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1 Corporate Education Spotlights AUSGABE II / JULI 2014 Liebe Leserinnen und Leser, in allen Funktionsbereichen nimmt die Bedeutung der interpersonellen Kompetenz zu. Lange lag der Fokus von Management Development, Personalentwicklung und Training auf Themen wie Fach- und Methodenkompetenz. Im Augenblick erleben wir dagegen eine deutlich gewachsene Nachfrage nach charakterlicher Integrität. Aus gutem Grund: Die traditionelle Trennung nach Fach- und interpersoneller Kompetenz leuchtet zwar theoretisch ein. Dass sie in der Praxis nicht funktioniert, offenbart sich jedoch in Zeiten der Globalisierung immer deutlicher. Deshalb häufen sich in diesen Tagen Anfragen von Führungskräften: Wie kann man beides sinnvoll und vor allem synergetisch verknüpfen? Aber bitte akzeptanzverträglich! Völlig logisch, denn kein Mensch diskutiert gerne seinen Charakter. Das ist auch nicht nötig. Mit dem neuen Knowledge Mapping für interpersonelle Kompetenzen versetzen sich Mitarbeiter und Manager gedanklich in vorgezeichnete Szenarien, wählen aus standardisierten Verhaltensoptionen ihre Favoriten aus und erfahren danach in der Auswertung diskret und deutlich, an welchen interpersonellen Kompetenzen sie arbeiten können. Im Unterschied zur Fremdbeurteilung erfreut sich diese Selbstauskunft größter Akzeptanz, Zuverlässigkeit und Aussagekraft. Vor allem für die Teilnehmer selbst. Sie erkennen nach der Auswertung, warum sie bestimmte Kunden bislang irrtümlich für schwierig hielten, warum sie an gewisse vielversprechende Interessenten einfach nicht herankommen, warum Verhandlungen rätselhafterweise scheitern oder Projekte trotz erstklassiger Teambesetzung nicht wie gewünscht laufen. Auf diese Erkenntnisse lassen sich dann punktgenaue Qualifizierungsmaßnahmen aufsetzen. Das ist für viele die größte Überraschung: Persönlichkeit ist niemandem in die Wiege gelegt! Chefs mit Charakter sind reine Trainingssache. Ich wünsche Ihnen viele davon! Herzlichst Ihre Nicole Gaiziunas-Jahns Partner, Education Unit Nicole Gaiziunas-Jahns T In dieser Ausgabe Das Geheimnis globalen Erfolgs Globalisierung 2.0: Weltweite Qualifizierung! Seite 2 Grüße aus der Zukunft Vom Surrealen zum Haushaltsgegenstand Seite 3 Wie gut sind sie wirklich? Neu: Knowledge Mapping mit interpersoneller Kompetenz Seite 4 Wie Manager reden lernen Sprache ist Führung Seite 5 Chefs mit Charakter Neue Studie: Woher kommt der Manager von morgen? Seite 6 Wem gehört die Zukunft? Zukunftsmanagement: neue Systeme, neue Kompetenzen Seite 8

2 2 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 Das Geheimnis globalen Erfolgs Globalisierung 2.0: Weltweite Qualifizierung! Die Wirtschaft ist längst globalisiert viele Mitarbeiter und Manager noch nicht. Es knirscht deshalb vielerorts in den weltweiten Wertschöpfungsketten. Das muss nicht sein. Führende Unternehmen quer durch alle Branchen haben sozusagen die Globalisierung 2.0 gestartet: Nach Vertrieb, Produktion, Beschaffung und Logistik globalisieren sie nun Management Development, Training und Weiterbildung. So auch ein international agierendes Unternehmen der Automobilbranche. Das Unternehmen unterhält Standorte in 14 Ländern, die jetzt erstmalig mit einem übergreifenden Trainingsprogramm auf denselben Trainingsstand gebracht werden. Die Inhalte und Trainingsziele sind international einheitlich die Sprachen jeweils national verschieden. Ganze Heerscharen an Wirtschaftsübersetzern arbeiteten wochenlang an der Übertragung auch in Landessprachen wie Finnisch, Slowenisch oder Arabisch. Erste Effekte waren praktisch schon mit der Distribution der Trainingsunterlagen in den einzelnen Ländern spürbar. Die Teilnehmer fühlten sich von der ersten Trainingsstunde an mit ihren Kolleginnen und Kollegen in allen Ländern verbunden: Team Spirit und Korpsgeist profitieren von einheitlichen Trainings ebenso wie Motivation und Commitment im und für das globale Netzwerk. Das ist jedoch nicht der wichtigste Grund, warum führende Unternehmen in den letzten Wochen verstärkt in Global Education (s. Nussknacker) investieren. Wie so oft bei entscheidenden Initiativen in Management- und Personalentwicklung ist der eigentliche Anlass dafür engpass-motiviert: Wenn die Qualifikation international nicht einheitlich gestaltet wird, funktionieren weder globale Logistik noch globale Veränderungsprojekte innerhalb der gebotenen Zeit- und Kostenrahmen. Es fehlt die einheitliche Basis, das grundlegende Prozessverständnis und die international einheitliche Sprachregelung. Genau diese wesentlichen Voraussetzungen für globale Veränderungsprojekte und globalen Erfolg liefert zuverlässig Der Nussknacker Global Education ist derzeit das heiße Stichwort auf Vorstandsebene. Die internationale Harmonisierung der Prozessabläufe, die Entwicklung von globalem Prozessverständnis und einer international einheitlichen Sprachregelung senkt oft ganz dramatisch die Friktionskosten, beschleunigt die Abläufe, erhöht Flexibilität und Agilität der Supply Chain, stärkt Motivation, Commitment und Teamgeist der Mitarbeiter sowie Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

3 3 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 eine professionell konzipierte und begleitete Global Education. Und die Kostenfrage? Im Vergleich zu den in vielen Unternehmen inzwischen bedenklich angewachsenen Friktionskosten und Ineffizienzen im globalen Netzwerk machen die globalen Qualifizierungskosten nur einen Bruchteil der eingesparten Kosten aus: Global Education rechnet sich. Grüße aus der Zukunft Vom Surrealen zum Haushaltsgegenstand Neulich machte sogar sich US-Präsident Obama in einer Regierungserklärung für den 3D-Drucker stark: Die Zukunft bricht mit großen, schnellen Schritten über uns herein. Vielen sind die Schritte zu groß und zu schnell Gigantische Umwälzungen in den etablierten Lieferketten sieht FAZ.net auf die Wirtschaft zukommen: Je näher am Verbraucher produziert wird, umso entbehrlicher könnten für westliche Industrieländer Hochburgen der Massenfertigung wie China werden. Der Fabrik im Wohnzimmer sei Dank aber was machen dann Logistikdienstleister, Einkäufer, Vorstände und Geschäftsführer? Zum Beispiel mit Schüttgut für den 3D-Drucker handeln und transportieren wenn und insoweit sie diese Zukunft heute schon antizipieren, das heißt szenarieren (s. Nussknacker). Darauf kommt es bei allen Zukunftstrends an, die der Think Tank für Zukunftsmanagement am incore Institute of Corporate Education e.v. regelmäßig ans ausgewählte Topmanagement durchmeldet. Oder um ein Bonmot Pasteurs zu variieren: «L avenir ne favorise que les esprits préparés.» - Die Zukunft belohnt den vorbereiteten Geist. Der Nussknacker Die Szenario-Technik ist das planerische Königsinstrument des Zukunftsmanagements. Ganz gleich, was die Zukunft auch bringen mag wer das passende Szenario in der Schublade hat, reduziert seine Reaktionszeit erheblich und hängt die Mitbewerber ab, die vom aktuellen Zukunftsschock gelähmt sind. Der Haken daran: Fast jede Führungskraft kennt die Technik dem Namen nach. Doch nur die Best in Class flankieren tatsächlich regelmäßig ihre Planungen und strategischen Überlegungen mit bis ins Detail durchdachten alternativen Szenarien. Den anderen mangelt es an der nötigen Sensibilisierung für das Thema, an Anwendungssicherheit und generell an einer methodisch fundierten und transfergesicherten Zukunftskompetenz. Drei Mängel, die sich durch geeignetes Training beseitigen lassen.

4 4 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 Unter den aktuellen Warnungen vor Innovationsschocks aus der Zukunft des Think Tanks finden wir unter anderem auch die Bewerberauswahl mittels neurokognitiver Spiele: Während der Bewerber ein Video-Spiel spielt, werden seine Hirnströme, chemischen und elektrischen Impulse und seine Reflexe gemessen und mit den Besten der bereits in der Firma arbeitenden Mitarbeitern verglichen. Je ähnlicher die Werte, desto besser passt der Bewerber zum Team. Das kalifornische Start-Up Prophecy Sciences hat das Verfahren entwickelt. Arbeiten Sie noch mit Maus, Touchpad und Touchscreen? Das ist so 90er-Jahre! Das New Yorker Start-Up OpenBCI (für Brain-Computer-Interface) hat jüngst eine Open-Source-Plattform ins Netz gestellt, mit der praktisch jeder Interessent seine Hirnwellen erfassen und damit zum Beispiel Hardware steuern kann. Und eine Grundschule in San Francisco unterrichtet ihre Schüler nicht nach dem üblichen knochentrockenen, hochschulrektorenkonferenzgeprüften Lehrplan, sondern nach den Prinzipien einer Forschungs- & Entwicklungsabteilung: Die Kinder lernen Welt und Lernstoff im Rahmen von vielen kleinen Forschungsprojekten kennen. Spaß am Lernen, Motivation, Engagement, Behaltensleistung und Praxistransfer sind dabei verständlicherweise höher als im klassischen Schulbetrieb. Was gehen Manager Grundschulen an? Gute Frage. Jene Manager, die ihr Management Development und ihre Personalentwicklung nicht auf gescheiterten Lernprojekten, sondern mit aktuellen Projekten Ihrer Teilnehmenden abgestimmt haben, kennen die Antwort: Sie sind bereits mit einem Bein in der Zukunft. Wie gut sind sie wirklich? Neu: Knowledge Mapping mit interpersoneller Kompetenz Früher war alles besser? Von wegen. Früher schickte man Mitarbeiter und Führungskräfte gut und gerne auch mal nach Bauchgefühl ins Training oder verteilte Wohltaten mit der Gießkanne. Nimmt man die in den letzten Monaten stark gestiegene Nachfrage nach professionellem Skill Assessment (s. Nussknacker) als Indikator, wandern die Gießkannen gerade wieder en masse zurück ins Gartenhäuschen. Bahnbrechend am neuen Knowledge Mapping ist seine Erweiterung auf ein Kompetenzfeld, das noch nicht vom Kompetenz-Radar erfasst werden konnte: interpersonelle Kompetenz. Gängige Verfahren konnten bislang zuverlässig die funktionsbezogene Fach- und Methodenkompetenz von Managern und Mitarbeitern feststellen. Jetzt kann endlich auch die Frage beantwortet werden: Führt sie oder er auch richtig? Natürlich gibt es keine idealtypisch richtige Führung. Doch die Feldforscher können heute verlässlich feststellen, ob eine Führungskraft zum Beispiel direktiv oder kollegial führt, interventionistisches Mikromanagement oder Helikopter- Management betreibt und ob ihr jeweiliger Führungsstil wirklich zu Strategie, Firmenkultur und Maßgaben 'von oben passt. Warum erlebt das Verfahren ausgerechnet jetzt einen Boom? Der Nussknacker Knowledge Mapping, auch als Skill Assessment bekannt, beantwortet die simple Frage: Was müssen meine Leute eigentlich können (Soll-Profil) und was können sie tatsächlich (Ist-Profil)? Der Soll/Ist-Abgleich ergibt im Gegensatz zur ungefähren Vorgesetzteneinschätzung oder der Gießkanne ( Alle Mann zum Abschlusstraining! ) ein sehr viel genaueres und vor allem zuverlässiges Bild der Kompetenzlücken. Dadurch werden Trainings und Coachings zielgenau ausgewählt und deshalb effektiver und effizienter.

5 5 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 Abbildung: Beispieldiagramm Soll/Ist-Abgleich Die Antwort ist simpel: Globalisierung. Mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern fremder Kulturen zusammenzuarbeiten erfordert ein Maß an interpersoneller Kompetenz, mit dem immer mehr Führungskräfte schlicht überfordert sind. 90 Prozent der Probleme, Konflikte, produktivitäts- und autoritätsvernichtenden Reibungsverluste in internationalen Netzwerken werden nicht von finanziellen oder fachlichen Schwierigkeiten verursacht, sondern durch einen Mangel an interpersoneller Kompetenz. Das Problem dabei ist: Das ist ein Tabu. Darüber redet keiner. Es ist kein einziger Fall eines Managers bekannt, der sich mit den Worten bei seinem Vorgesetzten gemeldet hätte: Chef, ich kann das nicht! Dieses Tabu wird auf elegante Weise durch ein professionelles Knowledge Mapping beseitigt: Durch den Soll/Ist-Abgleich gelangt jede Führungskraft ohne Gesichtsverlust unmittelbar in den Genuss exakt jenes interpersonellen Trainings, das sie fit für Global Leadership macht. Wie Manager reden lernen Sprache ist Führung Warum nehmen die Probleme bei Groß- und Prestigeprojekten eher zu als ab? Favorit bei der Suche nach dem Sündenbock ist meist das Projektmanagement ein beliebter Irrtum. Wer jemals einer Teamsitzung eines schlingernden Projektes beiwohnte, erkennt die tiefere Ursache für Projektpleiten: Wie die Teammitglieder miteinander reden! Allein das müsste doch wohl Hinweis genug sein, dass nicht der Projektleiter schuld ist, sondern die Silo-Kommunikation. Herkömmliche Kommunikationstrainings scheitern an dieser Sprachauffälligkeit deshalb werden sie kaum mehr gebucht. Sie vermitteln solche unabdingbaren Ba-

6 6 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 siskompetenzen wie das 4-Ohren-Modell oder das Sandwich-Feedback. Diese sind nötig und nützlich aber gegen Silo-Kommunikation (s. Nussknacker) sind sie weitgehend machtlos. Wirksame Kommunikationstrainings finden am Ort des Geschehens statt: am Hot Spot der Sprachauffälligkeit; das heißt mitten in realen Teamsitzungen oder in funktionsübergreifend besetzten Rollenspielen. Am konkreten Projektthema werden dann die entscheidenden Fragen gestellt wie: Was meinen die Entwickler, wenn sie sagen? Und was die Verkäufer, wenn sie sagen? Ist das nicht eigentlich dasselbe? Wie wollen wir überhaupt miteinander reden? Welche Spielregeln der Kommunikation geben wir uns? Ist Unterbrechen erlaubt oder muss sich jeder so kurz wie möglich fassen? Warum reagiert Marketing pikiert, wenn der Innendienst sagt und wie können wir das vermeiden? Es liegt auf der Hand, dass ein Kommunikationstraining dieser Prägung wirksam ist, weil es kein Trockenschwimmen darstellt, sondern in medias res geht. Sprachstörungen werden dort beseitigt, wo sie entstehen. Und plötzlich kommen, wie die Praxis zeigt, die Leute tadellos miteinander aus, der Teamgeist erwacht, die Konflikte verschwinden, die Produktivität macht Sprünge, das Projekt kommt erfolgreich ins Ziel und alle haben auch noch Spaß dabei: Kommunikation ist alles. Der Nussknacker Silo-Kommunikation wird die Kommunikationsverzerrung genannt, unter deren Einfluss Kaufleute ständig mit Technikern streiten, Verkäufer an Fertigungsleuten vorbeireden, das Marketing die Entwicklung anmeckert, die Beschaffung gegen alle kämpft, das Projektbüro gegen den jeweiligen Projektleiter und beide gegen den Lenkungsausschuss. Ursache dieser Produktivitätsfalle und Projektsabotage ist nicht böser Wille, sondern dass unterschiedliche Funktionen und Hierarchieebenen schlicht unterschiedliche Sprachen sprechen, sozusagen Fremdsprachen - und nur die wenigsten Führungskräfte diese Fremdsprachen beherrschen. Überflüssig zu sagen: Jene, die sie beherrschen, erwerben damit praktisch eine Erfolgsgarantie. Chefs mit Charakter Neue Studie: Woher kommt der Manager von morgen? Im ersten Quartal 2014 erschienen ist eine mit Spannung erwartete Studie zur Frage: Wie sieht die Kaderschmiede der Zukunft aus? Im Auftrag des von KPMG geförderten Instituts incore Institute of Corporate Education e.v., der F.A.Z. Executive School, Bayer MaterialScience und dem Corporate Campus für Management und Strategie der DZ Bank Gruppe befragten Forscher zahlreiche Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Verbänden.

7 7 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 Die 102 im Rahmen der Studie Lernen im Jahr 2030 befragten Experten sehen große Veränderungen auf uns zukommen. Diese Umwälzungen werden sowohl getrieben vom technologischen Wandel (Stichwort Digitalisierung) als auch durch gesellschaftliche Forderungen wie zum Beispiel den Wunsch nach Chefs mit Charakter. Die betriebliche Weiterbildung entwickelt bis 2030 ein neues Kernthema: die Persönlichkeit des Managers. Sein Charakter und seine Authentizität, aber auch spezifische Denkmuster wie Learned Optimism werden immer stärker Gegenstand von Trainingsmaßnahmen. Aus Personalentwicklung wird Persönlichkeitsentwicklung. Die stetig steigenden Anforderungen an Führungskräfte führen zu neuen Trainingsschwerpunkten, die sich bereits heute ankündigen, zum Beispiel in Form der momentan stark diskutierten Offline- Kompetenz (s. Nussknacker). Eben weil diese neuen persönlichen Kompetenzen hoch individuell sind, nimmt in Folge dessen auch die Individualisierung von Trainingsangeboten zu: Training nähert sich Coaching an. Was ebenfalls nach Meinung der Experten zunehmen wird, ist die Bedeutung des formellen und nachvollziehbaren Nachweises der konkreten Wertschöpfungsbeiträge der Weiterbildung in Form eines messbaren Return on Education (RoE). Tatsächlich könnte nach Ansicht einiger Experten Weiterbildung in nicht allzu ferner Zukunft für eine Elite der Gesellschaft sogar zum Konsum- und Prestigegut werden wie heute Smartphone oder Tablet. Bildung wird zum Lebensstil, der vor allem von den sogenannten LOPED s vertreten wird: Lifestyle of Personal Development. Schließlich präsentiert die Studie einige sogenannte Wild Cards, zum Beispiel in Form der Gehirn/Computer-Schnittstelle, auch Brain Computer Interface (BCI) genannt. Sie verbindet das menschliche Gehirn direkt mit dem PC- Trainingsprogramm. So können Manager beispielsweise in brenzligen Verhandlungssituationen sich ins Internet einwählen und sich im Bruchteil einer Sekunde mit dem Wissen eines Nobelpreisträgers ausstatten: schöne neue Bildungswelt. Die Studie ist per -Anfrage kostenlos erhältlich über Der Nussknacker Offline-Kompetenz bezeichnet die Fähigkeit von Managern und Institutionen, sich aus dem Klammergriff der Totalverfügbarkeit digitaler Medien zu befreien und unter anderem feste Zeiten der Nicht-Erreichbarkeit zu vereinbaren wie zum Beispiel: Von 20 bis 6 Uhr bleibt die Mailbox zu! Bremsfaktor dieser Kompetenz sind wiederum persönliche Neigungen: Wer rundum erreichbar und total gestresst ist, erscheint wichtig und reagiert auf Stress-Entzug mit Nomophobia No-more-phone- phobia (Handy-Entzugs- Phychose). Kein Scherz, sondern im englischsprachigen Raum inzwischen stehender Begriff.

8 8 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 Wem gehört die Zukunft? Zukunftsmanagement: neue Systeme, neue Kompetenzen Die Technologisierung des Zukunftsmanagements hat begonnen. Diese Erkenntnis setzte sich bei der Tagung des Netzwerks Zukunftsforschung durch, dem einzigen auf die Qualität der Zukunftsforschung fokussierten deutschen Zusammenschluss von Wissenschaftlern und Praktikern. Anfang des Jahres trafen sich knapp zwei Dutzend hochrangige Vertreter des Netzwerks in The Squaire am Frankfurter Flughafen zu drei Fachvorträgen und einer Diskussion über die Zukunft der Zukunftsforschung. Gastgeber und Mitveranstalter war das Institute of Corporate Education e.v. (incore). Die aktuelle Entwicklung auf dem Feld der IT-basierten strategischen Vorausschau wirft die Frage auf: Kommt die Zukunft bald per App? Der Trend geht hin zu den sogenannten Foresight Support Systems. Wenn die neuen Foresight Support Systeme so gut werden wie die Experten erwarten und erhoffen hat dann der Berater bald ausgedient? Die Experten antworten mit einem deutlichen Nein: Selbst der beste IT-Baukasten kann Schulung und Beratung von Managern und Anwendern niemals zur Gänze ersetzen. Dafür ist Zukunft schlicht zu komplex. Selbst das beste System ist kein Ersatz für einen Berater, sondern eher ein hoch entwickeltes Hilfsmittel für den Nutzer zusätzlich zum Berater. Der Nussknacker Foresight Support Systems vereinen viele der über 30 Methoden der Zukunftsforschung wie Online-Delphi, Prognosemarkt, Cross-Impact-Analyse o- der Szenario-Konsistenz-Analyse in einer zusammenhängenden, übergreifenden und abgestimmten Software Suite. Zukunft auf Knopfdruck sozusagen. Diese modernen Systeme der strategischen Vorausschau sind viel umfangreicher und komplexer als alles bislang Vorhandene. Setzen sich diese Systeme durch, werden nicht nur deutlich schärfere Blicke in die Zukunft viel aufwandsärmer möglich es werden auch ganz andere und neue Kompetenzen erforderlich. Denn solche Systeme müssen Manager und Mitarbeiter, Experten und Berater erst einmal verstehen und bedienen können. Die benötigten neuen Kompetenzen müssen von der Personalentwicklung selektiert und von der betrieblichen Weiterbildung trainiert werden. Quelle: ICT-Studie_Illustration Heyko Stöber

9 9 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 Da sich der Fokus im Zukunftsmanagement derzeit ohnehin stärker vom Datensammeln zum Datenauswerten verschiebt, zum intelligenten Interpretieren von Datenwolken und zur findigen Mustererkennung, werden Maschinen den Menschen im Allgemeinen und den Zukunftsmanager und Zukunftsforscher im Speziellen nicht nur nicht ablösen können. Es ist quasi ein ganz neuer Mensch nötig. Ein Mensch, der diese Interpretations-, Auswertungs- und Mustererkennungsaufgaben tatsächlich erfolgreich bewältigen kann. Dafür werden neue, hoch komplexe Kompetenzkategorien nötig. Sie sollten so schnell wie möglich von einer aufgeklärten in- oder externen Trainingsdienstleistung konzipiert und nutzbar gemacht werden. Die Zukunft gehört dem Menschen wenn er sich als kompetent erweist. Buchtipp Machen, nicht denken! Wie funktioniert Change oder Transformation? Manager müssten das eigentlich wissen. Der gezielte Wandel ist ihr täglich Brot. Leider bleiben viele eine fundierte Antwort schuldig oder setzen auf Klippschul-Rezepte, deren Evidenz auf Managementfolklore, nicht auf Empirie basiert. Zum Beispiel das Standard-Rezept der Mitarbeiteranimation: Nun traut euch doch was! Wenn ihr euch einen Ruck gebt, packt ihr auch dieses Change-Projekt! Das ist eine der am weitesten verbreiteten Techniken. Sie funktioniert nicht, weil das Modell dahinter nicht mit der menschlichen Psyche kompatibel ist. Dieses Pseudomodell suggeriert nämlich: Ändern sich die Gedanken, ändert sich auch das Verhalten. Eigentlich müsste jeder Raucher dieses Rezept falsifizieren können: So oft man auch denkt Jetzt höre ich aber wirklich auf! man tut es deshalb noch lange nicht. Der Laie denkt: Gedanken steuern Verhalten. Vor über hundert Jahren widerlegte William James, einer der Urväter der modernen Psychologie, diesen Irrtum eindrücklich und bewies das Gegenteil: Das Verhalten steuert unsere Gedanken. Es ist das Verdienst des britischen Professors und Bestseller-Autors Richard Wiseman, dass er dieses in Vergessenheit geratene Meta-Prinzip des Erfolgs wiederentdeckt und in Buchform gebracht hat. Der größte Nachteil des Buches ist zugleich sein Vorteil: Da Wiseman Wissenschaftler ist, reiht er in professoralem Duktus ein psychologisches Experiment an das andere wobei eines wie das andere sich jenseits jeglicher Übertragbarkeit auf Alltag und Führung bewegt. Deshalb hat man das Buch in einer halben Stunde quergelesen, das gute Dutzend der transferierbaren Erkenntnisse markiert und auf das eigene Leben adaptiert, zum Beispiel: Wer wie ein Sieger handelt (handelt! Nicht: sich kleidet!), fühlt und denkt nach ausreichender Exposition (detaillierte Hinweise im Buch) auch wie ein Sieger und handelt deshalb automatisch wie einer. Wessen Gedanken zum Beispiel in heißen Verhandlungen Amok laufen, wer sich dabei aber rein äußerlich, also mimisch, gestisch und vor allem in Tonfall und Atemrhythmus abgeklärt verhält, beruhigt sich binnen Sekunden während die reine Gedankenberuhigung oder der reine Wille in solchen Situationen immer versagen. Es gibt bereits Führungskräfte, die mit diesem sogenannten As-if-Prinzip nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Mitarbeiter führen und coachen mit atemberaubenden Erfolgen.

10 10 / Corporate Education Spotlights / Ausgabe II / JULI 2014 Impressum Herausgeber KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Klingelhöferstraße 18, Berlin Redaktion Nicole Gaiziunas-Jahns (V.i.S.d.P.) Partner, Education Unit T Ira Hölscher T Die enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und nicht auf die spezielle Situation einer Einzelperson oder einer juristischen Person ausgerichtet. Obwohl wir uns bemühen, zuverlässige und aktuelle Informationen zu liefern, können wir nicht garantieren, dass diese Informationen so zutreffend sind wie zum Zeitpunkt ihres Eingangs oder dass sie auch in Zukunft so zutreffend sein werden. Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative ("KPMG International"), einer juristischen KPMG International erbringt keine Dienstleistungen für Kunden. Keine Mitgliedsfirma ist befugt, KPMG International oder eine andere Mitgliedsfirma gegenüber Dritten zu verpflichten oder vertraglich zu binden, ebenso wie KPMG International

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