Geschäftsprozessmanagement in EVU: Fels in der Brandung der Veränderung agil, flexibel, kundenorientiert

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1 Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur Technologie Mensch Geschäftsprozessmanagement in EVU: Fels in der Brandung der Veränderung agil, flexibel, kundenorientiert 2. Jahresforum Geschäftsprozessoptimierung EVU , Köln Prof. Dr. Ayelt Komus B P M L A B O R Hochschule Koblenz

2 Samsung WF-457 Quelle: 2

3 Samsung WF-457 mit WLAN! Quelle: abg abg

4 BPM*-Labor Forschungsthemen/Studien www. Status-Quo- Chemie- Pharma.de www. Status- Quo- Agile.de BPM Labor www. BPM-ERP- Update.de Praxisforum BPM&ERP** BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU www. BPM6Sigma. de Studie BPM und andere Methoden (Six Sigma) BPM- Best Practice Expertengespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Q-in-BPM.info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM www. IT-Radar.info Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP BPM-Check BPM-Umfrage (Reifegradmodell) (Studie) COO-Studie Wikimanagement BPM-Expertise * BPM: Business Process Management ~ Geschäftsprozessmanagement ** *** Praxisworkshop s Prof. Komus/Prof. Gadatsch 4

5 Buch-Veröffentlichungen mit BPM-/ERP-Bezug Was kann BPM von den Erfolgsfaktoren von Wikipedia und anderen lernen? Wie funktioniert Social Media in der Organisation? Wie gestalten BPM-Best-Practice- Unternehmen Ihr BPM? BPM-Erfolgsfaktoren von Deutsche Bank, Miles & More, Bayer, Generali u.v.a. Weitere Veröffentlichungen unter 5

6 Inhalt Herausforderungen in der Versorgungsbranche Lessons learned in anderen Branchen Prozessmanagement Organisatorischer Erfolgsfaktor Lessons Learned BPM: Erfolgsfaktoren guten Prozessmanagements Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden 6

7 Organisatorische Herausforderungen der Zukunft Zunahme der Massenprozesse Zunahme und Wechselhaftigkeit der Regulierung Komplexität der Produkte Verstärkter Wettbewerbsdruck 7

8 Anzahl der Einspeiser steigt rasant Beispiel E.ON edis Einspeisung/Einspeiser Solare Strahlungsenergie Quelle: abg Die organisatorische Herausforderung ist die Anzahl der Einspeiser, nicht die Leistung! 8

9 Anzahl der Einspeiser steigt rasant Beispiel E.ON gesamt SLP- Standarlastprofil RLM- Registrierende Leistungsmessung Quelle: Vortrag E.ON bei PALMER AG Points of View 2012 Die organisatorische Herausforderung ist die Anzahl der Einspeiser, nicht die Leistung! 9

10 Regulierung EEG: 22 Paragrafen (2004) 66 Paragrafen (2009)* Energieregulierung allgemein: 1997: 1 Gesetz,19 Paragrafen 2012: 7 Gesetze, 306 Paragrafen** Aktuell: Einspeiserprozesse*** Festlegung BNetzA für folgende Prozesse: Identifizierung, Lieferbeginn, Lieferende, Ersatzaufnahme Andere Prozesse: GPKE. Entnahmestelle Belieferung Einspeisestelle Einspeisung Letztverbraucher Erzeuger Liefervertrag Liefervertrag (Einspeisung) Cheryl Casey - Fotolia.com *: Volker Oschmann, Neues Recht für Erneuerbare Energien, NJW 2009, , 264 in ** Michael Fiedeldey von den (Allgäuer Überlandwerke).In Die Zeit: Asendorpf, Dirk: Mit schlauer Power *** Zusammenstellung: Palmer AG, Würzburg: Einspeiser als dezentrale Erzeuger: Komplexität in der Zukunft noch handlebar? 10

11 Organisatorische Herausforderungen Einspeisung Unterschiedlichste Anforderungen in den Konstruktkonstellationen Anlagenaufbau, Geräte- und Zählwerkseinbau (mehrfach) etc. Kleine Stückzahlen je Konstellation Wirtschaftlicher Zwang: Aufwände je Konstellation minimieren Historisch gewachsene Abbildungsvarianten mit hoher Komplexität Standardisierung oftmals schwer Stark unterschiedliche Rahmenbedingungen, Voraussetzungen und Ziele bei den betroffenen Marktpartnern Vorhandene Systemlandschaft, betroffene Stückzahlen, gewünschter Automatisierungsgrad etc. Quelle (mit Änderungen): Palmer AG, Würzburg: Einspeiser als dezentrale Erzeuger: Komplexität in der Zukunft noch handlebar? 11

12 Die Energiewende wird Realität Quelle: Stephan Haller/Matthias Deeg, Horváth & Partner GmbH: Städte und Stadtwerke in der Energiewende: Ideen und neue Ansatzpunkte 12

13 Neue Fragen an den Versorger Läuft mein Smart Home auch mit dem neuen iphone? Wie kann ich meinen Zähler neu starten? Meine Auto hat sich heute Nacht den falschen Tarif gesucht! Wir verkaufen unseren Strom jetzt über eine Genossenschaft Meine Waschmaschine twittert FotolEdhar - Fotolia.com 13

14 Die Wechselbereitschaft steigt wechselbereitschaft-versorgergruppen-7f0e3710.jpg, abg abg newsroom-germany/pages/energieversorger Ayelt Komus -unter-druck.aspx, abg abg

15 Wechseln wird immer einfacher Für den Kunden 15

16 Sind Ihre Prozesse darauf vorbereitet? alphaspirit - Fotolia.com 16

17 Beispiel Versicherungen und Telcos lernen? Erfahrungen Versicherungen/Telcos Liberalisierung, Digitalisierung verschärfter Wettbewerb komplexere Produkte kürzere Vertragslaufzeiten selbstbewusste Kunden Skalieren als Lösungsansatz Kostenexplosion Qualitätsprobleme Fehlende Synergien ungenutzte Marktchancen Prozessorientierte Neugestaltung 17

18 Unbundling - Resultierende Herausforderungen Veränderungen Liberalisierung Unbundling Smart Metering Smart Home Steigende Einspeiserzahlen Selbstbewusster, vernetzter Verbraucher Konsequenz Kunden Partner Kontakte je Kunde Erklärungsbedarf Schnittstellen Systeme Herausforderung Aufsprengen der Silos Kontinuierliche Anpassung und Verbesserung Neue IT-Lösungen Qualifikation Proaktive Prozessoptimierung Kenntnis der eigenen Prozesse 18

19 Kostenentwicklung Erkenntnis aus der Historie Kosten Reorganisation Kundenorientierte Prozesse Versorgungsunternehmen (ohne frühzeitiges aktives Management) Telcos/Versicherungen (historische Entwicklung) Versorgungsunternehmen (aktives Management) zunehmende Komplexität Telco/Versicherung t zunehmende Komplexität Versorgungsprodukte Basierend auf Komus, IDS Scheer, Siemens Enterprise Communications, Genesys Telecommunications Laboratories 19

20 Inhalt Herausforderungen in der Versorgungsbranche Lessons learned in anderen Branchen Prozessmanagement Organisatorischer Erfolgsfaktor Lessons Learned BPM: Erfolgsfaktoren guten Prozessmanagements Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden 20

21 Man kann nicht nicht Prozesse managen! Leitung Abteilung A Abteilung B Abteilung C Abteilung D Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 21

22 BPM-Umfrage: BPM und Umsatzrendite Höhere Umsatzrendite bei Unternehmen, die gezielt BPM betreiben (Median gezieltes BPM : 6-8% vs. 4-6%) 25,00% 20,00% Anteil der Unternehmen 15,00% 10,00% 5,00% "Gezieltes BPM"' "Kein gezieltes BPM" Median 0,00% bis 2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% über 50% Umsatzrendite Basierend auf BPM-Umfrage, BPM-Labor 22

23 BPM + 6 Sigma: BPM und Umsatzrendite Höhere Umsatzrenditen bei BPM-Anwendern Umsatzrendite bei (Nicht-)Anwendung von BPM 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% bis 4,9% 5,0-9,9% 10-20% über 20% Anwender BPM Nicht-Anwender BPM Basierend auf BPM + Six Sigma-Studie, FH Koblenz 23

24 Lohnt sich BPM? BPM Best Practice-Studie Eigeneinschätzung allgemeiner Erfolg in den letzten 3 Jahren im Vergleich zur Branche 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0% 0% 24% 35% 41% Über 3 Viertel wissen oder vermuten, dass EBIT-Quote über Branchenschnitt Quelle: Komus - BPM Best Practice-Untersuchung 24

25 Unternehmenserfolg Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens insgesamt in den letzten 3 Jahren ein? deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche 7% erfolgreicher als andere Unternehmer der Branche 38% ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmen der Branche 44% weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche 6% deutlich weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche 1% unbekannt - keine Meinung 2% n=81 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 89% der Studienteilnehmer sind nach Eigeneinschätzung mindestens so erfolgreich wie andere Unternehmen der Branche Quelle: Studie Qualität im BPM 25

26 Inhalt Herausforderungen in der Versorgungsbranche Lessons learned in anderen Branchen Prozessmanagement Organisatorischer Erfolgsfaktor Lessons Learned BPM: Erfolgsfaktoren guten Prozessmanagements Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden 26

27 BPM Best Practice Studien-Teilnehmer: Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, DZ Bank AG, E.ON Energie AG, EDEKA Minden-HannoverIT- /logistic service GmbH, EnBW Energie Baden- Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Lufthansa Miles & More, Nordenia Deutschland Gronau GmbH, Paul Hartmann AG, Siemens AG, Siemens Healthcare, VIS Informatik GmbH (Generali Wien), Volkswagen AG, Watt Deutschland GmbH Beiträge von: AOK Nordost, Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, E.ON Energie AG, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Interpane Gruppe, Lufthansa Miles & More, Prof. Dr. Thomas Allweyer, Prof. Dr. Ayelt Komus, Prof. Dr. Bert Leyendecker 27

28 Ursachen für Zugewinn an Lebenserwartung Lebenserwartung 1900: ca. 45 Jahre - heute: fast 80 Jahre Heilende Medizin Hygiene und öffentliche Gesundheit 5 Jahre 30 Jahre Prof. Dr. med. Martin Exner, Institut für Hygiene und Öffentliche Gesundheit abg

29 Elemente erfolgreicher BPM-Managementsysteme 4 Erfolgsbereiche Mensch Strategie Struktur Technologie 29

30 Elemente erfolgreicher BPM-Managementsysteme Strategie Mensch Strategie Struktur Technologie 30

31 BPM-Strategie-Verzahnung BPM Best Practice-Unternehmen richten zu 82% BPM an Geschäftsfeld oder Unternehmensstrategie aus. Aber nur 18%: systematischer, dokumentierter Prozess. 65%: impliziter Prozess. Quelle Bild: 31

32 Direkter Nutzen - kurzfristig! olly - Fotolia.com olly - Fotolia.com 32

33 Elemente erfolgreicher BPM-Managementsysteme Technologie Mensch Strategie Struktur Technologie 33

34 Verknüpfung IT-Systeme und Modelle 41% Verknüpfung von technisch-orientierten Modellen und fachlichen Modellen 25% Verknüpfung der operativen IT-Systeme selbst mit Modellen ABER: 71%: Entwicklung von IT-Anwendungen mit prozessorientierten Methoden Überraschend geringe technische Verknüpfung zwischen IT-Systemen und Modellen Der Round-Trip ist bisher fast nur bei BPMS Realität. Dort sind Prozessmodelle aber oft nicht mit allg. Fachmodellen verknüpft. Businness Process Improvement Cycle nach Gartner Quelle: Komus: BPM Best Practice 34

35 Modellierungserfordernisse Fachkonzept - BPMS Vermeintliche Synergien zwischen fachlicher Modellierung und Umsetzung werden durch unterschiedliche Informationserfordernisse erschwert. Erstgespräch Vor elektronischer Implementierung ZEIT Graphiken: Mit freundlicher Genehmigung Siemens 35

36 The Beauty of Models Anna Ayelt Khomulo Komus - Fotolia.com 36

37 The Beauty of Models All Models are Wrong Essentially, all models are wrong, but some are useful. abg George E. P. Box: Anna Ayelt Khomulo Komus - Fotolia.com 37

38 Elemente erfolgreicher BPM-Managementsysteme Struktur Mensch Strategie Struktur Technologie 38

39 Prozessverantwortliche (PV) 60% 50% 40% 30% 59% PV weit verbreitet (82%) In über 50% Einbindung in Gremien und Entscheidungsrunden eingebunden Nur 12% mit disziplinarischer Weisungsbefugnis im Prozess 20% 12% 12% 18% 10% 0% 0% Pragmatische Kombination mit bestehenden Verantwortungsbereichen Prozessorientierte Aufbauorganisation vor allem im Kleinen und im Großen (Sparten) Quelle: Komus: BPM Best Practice 39

40 Zentraler BPM-Bereich Zentrale BPM-Organisationseinheit in praktisch allen Unternehmen In keinem Fall war diese Organisationseinheit die vorgesetzte Stelle der Prozessverantwortlichen Typische Aufgaben: Definition der Standards zentrale BPM-Service-Stelle QS-Aufgaben Verantwortung für die BPM-Werkzeug-Infrastruktur Quelle: Komus: BPM Best Practice Quelle Bild: ttp://commons.wikimedia.org/wiki/file:heliocentric_solar_system.png 40

41 Trennung Technisches und Business BPM eurobanks - Fotolia.com 41

42 Elemente erfolgreicher BPM-Managementsysteme Mensch Mensch Strategie Struktur Technologie 42

43 Standards und ihre Umsetzung 43

44 Account Team informs Manager of major project SDH PM not required (End) Route not investigated Validation job generated on CMC queue Links Issuer Enter Order & JC Order Validation Inform Sales New quote request from PM New quote request from customer Missing information passed to NSD (End) Route not investigated Manager informed of major project from other Customer request (major project) NJRA closed Links Issuer Enters Order & NTE Task Missing information received (JC) Links Issuer chase missing info & JC Order Validation Missing information request (JC) Links chase missing info & order validation Issuer chases missing info PM reports Project Status SE Capture Order CRF completed and Links SE Capture Order & Issuer Enter Order Issuer Enter Order Links JC Order Validation & NTE allocation 601 task to Wideband Pass Missing information planner to Issuer Links Issuer Enter Order & Search for Y Code JC order NJRA closed Links refer costing to customer & cancel order Decide no new orders required Dead end Response filed Dead end Missing information request (Issuer) Links Issuer Enter Order & SE Resolves Links Issuer chase missing info & WBP Site survey &WI Relevant NSD informed of new proj order (Link) Links Queue Manager selects NTE & Route/Assign Glasgow Links WBP Site Survey & Issuer chase missing Info Order Cancel order End Links SE Resolves & Issuer Enters Order Re-Issue 601 Task towbp Links JC Order Validation & Search for Y Code Input from Account Team Receive customer plans PM Plans Customer Requirements Requirement generated as result of capacity Links PM Plans Customer Requirements & SE Capture Order Links Search for Y Code & Q Mgr selects NTE Task A29/O532/O530 Links Issuer chase missing info & WBP Site Survey Missing information not available (WBP) SE Resolves Missing info received Link to internal/ external work groups - not modelled Missing information request (WBP) New job in queue Y Code Search Slough/ London Links Search for Y Code & NTE Task Info sent to internal/external workpacks Links WBP Site Survey & SE Refer Costing to Customer New Job in queue Ancillary cost info to SE SE refer Costing to Customer Customer confirm information to Wideband Links SE refer costings to customer & WBP Site Survey Link not Modelled/investigated WBP Site Survey Route, Assign & config 2Mbit Circuits Other output tbc Scheme referred to NSD NTE Tasks (129/532) London/Glasgow Links WBP Site Survey & Issue RF's & JC Respond to CREP Task called to issuer Issuer chooses to ignore so not modelled Input not Modelled Incoming call from field engineer R&A task com'd Link to COSMOSS glue and Config circuit 154 Task live (Link) JC Respond to CREP Decide to place order with tactical planner Links PM plans Customer Reqs & Tactical Planning 154 at COM Ready to CREP Links JC responds to CREP & Issue RF's Glasgow Scheme installed & commisioned Job delayed Links WBP Site Survey & JC Analyse Delay Links NSD Route/Assign & JC Respond to CREP Links Supervise External /Contractor & Integrate Schemes Integrate Schemes CONF Live Links Integrate Schemes & Configure Circuit/Resolve Problems Configure Circuit Resolve Problems End of Process Feed into COSMOSS statistics - Dead end Links NTE Tasks & WBP Site Survey Links WBP Site Survey & NSD Job Selection & Clean 010/O534 live (Link) Links NTE Tasks (No Y Code) & JC Analyse Delay Order in Job Controller's Queue (Link) CREP complete Links Issue RF Glasgow & Allocate COW CDD amended WNEX live after JC amend CDD Issue RFs Glasgow/ London 198/O912 complete Allocate CoW London / Sheffield Ready for installation Links Allocate COW& COWsupervise external works Supervise Equipment not delivered Not Modelled at Present - Non Fluid Process Scheme referred to CSP Integrate scheme and Tactical planning eepcs WNEX task is triggered by COSMOSS, once all other tasks have been completed CDD can't NSD Q Manager chase missing info/clean data Glasgow Job assigned to NSD (Link) Links NSD Job Selection/Clean & NSD Route /Assign RF prepared (Link) Feed into COSMOSS statistics - dead end Links Issue RF's & Route & Assign NSD Route INJC in JCs queue (Link) Links NSD Job selection/clean & JC Analyse delay Links WBP Site Survey & Issue RF's Glasgow SDH2C form sent to NSD (Link) Capacity problem raised Links Route/Assign & JC Analyse delay INJC in JCs queue (Link) Links Supervise External Works/Contractor & IM facilities decisions Job returned to queue man (Link) Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Dead end - route not investigated Links Route/Assign & Queue Manager Chases missing details Links JC analyse delay & WBP Progress info passed to WBP Progress info passed to NSD Progress info passed to PM Progress info passed to CSM 601 Task INAC task live Links JC analyse delay & SE responds to Customer JC Analyse Delay Dead end SE respond to Customer Progress update to SE Links SE analyse delay & JC analyse delay RF's sent for Financial authorisation Out of Scope - not Modelled Ready for installation Links Supervise Contract & COWsupervise External Works Route not investigated Delay enquiry from customer SE Analyse Delay Progress request to JC (SE) Links Supervise contract & Tactical Planning Solution Planning Links Detailed Planning & Supervise Contract Requires further Investigation Form sent from Oswestry Capacity Managment Tactical Planning RFs sent to CSP Contracts Supervise DL proact job on queue Detailed Planning Proact job complete Links to External Works carrying out DL works Requires further Investigation SDH23 received IM Facilities Decisions Not modelled Requires further Investigation IM Plan Sites for Capacity Requires further Investigation Budget Schein und Sein Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt Slide courtesy of British Telecommunications plc 44

45 It s The People, Stupid! 45

46 Erfolgreiche BPM-Organisationen schulen BPM 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 12% 29% 41% 18% Schulung als wichtiges Thema erkannt Insbesondere im Bereich Business BPM hohe Relevanz 46

47 Projektmanagement-Schulungen 40% 35% 30% 29% 35% 25% 20% 15% 10% 18% 18% 5% 0% 0% 1/3 der Unternehmen sehen Projektmanagement als Kernkompetenz und Bestandteil der Unternehmenskultur BPM Best Practice Unternehmen investieren in Schulung und Methoden des Projektmanagements 47

48 Veränderungskultur 2/3 sehen Wandel als akzeptierten Bestandteil der Unternehmenskultur 70% 65% 60% 50% 40% 30% 18% 18% 20% 10% 0% 48

49 Kennzeichen erfolgreicher BPM-Lösungen Know-why Training Kultur Prozessverantwortliche Center of Excellence Mensch Nutzengetrieben Pragmatische Kopplung Strategie Struktur Technologie Ausrichtung BPM-Ziele Transparente Erfolge 49

50 Wie starten? 5 Handlungsempfehlungen* * Unter Berücksichtigung von Schumacher, Marcus Master-Arbeit Auswertung der BPM Best Practice-Studie von A. Komus 50

51 Wie starten? 5 Handlungsempfehlungen* 1. Schulen Sie ihre Mitarbeiter in BPM- sowie Projektmanagement-Kenntnissen. 2. Schaffen Sie die Voraussetzung für eine Kultur der Veränderung im Unternehmen. 3. Schaffen Sie eine gemeinsame übergreifende Prozess-Architektur 4. Schaffen Sie einen zentralen Bereich, der sich um die Belange des Prozessmanagements kümmert! 5. Bündeln Sie die Verantwortung für End-to-end-Prozesse in jeweils einer Person! * Unter Berücksichtigung von Schumacher, Marcus Master-Arbeit Auswertung der BPM Best Practice-Studie von A. Komus 51

52 Inhalt Herausforderungen in der Versorgungsbranche Lessons learned in anderen Branchen Prozessmanagement Organisatorischer Erfolgsfaktor Lessons Learned BPM: Erfolgsfaktoren guten Prozessmanagements Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden 52

53 Inhalt Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden IT-Radar für BPM und ERP Agile Methoden Scrum Studienergebnisse Status Quo-Agile Scrum im Non-IT-Bereich Agiler werden: Kein Hexenwerk 53

54 IT-Radar für BPM&ERP Regelmäßiger Abgleich aktueller und zukünftiger Trends zu Business Process Management Enterprise Resource Planning Gliederung Anwender, Anbieter und Wissenschaft Führungskräfte und Fachverantwortliche 1. Erhebungszyklus > 150 Teilnehmer Nächste Erhebung 2. Halbjahr WoGi - fotolia 54

55 IT-Radar: Aktuelle Top 10 Themen Aktuell sind vor allem Klassiker wie BI, Compliance, Prozessintegration und Automatisierung wichtig. BPMN ist unter den Top 5, Cloud-Computing nicht relevant 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Gesamt Median aktuell n: 122 Erhebung 1. Hj Anwender Anbieter Hochschule 55

56 IT-Radar: Zukünftige Top 10 Themen Zukünftig dominieren auch weiterhin die Klassiker, aber Agile Methoden legen zu! Cloud-Computing unter den Top 10 vertreten Median zukünftig n: 122 Erhebung 1. Hj Gesamt Anwender Anbieter Hochschule 56

57 IT-Radar: Entwicklung Aktuell Zukünftig Mobile IT macht bei allen Teilnehmern den größten Sprung ins Zentrum des IT-Radars 2,50 Differenz zukünftig/aktuell 2,00 1,50 1,00 2,09 1,73 1,47 1,47 1,35 1,30 1,26 1,19 1,17 1,13 1,05 1,05 1,00 0,91 0,90 0,87 0,84 0,84 0,61 0,57 0,54 0,50 0,36 0,31 0,25 0,00 Arithmetisches Mittel Kategorie: Anwenderunternehmen n: 122; Erhebung 1. Hj

58 Inhalt Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden IT-Radar für BPM und ERP Agile Methoden Scrum Studienergebnisse Status Quo-Agile Scrum im Non-IT-Bereich Agiler werden: Kein Hexenwerk 58

59 3 Dinge. 3 Dinge, von den wir wünschen, sie wären wahr Der Kunde weiß, was er will Der Entwickler weiß, wie es zu erstellen ist Nichts ändert sich im Projektverlauf 3 Dinge, mit denen wir leben müssen Der Kunde entdeckt erst, was er will Der Entwickler entdeckt erst, wie es zu erstellen ist Vieles ändert sich im Projektverlauf Quelle: Henrik Kniberg 59

60 Agile Manifesto Quelle: abg

61 Verbreitung von Scrum 61

62 Inhalt Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden IT-Radar für BPM und ERP Agile Methoden Scrum Studienergebnisse Status Quo-Agile Scrum im Non-IT-Bereich Agiler werden: Kein Hexenwerk 62

63 Entwicklung: Social BPM + Cloud BPM + Scrum 63

64 Scrum daily Scrum 24 h 30 days (max) Product Backlog Sprint Backlog Sprint Potentially deliverable Product 64

65 Kernelemente Scrum Selbstorganisation Time-Boxing Unmittelbarer Nutzen Kurzfristige flexible Planung (- langfristige Vision) Laufende Anpassung der Ziele (Product Backlog) Keine Trennung Entwicklung/Wartung Einfache, stringente Methodik 66

66 Inhalt Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden IT-Radar für BPM und ERP Agile Methoden Scrum Studienergebnisse Status Quo-Agile Scrum im Non-IT-Bereich Agiler werden: Kein Hexenwerk 69

67 Agile Methoden im Zeitverlauf Agile Methoden erleben seit 2008 einen deutlichen Aufschwung Seit wann werden agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich genutzt? 25% 22% 22% 20% 15% 15% 16% 10% 5% 7% 6% 4% 6% 2% 0% vor n=138 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ; Umfragedatum: Q2-2012) Quelle: Studie Status Quo Agile 71

68 Hohe Zufriedenheit mit Scrum 93% der agilen Unternehmen bewerten Scrum gut oder sehr gut Benoten Sie bitte Scrum anhand der Erfahrungen Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Transparenz Kundenorientierung Effizienz Termintreue Teamwork Mitarbeitermotivation Ergebnisqualität 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung n=90 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ) Quelle: Studie Status Quo Agile 72

69 Erfolgsquoten agile vs. Wasserfalls Die Erfolgsquoten werden bei agilen Aktivitäten deutlich besser bewertet Wie hoch würden Sie Erfolgsquote einschätzen? Agile Methoden (arithmetisches Mittel zwischen 76 und 85%) Wasserfall (arithmetisches Mittel zwischen 60 und 69%) n=173 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, Mischform und sowohl-als auch ) n=115 (Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, und sowohl-als auch ) Quelle: Studie Status Quo Agile 75

70 Inhalt Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden IT-Radar für BPM und ERP Agile Methoden Scrum Studienergebnisse Status Quo-Agile Scrum im Non-IT-Bereich Agiler werden: Kein Hexenwerk 76

71 Beispiel: Open Processes Deutsche Telekom Quelle: Apeldorn, Andreas: Open Processes - Defizite des klassischen Prozessmanagements und die Wikimanagement-Erfolgsfaktoren. Prozess Management 2012, Wien 77

72 Scrum in der Sitz-Entwicklung! Quelle: Heinz Erretkamps und Roland Frey: Agile Produktentwicklung bei Johnson Controls Automotive Experience Eine Erfolgsgeschichte - SCRUM DAY 2012, 5. JULI 2012, ST. LEON-ROT 78

73 Scrum-Erfolge Quelle: Heinz Erretkamps und Roland Frey: Agile Produktentwicklung bei Johnson Controls Automotive Experience Eine Erfolgsgeschichte - SCRUM DAY 2012, 5. JULI 2012, ST. LEON-ROT 80

74 Inhalt Neue Perspektiven für das Prozessmanagement: Agile Methoden IT-Radar für BPM und ERP Agile Methoden Scrum Studienergebnisse Status Quo-Agile Scrum im Non-IT-Bereich Agiler werden: Kein Hexenwerk 81

75 Agile Transition Start in Teilbereichen Vorgehen in kleinen Etappen Klare Vision, Big Picture; keine unnötige Detailplanung Visualisierung Unmittelbarer Nutzen Impediment-Orientierung. Andrew Kicinski Photography (Crative Commons) 82

76 Erkenntnisse - agile Methoden! 1. Kleine, überprüfbare, abgeschlossene Schritte 2. Unmittelbarer Nutzen 3. Begrenze die Menge angefangener Arbeit 4. Mehr reden, weniger schreiben - aber schreiben, wo sinnvoll 5. Laufende Anpassung der Prioritäten 6. Einfache Methodik 7. Selbstorganisation 8. Ownership sichern 9. Störungen haben Vorrang ( Impediments ) 10. Probieren vor Analysieren 83

77 Erkenntnisse - agile Methoden! 1. Kleine, überprüfbare, abgeschlossene Schritte 2. Unmittelbarer Nutzen 3. Begrenze die Menge angefangener Arbeit 4. Mehr reden, weniger schreiben - aber schreiben, wo sinnvoll 5. Laufende Anpassung der Prioritäten 6. Einfache Methodik 7. Selbstorganisation 8. Ownership sichern 9. Störungen haben Vorrang ( Impediments ) 10. Probieren vor Analysieren 84

78 The truth is seldom pure and never simple. The Economist 85

79 Save The Date alswart- fotolia 86

80 Save The Date Praxisforum BPM und ERP ( , HS Koblenz) Thema: Agile Methoden in IT- und Prozessmanagement (Nur für Anwender leider Warteliste) Praxisworkshop: Scrum und Kanban im SAP- und Prozessmanagement 21. und Praxisworkshop: BPM-ERP-Udpate 2013: Chancen und Herausforderungen für Prozess- und SAP-Management in und alswart- fotolia 87

81 FRAGEN? Ich ferue mcih auf enie lbeahtfe Dsiukisosn! Dieser und andere Vorträge unter: 88

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