Gutes tun und es gut tun! Die Mitarbeiterbefragung ein integriertes Element einer unternehmensweiten Veränderungsstrategie
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- Christel Salzmann
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1 Gutes tun und es gut tun! Die Mitarbeiterbefragung ein integriertes Element einer unternehmensweiten Veränderungsstrategie 1
2 Konventhospital der Barmherzigen Brüder Linz Allg. Chirurgie & Gefäßchirurgie Geburtshilfe & Gynäkologie Allg. öffentliches Krankenhaus 337 Betten 10 medizinische Abteilungen Notfall- & Spezialambulanzen ~ 800 MitarbeiterInnen 50 Mio. EUR Jahresbudget (ohne Investitionen) stationäre PatientInnen p. a Operationen p. a Geburten p. a. Augenheilkunde Orthoptik & Sehschule Innere Medizin Neurologie Sinnes- & Sprachneurologie Anästhesie Radiologie Zentrallabor 2
3 Barmherzige Brüder Linz Pater Engelbert Wilhelm Raab O. H. Prior Mag. Peter Ausweger Gesamtleiter Krankenhaus Seniorenheim Ärztl. Direktor Pflegedirektorin Kfm. Direktorin Apotheke Kulinario 10 medizinische Abteilungen mit Primarii in der Führung 20 Stationen/Bereiche mit Leitungen in der Führung 10 Bereiche mit Abteilungsleitungen in der Führung Augenoptiker Buffet Granada 3
4 Strategische Herausforderungen Der Mitarbeiter ist unser einziger wirklicher Hebel. Abgangsfinanzierung durch öffentliche Hand Strategie fremdbestimmt und z. T. politisch Wir wollen über das Mehr punkten Glaube und Religion sind Privatsache Generation Y Pflegekräftemangel, Fachärztemangel Pflege ist weiblich, Medizin wird weiblich 4
5 Was unterscheidet uns von einem Industriebetrieb? Industriebetrieb Produkt / Dienstleistung Unternehmen Kunde Bezahlung Produkt (Qualität, Innovation) Preis Marketing Örtlichkeit 5
6 Was unterscheidet uns von einem Industriebetrieb? Industriebetrieb Produkt / Dienstleistung Unternehmen Kunde Bezahlung Produkt (Qualität, Innovation) Preis Marketing Örtlichkeit Krankenhausbetrieb Krankenhaus Finanzierung 6 Dienstleistung Öffentliche Hand Versicherung Patient Steuern, Vers.Beiträge Dienstleistung (Qualität, Innovation, Mitarbeiter-Patienten- Beziehung) Preis Marketing Örtlichkeit
7 Strategische Herausforderungen Der Mitarbeiter ist unser einziger wirklicher Hebel. Abgangsfinanzierung durch öffentliche Hand Strategie fremdbestimmt und z. T. politisch Wir wollen über das Mehr punkten Glaube und Religion sind Privatsache Generation Y Pflegekräftemangel, Fachärztemangel Pflege ist weiblich, Medizin wird weiblich 7
8 Was unterscheidet uns in der Krankenhauslandschaft? Aktuelle Patientenbefragung: 300 qualitative Interviews am Tag vor der Entlassung 8
9 Strategische Herausforderungen Der Mitarbeiter ist unser einziger wirklicher Hebel. Abgangsfinanzierung durch öffentliche Hand Strategie fremdbestimmt und z. T. politisch Wir wollen über das Mehr punkten Glaube und Religion sind Privatsache Generation Y Pflegekräftemangel, Fachärztemangel Pflege ist weiblich, Medizin wird weiblich 9
10 Die Wertehaltung der Barmherzigen Brüder Respekt Wir achten die Würde jedes Menschen! Qualität Wir bieten professionelle Hilfe auf hohem fachlichem und menschlichem Niveau! Hospitalität Christliche Gastfreundschaft Spiritualität Verantwortung Wir machen uns zuständig! 10 Wir sind offen für die Sehnsucht nach Sinn, Religion und Transzendenz!
11 Strategische Herausforderungen Der Mitarbeiter ist unser einziger wirklicher Hebel. Abgangsfinanzierung durch öffentliche Hand Strategie fremdbestimmt und z. T. politisch Wir wollen über das Mehr punkten Glaube und Religion sind Privatsache Generation Y Pflegekräftemangel, Fachärztemangel Pflege ist weiblich, Medizin wird weiblich 11
12 Schwerpunktthemen der Mitarbeiterbefragung Arbeitssituation Information und Kommunikation Zusammenarbeit Führung Berufliche Entwicklung Zielorientierung Kundenorientierung Prozessorientierung Unternehmensimage und -kultur Gesamtzufriedenheit Zusatzfragen 12
13 Check Die 1. Mitarbeiterbefragung 2009 Strukturierte Fortbildungsorganisation Managementlehrgänge für OberärztInnen, Stationsleitungen Strukturierte Einführung neuer MitarbeiterInnen Schule der Hospitalität für MitarbeiterInnen Gesundheitsförderungsprogramm Angebot in Krisen- und Notfallsituationen Supervisionsangebot hausweites klinisches Risikomanagement Ethik-Kodex und ethisches Konsil Verbesserte Information durch Krankenhausleitung Leistungs- und Qualitätskennzahlen (mtl., Quartal, jhrl.) Patientenbefragung Patientenbefragung Mitarbeiterbefragung Mitarbeiterbefragung 13 Verpflichtendes jährliches Mitarbeitergespräch KTQ-Rezertifizierung KTQ-Rezertifizierung KTQ-Re in allen Bereichen Reduktion des ärztlichen Dienstes auf maximal 26 Stunden usw.
14 Check Act Do Plan Die Mitarbeiterbefragung ein integriertes Element Jahres-Strategie (Spitalsreform + Provinz + hausintern) Jahresziele Jahresziele Jahresziele Jahresziele Jahresziele Jahresziele Jahresziele Jah Umsetzung der Jahresziele in Maßnahmen Leistungs- und Qualitätskennzahlen (mtl., Quartal, jhrl.) Patientenbefragung Mitarbeiterbefragung Patientenbefragung Mitarbeiterbefragung KTQ-Rezertifizierung KTQ-Rezertifizierung KTQ-Re 14
15 Ziele der Mitarbeiterbefragung (+0,6) Strukturierte 2012 Fortbildungsorganisation Managementlehrgang für OAs und Stationsleitungen Haben die Maßnahmen (+0,8) Schule der Hospitalität gegriffen? für Mitarbeiterinnen (+0,9) Einführung des Wo Vitalprogramms bestehen Verbesserungspotenziale? Tu Dir gut! Verbesserungspotenziale? (+0,9) Angebot in Krisen- und Notfallsituationen (+0,9) Einführung eines Bessere Supervisionsangebotes Zuordenbarkeit der (+0,9) Erhöhung der Dienstposten, Fragen betreffend Arbeitszeitregelung Führungskräfte (+0,6) halbjährliche Informationsveranstaltung der Krankenhausleitung Einbindung für MitarbeiterInnen in die (+0,6) Jährliches Mitarbeitergespräch Zielvereinbarungsgespräche in allen Bereichen usw. mit Führungskräften und in die Abteilungsziele 2009 Wo stehen wir? Stimmungs- und Meinungsbild Wo bestehen 15
16 Ergebniseckdaten der Mitarbeiterbefragung 2009 Rücklaufquote: 61,3 % Eucusa-Index: 2,5 Gesamtzufriedenheit: 2 Maßnahmenbrennpunkte: Förderung von Fortbildungen Arbeitszeitgestaltung Information durch Leitung Hospitalität Gesundheitsförderung Feber 2012 Rücklaufquote: 78,7 % Eucusa-Index: 2,2 Gesamtzufriedenheit: 1,9 Maßnahmenbrennpunkte: Maßnahmen auf Abteilungsebene Führung in einzelnen Bereichen Wertehaltung der Barmherzigen Brüder für MitarbeiterInnen erlebbar machen 16
17 Die nächsten Schritte Gesamtergebnispräsentation am Einzelcoachinggespräche jeder Führungskraft mit Herrn Baco (EUCUSA) -> Ausnahme kritische Beurteilungen 17
18 Die nächsten Schritte Gesamtergebnispräsentation am Einzelcoachinggespräche jeder Führungskraft mit Herrn Baco (EUCUSA) -> Ausnahme kritische Beurteilungen Präsentation der Ergebnisse in den Abteilungen Präsentation der Ergebnisse in Abteilungsgruppen Erste Maßnahmenvorschläge bis Mitte Juni dezentrale Maßnahmen auf Abteilungsebene zentrale Maßnahmen 18
19 Die nächsten Schritte Gesamtergebnispräsentation am Einzelcoachinggespräche jeder Führungskraft mit Herrn Baco (EUCUSA) -> Ausnahme kritische Beurteilungen Präsentation der Ergebnisse in den Abteilungen Präsentation der Ergebnisse in Abteilungsgruppen Erste Maßnahmenvorschläge bis Mitte Juni dezentrale Maßnahmen auf Abteilungsebene zentrale Maßnahmen Integration der Maßnahmen in die Jahreszielplanung 19
20 Kritische Reflexion Auftraggeber ist die Provinzleitung bzw. KH-Leitung EUCUSA ein kompetenter Partner Einbindung des Betriebsrates von Beginn an Anonymität der Befragung Mitwirkung der und Unterstützung durch Führungskräfte Andrucken des Namens der Führungskraft auf der Titelseite Umsetzung der Maßnahmen seit 2009 Umfassende Kommunikation der Ergebnisse Aussagekraft Die Wertehaltung der Barmherzigen Brüder ist im Krankenhausalltag spürbar verbessern Führungskräfte mit negativen Beurteilungen Verankerung im Strategie- und Jahreszielprozess 20
21 Gutes tun und es gut tun! Die Mitarbeiterbefragung ein integriertes Element einer unternehmensweiten Veränderungsstrategie 21
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