PCC Personal Competence Center

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1 Vortragsreihe im PCC Personal Competence Center Anti-Aging für Unternehmen Wege zum kreativen und jugenderhaltendem Management Wie jung ist Ihr Unternehmen? Befinden Sie sich mit Ihrem Unternehmen gerade in der kraftstrotzender Jugendzeit oder ist Ihr Unternehmen bereits auf dem Weg in die Pflegestufe, in die starre Unbeweglichkeit des Bürokratismus? Wie ein Unternehmen auf Dauer jung im Sinne von beweglich, optimistisch und neugierig auf Neues bleiben kann, das erfuhren die vierzehn Teilnehmer des Praxisseminars Anti-Aging für Unternehmen Wie Sie als Führungskraft Ihr Unternehmen permanent zum Blühen bringen. Der Business Coach und Managementtrainer Christoph Döhlemann präsentierte anhand des neuen USamerikanischen Erfolgsmodels E-S-V-I die neun verschiedenen Lebenszyklen eines Unternehmens und welche Chancen und Risiken sich daraus ergeben. Entscheidend für eine lang anhaltend erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens ist der Verhaltensstil der Mitarbeiter und deren Ausgewogenheit in den vier wichtigsten Denkrichtungen eine Geheimformel des Erfolgs und der pro-aktiven Prozesssteuerung im Unternehmen, die die PCC-Teilnehmer am 29. April 2010 in den Seminarräumen der Select GmbH kennen lernen und ausprobieren konnten. Das Unternehmen als lebender Organismus Unternehmen sind Organisationen, die wie jeder andere natürliche Organismus den Gesetzen von Wachstum und Niedergang unterliegen. Einen gravierenden Unterschied gibt es jedoch: Da sich der Organismus Unternehmen aus einer unterschiedlich großen Zahl an Personen zusammensetzt, haben immer mehrere Personen Einfluss auf den Gesundheitszustand eines Unternehmens. Gesundheit bedeutet, dass alle lebensnotwendigen Funktionen eines Organismus in ausgewogenem Verhältnis zueinander vorhanden sind und miteinander kooperieren. Ist das nicht der Fall, wird ein Organismus krank vielleicht nicht sofort, aber bei bestehenden Ungleichgewichten passiert das in absehbarer Zeit. Wenn etwas aufhört zu wachsen, dann beginnt es abzusterben. Charles Grow Basierend auf diesen Prämissen bietet die ESVI-Analyse einen Überblick über den derzeitigen Status des Unternehmens und ein wirkungsvolles Instrument für die aktive Steuerung aller wichtigen Prozesse im Unternehmen. Durch die Berücksichtigung aller relevanten individuellen Denkrichtungen ermöglicht dieses Prozessmodell ein gleichermaßen strategisches wie kreatives Management und zeigt auf, wo das Unternehmen in seinem Lebenszyklus steht. Dadurch ergibt sich die Chance, erste pathologische Symptome im Unternehmensalltag zu erkennen und umzuwandeln in nutzbringende Verhaltensweisen. Ziel ist es, unternehmerisch gesund zu sein, werden und zu bleiben.

2 Die ESVI-Analyse: Prozessmodell mit vier Energiequellen Es gibt vier Denkrichtungen, aus denen man ein Unternehmen betrachten kann und mit denen Führungskräfte und Mitarbeiter durch ihr Verhalten das Geschick des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Jede dieser Blickrichtungen ist gleich wichtig für das Unternehmen: Je nach Lebensphase der Firma mag die eine oder andere Denkrichtung die Oberhand haben. Insgesamt gesehen ist ein ausgewogenes Verhältnis aller Charaktere unerlässlich, wie es in der Blütephase eines Unternehmens immer der Fall ist. Die vier Managementrollen E = Produzieren von Ergebnissen Wertschöpfung E Euros Immer den Kunden im Auge E braucht Wissen, Kompetenz und Durchsetzungsvermögen S = Systeme schaffen administrieren S Jede neue Situation so umwandeln, dass sie in die Routine passt. Immer das System im Auge S hat Regeln und richtet sich nach Regeln (was getan werden muss) V = Visionen und Ideen von Morgen im Auge. V Sich jetzt für die Zukunft positionieren. Unternehmer sein, kreativ sein. V ist pro-aktiv und vordenkend. Das bedeutet: V macht Fehler. I I = Integrieren (der Mensch ist wichtig) Die menschliche Seite des Unternehmens Wie wollen wir miteinander umgehen? Effizienz heute und morgen I kümmert sich um den Menschen. I hat Regeln (was nicht getan werden darf)

3 Jeder Mensch wird sich in seinem Arbeitsverhalten in diesen Rollen wiederfinden. Im Idealfall sind es alle Rollen, die sich in verschiedenen Ausprägungen in einer Person vereinen. Denn auch hier gilt, je signifikanter eine Rolle ist oder wenn eine oder mehrere gar fehlen sollten, desto weniger ausgeglichen ist der Mensch und handelt entsprechend unausgewogen. Welche Auswirkungen extreme Ausprägungen haben, beschreibt Christoph Döhlemann sehr anschaulich in seinen Typologien: Von Brandstiftern, Bürokraten und Jongleuren Ist jeweils nur eine Rolle bei einer Person vorhanden bzw. markant hervorstechend, so ergeben sich folgende Charakteristika innerhalb des ESVI-Modells: E Dieser Typ mit dem ausgeprägten E ist der Rambo. Er ist der typische Einzelkämpfer, arbeitet nicht (gerne) im Team und hat kein Netzwerk innerhalb des Unternehmens. Sein Motto lautet: Time is money. Er weiß bis ins kleinste Detail über Aufträge und Projekte Bescheid, hat ein großes Fachwissen und macht am liebsten alles selbst, weil er anderen nichts zutraut. Genauso viel verlangt er von seinen Mitarbeitern sie sind Sklaven. Daher sind er und besonders seine Mitarbeiter vom Burnout-Syndrom gefährdet. S Dieser Typ sagt immer die Wahrheit, aber häufig kann man nichts damit anfangen. Er ist fakten- und zahlenorientiert, stellt aber keinen Bezug her und ist somit nicht lösungs- und ergebnisorientiert. Er ist ein wahrer Erbenszähler. Seine Mitarbeiter sind folgsame Soldaten und Bürokraten. Zwei Männer sind im Heißluftballon unterwegs und haben sich in einem Unwetter verfahren. Nach etlichen Kilometern Irrfahrt sehen sie am Boden einen Wanderer. Wo sind wir? rufen sie nach unten. In einem Heißluftballon, ruft es von unten hoch. V Dieser Typ brennt für seine Sache: Er hat permanent neue Ideen, die er ungefiltert an seine Mitarbeiter und Kollegen weitergibt. Er beruft mit Vorliebe Spontanmeetings ein und hat einen sehr unkonventionellen Arbeitsstil. Er ist der geborene Unternehmer, er ist Brandstifter. Seine Mitarbeiter sind Bewunderer. I Dieser Typ fokussiert sich auf die Menschen im Unternehmen. Sein Augenmerk liegt auf dem Beziehungsmanagement, zwischen sich und anderen und zwischen den Mitarbeitern untereinander. Das ist die Person, die am meisten über persönliche Einzelheiten und über zwischenmenschliche Beziehungen unter den Mitarbeitern weiß. Er ist der Jongleur. Besonders in Krisenzeiten wie 2009 sind solche Personen von großem Wert. Seine Mitarbeiter sind Spione. Dies ist eine ganz besondere Spezies: Diese Person tut nichts, hat aber immer etwas zu tun, wird nie fertig, hat - aus ihrer Sicht - keine Konflikte, keine Probleme, kein Output. Dies ist die Drohne. Ihr Problem ist, dass sie kein Problem hat. Einen solchen Mitarbeiter hat niemand eingestellt, er ist im Laufe seiner Zeit in dieser Firma zu einer Drohne geworden. Drohnen sind nur in einem bestimmten Betriebsklima möglich: Wenn keine Entscheidungen getroffen werden, es keine Regeln gibt, die es zu befolgen gilt, keine Visionen oder ein Corporate Behavior, nach dem im Unternehmen gelebt wird. Drohnen gibt es also nur in kranken, absterbenden Unternehmen.

4 Die 9 Lebensphasen eines Unternehmens Analog zu dieser Typologie lässt sich das ESVI-Modell auch auf den Organismus Unternehmen anwenden. Besonders hier sollten sich die vier Denkrichtungen in einem Unternehmen die Waage halten, um auf Dauer gesund zu bleiben. Der kritische Zeitpunkt in einem Unternehmen ist das Erwachsenenalter, also die Blütezeit. Damit ist nicht der Zeitraum des Firmenbestehens gemeint, sondern die Art, wie ein Unternehmen die alltäglichen Herausforderungen meistert. Bis zum Erwachsenenalter hat das Unternehmen den Kunden im Fokus, danach kreist alles Denken und Handeln um sich selbst: Man gerät in die Stagnation, im schlimmsten Fall danach in die Absterbephase. Daher müssen die Führungskräfte, Mitarbeiter und Teams in einem Unternehmen so zusammen gesetzt sein, dass sich die Blütezeit eines Unternehmens permanent erhalten oder wiederholen lässt. Die vier Managementrollen haben in den einzelnen Phasen unterschiedlich großes Gewicht. 1. Gründung - V Bei der Geburt eines Unternehmens existieren eine Idee und eine große Vision. Die Erträge sind noch sehr gering, alles ist im Aufbruch. 2. Kindheit - e V Man denkt mehr ergebnisorientiert und sammelt mehr Wissen an. Die Vision ist immer noch übermächtig, der Gründer ist im Tagesgeschäft voll integriert. Gefahr: Fehlende, unausgereifte Finanzierung. 3. Teenager - esv Die Geschäfte laufen immer besser, nun muss die Arbeit strukturiert werden, um erfolgreich sein zu können. Die Vision ist immer noch frisch und im Arbeitsalltag präsent. Gefahr: Desorganisation, Scheidung, d.h. Trennung der Gründer bzw. von wichtigen Geschäftspartnern der ersten Stunde. 4. Jugend - EsVi

5 Das Unternehmen wächst und mittlerweile gibt es Abteilungen, die unabhängig vom Gründer zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Verantwortungsbereiche und die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen müssen genauer definiert werden, damit der Erfolg langfristig gewährleistet bleibt. Dies Stimmung ist gut und das Unternehmen im Markt präsent. Gefahr: mangelnder Nachwuchs, Burnout. 5. Blütezeit - ESVI Das Unternehmen ist auf dem Höhepunkt seines Erfolges: Alle Bereiche sind gut aufeinander abgestimmt und ergänzen sich. Gute Erträge resultieren aus einer lebendigen Vision, einer gelebten Firmenkultur und funktionierenden Systemen: Es gibt eine gesunde Balance zwischen Kontrolle und Flexibilität. Gefahr: Arroganz, Borniertheit. 6. Stillstand - esvi Das Unternehmen schöpft aus den Erfolgen der Vergangenheit: Die Erträge sind gut, aber die Vision ist nicht mehr lebendig. Fehler zu machen en Zeichen von gelebter Vision wird nicht mehr toleriert, Schuldige werden gesucht, man beruft sich auf gewachsene, bewährte Systeme. Flexibilität und Unternehmergeist schwinden. Gefahr: Die ersten guten Leute gehen. 7. Edle Starrheit - es I Das Unternehmen hat all seine Flexibilität verloren, der Fokus liegt auf Gewinnmaximierung. Man kreist um sich selbst, jegliche Kundenorientierung ist eingebüßt. Diejenigen Mitarbeiter, die bleiben, arbeiten mit verringertem Engagement, es fehlt an Ideen, Identifikation und Wagemut. Die Sterbephase ist eingeleitet. 8. Beamtenstatus - S i Jetzt wird nur noch verwaltet. Es fehlt nicht nur die Kreativität, auch Erträge sind nicht mehr vorhanden. Es fehlt an gegenseitiger Wertschätzung, die Abteilungen arbeiten nicht mehr zusammen. Der Sterbeprozess ist nun kaum mehr aufzuhalten. 9. Exitus - S Nichts funktioniert mehr außer der Selbstverwaltung. Schuld sind die anderen: der Staat, die Konjunktur, der Wettbewerb Das Unternehmen ist tot. Im ESVI-Modell lassen sich zwei natürliche Gesetzmäßigkeiten erkennen. Ein wichtiger Grundsatz ist: Verwaltung bekämpft die Vision. S ist wie ein Geschwür, es bleibt, betont Christoph Döhlemann. Und nicht nur das: Auf Kosten der Vision breitet es sich immer weiter aus und tötet letztendlich jegliche Flexibilität ab. Ab Stufe 7 folgen die Pflegestufen I III, aus denen man sich nur noch schwer verjüngen kann, zu weit ist die geistige Alterung fortgeschritten. Doch es muss nicht soweit kommen: Bis zur Stufe 7 kann sich ein Unternehmen immer wieder durch motivierte Mitarbeiter und neue Ideen lebendig und gesund erhalten. Der Wermutstropfen, der manchen Unternehmer bremst, ist, dass eine permanente Blütezeit Geld kostet immer wieder. Doch dieser Einsatz lohnt sich, denn hier kommt der zweite Grundsatz zum Tragen: Der Ertrag folgt immer der Vision. Genau deshalb sind diejenigen Unternehmen auf Dauer erfolgreich, die trotz hoher Kosten immer wieder mutig in neue Ideen investieren, und eben nicht den Fehler machen, bei sinkendem Ertrag mit erhöhten Preisen oder Abschlussquoten zu reagieren.

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