Bedarf Warum brauchen wir ein Mentoring-Programm? Was wollen wir durch Mentoring erreichen? Strategie und Werte Passt Mentoring zu unserer Unternehmensstrategie und zu den gelebten Werten? Gabe es bereits Mentoring im Unternehmen? Personen Welche Mentoren stehen zur Verfügung? Wer soll als Mentee aufgenommen werden? Wer organisiert das Programm, ist dafür verantwortlich? Welche Stakeholder gibt es, wie sind diese einzubinden? Organisation Gibt es Rollenbeschreibungen für Mentoren und Mentees? Wie werden Mentoren und Mentees ausgewählt und vorbereitet? Wie wird das Matching der Tandems erfolgen? Welche Ressourcen und Rahmenbedingungen werden benötigt? Wie werden die Mentoren und Mentees im Programmverlauf unterstützt? Wie und wann erfolgt die Evaluation und ggf. die Anpassung?

21 Mentoring-Modell der Mentus GmbH

22 Der Mentor - Rolle, Erwartungen, Realität. Frank Edelkraut, Nele Graf (2011) ISBN , 212 Seiten, Das Praxisbuch für Personalverantwortliche und Unternehmer Graf, Nele, Edelkraut, Frank (2014), 324 S. 73 Abb. Innovative Talentstrategien - mit ebook & Arbeitshilfen online Talente finden, Kompetenzen fördern, Know-how binden Christoph Athanas & Nele Graf (2013): ISBN , 381 Seiten